Стратегическое управление конкурентоспособностью консалтинговой фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский Государственный Университет

Выпускная квалификационная работа

«Стратегическое управление конкурентоспособностью консалтинговой фирмы»

Степанов Петр Андреевич

Санкт-Петербург 2018



Введение

Консалтинг можно определить, как сферу деятельности, целью которой является оказание профессиональных консультаций квалифицированными профессионалами руководителям и управленцам по широкому кругу вопросов из различных сфер. Очевидно, что число потенциальных клиентов для консалтинговых компаний ограничено совокупным количеством стабильно функционирующих фирм.

Российский рынок консалтинговых услуг относительно молод, он появился сравнительно недавно - около 30 лет назад с переходом к рыночной экономике. За это время рынок консалтинговых услуг качественно изменился, ужесточилась конкурентная среда с приходом крупных иностранных компаний. Проблема конкурентоспособности консалтинговых компаний, работающих на российском рынке в условиях углубляющейся глобализации мировой экономики и прихода иностранных фирм в сектор деловых, становится одной из ключевых. Для успешной конкуренции в современных условиях ведения бизнеса консалтинговая фирма параллельно с основной деятельностью должна анализировать информацию о конкурентах и оценивать собственные конкурентные преимущества, определяющие ее конкурентоспособность. Последние годы на фоне бурного развития рынка предпринимается множество попыток определить конкурентоспособность консалтинговых фирм, их место среди других участников, с чем связана растущая популярность рейтингов и различных методов исследования конкурентоспособности. Последние преимущественно строятся на анализе материальных активов, что приводит к недостаточной полноте и адекватности их конкурентных позиций. В условиях нестабильности сегодняшней экономики спрос на услуги консалтинговых фирм становится более избирательным. Представители бизнеса предъявляют более высокие требования к консалтинговым фирмам и, выбирая определенную из них, обращают внимание на ее место среди конкурентов. Современные руководители осознают, что использование профессиональных консультантов в кризисный период зачастую бывает необходимо, так как результатом сотрудничества может стать такая оптимизация бизнес процессов, которая приведет к экономии как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

В связи с этим с авторской точки зрения сегодняшняя экономическая ситуация в стране и на рынке консалтинга располагает к разработке нового подхода к стратегическому управлению конкурентоспособностью консалтинговых фирм.

Цель исследования - разработка путей совершенствования существующих методов стратегического управления конкурентоспособностью, применяемых в консалтинговых компаниях.

Поставленная цель обусловила следующие исследовательские задачи:

1) Определить сущность стратегического управления конкурентоспособностью фирмы;

2) Изучить факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность фирм;

3) На основе анализа рынка управленческого консалтинга выявить особенности конкуренции на рынке консалтинговых услуг;

4) Проанализировать методические подходы к выявлению факторов конкурентоспособности и выявить ключевые факторы конкурентоспособности консалтинговых фирм;

5) Разработать рекомендации по оценке конкурентоспособности консалтинговых фирм;

6) Провести оценку конкурентоспособности на примере АО «КПМГ»

7) Разработать рекомендации по совершенствованию стратегического управления конкурентоспособностью консалтинговых фирм;

8) Разработать рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности АО «КПМГ».

Объект исследования - действующие на российском рынке консалтинговые фирмы.

Предмет исследования - процесс и методы управления конкурентоспособностью консалтинговой фирмы.

Теоретическая и методологическая база исследования

В работе изучены основные научные труды по исследуемой теме, такие как Майкл Портер «Конкуренция» и «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», Эдварс Деминг «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», Коносуке Мацусита «Философия менеджмента», Ли Якокка «Путь менеджера», а также курс MBA по стратегическому менеджменту от Лайма Фаэя и Роберта Рэндела. Данные источники служат теоритической базой для изучения классического научного понимая конкурентоспособности и стратегического управления.

Книга-биография Мартина Бауэра, который является основателем ведущей консалтинговой компании McKinsey & Company под авторством Элизабет Эдершайм. Также были изучены и проанализированы современные научные труды на тему управления конкурентоспособностью таких авторов как Булеев А.И., Вахтеля Д., Фасхиева Х.А., Погонева С.В., Крахмалевой А.В., Барановой Т.Ю., Власовой Ж.И, Фелана К., Маловой И.В и другие. В совокупности с классической теоритической базой по теме вышеперечисленные научные работы позволили определить факторы конкурентоспособности консалтинговых фирм, методы их оценки и стратегического управления конкурентоспособностью.

Практическая значимость работы. Сформулированные по завершению научно-исследовательской деятельности рекомендации могут быть применены в действующих консалтинговых фирмах в качестве инструмента долгосрочного управления конкурентоспособностью.

Сформулированные цели и задачи обусловили логическую структуру работы, она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Для проведения исследования были использованы теоретико-методологические подходы: системный, междисциплинарный, ретроспективный, эволюционный, проблемный, процессный, пространственно-временной и др., а также совокупность общенаучных и специально-научных методов исследования: диалектический, анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнительного анализа, статистического анализа и др.



Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического управления конкурентоспособностью фирмы

1.1 Подходы к определению стратегического управления конкурентоспособностью фирмы

Конкурентоспособность уже давно является объектом исследования современных экономистов. В экономической литературе существует множество определений конкурентоспособности и конкурентоспособности предприятия. Осложнено изучение понятия конкурентоспособности фирмы тем фактом, что многие авторы вкладывают в нее разное значение и составляющие.

