Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

мотивация текучесть кадры стимулирование

Кадры - это основной и главный ресурс организации. Коллектив единомышленников и команда настоящих профессионалов способны осуществить самые серьезные задачи, стоящие перед организацией.

Персонал - это наиболее ценная часть производительных сил общества. Эффективность работы организации зависит от квалификации сотрудников, их грамотной расстановки и использования, что, в свою очередь, оказывает большое влияние на качество оказываемых услуг и будущее развитие организации.

На сегодняшний день текучесть кадров является одной из важных проблем, с которыми сталкиваются современные организации. Успешность и конкурентоспособность напрямую зависит от эффективности работы персонала. Высокие показатели текучести кадров могут привести к снижению мотивации тех сотрудников, которые стремятся поддерживать уровень оказания услуг, учитывая вакантные должности, неопытность новых работников и уровень общей неудовлетворенности. Если текучесть имеет тенденцию расти, то одновременно с ней возрастают и затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение.

При несвоевременном решении проблемы текучести кадров в дальнейшем могут возникнуть организационные и технологические проблемы в работе организации, а также появятся угрозы финансовых, материальных и трудовых потерь. Сотрудники не закрепляются в организации на длительный срок вследствие текучести персонала, а это приводит к неопределенности и неуверенности в завтрашнем дне, негативно отражается на социально-психологическом климате коллектива и на удовлетворении социальных потребностей сотрудников.

Цель выпускной квалификационной работы - разработка мероприятий по снижению уровня текучести кадров в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер».

Задачами работы являются:

? изучение теоретических аспектов текучести кадров;

? анализ уровня текучести кадров;

? разработка мероприятий по снижению текучести кадров в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» и оценка их экономической эффективности.

Объект исследования: БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер».

Предмет исследования: текучесть кадров и система управления персоналом в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер».

Период исследования: 2016-2018 годы.

Методы исследования:

? социологические: анализ документов, интервью, опрос, наблюдение;

? статистические: расчет относительных и абсолютных показателей группировки;

? синтеза и анализа;

? дедукции и индукции.

Источники информации: учебная и научная литература по теме исследования, материалы сети Интернет, годовые отчеты предприятия, интервью с сотрудниками предприятия, результаты анкетировани сотрудников.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, сущность и причины текучести кадров организации

Сотрудники компании находятся в постоянном движении благодаря приему на работу одних и увольнения других работников. Но несмотря на эту динамику - деятельность в компании не должна прекращаться.

При анализе текучести кадров персонала следует начать с понятия «движение кадров». Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы организации. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов из-за того вреда, который текучесть наносила народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось явление, которое являлось непосредственной причиной ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Во времена социалистического управления, а также перехода к рыночным отношениям, текучесть кадров - это форма перераспределения рабочей силы, которая характеризовалась естественным и планово неконтролируемым движением работников относительно места работы. Увольнения за нарушение трудовой дисциплины и уход по собственному желанию тоже относились к текучести кадров [4].

Профессор социологии Р. Беннетт называет текучесть кадров как движение работников в штат или из штата компании, которое можно отслеживать путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник [2].

В настоящее время текучесть кадров - это одна из многочисленных проблем, с которой сталкивается большинство современных предприятий. Текучесть кадров - это процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником, что в свою очередь, наносит экономический и социальный ущерб организации. Она влечет за собой сбои в технологическом цикле компании, финансовые потери, снижение качества производственных, трудовых ресурсов и в эффективности работы.

Текучесть кадров - это один из показателей, который напрямую связан с увольнением и влиянием на конкурентоспособность и успех организации в целом. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководителя, то при увольнении из компании конкретного работника - это уже опасно. Особенно, когда профессионал с высокой должности уходит к прямому конкуренту. Поэтому крупные холдинги предлагают своим ценным сотрудникам денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Особенно опасна ситуация, когда уходит лидер, а на его место приходит руководитель с совершенно другим стилем работы. В данном случае коллективу потребуется время и силы для адаптации к новому начальнику [21].

Потери, которые несет компания при текучести кадров, бывают очень высоки. Руководителям компании необходимо провести полный анализ причин её возникновения и найти действенные методы предотвращения увольнения работников.

