Стратегическое управление конкурентоспособностью консалтинговой фирмы
Основные подходы к определению стратегического менеджмента. Корпоративное обучение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия. Создание конкурентных преимуществ на рынке консалтинга. Корректировка маркетинговой стратегии в условиях кризиса.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.12.2019 |
| Размер файла | 1,9 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Таблица. 3.1.
Рейтинг консалтинговых фирм в 2016 году
|
Место |
Компания |
Сумм. выручка от консалтинговых услуг (тыс.руб.) |
Ср. числ, специалистов |
Изменение за год (чел.) |
|
|
1 |
ЛАНИТ |
13 465 621 |
1 701 |
81 |
|
|
2 |
PwC |
7 483 307 |
1 041 |
54 |
|
|
3 |
КРОК |
7 309 740 |
1 654 |
68 |
|
|
4 |
AT Consulting |
6 592 769 |
2 112 |
-35 |
|
|
5 |
Техносерв |
5 022 015 |
496 |
-2 |
|
|
6 |
KPMG |
4 780 739 |
994 |
97 |
|
|
7 |
Ай-Теко |
3 944 616 |
435 |
-162 |
|
|
8 |
Группа Борлас |
3 811 662 |
251 |
-22 |
|
|
9 |
АйТи |
3 398 000 |
670 |
20 |
|
|
10 |
БДО Юникон |
3 372 823 |
921 |
-1 |
Источник: URL: https://raexpert.ru/
Как мы видим компания занимает 6 строчку рейтинга, уступая места российским консалтинговым компаниям и коллеге из «большой четверки». При чем отставание от лидера рейтинга ООО Ланит по выручке почти в три раза. Данная ситуация подтверждает выводы сделанные касательно неоднозначности развития рынка консалтинговых услуг в России. Как мы помним КПМГ занимает верхний уровень рынка консалтинговых услуг и имеет одну из наибольших долей рынка, тогда как ООО Ланит можно отнести только ко второму уровню компаний, которые, как правило работают с меньшими клиентами за меньшие деньги.
По итогам только анализа внешней среды и конкурентов мы можем сформировать две проблемы:
1) Сокращение издержек лежит в основе стратегии компании, что недопустимо для консалтингового бизнеса;
2) Компания проигрывает до объему продаж компании уровня ниже, что говорит о неэффективности стратегического управления конкурентоспособностью фирмы.
Для более глубокого понимания проблемы необходимо провести SWOT-анализ АО КПМГ (табл.3.2.).
Таблица 3.2. SWOT-анализ
|
Strengths |
Широкая географическая зона покрытия бизнеса Выручка поступает от проектов, связанных с разными отраслями Консалтинговая практика подкреплена сильной базой в аудите и налоговом консультировании Компания публикует статьи и аналитические обзоры Компания занимается благотворительностью и спонсорством Является одной из «большой четверки» Занимает лидирующие места в разных рейтингах консалтинговых компаний Компания сфокусирована на маркетинге и продвижении бренда |
|
|
Weaknesses |
Невозможность работать с рядом клиентов из-за высоких цен на услуги Жесткая конкуренция в лице «большой тройки» ограничивает возможности увеличения доли рынка |
|
|
Opportunities |
Для Компании существуют огромные перспективы роста на развивающихся рынках Увеличение расходов на инфраструктуру может стимулировать спрос на консультационные услуги Приобретение небольших фирм может усилить позицию КПМГ в отрасли |
|
|
Threats |
Ослабление контроля за деятельностью консалтингового бизнеса со стороны законодательства может спровоцировать появление новых конкурентов Стагнирование экономики будет препятствовать росту бизнеса Рост бизнеса конкурентов означает сокращение доли рынка КПМГ |
В целом SWOT анализ позволяет заключить, что АО КПМГ отстает от лидеров консалтингового бизнеса в России из-за того, что не выдерживает конкуренцию на ряду с лидерами рынка. В следующем пункте мы проведем сравнительный анализ конкурентоспособности АО КПМГ и ООО Ланит (первой компании по итогам 2016 года).
3.2 Оценка конкурентоспособности консалтинговой фирмы на примере АО КПМГ
В предыдущей главе мы выделили факторы конкурентоспособности консалтинговой фирм и методы их оценки. В этой главе мы оценим каждый из них в соответствии с релевантным методом оценки и сравним показатели с конкурентом ООО Ланит.
Показатель интеллектуальной добавленной стоимости. Данный показатель показывает способность компании генерировать добавленную стоимость. Добавленная стоимость в общем смысле это разница между себестоимостью и ценой продажи. Цены как правило не являются достаточно гибкими, чтобы ощутимо регулировать добавленную стоимость. Себестоимость услуг/товаров это та величина, которую компания стремиться снизить при сохранении качества и характеристик товара/услуги. Показатель VAIC позволяет оценить вклад интеллектуального капитала в увеличении дохода Компании. Рассчитаем данный показатель для компании номера один в рейтинге РА Эксперт - ООО «Ланит» и шестой строчки - АО «КПМГ». Расчет представлен в Таблице 3.3.