Экономический толковый словарь определяет конкурентоспособность как способность фирмы конкурировать на рынках товаров и услуг. В основе конкурентоспособности лежит сочетание цены и качества товаров и услуг. Оптимальное соотношение цены и качества товаров и услуг с позиции потребителя является конкурентным преимуществом. Осадчая И.М. Экономика. Толковый словарь - М: «ИНФРА-М», 2000. С. 256 Согласно Экономико-математическому словарю, конкурентоспособность это свойство хозяйственной единицы, а также товара или услуги, способность, преодолев барьеры входа на рынок, выступать на этом рынке, выдерживая конкуренцию аналогичных субъектов рыночных отношений, а так же товаров и услуг Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. - М.: Дело, 2003 с 206.

Несмотря на большое количество определений, нет единого подхода к определению конкурентоспособности и конкурентоспособности фирмы, поэтому необходимо проанализировать актуальные, с целью синтезирования определения конкурентоспособности фирмы.

В таблице 1.1 представлены основные подходы к определению понятия конкурентоспособность и конкурентоспособность фирмы. Разные авторы выделяют разные аспекты, на которых базируется определение конкурентоспособности, поэтому можно отфильтровать их в соответствии с этими аспектами.

Таблица 1.1

Подходы к определению конкурентоспособности фирмы

Автор	Определение	Смыслообразующий аспект
1. У.Э. Деминг	Конкурентоспособность фирмы - способность фирмы постоянно повышать качество продукции и совершенствоваться изнутри, чем выше эта способность, тем более конкурентоспособно предприятие.	Качество
2. Л. Фаэль и Р. Рендел	Конкурентоспособность - степень соответствия ситуации, когда компания может осуществлять требуемые виды деятельности при меньших совокупных издержках, чем у конкурентов или выполнять отдельные виды деятельности так, чтобы создавать и обеспечивать ей возможность установления премиальной цены.	Издержки ниже чем у конкурентов
3. European management forum	Конкурентоспособность фирмы - это реальная и потенциальная способность компаний, а также имеющиеся у них для этого возможности проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителя, чем товары конкурента	Предпочтения потребителя
4. Куприянова Т.	Борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса, ведущаяся фирмой на доступных ей сегментах	Борьба за спрос
5. К. Мацусита	Конкурентоспособность фирмы - ее отношение к внутренней и внешней среде, базирующиеся на честности	Принципы честного ведения деятельности
6. Петров В.	Конкурентоспособность - это внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе конкуренции и позволяющее занять свою нишу в рыночном хозяйстве капиталистического типа для расширения воспроизводства, что предполагает покрытие всех издержек производства и получение прибыли от легальной хозяйственной деятельности	Качество фирмы, когда она может выдержать конкуренцию, покрыть издержки и получить прибыль
7. М.Ю. Портер	Конкурентоспособность фирмы - положение фирмы на рынке, сложившееся в результате комбинирования взаимосвязанных конкурентных сил, которые в той или иной степени оказывают влияние как на фирму, так и на отрасль в целом.	Результат влияния сил конкуренции
8. Ф. Котлер	Конкурентоспособность предприятия это его возможность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.	Удержание доли рынка
9. Х. Фасхиев	Конкурентоспособность - оцененное субъектами внешней среды превосходство предприятия в данный момент времени на выбранных сегментах рынка над конкурентами, достигнутое в рамках действующего правового поля и без ущерба окружающим, обусловленное синергией таких трех элементов конкурентоспособности, как конкурентоспособность товаров, конкурентный потенциал, уровень интеллектуального капитала	Конкурентоспособность товаров/услуг Конкурентный потенциал Уровень интеллектуального капитала
10. Калашникова Л.М.	Конкурентоспособность предприятия - комплексное понятие, которое обусловлено системой и качеством управления, качеством продукции, широтой и глубиной ассортимента, востребованного обществом или отдельными его членами, стабильным финансовым состоянием, способностью к инновациям, эффективным использованием ресурсов, целенаправленной работой с персоналом, уровнем системы товародвижения и сервиса, имиджем фирмы	Качество управления Качество продукции Ассортимент Финансовое состояние Инновации Эффективные технологии Товаропродвижение
11. Селезнев А.	Конкурентоспособность - это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику	Внешние силы
12. Захаров А.Н.	Конкурентоспособность организации - обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования	Конкурентоспособные качества

Из анализа актуальных определений конкурентоспособности можно заключить следующее:

- Многие авторы подходят к определению конкурентоспособности весьма абстрактно. Имеются в виду такие определения, где смыслообразующими являются такие аспекты как конкурентоспособные качества, внешние силы, честность ведения бизнеса и так далее. Такой подход оторван от реальной экономической деятельности, так как не учитывает конкретных индикаторов деятельности фирмы, как, например, издержки, цена, прибыль и так далее.

- Другая часть авторов, напротив, привязывает конкурентоспособность к конкретному показателю, это определения, где делается акцент на издержки, качество, цены, доля рынка и так далее. На основе такого определения, может сложится впечатление, что конкурентоспособность зависит от одной позиции, разной для каждого предприятия, что не отражает действительность;

- Наиболее полное определение приводит Калашникова Л.М., где автор максимально полно отображает все характеристики, которые создают конкурентоспособность.

- Самым исчерпывающим подходом к определению конкурентоспособности приводит Фасхиев Х. Абстрагируясь от конкретных составляющих конкурентоспособности, автор вводит три категории, которые за счет эффекта синергии формируют конкурентоспособность фирмы.