Согласно исследованиям психологических исследований, чрезмерная текучесть кадров отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся сотрудников, на их трудовой мотивации и преданности компании. С уходом сотрудников в коллективе разваливаются сформировавшиеся взаимосвязи, и текучесть кадров может приобрести лавинообразный характер. За последние годы в российских компаниях наблюдается тенденция «ухода отделами» - это, когда сложившиеся рабочие коллективы из-за сходства своих взглядов и мотивации, предпочитают переходить в иную компанию все вместе [31].

Текучесть кадров в совокупности является результатом взаимодействия экономических, социальных, демографических и других факторов. Имея общую природу, они различаются структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одно­го рабочего места на другое и, в конечном счете, разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом [1]. Как правило, когда сотрудник меняет место работы по собственному желанию внутри организации, то он гораздо больше информирован о новом месте работы, нежели при уходе в другую организацию.

Таким образом, текучесть кадров можно классифицировать на:

? активную, которая обусловлена неудовлетворенностью сотрудника положением дел и своим рабочим местом: увольнение по собственному желанию;

? пассивную, которая связана с неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником: увольнение за различные нарушения;

? реальную, то есть фактическое движение персонала;

? потенциальную, которая основана на желании персонала сменить данное место работы.

Анализируя текучесть кадров, следует обратить внимание на потенциальную текучесть, поскольку это своего рода скрытая неудовлетворенность сотрудников, которая постепенно или резко может стать реальной. Но как и любую проблему, которая возникает в работе предприятия, текучесть персонала легче предупредить, недели устранять уже возникшие трудности и нести дополнительные потери в связи с этим. Поэтому необходимым условием решения проблемы текучести является понимание ее причин и следствий [26].

Главные причины текучести кадров, прежде всего, связаны с личностными трудностями в самореализации и самоутверждении: нерациональный режим труда и отдыха, неудовлетворенность уровнем заработной платы, условиями и организацией труда; отсутствие перспектив карьерного роста; наличие сложных взаимоотношений в коллективе и т.п [22].

Причины текучести зависят от многих условий и личных факторов человека, поэтому они могут изменяться на протяжении всей карьеры. Во-первых, это достаточно высокий процент ошибок при наборе новых сотрудников, который может быть вызван следующими факторами:

? отсутствие адекватного планирования персонала, вследствие чего работников набирают в авральном режиме со всеми вытекающими из этого последствиями. Четко спланированная потребность в персонале позволяет привлекать нужных работников;

? отсутствие проработанных моделей компетенций. Высокий уровень эффективности деятельности и удовлетворение, получаемое сотрудниками от работы, соответствующей их способностям, позволяет сохранить персонал;

? применение неадекватных методик диагностики кандидатов (например, использование неструктурированного интервью, непрофессиональное применение психодиагностики делает процедуру отбора похожей на игру в рулетку).

Во-вторых, факторы, связанные с системой мотивации и стимулирования сотрудников, а именно:

? уровень зарплаты. Низкая оплата труда не только не привлекает новых работников, но и заставляет уже работающих сотрудников начать поиск более интересных предложений на рынке труда;

? стабильность выплат. Как показывает практика, в компаниях с более высокой, но не стабильной заработной платой текучесть кадров гораздо выше, нежели в компаниях, где стабильные выплаты пусть и в более малом денежном эквиваленте;

? психологический климат в коллективе. Отрицательная атмосфера в коллективе, высокий уровень конфликтности - все это вызывает дискомфорт у сотрудников, и как следствие, побуждает у них сменить место работы.

? справедливость формирования заработной платы. Заработная плата должна соответствовать компетенции и профессионализму каждого сотрудника.

? отсутствие карьерного и профессионального роста. При отсутствии движения вверх по карьерной лестнице у работника возникает потребность в горизонтальном перемещении, увеличения границ полномочий и ответственности должностей, вовлечение к участию в проектах на других предприятиях.

Говоря о системе мотивации и стимулирования, хотелось бы отметить двухфакторную теорию мотивации Ф.Герцберга, который проводил исследования для выявления основания удовлетворённости и неудовлетворенности человека деятельностью, а также причин повышения и снижения производительности труда. В итоге ученый выявил, что все факторы, оказывающие влияние на деятельность человека в любом производстве, распределяются на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы или факторы здоровья связаны с окружающей средой, в которой происходит сама работа. Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить:

? политика фирмы и администрации;

? безопасность труда;

? комфортные условия труда;

? приемлемая освещенность, хорошее отопление и тд;

? график работы и оплата труда;

? наличие оплачиваемых праздничных дней и больничного;

? проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ;

? отношения с коллегами и руководством;

? уровень прямого контроля работы.

Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости и не оказывают активизирующего воздействия на деятельность человека. Однако благодаря их наличию можно чувство неудовлетворённости предупредить; если же они будут отсутствовать, это может стать причиной появления чувства неудовлетворённости, недовольства и раздражения у сотрудников организации.

Мотивирующие факторы или мотиваторы непосредственно связаны с самой деятельностью и её характером, которые способствуют повышению уровня удовлетворенности работой и анализируются в роли обособленной группы потребностей.

К основным мотиваторам можно отнести:

? успех;

? общественное признание;

? интересное содержание деятельности;

? наличие возможности расти профессионально;

? степень ответственности;

? служебное положение.

Признание человека обществом даёт ему ощущение самоуважения и собственного достоинства, а это должно говорить руководителю о необходимости сообщения работнику отзывов о хорошо проделанной работе.

Еще одним немаловажным фактором является - деятельность работника, поскольку монотонная рутинная работа не приносит удовольствия, а творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, мотивирует к росту, отсутствию прогулов и опозданий [12].

Текучесть кадров отражается на жизни всей организации. Имидж привлекательного работодателя формируется гораздо сложнее, если у компании высокая текучесть кадров. Высокий же уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом. Но бывают случаи, когда уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Считается, что для обновления трудового коллектива, оздоровления социально-психологического климата текучесть в пределах нормы даже необходима.

В то же время отсутствие текучести кадров может быть следствием не столько высокой удовлетворенности трудом и демонстрации лояльности персонала, сколько недобросовестности отдельных сотрудников, нашедших лазейки, позволяющие незаконно удовлетворять собственные материальные потребности. Полное отсутствие текучести кадров не является конкурентным преимуществом компании, поскольку не способствует успешным организационным изменениям. Люди привыкают работать шаблонно на основе устоявшихся профессиональных привычек, что ограничивает возможности появления и реализации новых бизнес-идей.

Текучесть кадром это не только сугубо негативное явление. Так, можно выявить и положительные стороны:

? понимание руководством организации тех факторов, которые не устраивают сотрудников (при условии постоянного мониторинга и анализа причин увольнений сотрудников);

? отсеивание персонала, который не стал частью команды и, которому не близка деятельность компании [16].

Таким образом, для грамотного регулирования текучести кадров руководители должны искать новые методы для управления этим процессом в желательном для их компании направлении.

1.2 Виды и факторы текучести кадров

Существует две основные разновидности текучести кадров: физическая или внешняя и скрытая или психологическая текучесть кадров. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Физическая или внешняя текучесть кадров - это перемещение кадров между предприятиями и отраслями. Ситуация, когда работники увольняются и покидают организацию в силу разных причин.

Различают естественную текучесть кадров в пределах 3-5% в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров. Естественная способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства каких-либо особых мер. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы.

Одновременно, если на предприятии полностью отсутствует текучесть кадров, то это может привести к кадровому застою и, как следствие, к негативным последствиям.

Cуществуют следующие нормы текучести кадров:

- уровень текучести кадров для менеджерского состава составляет от 5 до 10%;

- уровень текучести кадров в производственной сфере составляет в среднем до 10%;

- при массовом найме персонала текучесть кадров может варьироваться практически до 20%;

- нормой в торговле и страховых компаниях считается уровень текучести кадров порядка 30%;

- если компания занимается гостиничным и ресторанным бизнесом, то норма текучести может достигать 80% [32].

Точность диапазона зависит, во-первых, от специфики компании, стадий и стратегии её развития, а также кадровой политики и многих других факторов. На реальном предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока не начнет оказывать заметное влияние на его экономические результаты.

В регионах, где развит рынок труда, в больших мегаполисах, как правило, норма текучести кадров больше в 2-3 раза, чем в небольших городах.

Согласно мнению некоторых экспертов, текучесть кадров зависит и от модели организационной стратегии. Текучесть варьирует в диапазоне 8-15%, если это стратегия динамического роста, высокие показатели текучести отмечаются в компаниях, где ориентир на стратегию прибыльности - около 25%, что объясняется постоянным повышением требований к компетенциям персонала с целью достижения наибольшей эффективности деятельности. В организациях с циклической стратегией - показатель текучести гораздо выше. Однако, при этом, полное отсутствие текучести в таких организациях может негативно отразиться на их деятельности, вызывая проблемы дальнейшего развития [8].