Таблица 3.3. Расчет показателя VAIC для ООО «Ланит» и АО «КПМГ»
Составлено автором
Расчет показателя VAIC.
VAIC = CEE + HCE + SCE (1)
VAIC KPMG = 3,36 + 4,29 + 0,77 = 8,42
VAIC Ланит = 1,27 + 4,61+ 0,78 = 6,66
Расчет показывает, что общая величина показателя больше у АО КПМГ, что говорит о больших возможностях компании в увеличении добавленной стоимости услуг, однако этот результат сложился из-за более высокого показателя отдачи от физического капитала, тогда как отдача от человеческого капитала у АО КПМГ меньше чем у ООО Ланит.
Далее проанализируем насколько дороже рынок оценивает выбранные компании по сравнению со стоимостью их активов. Для этого сосчитаем коэффициент Тобина. Согласно публикуемому отчету Brand Finance Global стоимость бренда KPMG составила 832 млрд. рублей (справедливо будет выделить долю, которая приходится на консалтинговые услуги. По усредненным данным она составляет 15%. Таким образом рыночная стоимость консалтингового бизнеса АО КПМГ составляет 123,5 млрд рублей согласно списку Forbes рыночная стоимость ООО «Ланит» 98,1 млрд рублей. Для расчета нам необходимо определить стоимость замещения. Стоимость замещения согласно затратному подходу к оценке бизнеса это затраты на материальные активы компании. Данные о стоимости активов компании можно получить из публикуемой финансовой отчетности компании за 2016 год. Стоимость активов АО КПМГ согласно форме 1 на 2016 год - 3, 756 млрд. руб. Аналогичный показатель за 2016 год для ООО Ланит - 9,229 млрд. руб.
Расчет коэффициента Тобина
Коэф. Тобина = Рыночная стоимость компании/Стоимость замещения (2)
Коэф. Тобина КПМГ = 123,5/3,76 = 32,8
Коэф. Тобина Ланит = 98,1/9,23 = 10,6
Очевидно, что рынок дороже оценивает АО КПМГ в силу известности ее бренда. Далее выполним расчет величины человеческого капитала анализируемых компаний. В рамках данного научного исследования человеческий капитал будет рассчитываться как сумма первоначальной стоимости сотрудника, которая рассчитывается как оплата труда и затрат на повышение квалификации сотрудника, которая рассчитывается как оплата курсов и учебных материалов для сотрудников.
Человеческий капитал = первоначальная стоимость сотрудника + стоимость приобретенных знаний (3)
Для расчета первоначальной стоимости сотрудников АО «КПМГ» обратимся к Таблице 3.4. Расчет производится на базе месячного оклада, который соответствует должности сотрудника и количества сотрудников по каждой позиции, бонусы и дополнительные выплаты не учитываются.
Таблица 3.4
Первоначальная стоимость сотрудников
|
Должность |
Оклад в месяц, включая налоги в рублях |
Кол-во сотруд. по данной позиции |
Итого |
|
|
А1 |
42 500 |
102 |
4 335 000 |
|
|
А2 |
52 500 |
108 |
5 670 000 |
|
|
А3 |
62 500 |
94 |
5 875 000 |
|
|
S1 |
82 500 |
61 |
5 032 500 |
|
|
S2 |
92 500 |
78 |
7 215 000 |
|
|
S3 |
102 500 |
64 |
6 560 000 |
|
|
M |
122 500 |
96 |
11 760 000 |
|
|
SM |
152 500 |
56 |
8 540 000 |
|
|
PT |
200 000 |
24 |
4 800 000 |
|
|
Итого |
683 |
59 787 500 |
Составлено автором
Итого получается 683 сотрудника с первоначальной стоимостью за месяц 59 787 500, соответственно за год - 717 450 000 руб. Расчет стоимости приобретенных знаний приведен в Таблице 3.5. Расчет показателя получается путем перемножения затрат на количество сотрудников в зависимости от должности.
Таблица 3.5. Стоимость приобретенных знаний
|
Должность |
Вид обучения |
Стоимость в руб.за год |
Кол-во сотруд. |
Итого |
|
|
А1 |
ACCA |
24 000 |
102 |
2 448 000 |
|
|
А2 |
ACCA |
18 000 |
108 |
1 944 000 |
|
|
А3 |
ACCA |
18 000 |
94 |
1 692 000 |
|
|
S1 |
ACCA |
18 000 |
61 |
1 098 000 |
|
|
S2 |
ACCA |
18 000 |
78 |
1 404 000 |
|
|
S3 |
ACCA |
6 000 |
64 |
384 000 |
|
|
M |
Доп. Экзамены |
50 000 |
96 |
4 800 000 |
|
|
SM |
- |
- |
56 |
- |
|
|
PT |
- |
- |
24 |
- |
|
|
Итого |
13 770 000 руб. |
Получив необходимые данные, мы можем рассчитать стоимость человеческого капитала.
