Стратегическое управление конкурентоспособностью консалтинговой фирмы

Составлено автором

В целом можно заключить, что данные опроса и научного исследования коррелируют по большинству позиций. В рамках данной работы будут исследоваться именно эти факторы конкурентоспособности, так как они признаются наиболее весомыми по результатам исследовательской работы. Нужно отметить, что согласно текущим данным исследования, конкурентоспособность консалтинговой фирмы формируется за счет знаний и умений сотрудников, что выражается в количестве методик, степени сложности проектов, который могут выполнить консультанты и универсальности специалистов.

Данный этап научного исследование предполагает широкий диапазон сбора данных по исследуемой теме. Чтобы утвердиться в перечне ключевых факторов конкурентоспособности консалтинговой фирмы, ознакомимся с точкой зрения консультантов компании Bain, сформулированной в их статье «Strategy in the age of superabundant capital» для издания Harvard Business Review (далее - перевод с англ.). Michael Mankins, Karen Harris, David Harding, «Strategy in the age superabundant capital» - Harvard Business Review Issue March-April 2017

Экономист Пол Кругман подметил, что уровень производительность -- это ничто в краткосрочном периоде, однако в долгосрочной перспективе для компании это все. В данном тезисе подразумевается, что если сотрудники компании работают больше нормы на протяжении длительного промежутка это отражается на эффективности деятельности компании. В современных реалиях производительность подразумевает не экстенсивный способ работы (переработки, кропотливое выполнение, не приводящее к нужному результату, выполнение ненужных операций и тд,), а интенсивный. Под интенсивным понимается подход к работе, который позволяет ее выполнить быстрее и качественней на основе интеллектуальных способностей исполнителя. Компании повышают эффективность деятельности за счет различных комбинаций сырья и материалов, внедрения технологических инноваций и новых бизнес моделей. Однако все эти методы предполагают наличие талантливых специалистов, которые все это воплощают в жизнь. В новой эре залог эффективной деятельности -- это человеческий капитал, который состоит из времени, таланта и энергии, наряду с генерируемыми идеями. Одна единственная идея может возвысит компанию на вершину на многие года. Достаточно вспомнить об успехе таких компаний как Apple, Continental Resources и IKEA. Так же большое количество не таких глобальных идей способствует опережению конкурентов.

Однако идеи не материализуются сами собой. Они воплощаются индивидами и командами, которые продуктивно работают, используя свои навыки, воображение и энтузиазм. Пока компания концентрирует внимание на управлении финансовым капиталом, она рискует потерять действительно важный капитал, который состоит из времени, таланта и энергии сотрудников. На деле, большинство компаний теряют четверть производительности из-за структур, процессов и действий, которые неэффективно используют время и занижают эффективность сотрудников. Наем новых сотрудников и их задействование способны компенсировать лишь малую часть этих потерь.

Другими словами, человеческий капитал и потенциал стали фундаментальным ресурсом конкурентных преимуществ, и компании, которые управляют им столь же тщательно и строго, как финансовым, более конкурентоспособны чем остальные. В своей книге «Time, Talent, Energy» Майкл Манкинс и Эрик Гартон демонстрируют, что компании, которые имеют строгую политику управления человеческим капиталом и потенциалом, в среднем на 40% опережают конкурентов по уровню выручки. Такие компании привлекают, задействуют и управляю талантами более эффективно, получая полную отдачу от уникальных навыков и компетенций, которые люди привносят на работе. Компании, которые придерживаются такого похода имеют в среднем большую на 30-50% маржинальность чем конкуренты.

Многие современные руководители сохраняют старые представления о продуктивности и конкурентоспособности фирмы, в основе которых лежит финансовый капитал, скудный и дорогой.

Данная статья говорит о сдвиге фокуса с привычных факторов конкурентоспособности, таких как производительность труда и объём рынка на конкуренцию с позиции интеллектуального капитала во всей мировой экономике. Интеллектуальный капитал -- это совокупность умственных ресурсов, которую бизнес использует для извлечения прибыли.

Существует еще один взгляд на интеллектуальный капитал, как первооснову консалтингового бизнеса, разделяемый консультантами BCG в их докладе Человеческий капитал как конкурентное преимущество 2014-2015. В опросе, инициированном BCG приняли участие 3 507 респондентов из разных отраслей экономики, включая рынок услуг.

Далее будут рассмотрены выводы, сформулированные по итогам опроса.