В своих трудах Фасхиев формирует структуру конкурентоспособности фирмы. Ее системообразующие элементы -- это конкурентоспособность товара (услуги), конкурентный потенциал предприятия и уровень интеллектуального капитала. Каждая категория имеет подкатегории, которые важно отметить, чтобы прийти к определению конкурентоспособности.

Конкурентоспособность товара (услуги) формируется за счет качества и цены. Конкурентный потенциал формируется за счет финансово-хозяйственной деятельности, управления качеством, производственной деятельности, инновационно-инвестиционной деятельности, маркетинговой деятельности и уровня управления.

Уровень интеллектуального капитала формируется за счет интеллектуального потенциала, который в свою очередь формируется за счет человеческого капитала, интеллектуальной собственности и инфраструктурного капитала и добавленной стоимости, которая состоит из заработной платы, прибыли, амортизации и маркетингового капитала Фасхиев Х.А. Инновационных инструмент управления конкурентоспособностью предприятия. М.: Электронная библиотека Гребенников. 2015. С.2.

Можно предположить, что определение Фасхиева строилось на высказывании Ли Якокки, который определил, что любое предприятие характеризуются тремя элементами: люди, продукт и прибыль Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991.С. 12.

Чтобы сформулировать определение «управление конкурентоспособностью фирмы», необходимо проанализировать, что означает управление в данном контексте.

Фирмы по отношению к управлению конкурентоспособностью можно подразделить на:

- Плывущих по течению;

- Следующих за конкурентами и адаптирующихся к рынку;

- Целенаправленно управляющих своей конкурентоспособностью и задающие тон на рынке.

Для того чтобы попасть в третью группу, фирма должна иметь отлаженную систему оценки конкурентоспособности, собственной и конкурентов, а также модели управления ими. Процесс управления должен соответствовать следующим принципам:

1) Научная обоснованность;

2) Принцип моделируемости;

3) Принцип непрерывности управления;

4) Принцип ориентированности на потребителя;

5) Принцип комплексности;

6) Принцип совершенствования;

7) Полнота и достоверность информации;

8) Принцип единообразия;

9) Принцип правдивости;

10) Принцип релевантности;

11) Принцип диалектичности Фасхиев Х.А. Оценка экономической эффективности качества и конкурентоспособности изделий// Вестник машиностроения. - 2000.-№10-С.67.

Подытожим анализ подходов к идентификации понятия конкурентоспособность фирмы и управлению ею определением, которое наиболее полно раскрывало бы суть явления.

Управление конкурентоспособностью фирмы - процесс, результатом которого является оценочное заключение о положении фирмы на отдельном рынке относительно конкурентов в данных момент времени за счет синергии элементов конкурентоспособности в системе, построенной на определенных принципах.

В научной и методологической литературе представлено достаточное количество вариантов определения стратегического менеджмента, которые можно классифицировать по трем подходам или их комбинациях А.Т. Зуб Стратегический менеджмент, М.:Юрайт, 2017 С.24.

1) Анализ окружения. Суть подхода определил Майкл Портер, согласно нему стратегический менеджмент это процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемые внешней средой. Подобным образом стратегический менеджмент определяют Д. Шендел Chandler, A. Strategy and structure: chapters in the history of industrial enterprise. - Cambridge.- p. 24 и Т.Хаттен, рассматривая его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей.

2) Цели и средства. Согласно этому подходу стратегический менеджмент -- это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии или стратегий для оказания содействия в достижении корпоративных целей. Такого подхода придерживаются Дж. Салонер и А. Шепард Chandler, A. Strategy and structure: chapters in the history of industrial enterprise. - Cambridge - p. 56

Saloner, G.Shepard, A. Strategic management. - N.Y., 2001. - p. 145.

3) Деятельностный подход. Акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления. Г. Джонсон Джонсон, Дж., Шоулз, К: Уиттингтон.Р Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание- М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. - С. 340 и К. Скулз выделяют такую последовательность стратегического менеджмента:

- Стратегический анализ для текущего положения организации в конкурентной среде;

- Стратегический выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического поведения организации;

- Стратегическое осуществление - процесс реализации, осуществления данной стратегии.

Стратегическое управление конкурентоспособностью фирмы - процесс, который предполагает анализ внешней среды и внутренних ресурсов фирмы, связанный с принятием решений в определенной последовательности, результатом которого является оценочное заключение о положении фирмы на отдельном рынке относительно конкурентов в данных момент времени за счет синергии элементов конкурентоспособности в системе, построенной на определенных принципах.

1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы

В современной экономической литературе существует множество взглядов на то, что относить к факторам, определяющим конкурентоспособность фирмы. Например, Малова И.В. считает конкурентоспособность товара или услуги решающим фактором возникновения конкурентного преимущества на рынке. Она обеспечивается на всех этапах жизненного цикла товара или услуги и для решения вопроса об ее управлении выявляются такие инструменты как стоимость и качество. Стоимостную характеристику можно регулировать тремя способами:

· Снижение затрат за счет ресурсосбережения;

· Повышение затрат, если необходимо улучшить качество товара или услуги;

· Регулирование величины затрат в системе менеджмента качества (СМК):

- Величина затрат снижается при повышении качества;

- Величина затрат определяется как их соответствие/несоответствие уровню качества производимой продукции или услуги.

Качественная характеристика так же может регулироваться с помощью ряда методов Малова, И. В. Управление конкурентоспособностью: комплексный подход / И. Малова // Менеджмент качества. - 2013. № 2. - С.86.