Человеческий капитал АО КПМГ = 714 450 000 + 13 770 000 = 728 220 000 руб.
Аналогичным методом рассчитаем стоимость человеческого капитала для ООО Ланит. Данные о числе сотрудников, средней заработной плате сотрудников были взяты из открытых источников в силу конфиденциальности данной информации.
Средняя численность специалистов на 2016 год - 1 701 человек, средняя заработная плата на основе открытых источников на 2016 год - 34 250 рублей в месяц. Первоначальная стоимость сотрудников за год равна 699 111 000 (1 701 чел. х 34 250 руб в месяц. х 12 месяцев). Стоимость приобретенных знаний составляет около 35 000 000 рублей в год.
Человеческий капитал ООО Ланит = 699 111 000 руб.+ 35 000 000 руб. = 734 111 000 руб. Как мы видим, стоимость человеческого капитала выше у ООО Ланит, что подтверждается анализом структуры показателя VAIC, где мы отметили больший вклад человеческого в добавленную стоимость у ООО Ланит.
Перейдем к расчету стоимости бренда за 2016 год. В рамках данной работы стоимость бренда рассчитывается по формуле (4). Расчет представлен в Таблице 3.6.
Стоимость бренда = Выручка * среднеотраслевая рентабельность активов (4)
Таблица 3.6. Расчет стоимости бренда на 2016 год
|
Компания |
Выручка в тыс. руб |
Среднеотраслевая рентабельность активов |
Стоимость бренда в тыс.руб |
|
|
АО КПМГ |
4 780 739 |
0,7 |
3 346 517 |
|
|
ООО Ланит |
13 465 621 |
0,7 |
9 425 934 |
Завершающим показателем в нашей оценке конкурентоспособности компаний будет расчет конкурентоспособности услуг. Данный показатель демонстрирует Расчет данного показателя представлен в Таблицах 3.7. и 3.8.
Таблица 3.7.
Конкурентоспособность услуг АО КПМГ
|
Показатель |
КПМГ |
Среднерыночный показатель |
Коэффициент =КПМГ/Среднерыночный показатель |
|
|
Доля рынка |
8% |
5% |
1,6 |
|
|
Почасовая оплата |
265 руб/час |
300 |
0,88 |
|
|
Количество постоянных контрактов |
180 |
175 |
1,03 |
|
|
Средний срок выполнения проекта |
2 месяца |
3 месяца |
1,5 |
|
|
Итого |
4,44 |
Таблица 3.8.
Конкурентоспособность услуг ООО Ланит
|
Показатель |
ЛАНИТ |
Среднерыночный показатель |
Коэффициент = =Ланит/Среднерыночный показатель |
|
|
Доля рынка |
3% |
5% |
0,6 |
|
|
Почасовая оплата |
214 руб/час |
300 |
0,71 |
|
|
Количество постоянных контрактов |
150 |
175 |
0,85 |
|
|
Средний срок выполнения проекта |
4 месяца |
3 месяца |
0,75 |
|
|
Итого |
2,91 |
Мы рассчитали все необходимые показатели конкурентоспособности для сравнительного анализа. Для наглядности они представлены в таблице 3.9. с сопутствующей аналитикой.
Таблица 3.9.
Показатели конкурентоспособности
|
Показатель |
АО КПМГ |
ООО Ланит |
Комментарий |
|
|
Добавленная стоимость интеллектуального капитала |
8,42 |
6.66 |
Показатель говорит о том, что на миллион инвестированных средств приходилось 8,42 млн. добавленной стоимости у АО КПМГ, у ООО Ланит - 6,66 млн. |
|
|
Коэффициент Тобина |
32,8 |
10,6 |
Показатель демонстрирует во сколько раз больше рынок оценивает компанию чем стоят ее активы. |
|
|
Человеческий капитал в тыс. руб. |
728 220 |
734 111 |
ООО ЛАНИТ располагает большим объемом человеческого капитала чем АО КПМГ |
|
|
Стоимость бренда в тыс. руб. |
3 346 517 |
9 425 934 |
Бренд ООО Ланит рассчитанный на основе как выручка скорректированная на среднеотраслевую рентабельность стоит дороже чем у АО КПМГ |
|
|
Конкурентоспособность услуг |
4,44 |
2,91 |
Услуги АО КПМГ способны в большей степени выдерживать рыночную конкуренцию |
По анализу результатов, полученных разными способами оценки конкурентоспособности, которые были отобраны исходя их ключевых преимуществ компании мы видим, что АО КПМГ обладает большей конкурентоспособностью чем ООО Ланит по большинству параметров, ООО Ланит имеет большую величину человеческого капитала и более дорогой бренд на рынке консалтинговых услуг в России. Несмотря на это ООО Ланит имеет выручку больше чем АО КПГМ приблизительно в 3 раза. Это говорит о том, что недостаточно обладать конкурентными преимуществами, но также необходимо чтобы управление ими и чтобы извлечение из них финансового результата было заложено в стратегию компании. Очевидно, что АО КПМГ неэффективно использует свои конкурентные преимущества. Более того в рамках анализа внешней и конкурентной среды мы выделили проблемы в стратегии компании.