Существует корреляция между навыками компании в аккумуляции интеллектуального капитала и экономическими показателями компании. Компании с высоким уровнем квалификации в области кадрового менеджмента (включая управление талантами и кадровый резерв, вовлеченность сотрудников, повышение квалификации сотрудников) продемонстрировали более высокие результаты, чем игроки, чьи навыки в этой сфере оказались развиты хуже.

Использование аналитики и ключевых показателей эффективности дает возможность дает возможность HR-менеджерам участвовать в разработке общей стратегии компании. Это важно, так как именно менеджеры этого подразделения имплементируют факторы, оказывающие наибольшее влияние на конкурентоспособности интеллектуального капитала, в стратегию управления конкурентоспособности компании в целом. Особенно это важно для консалтинга, где HR подразделение занимается не только наймом, но и совместно с руководством планирует программу обучения и становления сотрудников с их первых рабочих дней.

Необходимо использовать ключевые показатели эффективности для разработки стратегический мероприятий в области конкурентоспособности. Даже высокоэффективные организации, которые, как правило, ориентированы на работу с данными, не используют КПЭ для разработки стратегических мероприятий на системной основе. Чтобы достичь наиболее высоких результатов, необходимо четко определять приоритетность и тщательно подбирать КПЭ.

Далее перечислим факторы, которые по мнению консультантов, оказывают наибольшее влияние на конкурентоспособность интеллектуального капитала компании:

1) Кадровый резерв;

2) Стратегическое кадровое планирование;

3) Тренинги и обучение;

4) Бренд фирмы.

Основной вывод исследования BCG подтверждает связь между навыками формирования конкурентоспособного интеллектуального капитала и финансовыми результатами организации. Исследователи выбрали 100 компаний с самыми высокими и 100 компаний с самыми низкими финансовыми результатами, определенными как среднее значение операционной маржи и средняя динамика выручки за два года (2014-2015). В выборку вошли только компании, численность которых составляет не менее 50 сотрудников. В качестве основного драйвера большей эффективности аккумуляции интеллектуального капитала в компаниях с высокими финансовыми результатами авторы указывают стратегический подход к распределению инвестиций. Рассмотрим это более детально на Рис. 2.2.

Рисунок 2.2. Инвестиции компаний с высокими финансовыми результатами

Источник: Райнер Штрак, Питер Хейн Человеческий капитал как конкурентное преимущество 2015-2016, М.-2016

Таким образом данный взгляд на конкурентоспособность компании с позиции конкурентоспособности интеллектуального капитала компании дополняет мнения двух других ведущих компаний в области консалтинга.

Обратим внимание на особенности рынка консалтинговых услуг и конкуренции на нем. Необходимо отметить, что показатели выручки консалтинговых компаний помогают потребителям их услуг в первую очередь в определении стабильных, специализированных компаний и компаний, работающих в конкретных отраслях. Клиенту вполне по силам просмотреть динамику выручки консультанта за 3-5 лет, чтобы принять решение об обращении в ту или иную компанию. Следует отметить, что рейтинги 50 лучших представителей российского консалтинга с 2000 года обновились более чем на треть. Максимальное сближение предложения и платежеспособного спроса сегодня наблюдается в услугах по внедрению программ сокращения издержек, бюджетированию, постановке управленческого учета, оценке и оптимизации систем финансового управления, маркетинга и персонала. Лидерами здесь становятся либо консультанты, предпочитающие узкую специализацию на конкретном виде услуг (в данных о выручке доля этой услуги выше 40-50%), либо “универсалы “(более 5 видов услуг в стандартизованном пакете). К ним относят группы компаний, предоставляющие комплексные решения проблем крупных и средних предприятий со сложной системой управления, например, межотраслевых и отраслевых холдингов, вертикально-интегрированных компаний, компаний с широкой филиальной сетью. Особняком в структуре предложения стоят услуги по бухгалтерскому, налоговому и юридическому консалтингу. Предложение здесь явно проигрывает динамике клиентского спроса на эти услуги, и консультанты предпочитают работать над своей репутацией, повышать качество рекомендаций, а иногда и влиять на экспертном уровне на законодательную и нормативную базу, в том числе при помощи авторитета своих клиентов. Количество ноу-хау в этом сегменте прямо пропорционально фантазии государственных регулирующих органов, перетряхивающих законодательство, правовые нормы и Налоговый кодекс, поэтому основным фактором для стимулирования спроса на услуги является креативность мышления консультантов, находящих изящные и эффективные противоядия для защиты бизнеса от государства. Лидерами здесь являются узкоспециализированные компании. В налоговом консалтинге это Универсалы, названные выше, включают налоговые и юридические консультации в комплекс своих услуг для крупных клиентов, руководствуясь девизом “Ни цента на подряд! “. Помимо выручки, другими немаловажными критериями оценки консалтинговых компаний являются размеры их штатов, клиентской базы и отраслевая специализация. Так в рейтингах 50 крупнейших консультантов за 2016 год лишь у 16 компаний количество специалистов превышает 100 человек. Причем количество это далеко не всегда отражается на выручке, то есть месте в рейтинге. Данный фактор является определяющим при работе с большой клиентской базой, когда качество выполнения работ зависит от загрузки, а иногда, и от наличия адекватных сложности проекта специалистов. При осуществлении большого проекта консультанты с небольшими штатами вынуждены либо объединяться в консорциумы с коллегами-конкурентами, либо в экстренном порядке набирать специалистов на контракт. Таким образом, результат работ во многом ставится в зависимость исключительно от профессионализма и организаторского таланта менеджера проекта, а качество часто определяется успешностью рекрутинга. Вот почему показатели “эффективности “, определяемые как выручка из расчета на одного специалиста, не всегда корректны. На сегодня, по разным оценкам, среди Топ-20 российского консалтинга средняя годовая загрузка специалиста составляет от 35 до 60% рабочего времени.

