Уровень образования	2016 г.	2017 г.	2018 г.
	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу
1. Среднее профессиональное	90	20,5	74	17,2	72	17,1
2. Высшее профессиональное	350	79,5	355	82,8	348	82,9
3. Всего	440	100,0	429	100	420	100,0

Распределение работников по стажу работы представлено в Таблице 2.5.

Наибольшую группу составляют сотрудники, кто работает в организации от 1 до 5 лет - 30%. Такой же процент сотрудников со стажем свыше 15 лет. Сотрудники со стажем 6-10 лет занимают около 18% от общего числа сотрудников. Примерно одинаковые группы работников, чей стаж до 1 года и от 11-15 лет - 11% - они же являются и наименьшими группами.

Таблица 2.5 - Распределение работников по стажу в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018 г.г.

Стаж работы	2016 г.	2017 г.	2018 г.
	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу
До 1 года	47	10,7	48	11,2	47	11,2
1-5 лет	130	29,6	128	29,8	125	29,8
6-10 лет	81	18,4	78	18,2	75	17,8
11-15 лет	49	11,1	47	11,0	45	10,7
свыше 15 лет	133	30,2	128	29,8	128	30,5
Всего	440	100,0	429	100,0	420	100,0

Распределение сотрудников по категориям представлено в таблице 2.6.

По данным таблицы видно, что большая часть «Вологодского Онкологического диспансера» составляет средний медицинский персонал - 42,4% от общего количества персонала. Около 32% занимает «прочий» персонал, а именно административно-хозяйственная часть, водители, операторы ЭВМ, обслуживающий персонал. Меньшую долю занимает младший персонал. Санитарки, сестры-хозяйки, дезинфекторы составляют 10% от общего числа сотрудников.

Таблица 2.6 - Распределение работников по категориям в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018г.г.

Категории сотрудников	2016 г.	2017 г.	2018 г.
	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу	Количество, чел	В % к итогу
1. Врачи	65	14,8	65	15,2	63	15,0
2. Средний медицинский персонал	185	42,0	181	42,2	180	42,9
3. Младший персонал	45	10,2	43	10,0	40	9,5
4. Прочие	145	33,0	140	32,6	137	32,6
5. Всего	440	100,0	429	100,0	420	100,0

Таким образом, была проведена структурированная группировка персонала БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» по полу, возрасту, уровню образования, по стажу и по категориям.

2.3 Анализ и выявление причин текучести кадров

Численность сотрудников организации непрерывно изменяется вследствие того, что организация осуществляет в течение того или иного периода наем и увольнение рабочей силы. Для руководителя важно не только хорошо представлять процесс управления персоналом, но и стараться усовершенствовать его.

Показатели движения персонала в период с 2016 по 2018 года в «Вологодском Онкологическом диспансере» представлены в Таблице 2.7.

По данным таблицы можно заметить, что коэффициент текучести кадров с 2016 года уменьшился на 1,1% и на конец 2018 года составлял 6,6%. А это значит, что текучесть в организации находится в пределах естественной нормы (3-5%). Коэффициент постоянства кадров также соответствует норме и составляет 15%. С 2016 года он снизился на 1%.

Таблица 2.7 - Показатели движения персонала в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018 г.г.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения 2018 г. к 2016 г.
				абс.	В %
1	2	3	4	5	6
1. Оборот по приему, чел	39	36	37	2	94,9
2. Оборот по выбытии, чел	41	39	40	1	97,6
3. Общий оборот рабочей силы, чел	80	75	77	3	96,3
4. Коэффициент оборота по приему, %	8,9	8,4	8,8	-	-
5. Коэффициент оборота по выбытию, %	9,3	9,1	9,5	-	-
6. Коэффициент текучести кадров, %	7,7	5,3	6,6	-	-
7. Коэффициент восполнения работников, %	95,1	92,3	92,5	-	-
8. Коэффициент постоянства кадров, %	90,7	90,9	87,5	-	-

Благодаря расчетам разнообразных коэффициентов мы выявили, что коэффициент текучести кадров удовлетворительный. В динамике он представлен на рисунке 2.



Рисунок 2.2 - Динамика коэффициента текучести кадров в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018 г.г.

Далее рассчитаем частный коэффициент текучести кадров по должностному статусу уволившихся работников и стажу работы.

Частный коэффициент по категории уволившихся работников представлен на Рисунке 3.

По представленным данным отчетливо видно, что большую часть уволенных сотрудников в Вологодском Онкологическом диспансере составляет младший персонал. Средний коэффициент текучести кадров за период 2016-2018 г.г. составляет примерно 4,2%.

Рисунок 2.3 - Частный коэффициент текучести кадров по категориям работников в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018 г.г.



Коэффициент уволенных сотрудников по стажу работы представлен на Рисунке 4. Самый высокий показатель текучести у сотрудников, чей стаж менее 1 года - около 2,7%. Чуть ниже текучесть у уволенных со стажем от 1 года до 3 лет. Она составляет примерно 2,5%. Самая низкая текучесть кадров у сотрудников, проработавших в организации свыше 15 лет - приблизительно 0,7%.

Рисунок 2.4 - Частный коэффициент текучести кадров по стажу работников в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018 г.г.

На Рисунке 5 представлены основания расторжения Трудового договора в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер». По данным Рисунка 5 можно сделать вывод, что одним из главных оснований увольнения работников является собственное желание.



Рисунок 2.5 - Основания расторжения Трудового договора в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» в период 2016-2018 г.г.