3.3 Стратегическое управление конкурентоспособностью консалтинговой фирмы на примере АО КПМГ
Отправной точкой при разработке конкурентной стратегии и стратегических планов является постановка целей и формулировка видения будущего компании. Цели компании должны образовывать многоуровневый комплекс. Определим цели АО КПМГ, исходя из проделанной работы по выявлению и оценке факторов конкурентоспособности компании. Результат представлен в Таблице 3.10.
Таблица 3.10
Стратегические цели АО КПМГ по видам
|
Стратегические цели |
Повышение стоимости бизнеса за счет использования ключевых конкурентных преимуществ Занять лидирующую позицию на рынке консалтинговых услуг в РФ |
|
|
Долгосрочные цели |
Повышение эффективности от конкурентных преимуществ компании |
|
|
Тактические цели |
Работа над привлечением новых клиентовРазработка и внедрение собственных инновационных решений, которые позволят снизить себестоимость оказываемых работ при повышении качества Агрессивная тактика переманивания Клиентов |
|
|
Оперативные цели |
Ускоренный рост доходовУвеличение доли рынка Диверсификация прибыльной базы |
Проанализировав данные SWOT-анализа можно убедиться в релевантности сформулированных стратегических целей, так как сильные стороны и возможности располагают к их достижению, а слабые стороны и угрозы при правильном и эффективным контроле окажут минимальный отрицательный эффект на достижение целей.
Реализация комплекса стратегических целей невозможна без разработки следующих блоков, так как в совокупности они обеспечивают системный подход к разработке стратегических планов компании:
1) Системы ключевых ценностей фирмы;
2) Стратегических направлений развития;
3) Комплекса целей, формулируемых на основе стратегических направлений развития.
Рассмотрим каждый блок подробно и применительно к анализируемой компании.
Ключевые ценности фирмы. Этот блок часто не формируется в российской практике ведения бизнеса, консалтинг не исключение. Однако рассматриваемая компания является международной, поэтому у нее существует перечень принципов, в соответствии с которыми она ведет свою деятельность. Ключевые принципы АО КПМГ:
- Руководство на основе личного примера. Своими действиями компания всегда старается показать пример сотрудникам АО КПМГ, а также клиентам.
- Работа единой командой. Компания помогает каждому проявить себя и строим прочные деловые отношения с коллегами.
- Уважение к личности. Компания ценит не только знания и опыт, но и личность своих сотрудников.
- Предложение оптимальных решений на основе всестороннего анализа. Критическое отношение и тщательный анализ фактов позволяют Компании укреплять свою репутацию надежных и объективных консультантов.
- Честность и прямота в отношениях. Компания регулярно обменивается информацией, выводами и рекомендациями с клиентами и коллегами, стремится вести конструктивный диалог и решительно действует в трудных ситуациях.
- Социальная ответственность. Компания признает свою ответственность перед обществом, и, неуклонно совершенствуя свои знания и опыт, открывает новые перспективы для сотрудничества.
Данные принципы формируют кредо компании, то, как она являет себя рынку, на котором ведет деятельность. В них отражается заинтересованность компании в своих сотрудниках и в их развитии. На основе этих принципов достигается эффект синергии, так как сотрудники заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице, а компания заинтересована в формировании профессионала, который будет представлять ее и нести ее принципы во внешнюю среду, укрепляя положительный имидж компании и ее сотрудников.
Стратегические направления развития. Принято считать основными стратегическими направлениями развития:
1) Рост конкурентоспособности;
2) Рост доходности инвестируемого капитала;
3) Развитие кадрового, производственного и экономического потенциала компании.