В практике управления персоналом для оценки размеров текучести по предприятию в целом и по отдельным подразделениям используется коэффициент текучести кадров (Кт). Он исчисляется за отчетный период, как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и другие проступки, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.

Частный коэффициент текучести кадров (Ктч) применяется, когда необходимо оценить размеры текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести кадров (Кит) - это отношение частного коэффициента текучести по рассматриваемой группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше.

Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Благодаря таким работникам в компании могут возникнуть серьезные проблемы, которые препятствуют достижению целей компании.

Бывают ситуации, когда скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», то есть она представляет собой оппозицию сотрудников руководству компании. При наличии большого количества работников, «покидающих компанию, но не уходящих из нее», часто происходит следующее:

? снижается качество производимой продукции;

? возрастает себестоимость продукции и снижается производительность;

? снижается трудовая и технологическая дисциплина;

? учащаются случаи скрытых прогулов работников;

? отношение к работе становится равнодушным и безразличным;

? работники не повышают свою квалификацию и тратят много времени на перерывы, обеды, перекуры;

? руководство и компания рассматриваются как враги.

По мнению В. Свистунова и М. Тюленевой существуют следующие формы и виды текучести персонала:

- активная;

- пассивная;

- внутриорганизационная;

- внешняя.

Активная текучесть кадров обусловлена неудовлетворенностью работника своим рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы).

Пассивная - это неудовлетворенность компании данным работником, то есть его недисциплинированностью, систематическим невыполнением трудовых обязанностей без уважительных причин).

Увольнение по собственному желанию работника бывает двух разновидностей:

- функциональная текучесть, к которой относятся добровольные увольнения сотрудников, в удержании которых организации не заинтересованы (низкая квалификация, отсутствие должной трудовой дисциплины);

- дисфункциональная текучесть - это ситуация, когда увольняются по собственному желанию высокопрофессиональные, опытные и ценные для компании сотрудники.

Следующий вид текучести - это внутриорганизационная, то есть это любая динамика сотрудников внутри одной организации.

Внешняя текучесть - движение персонала между организациями, отраслями и сферами экономики [4].

Для того, чтобы заново активизировать «потухшую» рабочую силу, придется потратить много времени и сил, ввиду того, что у такого персонала сформировалось уже свое видение, привычки и стереотипы поведения, которые и сопутствуют негативной установке.

Соответственно, перед руководством стоит сложная задача, а именно смена рабочего или административного персонала, а может быть и тех, и других. Мы раскрыли причины текучести кадров, теперь рассмотрим основные факторы.

Факторы, которые вызывают текучесть персонала, достаточно различны. Они обладают различными источниками, сила их влияния разнообразна, изменчива и нередко сложно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно поделить на три группы (рисунок 1).

Факторы, вызывающие текучесть персонала

Внешние по отношению к организации
Личностные, характеризующие сотрудника
Внутренние по отношению к организации

Рисунок 1 - Факторы, вызывающие текучесть кадров



Рассмотрим подробнее каждый из факторов.

1. Внутренние факторы.

- Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не содействуют привлечению новых специалистов и заставляют работников находить наиболее интересные предложения.

В свою очередь на текучесть может воздействовать не только размер оплаты труда, но и её постоянные задержки. В данном случае стоимость заработной платы по факту уменьшается, какой бы высокой и конкурентоспособной она не была. Текучесть кадров в фирмах с небольшой, но стабильной заработной платой может быть гораздо меньше, нежели в компаниях, где происходят постоянные задержки.

- Дискриминация в оплате труда. Однако нередко сотрудники бывают недовольны и несправедливыми выплатами заработной платы, которая формируется не исходя из результатов труда, работы и квалификации работника, а также беспорядком в балансе зарплат специалистов разных подразделений.

Для достижения необходимого равновесия в оплате труда руководителю необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности согласно их ценности как в компании, так и на рынке труда, и кроме того принять во внимание компетентность работника. При этом ориентиром следует не только мгновенный финансовый результат, но и те факторы, которые влияют на успешность фирмы в перспективе. Это и повышение квалификации работников, оптимизация бизнес-процессов фирмы и товара, увеличение удовлетворенности клиентов и так далее.

- Отсутствие перспектив. Одна из самых распространенных причин, благодаря которой сотрудники покидают место работы, это отсутствие карьерного роста, получения опыта и знаний, возможности повышения квалификации.