Благодаря проведенным исследованиям мы выявили, что самый высокий показатель текучести кадров у младшего персонала (санитарки, сестры-хозяйки, дезинфекторы и т.д.), а также у сотрудников со стажем работы менее 1 года. Основная причина ухода с работы - это собственное желание.

Для определения особенностей управления текучестью кадров в БУЗ ВО «Вологодский Онкологический диспансер» мы провели интервью с руководителем отдела кадров. По его результатам было выявлено, что управление текучестью кадров в организации не проводится. Из всех этапов, которые подразумевают управление текучестью кадров, в Вологодском онкологическом диспансере используется только первый - определение уровня текучести кадров.

В процессе неформализованного интервью со специалистом отдела кадров было выяснено, что кадровая работа представляет собой этапы, методы и процедуры.

1. Процедура подбора персонала.

Основная причина ухода работников с БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» ? это увольнение по собственному желанию. Увольняясь, сотрудник может скрыть реальную причину своего ухода, следовательно, специалист отдела кадров сформирует неверные статистические данные, исходя только из неформальных разговоров. Основными причинами являются низкая заработная плата и отсутствие мотивации к работе.

Поиск персонала осуществляется на основании штатных нормативов и в результате подачи заявки в отдел кадров от руководителей структурных подразделений. Поиском новых сотрудников занимается специалист отдела кадров. Подбор персонала в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» осуществляется следующим образом: при возникновении вакантной должности, специалист по персоналу публикует объявление на job-порталы как всероссийского уровня, так и локального. После этого происходит отбор наиболее подходящих претендентов на должность, специалист обзванивает и приглашает на собеседование, обозначив точную дату и время. После собеседования наступает следующий этап - отбор персонала.

2. Процедура отбора персонала.

Отбор персонала в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» осуществляется следующим образом:

? проводится собеседование, во время которого специалист отдела кадров выявляет соответствие кандидата формальным требованиям руководства к опыту работы, образованию, навыкам, также выясняет ожидания претендента и заработную плату, которую он ожидает, и в зависимости от предполагаемой должности, коммуникативные способности и тип темперамента.

? последующее собеседование проводит руководитель отдела кадров, которому необходимо раскрывать суть и содержание работы, а также задать вопросы, которые касаются профессиональных знаний и навыков, а также личных характеристик претендента.

? принятие решения о найме на работу принадлежит по уставу главному врачу учреждения. Если после собеседований кандидата приняли на работу, то с ним заключают трудовой договор. Затем наступает испытательный срок 3 месяца, по истечению которого работник либо остается, либо увольняется.

3. Процедура адаптации в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер».

Адаптация в организации происходит лишь на начальных этапах испытательного срока.

Нового сотрудника знакомят со структурой, особенностями, внутренним трудовым распорядком Вологодского онкологического диспансера. Также существует практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации - так называемая ориентация.

Четкой системы адаптации нового сотрудника - не существует. В большинстве случаев новый работник самостоятельно осваивает работу и вливается в коллектив. И как следствие происходят частые увольнения еще во время испытательного срока.

4. Аттестация персонала.

Аттестация персонала - это добровольная процедура. Повысить свою категорию либо же подтвердить её возможно лишь 1 раз в 5 лет. Работник, который желает пройти аттестацию должен подать соответствующее заявление в аттестационную комиссию не позднее чем за 4 месяца до истечения срока действия его категории.

Процедура присвоения квалификационной категории состоит из 3 этапов:

1) тестирование, которое проводится в медицинском колледже или в других центрах повышения квалификации. Если сотрудник ответил на 70% заданий, то тестирование завершено успешно;

2) отчет, в котором содержатся аналитические данные о профессиональной деятельности сотрудника, и, который свидетельствует о высоких практических навыках и теоретических познаниях;

3) собеседование, которое проводится экспертами по теоретическим и практическим вопросам, отраженным в отчете.

По результатам экзамена аттестационная комиссия принимает решение о присвоении или отказе в присвоении категории.

5. Процедура обучения.

Для медицинских работников необходимо обязательно проводить повышение квалификации. Для начала создаются списки сотрудников, которых необходимо отправить на обучение и чья лицензия истекает в следующем году. Работников разбивают на две группы: претендентов на повышение квалификации и на переподготовку. Затем создается план обучения персонала на год, который утверждается главным врачом учреждения. Следующим шагом будет изготовление приказа. И после окончания курсов сведения об их прохождении вносятся в трудовую книжку и личное дело сотрудника.

6. Мотивация персонала в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер».

Мотивация персонала в организации осуществляется благодаря сочетанию административных и экономических методов управления. Сотрудникам учреждения, в соответствии с утвержденным фондом оплаты труда, устанавливаются следующие выплаты стимулирующего характера:

? выплаты за стаж за выслугу лет и непрерывной работы;

? премиальные выплаты по итогам работы.

Морально-психологические и нематериальные методы стимулирования в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» отсутствуют.

Для исследования и полноценного анализа системы управления в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» было проведено анонимное анкетирование, в котором приняло участие 230 работников разных категорий. Данное количество опрашиваемых сотрудников наиболее точно представит качество работы в организации. Бланк анкеты представлен в Приложении 2.

Для подведения более точных и качественных результатов опрос проводился среди основных и базовых сотрудников, которые являются «основой» работы всей организации (это врачи и средний медицинский персонал). Также анкетирование проходили молодые работники.

Далее наглядно представлены результаты исследования.