Уточним данные направления применительно к анализируемой компании. Рост конкурентоспособности. Несмотря на то что анализ конкурентоспособности АО КПМГ показал ее преимущество практически по всем показателям, она занимает лишь 6 место по уровню выручки по данным за 2016 год. Это говорит о том, что компания не реализует полностью свой конкурентный потенциал. Имеется в виду, что ключевые конкурентные преимущества оказывают точечное влияние на доходы компании, а не совокупное, которое обеспечило бы гораздо больший эффект. В данном случае компания обременена своей известностью и дороговизной проектов. Дело в том, что перечень компаний-клиентов АО КПМГ на территории РФ больше ограничен, нежели в странах Европы, например. Причиной тому является сравнительно низкая доля среднего и малого бизнеса в России. АО КПМГ, устанавливает цены на свои услуги, которые принимаются только крупными компаниями, названия которых у всех на слуху. Не стоит забывать про другие консалтинговые компании, которые обладая меньшими конкурентными преимуществами, соглашаются на более низкую оплату своих услуг, что сильно расширяет рынок оказываемых услуг. Следующее направление позволит нам углубиться в обозначенную проблему.
Рост доходности инвестируемого капитала. Данное направление можно рассматривать в двух проявлениях: доходность собственных инвестиций в человеческий капитал и отсутствие инвестиционных денежных потоков извне.
Анализ конкурентоспособности АО КПМГ показал, что компания отстаёт по стоимости человеческого капитала, который рассчитывался как сумма первоначальной стоимости сотрудников и затрат на повышение квалификации. С позиции оценки человеческого капитала компания, казалось бы, верным курсом, инвестируя в собственных сотрудников, кроме того это полностью коррелирует с принципами Компании, которые пропагандируют ценность каждого отдельно взятого сотрудника. На практике складывается другая ситуация, а именно - отток капитала. Происходит это следующим образом. Компания вкладывается в обучения и становление сотрудника, который продвигается по карьерной лестнице, что влечет за собой увеличение расходов на оплату труда и на обучение. Чем выше должность сотрудника, тем дороже он становится для проектов, на которых он задействован. Бюджеты проектов строго ограничены, так как от их исполнения зависят KPI менеджеров. В какой-то момент компания начинает задействовать сотрудника на нескольких проектах одновременно, что влечет за собой переработки и растущее недовольство сотрудника, так как он лишается возможности существовать в нормальном рабочем графике. В итоге сотрудник уходит в другую компанию, которая уже не вкладывается в его обучение, так как это сделала другая компания, но готова предложить ему больший оклад. Таким образом АО КПМГ не реализует эффект от человеческого и интеллектуального капитала, так как обладает им непродолжительный период времени. Второе проявление -- это отсутствие привлекаемых заемных средств. Компания считает, что генерирует доход достаточный для того, чтобы продолжать свою деятельность за счет собственных средств. Это возможно за счет проблемы описанной выше. В какой-то момент проекты начинают планироваться таким образом, чтобы максимально уменьшить команду на проекте и оставить на ней сотрудников преимущественно низкооплачиваемых должностей.
Данный анализ позволил прийти к выводу, что обладая необходимым перечнем конкурентных преимуществ, АО КПМГ не может в полной мере их реализовывать по следующим взаимосвязанным причинам:
1) Текучесть кадров, обусловленная жесткими бюджетами;
2) Несоответствие заявленных принципов работы практике ведения основной деятельности;
3) Отток интеллектуального капитала;
4) Ограниченность в выборе контрагентов в силу микро и макроэкономических причин.
Выделив узкие места в конкурентоспособности компании и проанализировав ее конкурентные преимущества, можно составить конкретизировать стратегические направления компании (рис.3.2.).
Рисунок 3.2. Стратегические направления компании
Детализируем блок роста конкурентоспособности Рисунка 3.2. до отдельных задач (рис. 3.3.).
Рисунок 3.3. Задачи блока роста конкурентоспособности
Эффектом от успешной реализации данных мероприятий будут:
1) Увеличение доли рынка. По анализу рынка консалтинговых услуг в России можно заключить, что доля небольшой компании третьего уровня составляет от 2 до 4% рынка. Приобретение двух небольших компаний обеспечит приблизительное увеличение доли рынка на 5%. Используя систему обучения АО КПМГ для сотрудников приобретенной компании в купе с уже имеющимся опытом, увеличение доли рынка на 5% приведет к увеличению выручки на 3 500 877 тыс. руб., что выведет ее на вторую позицию.
2) Остановив отток человеческого капитала, фирма сможет распределять свои человеческие ресурсы по новым компания для кураторства и общения с клиентами. Данное действие одновременно разгружает сотрудника, направленного на кураторство работы новой компании группы, так как объем работ в ней значительно меньше и позволяет быстрее отвоевать новую долю рынка за счет помощи профессионала.
3) Дополнительные доходы от диверсификации позволят компании обеспечить рост заработной платы сотрудникам, которые планируют уйти из компании. Это изменит их решение.
4) Снизить загрузку основных сотрудников сможет увеличение инвестиций в человеческий капитал. В данном случае речь идет как о прежних сотрудниках, так и вновь приобретенных сотрудниках. Повышение квалификации последних ведет к возможности делегировать им часть работы.