Нередко сотрудник, чей стаж работы в данной компании составляет около года, находится в ожидании повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности повысить его по служебной лестнице, даже если по итогам аттестации работник этого заслуживает. Элементарное увеличение заработной платы в этом случае его устроит лишь на некоторое время - как правило, не более чем на полгода.

В данной ситуации правильно было бы выстроить горизонтальную карьеру: ввести подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации.

- Негативный психологический климат в коллективе. Плохие отношения с руководством и постоянный дискомфорт на работе - весьма мощный и все более популярный побудительный мотив, чтобы сменить её, даже если сотрудник получает высокую заработную плату в престижной компании и на хорошей должности.

- Рутинный образ работы. Частой причиной высокой текучести персонала является однообразная деятельность на работе. Монотонность, тоска, точно также как и неопределенность, непрерывный стресс приводят к стремительному выгоранию, утомлению и депрессии. Для решения этой проблемы руководству необходимо провести ротацию персонала и побудить к творчеству [17].

2. Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров.

Квалификация сотрудников. Неудовлетворенная демографическая обстановка и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Если при высокой конкуренции есть место дефициту персонала, то это приведет, во-первых, к текучести кадров, а, во-вторых, к борьбе работодателей за кадровые ресурсы, а в итоге к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Если фирма не может выплачивать требуемую заработную плату, то она теряет свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству [11].

К личностным факторам можно отнести:

- возраст работников;

- уровень образования;

- уровень квалификации;

- опыт работы.

Установлено, что стремление перейти из одной компании в другую обратно пропорционально возрасту. Таким образом, пик переходов заканчивается примерно в 25-30 лет. Чаще всего меняют работу сотрудники низшей квалификации, без семей, без наличия дальнейших перспектив, с низкой заработной платой.

Значительно различается интенсивность текучести в группах сотрудников с разным стажем работы. Уже после трех лет работы в компании происходит внезапное сокращение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с трудностями адаптации.

Помимо этого, низкая информированность кандидата, завышенные положительные стороны и скрытие трудностей работы в компании могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у сотрудника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Поэтому, важно не скрывать от кандидата условия, требования и обязанности предстоящей работы [13].

В некоторых компаниях присутствует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. По факту, официальная информация, а именно причины увольнения, которые зафиксированы в приказе об увольнении и трудовой книжке, не всегда соответствуют действительным причинам.

Анализируя текучесть кадров, особое внимание следует обратить на «потенциальную текучесть», которая обусловлена скрытой неудовлетворенностью сотрудников. Её часто сравнивают с реальной и исследуют по группам уволившихся и причинам ухода. При высокой скрытой текучести и реальной - низкой, в коллективе используют внутренние стабилизирующие факторы.

В зарубежных организациях при увольнении сотрудника по собственному желанию практикуется использование заключительного интервью, которое позволяет:

- обдуманно дать оценку обстоятельствам увольнения и всем связанным с ним последствиям;

- оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку;

- получить дополнительную информацию о состоянии дел в компании;

- частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;

- в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив ценного работника.

Главные цели заключительного интервью - это, во-первых, анализ «узких мест» в компании и, во-вторых, возможность повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, которую получают работодатели из заключительного интервью, является основной для создания мероприятий по улучшению организации, развитию персонала и отношений системы «руководитель-подчиненный».

Таким образом, факторов, которые порождают текучесть персонала, довольно много. Поэтому менеджеру по персоналу необходимо анализировать настоящие причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики. Данные действия позволят снизить уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

1.3 Методы снижения уровня текучести кадров

Текучестью кадров в каждой организации необходимо управлять, поскольку увольнение сотрудников с их последующей заменой - достаточно дорогостоящее мероприятие.

Стоимость текучести кадров возрастает, если это узкоспециализированный сотрудник, и он требует более тщательно подготовки.

Говоря о стоимости текучести кадров, следует упомянуть Р.Беннетта, который выявил следующие компоненты, из которых она складывается:

- более низкий уровень производства в период обучения новичков;

- упущенный объём производства во время замены работника;

- оплата сверхурочной работы других работников, которые вынуждены выполнять работу в период замены работника;

- возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

- стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

- затраты на обучение;

- административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка [3].