На рисунке 2.6 видно, что 80% опрошенных - это женщины, а 20% - мужчины.

Рисунок 2.6 - Пол респондентов

Возрастной состав персонала представлен на Рисунке 2.7. Больше половины опрошенных находятся в возрасте от 46 лет. Возрастная группа 46-55 лет составляет 34%, а свыше 56 лет - 26%.

Рисунок 2.7 - Возраст респондентов

На рисунке 2.7 представлено распределение по стажу работы респондентов. Основная масса опрошенных работает в организации от

Рисунок 2.7 - Стаж работы респондентов

По данным рисунка 2.8 видно, что большая часть респондентов довольны своей работой - 57%. Скорее довольны работой - 22%. А недовольны работой лишь 6% респондентов.

Рисунок 2.8 - Удовлетворенность респондентов работой

При более подробном анализе результатов ответов по данному вопросу можно обозначить то, что большую часть респондентов, которые отрицательно ответили на вопрос, составляют мужчины.

Если рассматривать возрастной состав респондентов, то больше недовольных своей работой в возрасте до 30 лет, а также данная группа респондентов ответила, что им скорее не нравится работа. В основном это люди со средним профессиональным образованием. Со стажем работы от 1 до 5 лет и от 6 до 10 лет.

Исходя из данных Рисунка 2.9 видно, что 78% респондентов устраивает система приема новых работников, их адаптации и обучения. Около 13% респондентов имеют другое мнение - их не устраивает адаптация, обучение и система приема новых работников. А остальные 9% - затрудняются ответить на данный вопрос.

Рисунок 2.9 - Удовлетворенность респондентов системой приема новых работников в организацию, их адаптации и обучения

Анализируя подробные ответы (приложение 4) можно сделать вывод, что система приема новых работников в организацию, их адаптация и обучение больше всего не устраивает мужчин. Большая же часть женщин, напротив, довольны данной системой. Среди неудовлетворённых системой, можно выделить респондентов в возрасте до 30 лет. В основном это люди со средним профессиональным образованием, со стажем работы до 1 года, а также от 1- 5 лет.

По Рисунку 2.10 видно, что подавляющей части респондентов не хватает мотивации к работе - это 57%.

Рисунок 2.10 - Удовлетворенность респондентов системой стимулирования и мотивации к труду

При более подробном анализе результатов анкеты (приложение 5) можно выявить, что низкая мотивация к работе присутствует, в равной степени, как у мужчин, так и у женщин. Данная проблема охватывает почти весь возрастной диапазон респондентов, кроме сотрудников в возрасте более 56 лет. Низкая мотивация к работе присутствует, в основном, у респондентов со средним профессиональным образованием. Самую большую группу респондентов, которым не хватает мотивации к работе, составляют работники со стажем до 1 года и от 6-10 лет. Но данная проблема, в равной степени, касается практически всех респондентов, имеющих разный стаж работы.

На рисунке 2.11 можно отметить, что около 45% респондентов считают, что руководители лишь частично осведомлены о проблемах своих подчиненных. Практически одинаковые доли опрашиваемых сотрудников считают, что руководители полностью осведомлены - это 21%, а 20% - затрудняются ответить на данный вопрос. И лишь малая часть респондентов (14%) считают, что руководители не осведомлены о проблемах подчиненных.

Рисунок 2.11 - Мнение респондентов о том, насколько хорошо руководители осведомлены о проблемах своих подчиненных

На рисунке 2.12 отчётливо видно, что около половины респондентов (48%) считают свои возможности карьерного роста низкими. Около 35% опрашиваемых сотрудников считают личные возможности карьерного роста средними. И лишь 13% ответили, что их возможности карьерного роста высокие.

Рисунок 2.12 - Личные возможности карьерного роста респондентов



При проведении анкетирования многие сотрудники отметили, что для эффективного снижения текучести кадров необходимо как улучшить процедуру набора персонала, так и усовершенствовать адаптацию новых сотрудников. А для комплексного улучшения работы организации необходимо пересмотреть, во-первых, системы мотивации и стимулирования труда персонала, а во-вторых, повысить интерес к работе.

Таким образом, в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» существует текучесть кадров, которая находится в динамике, а это в последствии может привести к высоким показателям, поскольку в организации малоэффективная система отбора и набора персонала, отсутствует система адаптации новых сотрудников и низкий уровень мотивации работников.



3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ БУЗ ВО «ВОЛОГОДСКИЙ ОНКОЛОГИЧЕСКИЙ ДИСПАНСЕР»

3.1 Основные проблемы текучести персонала в организации

Благодаря полноценному анализу системы управления БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» были выявлены недостатки, которые снижают удовлетворенность и эффективность сотрудников и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

Также было выявлено, что комплексные вопросы набора и отбора персонала, а также адаптации новых работников и мотивации работников решаются не в полном объёме.

Для наглядного изображения обнаруженных проблем в организации БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» и возможных путей их решения представлено дерево проблем на Рисунке 3.1, также будет дерево целей на рисунке 3.2.

Рисунок 3.1 - Дерево проблем



Рисунок 3.2 - Дерево целей

Основной целью проекта является сокращение роста текучести кадров в организации БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер». А для достижения данной цели необходимо решение второстепенных:

? совершенствование алгоритма набора и отбора персонала;

? совершенствование системы адаптации персонала;

? совершенствование системы мотивации персонала.

При реализации данных целей необходимо будет использовать следующие ресурсы:

? финансовые;

? управленческие;

? информационные.