Другого мнения придерживается Казаков М.В. Автор считает, что основным фактором, определяющим конкурентоспособность фирмы является человеческий капитал, под которым понимается совокупность работников, объединенных организационной структурой, общностью средств производства, технологий, продуктов, целей деятельности и интересов. Человеческий ресурс выделяется среди других факторов производства, так как он растет в значимости для компании, в то время как стоимость оборудования снижается Казаков, М. В. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности субъектов современного предпринимательства. / М. В. Казаков. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/. Доктрина развития человеческого капитала организации начала развиваться в конце 1920-х гг. в США. Она основана на отношении к работникам не как к потребляемым ресурсам, а как к элементу капитала предприятия, которые требует улучшения его качественных характеристик, структуры и деятельности Алавердов, А. Р. Стратегический менеджмент в банке. - М.: Московская финансово-промышленная академия. 2009. - С. 118. Для этого необходимо:

· Создание гармоничной системы ротации кадров;

· Учет важности человеческого капитала;

· Формирование корпоративной культуры и мышления.

Схожей позиции придерживается Рыбкин А.. Автор ключевым фактором конкурентоспособности фирмы определяет обучение персонала в соответствии с четким представлением о сущности бизнеса Рыбкин А. Корпоративное обучение как фактор конкурентоспособности организации // Управление человеческим потенциалом, 2005. № 2. С. 35.

Еще более углубляется в анализ человеческих ресурсов как ключевого фактора конкурентоспособности Баранчеев С.В. Автор говорит о таком явлении как качество ротации менеджеров как фактор конкурентоспособности. Под ротацией понимается обновление состава организации как путем набора новых работников и избавления от старых, так и путем перемещения сотрудников внутри фирмы. Причем из всех категорий сотрудников в управляемой ротации наиболее нуждается руководящий состав организации. Отсутствие ротации персонала ведет к бюрократии и олигархии (консервации персонального состава), что делает фирму не способной к переменам и отзыву на сигналы рынка Баранчеев С.В. Качество ротации состава менеджеров как фактор конкурентоспособности организации. - М.: Электронная библиотека Гребенников. 2010 С.4.

Антипов Ю.В. и Балашов А.А. определяют инновационную деятельность как ключевой фактор конкурентоспособности фирмы. Ее характеризуют следующие принципы Антипов Ю.А., Балашов А.А. Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности фирмы. - М.: Электронная библиотека Гребенников. 2012. С.5:

· В центре внимания потребности покупателей;

· На удовлетворение этих потребностей направлена работа всех подразделений;

· Высокие показатели прибыли возможны только в случае удовлетворения желаний клиентов наилучшим образом.

Хотинская Г.И. и Беликов Д.Л. говорят в своей совместной работе о том, что факторы, оказывающее доминирующее влияние на конкурентоспособность находятся на стыке маркетинговой и финансовой политики фирмы. К ним относятся:

· Лидерство в издержках, оптимальное соотношение «доходы-расходы-прибыль» и эффективность;

· Финансовая устойчивость в долгосрочном периоде;

· Рыночная капитализация;

· Интеллектуальный капитал и его финансовая интерпретация - НМА;

· Бренд-активы Хотинская Г.И., Беликов Д.М. Конкурентоспособность компании в ракурсе финансов: Постановка проблемы. - М.: Электронная библиотека Гребенников. 2016. С. 3.

В предыдущем параграфе понятие конкурентоспособность было поделено на составляющие части: конкурентоспособность товара/услуги, конкурентный потенциал и уровень интеллектуального капитала. Распределим собранные факторы конкурентоспособности по ее составным частям в таблице 1.2.



Таблица 1.2.

Факторы конкурентоспособности по категориям

Категория	Факторы
Конкурентоспособность товаров/услуг	1. Стоимость 2. Качество
Конкурентный потенциал	1. Качество 2. Инновационная деятельность 3. Рыночная капитализация 4. НМА 5. Финансовая устойчивость
Интеллектуальный капитал	1. Человеческий капитал 2. Ротация кадров

Составлено автором

Анализ факторов конкурентоспособности позволяет заключить:

1. В больше степени имеют значения те факторы, которые формируют конкурентный потенциал и интеллектуальный капитал фирмы, поскольку это долговременные конкурентные преимущества при эффективной реализации;

2. В большей степени делается упор на сотрудников фирмы, которые перестали быть ресурсом, а стали капиталом фирмы, ее нематериальным активом;

3. Качество и стоимость товаров/услуг это результат использования факторов конкурентоспособности из категории потенциала и интеллектуального капитала.

Ранее было определено то что конкурентоспособность это три элемента: конкурентоспособность товара или услуги, конкурентный потенциал и интеллектуальный капитал. Логично будет методы распределить соответственно этим элементам. Методики оценки конкурентоспособности товара или услуги, конкурентного потенциала и управления ими рассмотрена в Таблице 1.3.