Текучесть кадров причиняет немалый ущерб компании. На сегодняшний день, по оценкам российских и зарубежных экспертов, затраты на замену работника варьируются от 7 до 20% его годовой заработной платы, специалиста - около 18-30%, а управленца примерно 70-100%. А на поиск подходящей замены ушедшему требуется до двух месяцев, и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

При высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Поэтому установление закономерностей процесса текучести кадров - это основа управления движением персонала. Знание данных закономерностей создает возможным определение наиболее результативных управленческих воздействий.

Также не стоит пренебрегать зависимостью интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик.

Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениями позволяют прогнозировать количество увольнений и находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется благодаря специальным обследованиям в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе информации о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволит уточнить причины и предусмотреть мероприятия по закреплению кадров [14].

Приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в виде этап, в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

1 этап. Определение уровня текучести кадров.

На данной стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 этап. Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это один из самых важных и одновременно наиболее трудоёмких этапов, для проведения которого необходимы специальные данные. С началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда.

На сегодняшний день предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, осталось очень мало.

3 этап. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия или несовершенством системы управления. В первом случае проблемы нет и решений не требуется. Во втором - необходимо предпринять усилия для поиска узких мест в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников анализируются в двух аспектах. Первый основан на формальном критерии, который разделяет основания увольнений путем закона - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ.

Второй аспект связан с определением мотивационной структурой выбытия кадров, которая основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Меры для данного этапа можно разделить на три основные группы:

? технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

? организационные (совершенствование процедур найма и высвобождения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

? социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения).

5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

При разработке программы для устранения высокой текучести кадров следует также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству компании необходимо выявить, если затраты на решение проблемы превышают экономический эффект от снижения текучести, то необходим поиск других, более «дешевых» аналогов совершенствования работы с персоналом.

Таким образом, при анализе дел компании с текучестью кадров важно учитывать не только специфику её деятельности и сложившиеся на рынке значения нормы текучести, но также следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. В случае, если текучесть не выходит за отраслевые «нормы», и её качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, и кроме того, в случае если уже после увольнения работников и найма новых в компании поддерживается равновесие кадрового состава - в таком случае можно говорить, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая обладает определенными положительными последствиями.

Поэтому основа концепции снижения текучести персонала - это обеспечение увеличения эффективности деятельности компании в целом, и повсеместное развитие её кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

Регулируя текучесть персонала, необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, которые стремятся к формированию рационального кадрового состава компании.

1.4 Нормативно-правовое обеспечение деятельности персонала организации

Нормативно-правовая база работы персонала в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» представляет собой комплекс правовых норм, регулирующих трудовые отношения и создающих необходимые условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно заключаются в организации разработки и применения методических документов, а также ведение нормативного хозяйства в системе управления персоналом [29].

Основываясь на типовых документах и учитывая особенности организации, сотрудники отдела по управлению персоналом составляют документ для внутреннего использования - это правила внутреннего трудового распорядка. Данный документ является важнейшим нормативным актом, поскольку является инструментом совершенствования организации труда. Он состоит из следующих разделов:

? общие положения;

? порядок приема и увольнения работников;

? основные права и обязанности работников;

? основные права и обязанности работодателя;

? режим труда и отдыха;

? поощрение сотрудников;

? ответственность сотрудников за нарушение дисциплины;

? заключительные положения.

Важным документом в организации является коллективный договор, который разрабатывается отделами кадров, организации труда и зарплаты и юридическим отделом. Данный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет [9].

Коллективный договор может включать себя следующую информацию:

? форма, система и размер оплаты труда, а также денежные вознаграждения, пособия и компенсации;

? механизм регулирования оплаты труда, учитывая рост цен, уровень инфляции;

? занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

? определение рабочего времени и отдыха;

? улучшение условий и охраны труда работников;

? добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;

? экономическая безопасность и охрана здоровья работников в организации.

Также к документам, которые устанавливают выполнение функций по управлению персоналом, относятся: положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников; рекомендации по организации подбора и отбора персонала; положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др. [29].

Разработкой данных документов занимается отдел по управлению персоналом.

Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность [23].

Типовая структура положения включает следующие разделы:

? общие положения, включают в себя информацию кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.);

? задачи подразделения;

? организационная структура подразделений - схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения;

? функции подразделения;

? взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением ;

? права подразделения ;

? ответственность подразделения;

? типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению [29].

Должностная инструкция - это документ, который регламентирует деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий [15].

Для составления грамотной и качественной должностной инструкции необходимо тщательно изучить процессы, которые выполняются по данной должности. После чего необходимо определить требования к работнику (его знания, навыки, опыт) - составить личностную спецификацию.