Подводя итоги, стоит отметить, что, несмотря на опережение темпов роста экономики, эволюция российского консалтинга войдет в фазу стабилизации только благодаря повышению эффективности отечественного бизнеса, формированию устойчивых корпоративных стандартов в области управления. Это означает, что спрос фактический и платежеспособный требует от консультантов не просто выработки стратегических и тактических рекомендаций, но и сопровождение их реализации путем мониторинга и поддержки ключевых решений, усиление ориентированной на клиента политики в области качества, прозрачности, внедрения стандартов и более четкой формализации отчетности по результатам работ. Именно это позволит сформироваться адекватному взаимодействию между консультантами и потребителями их услуг и нивелировать неудовлетворенный потенциальный спрос на консалтинг. Следует ожидать, что уже в ближайшие несколько лет концентрация доходов консультантов изменит свою динамику не столько за счет поглощений мелких консультантов крупными, сколько через объединение мелких и средних компаний Шевченко С. А., Кузьмина, М. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие бизнеса: монография / Кузьмина М. И., Мерзликина Г.С., Могхарбел Н.О., Семенова Г.В., Шевченко С.А., Шмидт Л.А.; под ред. Г.С. Мерзликиной; ВолгГТУ. - Волгоград, 2014. - С. 85 .

Для того чтобы определится с методами оценки конкурентоспособности консалтинговых фирм соберем вместе ключевые факторы конкурентоспособности этих фирм, которые удалось получить в ходе научного исследования (табл. 2.4.).

Таблица 2.4.

Факторы конкурентоспособности консалтинговых фирм

Анализ российского рынка консалтинговых услуг выявил, что несмотря на появление консалтингового бизнеса в нашей стране в конце 1990-х годов, он до сих пор не структурирован, разрознен и не регулируется. Рынок состоит из трех уровней компаний, однако большая доля рынка закреплена за компаниями «большой четверки» и «большой тройки». Многие представители консалтинга отмечают положительные тенденции развития отрасли консалтинговых услуг в силу хоть и медленного, но развития российской экономики. Все это ведет к ожесточению конкуренции на рынке консалтинговых услуг и требуется все больше усилий, чтобы организовать эффективное стратегическое управление конкурентоспособностью консалтинговой фирмы. К ключевым факторам конкурентоспособности консалтинговых фирм относят:

1) Профессионализм и опыт консультантов;

2) Уровень внутренней подготовки сотрудников за счет системы внутреннего обучения;

3) Сила бренда;

4) Отдача от человеческого капитала;

5) Конкурентоспособность услуг консалтинговой фирмы.

Основные методы оценки конкурентоспособности консалтинговых фирм:

1) Метод интеллектуальной добавленной стоимости;

2) Коэффициент Тобина;

3) Метод рыночной капитализации;

4) Оценка стоимости человеческого капитала;

5) Оценка стоимости бренда;

6) Оценка конкурентоспособности услуг.