Таблица 1.3

Методики расчета и управление конкурентоспособностью

Конкурентный потенциал
Оцениваемый критерий	Формула	Пояснения	Управление
Определение доли рынка		Qн - объем продаж анализируемой фирмы, а Qобщ - объем всего рынка. Расчет можно производить как в натуральном, так и стоимостном выражении. Второй вариант более предпочтительный, так как цена на продукцию у участников рынка может разниться.	Повышение объема продаж Расширение ассортимента Изменение цены Управление брендом PR-активность
Конкурентные риски		Риск описывается числом n i-x факторов, значения которых ранжируются экспертным путем по вероятности наступления. Каждому присваивается ранг (Ri) от 1 до 10. Экспертным путем определяется вклад каждого фактора в совокупный риск (Wi), которые используется в качестве веса при расчете совокупного риска. Чем (R) ближе к 1, тем меньше риск, а чем ближе к 10, тем выше.	Для обеспечения пороговых значений индекса менеджеры должны: Обеспечивать прирост продаж товаров и услуг на 2-3% в месяц; Вывод на рынок не менее 2 принципиально новых товаров и услуг в квартал; Доля комплектующих изделий от поставщиков не должна превышать 5% от себестоимости; Поддержание величины Z-счета Альтмана не ниже 2,823.
Риск банкротства		Z - степень отдаленности от банкротства; X1 - собственные оборотные средства/всего активов (коэффициент ликвидности); Х2 - чистая прибыль/всего активов (коэффициент чистой рентабельности активов); Х3 - прибыль до уплаты налогов и процентов/всего активов (на сколько достаточны доходы фирмы для возмещения текущих затрат); Х4 - собственные капитал/заемный капитал (коэффициент финансирования); Х5 - Выручка от реализации/активы	Z < 1,81 - предприятие станет банкротом через год с вероятностью 95%, через два с вероятностью 72%, через три с вероятностью 48%, через четыре с вероятностью 30%, через пять лет с вероятностью 30%. Если 1,81<Z<2,765, то вероятность банкротства средняя. Если 2,765<Z<2,99, то вероятность банкротства невелика. Если Z>2,99 - вероятность банкротства ничтожно мала.
Конкурентоспособность товара/услуги
Дифференциальный метод оценки качества		qi - параметрический индекс i-го параметра; pi - значение i-го показателя качества; pio - базовое значение i-го показателя качества; n - количество показателей	Из двух вариаций формул выбирают ту, при которой увеличение относительного показателя соответствует улучшению качества продукции.
Комплексный метод оценки качества		ai - вес i-го параметра, который определяется экспертно.
Цена потребления		Pc - цена потребления изделия; Pq - цена продажи изделия; Oexi - эксплуатационные расходы в на i-й год службы;
Интегральный показатель конкурентоспособности		Cint - интегральный показатель конкурентоспособности товара или услуги	Сint > 1 продукция конкурентоспособна на конкретном рынке, при Cint < 1 продукция не конкурентоспособна на данном рынке

Составлено по: Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг - М.: Гриф УМО ВО. 2017. С55; Горбашко Е.А. Управление конкурентоспособностью - СПБ.:Гриф УМО ВО. 2017. С.154

Такой подход можно назвать «классическим», так его придерживаются Горбашко Е.А. и Лифиц И.М., авторы наиболее актуальных учебных пособий по теме конкурентоспособность. Проанализировав его, можно заключить, что в нем не учитывается основная формирующая часть конкурентоспособности - интеллектуальный капитал.

Другой подход сформулировал Фасхиев Х.А.. Автор в своей работе предлагает усовершенствованную методику расчета конкурентоспособности, в которой присутствует измерение уровня интеллектуального капитала фирмы. Проанализируем только часть оценки интеллектуального капитала фирмы, так как остальные соответствуют «классическому» подходу его в том же виде в Таблице 1.4

Таблица 1.4

Методика оценки интеллектуального капитала фирмы

Интеллектуальный капитал
Оцениваемый критерий	Формула	Пояснения	Управление
Коэффициент интеллектуального потенциала	Кип = Кк/Ц	Кип - коэффициент интеллектуального потенциала Кк - коэффициент качества по комплексному методу оценки Ц - цена объекта	Зависит от соотношения коэффициента с коэффициентом оцениваемого аналога: Кип(а) <Кип(б) - разработка мер по повышению конкурентоспособности (а)
Уровень интеллектуального капитала		ДС - добавленная стоимость, ДСmax - максимальное значение добавленной стоимости, которое может быть принято для сравниваемых объектов. - коэффициент предпочтений ЛПР интеллектуальному потенциалу или результату его реализации, Кип - коэффициент интеллектуального потенциала
Конкурентоспособность		Кт - коэффициент конкурентоспособности товара; Кп - коэффициент конкурентного потенциала, определенный комплексным методом; УИК - уровень интеллектуального капитала. - коэффициенты предпочтений	Установление значений коэффициентов предпочтений элементов конкурентоспособности фирмы: Если товар можно разработать с минимальными затратами, то 0,5<<0,8; 0,2<<0,4; 0<<0,1; чем товар проще, тем значение больше; Для уникальных, наукоемких продуктов следует принимать, но сравнительно легко осваиваемых 0,2<<0,3; 0,2<<0,5; 0,5<<0,6; Для наукоемких, требующих больший материальных затрат на освоение 0,2<<0,3; 0,4<; 0,3<<0,4

Составлено по: Фасхиев Х.А., Крахмалева А.В. Двухступенчатая модель управления конкурентоспособностью предприятия. - М.: Электронная библиотека Гребенников. 2015. С.11



По анализу актуальных методик определения конкурентоспособности можно заключить следующее:

1. Трудоемкость. Наиболее очевидное качество всех изученных методик;

2. Большая доля субъективизма в методиках расчета. Все проанализированные методики базируются на коэффициентах, значение которых определяет лицо, которое производит расчет. В связи с этим велика вероятность ошибки в расчетах;

3. Интеллектуальный капитал измеряется с помощью финансовых показателей, что на взгляд автора не совсем корректно. При данной трактовке интеллектуальный капитал фирмы можно измерить добавленной стоимостью, которая состоит из прибыли, амортизации, заработной платы. На взгляд автора логичнее соизмерять коэффициент интеллектуального потенциала с добавленной стоимостью по отдельным направлениям деятельности, которые возникли в результате инновационной деятельности предприятия. Поскольку полученный показатель в таком случае становится соотношением ресурса и экономического эффекта и более точно отражает конкурентоспособность в данном ключе.