5) При успешной реализации всех задач новой стратегии выстроится равномерная структура сотрудников. Люди будут заинтересованы в том, чтобы остаться в компании, так как этому поспособствует уровень оплаты труда и налаженный так называемый life/work balance.
6) Полный экономический результат стратегии. Рассчитаем упрощенный вариант полного экономического результата для выбранной стратегии в Таблице 3.11
Таблица 3.11
Полный экономический результат стратегии
|
Выручка от стратегии в тыс. руб. |
3 500 877 |
|
|
Затраты на реализацию стратегии в тыс. руб. в т.ч. |
43 880 |
|
|
Приобретение консалтинговых фирм |
39 880 |
|
|
Обучение сотрудников |
4 000 |
|
|
Полный экономический результат в тыс. руб. |
3 456 997 |
Важно отметить, что реализация эффекта от всего вышеперечисленного возможна только при системном подходе к стратегическому управлению конкурентоспособности консалтинговой фирмы.
Стратегическое управление конкурентоспособностью консалтинговой фирмы должно выстраивать по следующим этапам:
Этап 1. Анализ внешней и конкурентной среды. Результатом данного этапа должно стать четкое понимание ближайших конкурентов, место компании на консалтинговом рынке. Должны быть четко сформулировано влияние каждого из факторов внешней среды на компанию. Далее с помощью инструментов стратегического анализа должны быть выявлены сильные и слабые стороны, а так угрозы и возможности компании.
Этап 2. Выявление факторов конкурентоспособности из перечня факторов, присущих консалтинговым фирмам. Управление компании должно выделить ключевые факторы конкурентоспособности для своей консалтинговой фирмы и уметь их оценить.
Этап 3. Сравнительный анализ конкурентоспособности консалтинговой фирмы с конкурентоспособностью конкурентов по оцениваемым факторам конкурентоспособности. Данный этап по своей сути объединяет выводы, сформулированные на первых двух этапах. Результатом третьего этапа должны быть выявленные параметры конкурентоспособности, по которым компания отстает от конкурентов.
Этап 4. Разработка мер по повышению конкурентоспособности консалтинговой фирмы. Зачастую это связано с диверсификацией услуг внутри одного сегмента. Оценка эффекта от комплекса разработанных мер. Стратегию повышения конкурентоспособности необходимо разрабатывать в соответствии с системным подходом.
Этап 5. Контроль за выполнением задач и промежуточная оценка результатов по реализации мероприятий повышения конкурентоспособности.
Заключение
В рамках работы над ВКР магистра на тему «Стратегическое управление конкурентоспособностью консалтинговой фирмы была поставлена следующая цель:
Цель исследования - разработка путей совершенствования существующих методов стратегического управления конкурентоспособностью, применяемых в консалтинговых компаниях.
Для выполнения поставленной цели были поставлены и выполнены следующие задачи:
1. Определить сущность стратегического управления конкурентоспособностью фирмы и выделить факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность таких фирм;
2. Разработать рекомендации по стратегическому управлению конкурентоспособностью с целью повышения конкурентоспособности консалтинговых фирм;
3. Оценить эффективность применения рекомендованных методов применительно к консалтинговым фирмам;
4. Обобщив накопленный теоретический базис, разработать рекомендации повышения уровня конкурентоспособности консалтинговой фирмы;
Проделанная работа и ее результаты позволили выявить особенности конкурентоспособности на рынке консалтинговых услуг и рекомендации по стратегическому управлению конкурентоспособностью консалтинговых фирм.
Факторы конкурентоспособности консалтинговых фирм формируются за счет интеллектуального капитала компании. Это связано с тем, что конечный продукт таких компаний создается ее человеческими ресурсами, поэтому конкурировать консалтинговые фирмы должны за счет развития интеллектуального капитала фирмы. Это подразумевает постоянное повышение навыков и профессионализма сотрудников фирмы, что в итоге выливается в качественные услуги для клиентов.
Исследование рынка консалтинговых услуг позволило сделать вывод о неструктурированности и раздробленности рынка. Однако на рынке имеются очевидные лидеры. Проанализировав конкурентоспособность одной из компаний, относящейся к лидерам рынка удалось выявить слабые места и разработать стратегию по повышению уровня конкурентоспособности. Ключевая проблема заключается в загрузке сотрудников, что приводит к оттоку человеческого капитала компании и снижению уровня конкурентоспособности интеллектуального капитала. Автором была разработана и апробирована стратегия, позволяющая нивелировать эффект выявленной проблемы и повысить уровень доходности компании.
Результаты ВКР могу быть применены на реальных консалтинговых фирмах с целью повышения конкурентоспособности и стратегического управления ею.
менеджмент конкурентоспособность маркетинговый консалтинг
Список литературы
1. Алавердов, А. Р. Стратегический менеджмент в банке. - М.: Московская финансово-промышленная академия. 2009. - 235 с.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. - 647 с.