Выделив факторы и методики оценки конкурентоспособности консалтинговой фирмы и проанализировав рынок консалтинговых, мы выполнили задачи для блоков с 1 по 4-ый из цикла стратегического управления конкурентоспособностью консалтинговой фирмы, который был приведен в выводах к первой главе Следующий блок, который отвечает за стратегию конкурентоспособности завязан на результатах сравнительного анализа показателей конкурентоспособности. Результаты анализа указывают на сильные и слабые стороны конкурентоспособности фирмы. Стратегическое управление заключается в укреплении слабых сторон фирмы и развитию сильных сторон. Это предполагает разработку будущего видения компании в части отдельных факторов конкурентоспособности и шаги по достижению желаемого положения фирмы. Все это должно укладываться в наиболее подходящую для консалтинговой компании стратегию конкурентоспособности.

Глава 3. Стратегическое управление конкурентоспособностью консалтинговой фирмы на примере АО КПМГ

3.1 Анализ конкурентной среды на примере АО КПМГ

КПМГ - одна из крупнейших в мире сетей, оказывающих профессиональные услуги, и одна из консалтинговых компаний Большой четвёрки наряду с Deloitte, Ernst & Young и PwC. Международная штаб-квартира расположена в Амстелвене (Нидерланды).

Численность сотрудников KPMG составляет 189 000 человек (на 01.01.2017). Компания оказывает три вида услуг: аудиторские, налоговые и консультационные услуги. Консультационные услуги, в свою очередь, подразделяются на три группы: управленческое консультирование, рисковое консультирование и реструктуризация с ведением дел.

KPMG в России и СНГ имеет отделения в Армении, Азербайджане, Белоруссии, Грузии, Казахстане, Киргизии, России, Украине. Грузия в 2009 г. вышла из состава СНГ, но в структуре KPMG офис в Тбилиси продолжает относиться к этому подразделению. Бакинский офис был открыт в 1998 году, однако в 2009 году закрылся. В сентябре 2011 года компания KPMG Азербайджан была вновь открыта. Несмотря на то что Белоруссия и Молдавия являются членами СНГ, офис KPMG в Минске лишь в 2017 г. перешёл в состав KPMG в России и СНГ, а офис в Кишинёве по-прежнему относится к подразделению KPMG в Центральной и Восточной Европе. Общая численность сотрудников подразделения KPMG в России и СНГ составляет более 3800 человек.

Основные направления деятельности и конкретные услуги в рамках каждого направления представлены на Рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Направления деятельности АО КПМГ

Составлено автором

Работа компании и всех ее подразделений по всему миру строится на основе определенных и четко сформулированных принципов. Ознакомимся с каждым из них детально для лучшего понимания того, как Компания оказывает услуги своим Клиентам и чем руководствуется в процессе своей работы.

1) Руководство на основе личного примера. Своими действиями мы всегда стараемся показать пример сотрудникам КПМГ, а также нашим клиентам.

2) Работа единой командой. Мы помогаем каждому проявить себя и строим прочные деловые отношения с коллегами.

3) Уважение к личности. Мы ценим не только знания и опыт, но и личность наших коллег.

4) Предложение оптимальных решений на основе всестороннего анализа. Критическое отношение и тщательный анализ фактов позволяют нам укреплять нашу репутацию надежных и объективных консультантов.

5) Честность и прямота в отношениях. Мы регулярно обмениваемся информацией, выводами и рекомендациями с клиентами и коллегами, стремимся вести конструктивный диалог и решительно действуем в трудных ситуациях.

6) Социальная ответственность. Мы действуем как компания, ответственная перед обществом, и, неуклонно совершенствуя свои знания и опыт, открываем новые перспективы для сотрудничества.

7) Добросовестность и порядочность превыше всего. Мы неизменно стремимся соблюдать самые высокие профессиональные стандарты, давать четкие и релевантные рекомендации и строго следовать принципу профессиональной независимости.

Компания тщательно отслеживает соблюдение данных ценностей и в случае их нарушения незамедлительно реагирует на это.

Корпоративная культура КПМГ основывается на ее ценностях. Прямота в отношениях и принцип открытого и честного общения способствуют укреплению доверия и сотрудничества. В то же время гибкость и стремление к тому, чтобы возможности всех и каждого были равны, позволяют Компании создать условия, где люди могут свободно делиться своими знаниями и опытом, раскрывая потенциал друг друга.