Интеллектуальный капитал - это человеческий капитал, интеллектуальная собственность, инфраструктурный капитал и маркетинговый капитал, а также результат его реализации. Интеллектуальный капитал -- это основа инновационной деятельности фирмы, которая является ее основным фактором конкурентоспособности. Поэтому говоря об управлении конкурентоспособностью фирмы с позиции управления интеллектуальным капиталом, мы по сути говорим об управлении инновациями. Это отдельный раздел экономики 21 века, который обладает целым перечнем инструментов, которые могут усовершенствовать существующие модели управления конкурентоспособности.



1.3 Основные подходы к определению стратегического менеджмента

Изучая тему стратегического управления конкурентоспособностью нельзя за затронуть тему стратегического менеджмента. В данной пункте будет определено понятие стратегического менеджмента и место управления конкурентоспособностью в нем.

Стратегический менеджмент в целом представляет собой научно-обоснованный синтез процессов стратегического анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и стратегических задач. Важнейшее назначение стратегического менеджмента - обеспечить в долгосрочном периоде устойчивость развития и высокую конкурентоспособность сложных социально-экономических систем на основе мотивации персонала, инноваций, роста и эффективного использования экономического и человеческого потенциалов, противостояния внешним угрозам, достижения устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегический менеджмент является основным средством определения главных направлений, ключевых результатов, способов их достижения сложных социально-экономических систем различного уровня в долгосрочном периоде развития Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2011. - С. 15.

Не существует единого подхода к определению сущности стратегического менеджмента в связи с его сложностью и многоплановостью. Целесообразно ознакомится с рядом определений, которые характеризуют его различные черты. Эти определения можно сгруппировать по разным направлениям.

Стратегический менеджмент с позиции процессного подхода. В Оксфордском словаре бизнеса стратегический менеджмент определяется в виде формулировки единого комплекса стратегических планов фирмой для достижения целей бизнеса и ряда процессов, включающих постановку целей, выбор направлений развития, выбор модели роста, выбор стратегии конкуренции, функциональную ответственность подразделений Collins Dictionary of Business. Sec. Ed. Harper Collins Publishers, 1995. p. 75.

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд рассматривают стратегический менеджмент как процесс решения основных задач:

1) Формирование стратегического видения будущего компании;

2) Постановка целей;

3) Разработка стратегии;

4) Реализация стратегии;

5) Оценка результатов и корректировка стратегического видения. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М., СПб.: Виллиамс, 2005.- 35 С.

Стратегический менеджмент с позиции акцента на формулировку и реализации стратегии. И. Ансофф определил стратегический менеджмент как формулировку стратегии, развитие деловых способностей компании, управление внедрением стратегий и развитием способностей. Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. - С. 414

Стратегический менеджмент, определяемый на основе комплексного подхода, который объединяет различные аспекты управления развитием организации, включая формулировку стратегии, распределение ресурсов и другие процессы. И. Ансофф указывает, что наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает в себя две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системыАнсофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. - С. 160. О.С. Виханский определяет стратегический менеджмент как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей. Виханский, О. С. Стратегическое управление. М.: Экономист, 2005. - С. 105

В рамках данного научного исследования будет изучаться стратегический менеджмент фирмы. Стратегический менеджмент фирмы это наука и практика разработки и реализации на основе системного подхода главных целей и направления развития фирмы, стратегий и стратегических планов организации, обеспечивающих конкурентоспособность и устойчивость развития, экономическую эффективность, инновационное превосходство в долгосрочном периоде. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2011. - С. 18

Одной из основных задач управления фирмами, возникшей в последние годы, в связи с ростом влияния персонала на результаты работы фирмы, является обеспечения роста человеческого капитала фирмы. Человеческий капитал представляет собой синтез квалификации, опыта, знаний, трудовой активности персонала, и достигаемых за счет этого роста конечных результатов рыночной деятельности, увеличения ценности создаваемых продуктов и услуг, прибыли и отдачи инвестированного в развитие фирмы капитала.

Стратегический менеджмент включает в себя конкурентную стратегию, хотя на практике многие ставят знак равенства между стратегическим менеджментом и конкурентной стратегией. Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов. Отразим этапы конкурентной стратегии в общем виде на Рисунке 1.1.



Рисунок 1.1. Этапы конкурентной стратегии

1.4. Выводы

Конкурентоспособность следует понимать, как структуру, на каждом уровне которой выделяются индивидуальные факторы конкурентоспособности, которые в совокупности формируют конкурентоспособность фирмы. К уровням относятся:

- Конкурентоспособность товара (услуги), которая формируется за счет качества и цены;

- Конкурентный потенциал, который формируется за счет финансово-хозяйственной деятельности, управления качеством, производственной деятельности, инновационно-инвестиционной деятельности, маркетинговой деятельности и уровня управления;

- Уровень интеллектуального капитала, который формируется формируется за счет интеллектуального потенциала, который в свою очередь формируется за счет человеческого капитала, интеллектуальной собственности и инфраструктурного капитала и добавленной стоимости, которая состоит из заработной платы, прибыли, амортизации и маркетингового капитала.