Для ликвидации обнаруженных проблем необходимо разработать и реализовать ряд специальных мероприятий, которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Перечень рекомендация по снижению текучести кадров в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер»

№	Проблема	Рекомендации	Мероприятия	Результат
1.	Малоэффективная система отбора и набора персонала	Совершенствование алгоритма набора и отбора персонала	Использование внутреннего резерва кадров; анализ резюме кандидатов, которые обращались ранее; изменение этапов набора и отбора персонала	Минимизация текучести персонала в организации
2.	Отсутствие системы адаптации новых сотрудников	Совершенствование системы адаптации персонала	Процесс адаптации проводить в 3 этапа	Минимизация текучести персонала в организации
3.	Низкий уровень мотивации работников	Совершенствование системы мотивации персонала	Составление перечня мероприятий по повышению мотивации персонала	Повышение производительности труда



Таким образом, данные мероприятия позволят организации решить проблемы, связанные с отбором и набором персонала, адаптацией сотрудников и мотивацией работников, а это, в свою очередь, позволит Вологодскому онкологическому диспансеру минимизировать текучесть персонала. Далее рассмотрим каждую из проблем подробнее.

3.2 Совершенствование алгоритма набора и отбора персонала

Первое направление совершенствования - это совершенствование алгоритма набора и отбора персонала

Отбор и набор персонала - это тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности. Отбором и набором персонала занимается отдел кадров организации.

Основная масса сотрудников в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» трудоустраиваются со стороны, что в последствии приводит к недочётам в работе, увеличению частоты увольнений, и является одной из основных причин роста текучести кадров.

Соответственно, прежде чем осуществлять поиск работников вне организации и публиковать объявление о новой вакансии на job-порталы, рекомендуется использовать внутренний кадровый резерв. Если в организации появилась вакантная должность, то, в первую очередь, необходимо провести конкурс среди сотрудников. Данное мероприятие, во-первых, улучшит морально-психологический климат, повысит заинтересованность и усилит привязанность сотрудников к организации. О проводимом конкурсе следует оповещать как путем размещения объявления на информационном стенде так и с помощью информационных листовок.

В ситуации, когда не нашлось подходящего работника внутри организации на данную должность, то следует проанализировать резюме тех кандидатов, которые ранее обращались в организацию в поисках работы. Для более эффективного и целесообразного поиска следует создать локальную электронную базу данных о кандидатах с их личным резюме. Данный метод набора персонала значительно сэкономит время и не потребует дополнительных затрат.

Оценивая целостность резюме, необходимо обратить внимание на наличие логической связи между ожиданиями кандидата и его навыками. Особое внимание стоит обратить на так называемых вопросах «маячках»: последнее место работы, наличие высшего образования, возраст. При успешном прохождении первого этапа далее следует личное собеседование с кандидатом. Одним из основных условий успешного интервью является его четко продуманная структура, которая представлена на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Структура проведения интервью

Существует определенный ряд критериев для успешного отбора, на основании которых, принимается решение о тех или иных преимуществах кандидатов. В эти критерии включены: необходимый опыт работы, уровень образования, специальные навыки и личностные характеристики. Следовательно, в анкету, которую заполняет кандидат на должность при приёме на работу, необходимо внести вопросы, помогающие выявить характеристики соискателя. Так будет гораздо легче выявить, соответствует ли данный кандидат требованиям, необходимым для работы на данной должности.

Рекомендованная система набора и отбора персонала является достаточно эффективной, поскольку она в дальнейшем позволит организации:

? сократить время и затраты на поиски новых сотрудников;

? повысить степень привязанности у работников;

? повысить возможности для служебного роста сотрудников;

? улучшить морально-психологический климат в коллективе;

? снизить рост текучести кадров.

3.3 Улучшение системы адаптации персонала

Второе направление совершенствования - это совершенствование системы адаптации персонала.

Анализируя систему управления персонала, в частности систему адаптации сотрудников БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер», была выявлена недостаточная разработанность механизма управления процессом адаптации, что в свою очередь приводит к уходу работников из организации. Следовательно, возникает необходимость сделать процесс адаптации нового сотрудника в организации как можно более быстрым и максимально эффективным.

Процесс адаптации нового сотрудника рекомендуется проводить в несколько этапов:

1 этап - подготовительный. К приходу нового сотрудника следует подготовить его рабочее место, а именно стол и стул, компьютер, необходимое медицинское оборудование и другую технику. Также на данном этапе обозначаются основные требования к работе, нового сотрудника знакомят со структурой, историей и внутренним трудовым распорядком БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер».

Не менее важным является определить наставника на период адаптации нового сотрудника, поскольку наставничество - это двусторонний процесс, главным условием эффективности которого является готовность наставника делиться профессиональными знаниями, умениям и навыкам с молодым специалистом. Наставника назначает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника. Наставником может стать сотрудник, чей опыт в организации составляет не менее 1 года и, который работает в том же структурном подразделении, куда приходит новый работник. Наставник должен обладать высокими профессиональными качествами, коммуникативными способностями, пользоваться авторитетом среди коллег и пациентов. А также, он должен выделять достаточное количество времени для работы со своими подопечными, консультировать его по всем возникающим вопросам, которые касаются профессиональной деятельности, и выявлять проблемы, помогая справляться с ними.

Цель наставника - вызвать положительное отношение к работе, трудовой энтузиазм у новичка и, конечно же, помочь ему освоить трудовую деятельность на практике. Для эффективной работы наставник составляет план адаптации нового сотрудника, определяет сроки исполнения адаптационных мероприятий и ответственных лиц. После завершения испытательного срока сотрудник должен предоставить отчет о прохождении (либо не прохождении) испытательного срока.