Подход, рассчитанный на долгосрочную перспективу, является весьма выигрышным для сотрудников Компании. Важнейший элемент глобальной концепции развития КПМГ - это поиск, удержание и способствование росту лучших из лучших. Среди преимуществ Компании:

1) Обширные знания, опыт и возможности, которые позволяют эффективно решать задачи разного масштаба.

2) Прогрессивные методы решения, которые дают клиентам возможность по-новому посмотреть на стоящие перед ними задачи.

3) Высокое качество оказания услуг нашим клиентам любой специализации из любого экономического сектора, что имеет очень важное значение при решении межотраслевых задач, а также при выходе на новые рынки.

4) Программы повышения квалификации наших сотрудников, чтобы принести нашим клиентам еще больше пользы.

5) Возможность для сотрудников развивать карьеру за рубежом, что увеличивает их опыт, навыки и знания.

6) Достойное вознаграждение за достойную работу.

7) Возможность принести большую пользу для еще большего количества людей, участвуя в мероприятиях по корпоративной социальной ответственности.

После краткого описания деятельности и принципов Компании можно выделить следующие особенности:

1) Компания в своей работе руководствуется принципами построения долгосрочных и эффективных профессиональных взаимоотношений, что является одним из ее конкурентных преимуществ.

2) Компания делает акцент на развитие своих сотрудников, так как ценит их вклад в развитие компании. Кроме того, Компания осознает, что ее основное конкурентное преимущество это ее сотрудники, которые формируют интеллектуальный капитал Компании.

Ознакомившись с деятельностью Компании и сделав промежуточные выводы, перейдем к анализу конкурентной и внешней среды, в которой Компания ведет свою деятельность. Начнем с анализа внешней среды компании и воспользуемся PEST анализом.

Внешняя среда компании определяется следующими факторами:

P- Политические факторы. Учитывая нарастающий конфликт в отношения России и США, в будущем компания может быть ограничена в оказании услуг российским компаниям, связанным с государственными структурами. Российское правительство издало указ об ограничении деятельности иностранных компаний в качестве ответа на американские санкции против российских компаний. Однако по мнению представителей АО КПМГ, данные ограничения не должны их коснуться, так как на территории Российской Федерации АО КПМГ ведет свою деятельность как отдельное юридическое лицо, зарегистрированное на территории РФ.

Е - Экономические факторы. Российская экономика до сих пор переживает последствия последнего кризиса. Объемы производств не растут, доходы населения так же остаются на прежнем уровне на фоне роста цен на продукцию. Последняя тенденция нескольких лет на российском рынке консалтинга -- это сокращения затрат на оказываемые услуги с целью увеличения доходности проектов и привлечения новых клиентов. На фоне этой ситуации часто сокращается штат сотрудников или сотрудники не продвигаются по карьерной лестнице, несмотря на выполнение KPI.

S - Социокультурные факторы. Данные факторы можно назвать благоприятными для компании. Она не испытывает трудностей в привлечении новых кадров за счет сотрудничества с рядом крупных университетов в разных регионах РФ. К тому же компания предоставляет выпускникам ВУЗов конкурентоспособную заработную плату и социальный пакет.

T- Технологические факторы. Благоприятные факторы. Последние разработки в области информационных технологий позволили компании разгрузить сотрудников от рутинной работы, так как обработка первичных данных проводится электронной системой.

В целом по результатам PEST-анализа можно заключить, что основная проблема компании кроется в ее аффилированности с зарубежной компанией европейского происхождения и экономии за счет попыток снижения издержек. Как мы отмечали ранее во второй главе снижение издержек не самая лучшая стратегия конкурентоспособности консалтинговой компании. Перейдем к определению конкурентов АО КПМГ на российском рынке консалтинговых услуг.

С целью определение конкурентов АО КПМГ на российском рынке консалтинговых услуг автор обратился к открытому источнику агентства РА Экспет, которое ежегодно публикует рейтинг крупных компаний разных отраслей. Принято считать, что конкуренты АО КПМГ это остальные компании «Большой четверки»: Price Waterhouse Coopers, Ernst&Young, Deloitte. Однако в реалиях сегодняшней экономической ситуации это не совсем так. Об этом говорит рейтинг консалтинговых услуг за 2016 год от агентства РА Эксперт (табл. 3.1.). Как мы можем видеть из таблицы только одна из компаний-конкурентов, входящих в «Большую четверку», попала в топ-10 рейтинга.