Анализ факторов конкурентоспособности каждого уровня структуры конкурентоспособности позволил заключить:

1. В больше степени имеют значения те факторы, которые формируют конкурентный потенциал и интеллектуальный капитал фирмы, поскольку это долговременные конкурентные преимущества при эффективной реализации;

2. В большей степени делается упор на сотрудников фирмы, которые перестали быть ресурсом, а стали капиталом фирмы, ее нематериальным активом;

3. Качество и стоимость товаров/услуг это результат использования факторов конкурентоспособности из категории потенциала и интеллектуального капитала.

Стратегическое управление конкурентоспособностью фирмы должно предполагать анализ рынка, определение факторов конкурентоспособности компании, определение методик оценки факторов конкурентоспособности компании, сравнительную оценку конкурентоспособности компании с конкурентами, формирование концепции повышения конкурентоспособности на базе данных сравнительного анализа конкурентоспособности и отслеживание положительной динамики изменений.



глава 2. особенности стратегического управления конкурентоспособностью на рынке консалтинговых услуг

2.1 Обзор рынка консалтинговых услуг в России и особенностей конкуренции на рынке консалтинговых услуг

Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг, несмотря на присутствие «гигантов», все же является достаточно раздробленным и малоструктурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка. Более того, среди участников рынка существует достаточно распространенное мнение, что данная отрасль до сих пор не сформирована. На рис. 2.2 представлен рынок консалтинговых услуг в России в виде матрицы, по которой расположены значения «годовая выручка на консультанта» и «количество консультантов». В получившихся секторах расположены группы консалтинговых компаний, образующие достаточно устойчивые сегменты рынка. Переход компаний из одного сегмента в другой происходит чрезвычайно редко, обычно в результате слияния (поглощения) или разделения.

В данной модели не проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг, т. к. практически все крупные фирмы имеют в своем портфеле несколько десятков различных услуг, целенаправленно реализуя принцип «супермаркета». Однако на рынке существую и «компании-бутики», сознательно специализирующиеся на нескольких или даже на одном виде услуг и прочно занимающие свои ниши рынка. Так, «Про-инвест консалтинг» успешно действует в области стратегического планирования и корпоративных финансов, «Национальное агентство оценки и консалтинга» - в области независимой оценки. Такие фирмы избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидерами в своих сегментах.

С матрицей рынка консалтинговых услуг в России ознакомимся с помощью рис.2.1.

Рисунок 2.1. Матрица рынка консалтинговых услуг в России

Составлено по: Михаил Иванов, Михаил Фарбер Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. -М. 2016

Представление рынка консалтинговых услуг подобным образом весьма удобно, но накладывает ограничение: использование предложенного подхода заставляет критически отнестись к заявленному компаниями в публичных источниках числу консультантов, так как количество консультантов в копании в течение одного года может значительно меняться. Свойства матрицы:

1. Представленные в матрице группы компаний конкурируют между собой только по горизонтали. У них разные группы клиентов и разные услуги, даже если иногда они и называются одинаково. Так, например, на рынке аудита по МСФО безусловно лидирует «Большая четверка». При этом в аудите по РСБУ эта группа компаний в основном проигрывает российским компаниям. При этом можно отметить, что иногда компании близкого уровня, но разных сегментов конкурируют за «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать консультантов.

2. Чем выше компания по вертикали тем:

a. Она старше, однако обратное утверждение неверно. Компания может работать на рынке долгое время, не переходя из одной группы в другую.

b. Дороже стоят ее услуги и тем более сложные проекты делают такие компании.

Группа 1 (по горизонтали). Компании первой группы являются лидерами на своих рынках. Среди них можно выделить специализированные и универсальные международные консалтинговые компании и их, в свою очередь, разделить на подгруппы:

Подгруппа 1. «Большая четверка» - PwC, Deloitte&Tousche, Ernst&Young, KPMG - представляет собой группу международных универсальных аудиторско-консалтинговых компаний. Следует отметить, что в течение 2002 года консалтинговые подразделения этих компаний отделились от материнских и переименовались, чтобы максимально отстраниться от пошатнувшейся репутации аудиторских подразделений.

Подгруппа 2. Специализированные и универсальные международные консалтинговые компании, активно работающие на российском рынке, такие как Accenture, McKinsey, Ward Howell International. Все эти компании занимаются различными направлениями консалтинга. Так, Ward Howell International специализируется в области executive research, McKinsey - в области разработки стратегии, Accenture - в области менеджмента и внедрения информационных технологий (ERP, CRM, SCM и др.). В российских офисах этих компаний работает от полусотни до ста консультантов.

Подгруппа 3. Специализированные международные консалтинговые компании, российские офисы которых обслуживают интересы их международных клиентов. Среди таких компаний можно выделить A.T. Kearney, The BCG, Carana Corporation, Bain и др. В российских офисах этих компаний работает менее двадцати консультантов, и их присутствие на рынке малозаметно. Интересен факт, что все эти компании, придя в Россию вместе с проектами технической помощи в начале 90-х, так и не сумели серьезно закрепиться на рынке после того, как перестали получать заказы по этой линии.

Иногда вторую и третью подгруппы называют blue-chip consultancy. По объему выручки первая группа по разным направлениям занимает от 50 до 75 процентов рынка аудиторских и консалтинговых услуг. Стоимость заказа компаний такого уровня составляет от 60 000 долларов и выше. Основными клиентами этой группы являются транснациональные компании, сотрудничающие с консультантами на протяжении многих лет. Однако в настоящее время наблюдается значительный рост российской клиентуры, что во многом связано с расширением международного сотрудничества и выходом российских компаний на международные рынки капитала. Следует отметить, что на рынке аудиторских услуг доля «Большой четверки» в России гораздо выше, чем аналогичный показатель этой группы в развитых странах Запада.