Наставничество - это максимально быстрое освоение профессиональных компетенций для нового сотрудника. А также, данное мероприятие гораздо облегчает процесс вхождения в рабочий коллектив и формирования ощущения причастности к общему делу.

Этап 2 - ознакомительный. На данном этапе сотрудник налаживает коммуникацию с коллегами, разбирается в задачах и принципах работы подразделения, а также устанавливает, как устроена внутренняя и внешняя коммуникация отдела или отделения.

Наставник на данном этапе фиксирует основные этические моменты, рассказывает об основных взаимосвязях, раскрывает требования к сотруднику и какие существуют критерии оценки его профессионализма в организации.

Основные документы в ознакомительном этапе - должностная инструкция и план работы на период испытательного срока. Самое главное - сотрудник должен четко обозначить и понять, что от него требуется на данной должности. Стоит также отметить, что на данном этапе огромную роль играет обратная связь. Необходимо предоставить возможность новичку открыто, не стесняясь, задавать вопросы и обращаться за разъяснениями к наставнику.

Этап 3 - заключительный. На данном этапе новый сотрудник уже находится в режиме стабильной работы, которая и охарактеризует его с профессиональной точки зрения. Работник полностью осваивается на новом рабочем месте, переходит к самостоятельной работе и налаживает отношения с коллективом. На данном этапе составляется личный план сотрудника, где отражаются все направления его работы.

По завершению испытательного срока наставник предоставляет заключение с результатами с целью выявления, насколько новый сотрудник соответствует поставленным целям и справляется с работой. Именно на основании данного заключения руководство может сделать вывод о том, подходит ли данный работник организации. Работник знакомится с заключением под роспись, особенно это важно в тех случаях, когда работник не прошел испытательный срок и его увольняют.

Во второй главе было выявлено, что текучесть кадров в большинстве своем преобладает у работников, чей стаж в организации составляет менее 1 года. Соответственно, предложенная система адаптации поможет «новичку» наиболее эффективно и комфортно расположиться на новом месте работы, освоиться в коллективе и обстановке, адаптироваться под организационную структуру, а также освоить поставленные задачи. Благодаря этому, текучесть кадров среди молодых специалистов снизится.

3.4 Модернизация системы мотивации и стимулирования труда персонала

И третье направление совершенствования - это совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Значение мотивации в рамках современных концепций управления бесспорно велико, поскольку непосредственно мотивация заставляет работника трудиться с максимальной отдачей, что гарантирует эффективность деятельности организации. Система мотивации и стимулирования труда персонала напрямую влияет на динамику текучести кадров в организации. В БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» наблюдается недостаточная концентрация на вопросах, которые касаются мотивации сотрудников, их стимулирование и поощрение за качественный труд.

Также в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» отсутствует сотрудник, который отвечает за проведение мероприятий стимулирования и мотивации персонала. Следовательно, необходимо поручить данную работу работнику отдела кадров.

Для эффективного улучшения системы мотивации персонала рекомендуется провести перечень мероприятий, представленный в таблице 3.2.



Таблица 3.2 - Перечень мероприятий по повышению мотивации персонала в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер»

Мероприятие	Содержание мероприятия	Цель мероприятия
1	2	3
1. Публичная благодарность	Объявлять и размещать фотографию лучшего работника из каждого отдела на официальном сайте	Сформировать у сотрудников чувство профессиональной гордости, а также повысить статус работника
2. Поздравления сотрудников с личными праздниками	Вручать небольшие символические подарки от организации по случаю личных праздников, например день рождение или свадьба	Сформировать положительной образ организации
3. Проведение корпоративных мероприятий	Проводить раз в квартал (или чаще) творческие мероприятия, праздники с участием большинства коллектива	Для улучшения морально-психологического климата организации
4. Оплата проезда или собственный транспорт	Оплачивать транспортные расходы сотрудников, либо приобрести собственный автобус, который бы довозил людей до дома после рабочего времени	Для улучшения морально-психологического климата и имиджа организации
5. Оплата жилья	Оплачивать съёмное жильё для иногородних сотрудников	Для улучшения имиджа организации и преданности сотрудников
6. Создание отдельной онлайн-платформы для рекомендационных мероприятий	В организации создается онлайн-платформа (электронная почта, форма на сайте или в соц.сетях), куда сотрудники в конце года пишут собственные предложения (мероприятия) по улучшению работы организации	Выяснение конкретных потребностей сотрудников

Предложенные мероприятия по организации мотивации персонала позволят, во-первых, повысить мотивацию работников Вологодского онкологического диспансера к качественному выполнению своих обязанностей, и во-вторых, улучшить удовлетворенность работников трудом, а следовательно, текучесть кадров в организации намного снизится.

Для комплексного понимания истинных причин ухода работников с организации рекомендуется проводить выходное анкетирование, поскольку оно является хорошим диагностическим инструментом.

Пример выходного анкетирования представлен в приложении 6.

Данное мероприятие позволит не только выявить реальные причины увольнения сотрудников, но и создать положительный образ организации, проявив не только достойное отношение к человеку, но и как можно лучше организовать этот неприятный процесс для обеих сторон.