3. Антипов, Ю. А., Балашов А.А. Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности фирмы / Ю. А. Антипов, А. А. Балашов. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/
4. Антонова Н.С. Поиск и создание конкурентных преимуществ как инструмент привлечения и удержания клиентов / Н. С. Антонова. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/
5. Баранова, Т. Ю. Корректировка маркетинговой стратегии в условиях кризиса: методика создания дополнительных конкурентных преимуществ. // Индустриальный и b2b маркетинг. - № 2. - С. 10-11.
6. Баранчеев, С. В. Качество ротации состава менеджеров как фактор конкурентоспособности организации /, С. В. Баранчеев URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/
7. Береговая Ирина Борисовна К вопросу об управлении конкурентоспособностью предприятия // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-ob-upravlenii-konkurentosposobnostyu-predpriyatiya
8. Вахтель, Д. Анализ продуктового портфеля - ключевой метод стратегического планирования бизнеса в рамках разработки, выпуска и сбыта продуктов компании / Д. Вахтель. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/
9. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М.: Инфра, 2002. 540 с.
10. Виханский, О. С. Стратегическое управление. М.: Экономист, 2005. - 296 с.
11. Власова, Ж. И. Оценка конкурентоспособности консалтинговых компаний на российском рынке // Инновации. 2006. С. 15-20
12. Горбашко, Е.А. Управление конкурентоспособностью - СПБ.:Гриф УМО ВО. 2017. - 456 c.
13. Деминг, Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина паблишер, 2014. 620 с.
14. Джонсон, Дж., Шоулз, К: Уиттингтон.Р Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание- М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. - 800 с.
15. Зябриков, В. В. Общий менеджмент: курс лекций. 2-е изд., исправленное и дополненное. Курс лекций. Санкт-Петербургский Университет. Экономический факультет - СПб.: ОЦЭиМ, 2007 - 240 c
16. Казаков, М. В. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности субъектов современного предпринимательства. / М. В. Казаков. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/
17. Капинос Д.Е. Как «убить» консалтинговую компанию. -- Стратегический менеджмент, № 3 - М.: Издательский дом «Гребенников», 2015. - С. 178-189
18. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 3-е изд. М.: Проспект, 2013. - 506 с.
19. Крахмалева А. Инновационный инструмент управления конкурентоспособностью предприятия // Менеджмент инноваций. - 2014. - № 4. - С. 294-317
20. Фаэй, Л., Рэндел Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. 4-е изд. - М.: Альпина паблишер 2015 - 608 с.
21. Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг - М.: Гриф УМО ВО. 2017. - 350 c.
22. Лобода, Л. Н. Создание стратегических конкурентных преимуществ на рынке консалтинга. \\ Маркетинг и маркетинговые исследования. М.: «Издательский дом Гребенникова». 2006. № 1. - C. 10-20
23. Маасаки, И., Кайдзен Г. Путь к снижению затрат и повышения /. И. Масааки ; Пер. с англ. -М.: «Альпина Бизнес Букс», 2013.- 346 с.
24. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2011. - 224 с.
25. Малова, И. В. Управление конкурентоспособностью: комплексный подход / И. Малова // Менеджмент качества. - 2013. № 2. - С. 84-92
26. Мацусита, К. Философия менеджмента.-М.: Альпина паблишер. 2016 - 188 с.
27. Новикова, Н. Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2012. № 1. - С. 32-37
28. Погонев, C. B. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2011. №1-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-konkurentosposobnostyu-predpriyatiya
29. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес-Букс, 2011. - 454 с.
30. Расиел, И. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. 7 изд. - М.: Альпина паблишер. 2012. - 375 с.
31. Рыбкин А. Корпоративное обучение как фактор конкурентоспособности организации // Управление человеческим потенциалом, 2005. № 2. С. 32 - 37
32. Старцев, П. В. Анализ подходов к сущности понятий «Конкурентоспособность предприятия» и «Конкурентное преимущество» // Российское предпринимательство. 2014. №16 (262). - С. 4-11
33. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М., СПб.: Виллиамс, 2005.- 320 с.
34. Фасхиев, Х. А., Крахмалева А. В. Двухступенчатая модель управления конкурентоспособностью предприятия // Вестник УГАТУ. 2015. №1 (67). - С. 278-294
35. Фелан, К. Простите, я разрушил вашу компанию: почему бизнес консультанты - это проблема, а не решение - М.: Альпина паблишер 2014. - 224 с.