Это связано с существующими серьезными различиями между РСБУ и МСФО. В начале 90-х «Большая пятерка» получила возможность серьезно закрепиться на российском рынке, инвестировав в подготовку местных специалистов и изучение российской специфики бухучета. Это было сделано в основном за счет средств, полученных от проектов Мирового банка и других международных институтов. Для небольших западных аудиторских компаний барьер выхода на российский рынок, связанный с различием с систему отчетности, слишком высок. Поэтому иные международные аудиторские компании слабо представлены в России. В перспективе, при переходе российских предприятий на МСФО, у средних западных аудиторских компаний есть реальная возможность отнять свою долю российского рынка у «большой четверки».

Группа 2. Среди компаний второй группы можно выделить универсально аудиторско-консалтинговые группы, такие как «Юникон/МС», «Росэкспертиза», ФБК, «Русаудит», и специализированные российские консалтинговые фирмы: BKG Profit Technology, «РОЭЛ Консалтинг», «IBS Про-инвест консалтинг», ПАКК и др. Суммарная выручка компаний этого сегмента составляет по разным направлениям 20-25 процентов рынка. Средняя стоимость проекта компаний описываемой группы колеблется от 20 до 50 тысяч долларов.

Подгруппа 4. В данной подгруппе находятся ведущие российские универсальные компании, концентрирующиеся обычно в Москве. По количеству сотрудников и объему выручки с большим отрывом лидируют «Юникон/МС» и всего еще около полутора десятков компаний.

Подгруппа 5. Во второй подгруппе сконцентрированы универсальные компании меньшего размера и специализированные консалтинговые компании, такие как «Русаудит», «Новгород аудит», «Мариллион», «Арни». Эти компании имеют меньшее количество специалистов, но при этом их ставки и уровень заказов сопоставимы с представителями первой подгруппы.

Подгруппа 6. В третьей подгруппе представлены «компании-бутики», имеющие небольшое количество профессиональных сотрудников, позволяющих им получать большой объем выработки. В данной подгруппе сосредоточены в основном компании, работающие на растущих рынках управленческого и ИТ-консалтинга. Среди компаний такого типа можно выделить «Про-инвест консалтинг», консалтинговое подразделение банка НИКОЙЛ и др. Обычно ставки таких компаний превышают средний уровень рынка, и существует нижний порог (обычно от 10-15 тысяч долларов), с которого эти компании начинают вести переговоры, но клиенты готовы платить за качество.

Если обратиться к данным журнала «Эксперт», проводящего рейтинги аудиторов и консультантов, то выясниться, что некоторые малоизвестные региональные компании также попадают в данную подгруппу. Это факт связан с тем, что довольно часто консалтинговые услуги являются прикрытием для финансовых операций. Возможность таких операций является прямым следствием неосязаемости услуг.

Группа 3. Подгруппы 7 и 8. В этих подгруппах сосредоточены молодые компании, еще не заработавшие устойчивой репутации, которая позволяет им устанавливать более высокие цены и привлекать более крупных клиентов. Однако можно отметить, что во многих случаях качество их работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, каких как аудит и независимая оценка.

Подгруппа 9. Среди компаний это подгруппы можно выделить небольшие (региональные) компании, а также независимых консультантов. По абсолютной выручке эта группа занимает по разным направлениям консалтинга от 5 до 10 процентов рынка. Стоимость проекта компаний группы обычно не превышает 20 тысяч долларов. Стратегией таких компаний является проведение «партизанских войн». Однако у небольших фирм есть ряд преимуществ в конкуренции с большими компаниями:

1. Личностный фактор. В российской практике часто бывает, что о заказе компании договаривается руководитель компании или ведущий консультант, которым заказчик доверяет, а выполняют его практиканты из бизнес-школ. В таких компаниях нет никаких младших партнеров, ассистентов и стажеров, на которых будет переложена ответственность. Клиент чувствует, что уровень ответственности за проект не понижается, и ценит это.

2. Временной фактор. Услуги оказаны точно в срок, ведь в работе не еще двух десятков проектов, отнимающих рабочее время по текущему заказу.

3. Фактор конфиденциальности. Небольшое количество сотрудников и меньшая бюрократизация делают более вероятным сохранение конфиденциальной информации, полученной от клиента.

Портфели многих консалтинговых компаний содержат различные услуги, которые находятся на различных этапах жизненного цикла и потому требуют различных стратегий.

Далее поговорим об особенностях конкурентоспособности на рынке консалтинговых услуг. Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Речь идет о высшем менеджменте компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, который является профессиональным потребителем, поэтому предлагать ему консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все об этой услуге. С этой точки зрения продавцы - это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в ее развитии.

Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний региона, например.

Тесные отношения потребителя и поставщика услуги. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой дружеские отношения. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию.

Услуги не являются предметом первой необходимости для потребителей. Обычно стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах клиента. За консалтинг никогда не отдают последние деньги.

Географическая концентрация клиентов и консультантов. По оценкам специалистов, более 40% всех клиентов и около 80% консалтинговых компаний сосредоточены в Москве.

Государство является крупнейшим потребителем консалтинговых услуг. Государство - крупнейший в России собственник и инвестор, поэтому государственный рынок чрезвычайно привлекателен для консалтинга.

...