Разработанные мероприятия предполагают четкий план мероприятий по снижению текучести кадров. Он представлен в таблице 3.3

Таблица 3.3 - План мероприятий по снижению текучести кадров в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер»

№	Содержание мероприятия	Ресурсы, необходимые для обеспечения мероприятия	Срок проведения	Ответственные за исполнение
1	2	3	4	5
1.	Организация конкурса на вакантную должность среди сотрудников	Информационные ресурсы: объявления	1 месяц	Сотрудник отдела кадров
2.	Анализ резюме тех кандидатов, ранее обращавшихся в организацию	Информационные ресурсы: создание локальной базы	1 месяц	Сотрудник отдела кадров
3.	Подготовительный этап адаптации: поиск наставника, организация рабочего места	Кадровые ресурсы организации	1 месяц	Сотрудник отдела кадров и руководитель подразделения
4.	Ознакомительный и заключительный этапы наставничества	Информационные ресурсы организации	2 месяца	Наставник и сотрудник отдела кадров
5.	Объявление и публикация лучшего работника на официальном сайте	Информационные ресурсы организации	1 год	Сотрудник отдела кадров и руководитель подразделения
6.	Поздравления сотрудников с личными праздниками	Финансовые ресурсы	1 год	Руководитель подразделения
7.	Проведение корпоративных мероприятий отдела	Финансовые ресурсы	1 год	Зам.гл.врача по организационной методической работе
8.	Оплата проезда или собственный транспорт	Финансовые ресурсы	1 год	Заместитель главного врача и зам.гл.врача по экономике
9.	Оплата жилья иногородним сотрудникам	Финансовые ресурсы	1 год	Заместитель главного врача по экономике
10.	Создание онлайн-платформы для рекомендационных мероприятий	Информационные ресурсы: создание специальной онлайн-платформы	3 месяца	Сотрудник отдела кадров
11.	Заполнение выходной анкеты увольняющимся работником	Информационные ресурсы: создание анкеты	1 год	Сотрудник отдела кадров

Таким образом, основными мероприятиями, которые направлены на снижение текучести кадров в организации, являются:

1. Организация конкурса на вакантную должность среди сотрудников;

2. Создание электронной базы;

3. Введение наставничества;

4. Публичная благодарность;

5. Поздравления работников по случаю праздников;

6. Организация корпоративных мероприятий отделений;

7. Создание онлайн-платформы для рекомендационных мероприятий;

8. Оплата проезда;

9. Оплата жилья иногородним сотрудникам;

10. Проведение выходного анкетирования.

Проведение рекомендованных мероприятий позволит повысить удовлетворенность сотрудников работой и снизить текучесть кадров.



3.5 Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести кадров

Поскольку БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» является бюджетной организацией, то есть не преследует цели получения прибыли, то оценить экономическую эффективность того или иного мероприятия достаточно сложно. При комплексной оценке экономической эффективности некоторых мероприятий определяется их воздействие на результативность деятельности работников и организации в целом.

В качестве одного из направления расчета экономического эффекта предлагаемых мероприятий выделим эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудового коллектива. Экономический эффект запланировано получить от оказания платных образовательных услуг в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» - он же и будет являться наибольшим.

В таблице 3.4 представлен список финансовых затрат на проведение предложенных мероприятий по снижению текучести кадров в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер».

Таблица 3.4 - Финансовые затраты на проведение рекомендуемых мероприятий по снижению текучести кадров в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер»

Мероприятие	Сумма расходов в год, тыс.руб
1. Оплата наставничества	90
2. Поздравления работников по случаю праздников	210
3. Организация корпоративных мероприятий отделений	430
4. Оплата проезда	220
5. Оплата жилья иногородним сотрудникам	528
Итого:	1 478



Таким образом, по данным таблицы видно, что для реализации предложенных выше мероприятий необходимо затратить в общей сумме 1,5 млн. руб. Среднемесячные затраты составят примерно 123, 2 тыс. руб.

Увеличение оплаты наставничества потребует не очень больших затрат, но позволит обеспечить качественное и более быстрое вхождение в должность нового работника, минимизировать количество ошибок, уменьшить дискомфорт первых дней работы. Для грамотной организации процесса наставничества назначается наставник. Цель наставника - вызвать положительное отношение к работе, трудовой энтузиазм у новичка и, конечно же, помочь ему освоить трудовую деятельность на практике. Благодаря этому «новички» не будут отсеиваться еще на периоде наставничества. Они будут продолжать работать в организации и оказывать качественные услуги, а это приведет к увеличению доходов.

Отдельное место в перечне мероприятий по снижению текучести кадров занимают поздравления работников по случаю праздников и организация корпоративных мероприятий отделений. Данные мероприятия позволят повысить лояльность сотрудников к самой организации, а также увеличить имидж Вологодского онкологического диспансера. И как следствие - сотрудники будут ценить свое рабочее место, улучшиться психологический климат коллектива. Повышение лояльности в трудовых коллективах приведет к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей. Лояльность сотрудников организации поможет в кризисных ситуациях и даст возможность работникам совершенствоваться и создавать нестандартные способы решения различных задач, а это, в свою очередь, приведет к увеличению доходов организации.

Оплата проезда и жилья для иногородних сотрудников, в первую очередь, привлечет иногородних сотрудников, и тем самым увеличит привлекательность организации для работников, её имидж, качество предоставляемых услуг, и как следствие - доходы организации увеличатся.

Таким образом, все вышеперечисленные мероприятия ориентированы на снижение текучести кадров, поэтому, экономический эффект будет заключаться в получении прироста доходов организации в результате тех мероприятий, которые требуют финансовых вложений.

Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер»

Показатели	До мероприятий, 2018 г.	После мероприятий, 2019 г.	Изменения 2019 г. к 2018г.
			абс.	В %
1. Доходы организации, млн. руб.	534 742	561 480	26 737	105,0
2. Расходы организации, млн. руб.	480 934	482 412	1 478	100,3
3. Прибыль организации, млн.руб	53 808	79 068	25 260	146,8
4. Рентабельность	11,2	16,4	5,2	-

Доходы организации в основном формируются благодаря доходам от оказания платных услуг и от государственного финансирования. А главной статьей расходов является оплата труда и начисления на выплаты по оплате труда.

Расходы после реализации предложенных мероприятий рассчитаем по формуле (1):

(1)

где Р1 - расходы до реализации проекта, млн. руб.;

Р2 - затраты на проведение предложенных мероприятий, млн. руб.

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект воспользуемся методом экспертных оценок, основываясь на опросах специалистов организации (экспертов), а именно: главного врача, руководителя отдела кадров, заместителя главного врача по экономике и главного бухгалтера.

Каждый из экспертов оценил на сколько, по их мнению, процентов увеличатся доходы организации и произойдет сокращение разницы между доходами и расходами после проведения мероприятий по снижению текучести персонала. Результаты оценок экспертов представлены в таблице 3.6

Таблица 3.6 - Оценка экспертов прироста доходов после проведения мероприятий в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер»

Эксперт	Оценка эксперта, %
Главный врач	4
Руководитель отдела кадров	6
Заместитель главного врача по экономике	5
Главный бухгалтер	5

По данным таблицы можем сделать вывод, что ожидаемый результат роста доходов организации и сокращения разницы между доходами и расходами от проведения мероприятий по снижению текучести персонала оценивается экспертами примерно на 5%.

Соответственно, доходы после реализации предложенных мероприятий составит:

Прибыль после реализации предложенных мероприятий рассчитаем по формуле (2):

(2),

где Д - доходы после реализации предложенных мероприятий, руб.;

Р - расходы после реализации предложенных мероприятий, руб.

Далее рассчитаем рентабельность предложенных мероприятий по формуле(3):

(3)

Таким образом, на 100 рублей затрат приходится 16 рублей прибыли. Доходы от оказания платных услуг после предложенных мероприятий возрастут на 5 п.п. Поэтому проведение мероприятий является целесообразным.

Подводя итоги, следует заметить, что финансовые результаты при проведении тех или иных мероприятий стоит корректировать в момент принятия решения о его внедрении. Совокупный эффект стоит рассчитывать в каждой конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и внешней, так как любые неучтенные обстоятельства могут существенно повлиять на конечный результат.

Также немаловажным показателем является социальная эффективность предложенных мероприятий.

Социальная эффективность - это реализация ожиданий, интересов и потребностей работников организации. Она выражается в возможности достижения положительных с социальной точки зрения изменений, а также предотвращения негативных перемен в организации.

Главная цель БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» ? это оказание специализированной высокотехнологичной медицинской помощи пациентам с онкологическими и предопухолевыми заболеваниям. Для достижения этой цели необходим высококвалифицированный, развитый, мотивированный персонал.

Основные социальные результаты после реализации предложенных мероприятий проявляются в обеспечении использования персонала, учитывая индивидуальные возможности и интересы; обеспечении здорового морально-психологического климата в организации, повышении уровня производительности, а также в обеспечении организации мотивированным персоналом.

Обеспечение использования персонала, учитывая индивидуальные возможности и интересы в системе отбора и набора персонала осуществляется благодаря таким показателям как:

? снижение текучести кадров (с 6,6% до 4%);

? повышение стабильности коллектива (на 7-9%);

? снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников (на 50%).

Обеспечение здорового морально-психологического климата в организации, повышение уровня производительности в системе адаптации будет характерно примерно для 2/3 сотрудников и включает в себя:

? снижение психологического дискомфорта (на 40%);

? целенаправленное усвоение и качественное исполнение функциональных обязанностей.

Обеспечение организации мотивированным персоналом в системе мотивации проявляется в более качественном предоставлении услуг (благодаря чему и возрастут доходы организации), эффективном взаимодействии персонала друг с другом и повышению удовлетворенности от работы (для 90% сотрудников).

Создание благоприятных условий труда позволит увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом. Как показал анализ оценки экономической эффективности, рентабельность основной деятельности после внедрения мероприятий увеличится на 5%, что говорит о целесообразности внедрения разработанных мероприятий. А из этого следует, что предложенные мероприятия позволят эффективно и качественно снизить текучесть кадров в БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При подведении итогов необходимо обратить внимание на основные результаты проведенного исследования:

1. Успешность и конкурентоспособность организации напрямую зависит от эффективности работы персонала.

2. Текучесть кадров - это одна из многочисленных проблем, с которой сталкивается большинство современных предприятий. Текучесть кадров - это процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником, что в свою очередь, наносит экономический и социальный ущерб организации. Она влечет за собой сбои в технологическом цикле компании, финансовые потери, снижение качества производственных, трудовых ресурсов и в эффективности работы.

3. Главные причины текучести кадров, прежде всего, связаны с личностными трудностями в самореализации и самоутверждении. Они зависят от многих условий и личных факторов человека, поэтому они могут изменяться на протяжении всей карьеры.

4. Существует две основные разновидности текучести кадров: физическая или внешняя и скрытая или психологическая текучесть кадров. По мнению некоторых авторов выделяется еще активная, пассивная, внутриорганизационная и внешняя текучесть персонала.