36. Хотинская Г.И., Беликов Д.М. Конкурентоспособность компании в ракурсе финансов: Постановка проблемы. - М.: Электронная библиотека Гребенников. 2016. С. 34 -41
37. Чернышова, Т. Н., Бабешкова Е. В. Корпоративное обучение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Oeconomia et Jus. 2017. №4. - С. 104 -109
38. Шевченко С. А., Кузьмина, М. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие бизнеса: монография / Кузьмина М. И., Мерзликина Г.С., Могхарбел Н.О., Семенова Г.В., Шевченко С.А., Шмидт Л.А.; под ред. Г.С. Мерзликиной; ВолгГТУ. - Волгоград, 2014. - 147 с.
39. Эдерштайм, Э., Бауэр М., Основатель McKinsey & Company. 4-е изд. - М.: Альпина паблишер. 2016 - 387 с.
40. Якокка, Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991. - 505 c.
41. Chandler, A. Strategy and structure: chapters in the history of industrial enterprise. - Cambridge
Saloner, G.Shepard, A. Strategic management. - N.Y., 2001
42. URL: https://raexpert.ru/
43. URL: http://www.elitarium.ru/
44. URL: https://www.science-education.ru
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Факторы формирования конкурентоспособности организации. Общая характеристика ООО "Агентство Гарант", анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его конкурентоспособности. Пути повышения конкурентных преимуществ исследуемой организации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 15.09.2014Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров. Оценка эффективности конкурентного поведения ООО "Анюви". Разработка мероприятий по развитию конкурентоспособности предприятия.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 05.04.2012Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.
дипломная работа [379,5 K], добавлен 27.10.2015Характеристика видов деятельности компании "Центр Крепежных Изделий", рассмотрение составляющих стратегического менеджмента, анализ внешней и внутренней среды. Сущность понятия "стратегическое управление". Этапы разработки маркетинговой стратегии.
курсовая работа [250,4 K], добавлен 25.12.2012Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".
курсовая работа [66,5 K], добавлен 20.02.2012Сущность и подходы стратегического менеджмента, стратегическое и оперативное управление. Необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Этапы становления и развития, основные шаги модели, школы стратегического менеджмента.
реферат [27,6 K], добавлен 06.04.2010Понятие и сущность стратегии фирмы. Особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия. Анализ основных экономических показателей и оценка конкурентоспособности предприятия ТОО "Real-RS". Рекламная деятельность и PR-инструменты фирмы.
дипломная работа [660,9 K], добавлен 27.10.2015Сущность кризиса на предприятии. Необходимость антикризисного управления на предприятии. Возможные последствия кризиса. Формирование антикризисной стратегии организации. Анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ. Основные факторы спада.
курсовая работа [54,8 K], добавлен 26.03.2011Сущность и понятие стратегического менеджмента, его основные цели и функции. Основные подходы к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Проведение анализа стратегического управления на предприятии ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз".
курсовая работа [56,0 K], добавлен 23.08.2010Понятие и типы конкуренции. Формирование конкурентных преимуществ предприятия. Анализ финансовых результатов и конкурентоспособности организации. Разработка конкурентной стратегии, маркетинговых мероприятий, рекомендаций по расширению ассортимента.
курсовая работа [437,6 K], добавлен 24.03.2015Подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия. Основы измерения конкурентоспособности. Анализ процесса управления конкурентоспособностью в ООО "Дизайн-принт", возможные риски усиления конкуренции. Пути повышения конкурентоспособности.
курсовая работа [189,4 K], добавлен 20.04.2012Назначение фирмы, ее цели и основные задачи, содержание и факторы, определяющие стратегию. Информация и инструменты стратегического менеджмента, матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы. Метод суммарной оценки в стратегическом управлении.
курсовая работа [277,2 K], добавлен 03.04.2013Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия. Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы, факторы, на нее влияющие, методика ее оценки. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "БМФ", динамика его экономических показателей.
дипломная работа [364,1 K], добавлен 19.02.2010Современное управление бизнесом. Роль и предпосылки стратегического управления. Уровни разработки стратегии. Управление звеньями организационной структуры. Внедрение стратегического управления в деятельность организаций. Разработка целевых программ.
курсовая работа [61,8 K], добавлен 20.01.2012Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.
дипломная работа [81,0 K], добавлен 16.08.2010Понятие, сущность и классификация конкурентных преимуществ фирмы. Направления достижения деловых стратегий. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "Молоко Бурятии". Политика качества как конкурентное преимущество. Снижение затрат на производство.
курсовая работа [40,0 K], добавлен 12.12.2013Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.
курсовая работа [87,5 K], добавлен 02.09.2013Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.
контрольная работа [501,5 K], добавлен 16.07.2011Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.
курсовая работа [88,7 K], добавлен 21.10.2010Сущность и составляющие стратегического менеджмента. Анализ управления, среды, конкурентных преимуществ турфирмы. Прогнозирование развития организации. Разработка ценовой политики и стратегии конкуренции. Оценка эффективности стратегического планирования.
курсовая работа [119,7 K], добавлен 11.04.2013