Система нормативно-правовых актов состоит из актов централизованного регулирования - это Трудовой Кодекс РФ, Постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения РФ. Некоторые вопросы регулируются с помощью локальных правовых норм, которые приняты в каждой организации.

Также в системы нормативных актов о труде включены генеральные, отраслевые, специальные соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые в организациях.

Внутренние распорядительные документы - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений [5].

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

? Гражданский кодекс РФ: часть первая от 30.11.1994 г. № 51-Ф3; часть вторая от 26.01.1996 г. № 14-Ф3; часть третья от 26.11.2001 № 146-Ф3 (в ред. от 21.07.2005 г.);

? Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 г. (в ред. от 09.05.2005 г.);

? Закон РФ «О занятости населения в РФ» от 19.04. 1991 г. № 1032-1 (в ред. от 22.08.2004 г.);

? Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)» от 23.11.1995 г. (в ред. от 30.12.2001 г.);

? Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» от 18.11.1991 г. № 212, № 175-Ф3) и другие.

Итак, мы рассмотрели наиболее важные нормативные правовые акты, устанавливающие правоотношения в области управления персоналом. Это малая часть действующего правового массива, но она дает представление о законодательстве, регулирующем трудовые отношения.

2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В БУЗ ВО «ВОЛОГОДСКИЙ ОНКОЛОГИЧЕСКИЙ ДИСПАНСЕР»

2.1 Общая характеристика организации

Бюджетное учреждение здравоохранения Вологодской области «Вологодский областной онкологический диспансер» - это медицинское учреждение Вологодской области в сфере профессиональной диагностики, профилактики и лечения заболеваний онкологического профиля.

Руководитель учреждения - главный врач Аносенко Сергей Анатольевич. Учреждение располагается по адресу город Вологда, Советский проспект, дом 100.

На базе Вологодского Онкологического Диспансера предоставляются бесплатные и платные медицинские услуги. Основным видом деятельности является «86.10 Деятельность больничных организаций», которая включает в себя:

? оказание специализированной высокотехнологичной медицинской помощи пациентам с онкологическими и предопухолевыми заболеваниями;

? дообследование пациентов, которые были направлены с подозрением на злокачественное новообразование медицинскими учреждениями области;

? предоставление в полном объёме квалифицированной медицинской помощи пациентам в амбулаторных и стационарных условиях, в которых используются современные медицинские технологии;

? осуществление диспансерного наблюдения за пациентами , консультация врачей и оказание выездной лечебной помощи;

? сбор и обработка статистических данных по онкологии, а также ведение территориального ракового регистра;

? фармацевтическая деятельность.

Контролирующую функцию Вологодского Онкологического Диспансера осуществляют Департамент здравоохранения Вологодской области, территориальный орган Росздравнадзора по Вологодской области и Территориальный фонд обязательного медицинского страхования Вологодской области. В структуре предприятия функционируют поликлиника, 11 отделений, кабинет компьютерной томографии и виртуальной симуляции и 2 лаборатории.

Вологодский Онкологический Диспансер оснащен современным лечебным и диагностическим медицинским оборудованием. В учреждении постоянно внедряются достижения современной науки и техники, профилактические методики.

Обслуживание ведут высококвалифицированные специалисты. На базе учреждения созданы все условия для оказания различных видов медицинской, организационно-методической и консультативной помощи.

Организационная структура БУЗ ВО «Вологодский Областной Онкологический Диспансер» (Приложение 1), построена по линейно-функциональному типу, которая обеспечивает четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений. Линейные подразделения, как правило, реализуют основную производственную деятельность, функциональные подразделения формируются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В БУЗ ВО «Вологодский Областной Онкологический Диспансер» Главный врач является высшим управленческим звеном аппарата управления диспансера - это первый уровень управления. Главный врач осуществляет руководство учреждением здравоохранения в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения, определяет в рамках своей компетенции приоритетные направления деятельности Учреждения для достижения целей, организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской помощи населению, обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения и осуществляет иные полномочия, установленные законодательством Российской Федерации и Вологодской области, настоящим уставом и заключенным трудовым договором.

Второй уровень состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в учреждение, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Третий уровень управления - исполнители. Они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия.

Линейный руководитель организует всю работу учреждения, несет полную ответственность за его состояние и деятельность.