5. Факторы, вызывающие текучесть персонала делятся на 3 группы: внутренние по отношению к организации, внешние по отношению к организации и личностные, характеризующие сотрудника.

6. Стоимость текучести кадров возрастает, если это узкоспециализированный сотрудник, и он требует более тщательно подготовки. Также при увеличении текучести кадров возрастают затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение.

7. БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер» - это бюджетное это медицинское учреждение Вологодской области в сфере профессиональной диагностики, профилактики и лечения заболеваний онкологического профиля. Организационная структура построена по линейно-функциональному типу, главный врач - высшее управленческое звено аппарата управления.

8. На начало 2019 года в организации насчитывается 420 человек. Коэффициент текучести кадров с 2016 года уменьшился на 1,1% и на конец 2018 года составлял 6,6%. А это значит, что текучесть в организации находится в пределах естественной нормы (3-5%).

9. Самый высокий показатель текучести кадров у младшего персонала, а также у сотрудников чей стаж менее 1 года. Основание ухода - собственное желание.

10. В организации неразвитая система отбора и набора персонала, отсутствует система адаптации новых работников, низкий уровень мотивации сотрудников.

11. Для улучшения процедур отбора и набора персонала было предложено:

? создание электронной базы;

? организация заполнения вакантных должностей на конкурсной основе.

12. Для совершенствования системы адаптации было предложено введение наставничества.

13. Для повышения мотивации работников было предложено:

? Публичная благодарность;

? Поздравления сотрудников с личными праздниками;

? Проведение корпоративных мероприятий;

? Оплата проезда или собственный транспорт;

? Оплата жилья;

? Создание отдельной онлайн-платформы для рекомендационных мероприятий.

14. Для выявления причин выбытия работников из организации рекомендуется проводить выходное анкетирование.

15. Экономический эффект предложенных мероприятий: прибыль организации увеличится почти в 1,5 раза или на 25 260 млн. руб., уровень рентабельности повысится на 5 процентных пунктов.

16. Предложенные мероприятия позволят увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом, а значит, снизят текучесть кадров с 6,6% до 4%, издержки на поиск и обучение новых сотрудников на 50%, психологический дискомфорт на 40%, а стабильность коллектива повысится на 7-9%.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алкаева, Н.В. Трудовая карьера как форма трудовой мобильности / Н.В. Алкаева. - Молодой ученый. - 2013. - №6. - С. 273-275.

2. Бердникова, Л.Ф. Современные подходы к оценке системы текучести кадров / Л.Ф. Бердникова. - Молодой ученый. - 2016. - №9(2). - С. 8-10.
3. Васильев, Ю.А. Локальные нормативные акты: правила игры определяет работодатель / Ю.А. Васильев. - Кадровое дело. - Москва, 2012. - № 11. - С. 18-23.

4. Воробьева, О.Д. Адаптация выпускников средних специальных учебных заведений в медицинских организациях / О.Д. Воробьева. - Пермский медицинский журнал. - 2015. - №2. - С. 81-85.

5. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994г. №51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. - №32. - Ст. 3301; Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2 от 26 января 1996г. №14-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. - №5. - Ст. 410.

6. Гусева, А. В. Изучение основных причин текучести кадров в коммерческих организациях и методы предотвращения текучести кадров / А.В. Гусева. - Молодой ученый. - 2017. - №15. - С. 360-366.

7. Дейнека, А. В. Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие / А.В. Дейнека, Б.М. Жуков. - 2010. - 368 с.

8. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. - Москва: Юрайт, 2018. - 375 с.

11. Магура, М.И. Современные экономические технологии / М.И. Магура, Е.Б. Курбатова. - Москва: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009. - 216 с.

9. Мескон, М. Х. Основы менеджмента: учебник / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Пер. с англ. - Москва: И. Д. Вильямс, 2007. - С.704.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура БУЗ ВО «Вологодский онкологический диспансер»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета «Текучесть кадров в организации»

Уважаемый участник!

Данный опрос проводится в целях улучшения работы организации, изучения потребности в обучении и развитии персонала. Вам необходимо прочитать вопрос, выбрать наиболее подходящий для Вас вариант ответа и обвести кружком его шифр или подчеркнуть. Анкета анонимная, результаты будут использоваться только в обобщённом виде.

1.Ваш пол?

1 - Мужской

2 - Женский

2. Ваш возраст?

1 - До 30 лет;

2 - 31 - 45 лет;

3 - 46 - 55 лет;

4 - Более 56 лет

3.Стаж работы в данной организации?

1 - До 1 года;

2 - От 1 года до 5 лет;

3 - От 6 до 10 лет;

4 - От 11 до 15 лет;

5 - свыше 15 лет

4. Уровень образования?

1 - Среднее профессиональное;

2 - Высшее профессиональное;

Другое ______________________

5. Каковы мотивы, побудившие Вас устроиться в данную организацию? (Выберите, пожалуйста, не более трех вариантов ответа).

1 - стабильность предприятия;

2 - размер заработной платы;

3 - удобный график работы;

4 - возможность реализовать свои знания и способности;

5 - социальные льготы;

6 - понравился коллектив;

другое ____________________________

6. Довольны ли Вы своей работой в данной организации?

1 - Скорее да;

2 - Да;

3 - Скорее нет;

4 - Нет;

5 - Затрудняюсь ответить

7. Довольны ли Вы своей заработной плат...