Руководитель Учреждения по вопросам, отнесенным законодательством Российской Федерации, Вологодской области и настоящим уставом к его компетенции, действует на принципах единоначалия.

Главный врач Вологодского Областного Онкологического Диспансера имеет право:

? действовать без доверенности от имени Учреждения, а также представлять его интересы в государственных органах, организациях;

? утверждать годовой бухгалтерский баланс и распоряжаться имуществом

Учреждения;

? заключать договоры, выдавать доверенности, издавать локальные нормативные акты, распоряжения и приказы, обязательные для всех работников;

? самостоятельно определять структуру аппарата управления, численный, квалификационный и штатный составы, принимать на работу и увольнять с работы, заключать с работниками трудовые договоры, а также применять к ним дисциплинарные взыскания и поощрения.

Отношения работника БУЗ ВО «Вологодский Онкологический диспансер», которые возникли на основе трудового договора, регулируются действующим законодательством о труде Российской Федерации.

Для того, чтобы дать общую оценку всей деятельности БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» необходимо обозначить основные показатели, которые её характеризуют. Они представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Характеристика основных показателей деятельности БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» за период 2016-2018 г.г.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения 2018 г. к 2016 г.
				абс.	В %
1. Количество сотрудников,чел. в том числе: - врачи, чел.	440 65	429 65	420 63	-20 -2	0,9 0,1
2. Количество коек, ед.	353	353	353	0	0
3. Количество пациентов, чел.	6 515	6 403	6 595	80	1,0
4. Доходы организации, млн.руб.	427 871	531 665	534 742	106 871	1,5
5. Расходы организации, млн.руб.	452 055	510 132	480 934	28 879	1,1

По данным таблицы видно, что БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» - это крупная организация, доходы которой имеют тенденцию к увеличению, количество обратившихся за медицинской помощью пациентов растет, но количество сотрудников организации сокращается. В абсолютных изменениях оно уменьшилось на 20 человек за период с 2016-2018 г.г.

2.2 Характеристика персонала организации

Важной составляющей деятельности Вологодского онкологического диспансера являются сотрудники.

На начало 2019 года в организации насчитывается 420 человек. В динамике за период 2016-2018 г.г. среднесписочная численность наглядно представлена на Рисунке 1. Среднесписочная численность персонала с 2016 года снизилась на 5%.

Рисунок 2.1 - Среднесписочная численность персонала в БУЗ ВО «Вологодский Онкологический диспансер» за период 2016 - 2018 г.г.

Проведем анализ распределения работников Вологодского онкологического диспансера по возрасту, полу, образованию, стажу работы, должностному статусу.

Средний возраст персонала организации равен 45 годам. Большая часть сотрудников БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» - это работники, чей возраст старше 50 лет. Равные доли сотрудников находятся в возрастных группах 30-40 и 40-50 лет. Обе группы составляют приблизительно по 30% от числа всех работников. Наименьшую группу составляют работники младше 30 лет, к 2018 году эта группа составляет около 10 %.

Однако, более эффективным способом представить возрастную структуру является группировка по годам, представленный в Таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Распределение работников по возрастному признаку в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018 г.г.

Возраст, лет	2016 г.	2017 г.	2018 г.
	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу
До 30	45	10,2	43	10,0	42	10,0
30-40	126	28,6	125	29,1	122	29,0
40-50	114	26,0	111	25,9	109	26,0
Старше 50	155	35,2	150	35,0	147	35,0
Всего	440	100,0	429	100,0	420	100,0

В Вологодском онкологическом диспансере преобладающая часть сотрудников - это женщины. Среди них - врачи, медицинские сестры, санитарки и административный персонал. Мужчины в большей степени занимают должности врачей, персонала службы охраны, компьютерного обеспечения и водителей.

Распределение по половому признаку представлено в Таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Распределение персонала по половому признаку в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018 г.г.

Пол	2016 г.	2017 г.	2018 г.
	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу
1. Мужской	100	22,7	94	22,0	90	21,4
2. Женский	340	77,3	335	78,0	330	78,6
3. Всего	440	100,0	429	100,0	420	100,0

Анализ работников по уровню образования представлен в Таблице 2.4.

По данным таблицы можем сделать вывод, что большая часть сотрудников имеет высшее профессиональное образование - около 80%. Доля работников со средним медицинским персоналом колеблется в значении 17-20%



Таблица 2.4 - Распределение работников по уровню образования в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018г.г.

...