Размещено на http://www.allbest.ru/

Советы директоров и финансовое мошенничество: эмпирическое исследование

Введение

Эффективность системы корпоративного управления - это один из главных вопросов, волнующих современное бизнес-сообщество. Как отмечают члены Института присяжных бухгалтеров Англии и Уэльса (Institute of Chartered Accountants in England and Wales - ICAEW), уровень качества системы корпоративного управления в компании тесно связан с её финансовыми результатами. Понятие «корпоративное управление» является довольно широким и включает в себя различные аспекты функционирования бизнеса. Чаще всего встречается определение корпоративного управления, приведенное в отчете Комитета по финансовым аспектам корпоративного управления, более известного как Комитет Кэдбери (The Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, or the Cadbury Committee) от 1992 года. Звучит оно следующим образом:

· «Корпоративное управление - это система, посредством которой осуществляется управление компанией и контроль над её деятельностью.»

Более узкое и подробное определение корпоративного управления приводится в «Принципах корпоративного управления», определенных организацией экономического сотрудничества и развития в 2004 году (OECD Principles of Corporate governance, 2004). Согласно этому документу, корпоративное управление - это один из ключевых элементов усовершенствования экономической эффективности и экономического роста, а также повышения уровня уверенности среди инвесторов. Корпоративное управление включает в себя отношения между менеджментом компании, её советом директоров и акционерами, а также иными заинтересованными лицами. Согласно (Rezaee, 2005), среди прочих функций системы корпоративного управления указываются такие исключительно важные, как повышение качества и надежности финансовой отчетности компании за счёт более высокого уровня транспарентности и раскрытия информации, а также создание ценности для акционеров. В общем и целом, выверенная система корпоративного управления создает более благоприятные условия для существования и развития бизнеса, а также правильного и эффективного функционирования рынка.

С точки зрения современного бизнеса, отлаженная и эффективная система корпоративного управления в компании даёт дополнительные возможности для развития. Положительный опыт выстраивания общения с акционерами создает для бизнеса положительный имидж в глазах потенциальных инвесторов. В свою очередь это позволяет привлечь к финансированию значительно более широкий круг людей и организаций, готовых вложить деньги в развитие компании. Кроме того, действенная система корпоративного управления повышает репутацию бизнеса и на рынке долгового финансирования, что также позволяет привлекать необходимые денежные средства для развития.

Тем не менее не существует единого мнения относительно того, какой должна быть идеальная система корпоративного управления. В соответствии с классификацией, приведенной в (Hilb, 2016), основных подходов к пониманию этого вопроса два. В европейских странах хорошей считается та система, которая учитывает интерес всех заинтересованных сторон. В Англии и Америке (и других англо-саксонских странах) принят более узкий подход. Хорошей системой корпоративного управления в этих странах считается та, которая в наибольшей степени способна удовлетворить требования акционеров. Поэтому основным критерием качества управления в этой будет являться её рыночная стоимость.

Основная проблематика, которой занимается область корпоративного управления - эффективное использование денег одних людей (инвесторов или принципалов) другими (менеджерами или агентами). При этом в англо-американском подходе, эта проблема наиболее выражена: ведь, как это отмечалось выше, благосостояние инвесторов играет в этих странах ключевую роль. Предполагается, что агент, которому принципал передает в управление свои средства, будет действовать (и принимать решения) исключительно в его, принципала, интересах. Однако это не всегда так: у агента могут существовать и свои личные мотивы и интересы, что может придавать оппортунистический характер его деятельности. В связи с этим проблематика агентской теории является одной из ключевых для корпоративного управления.

В основе природы агентской теории лежит различие в ресурсах, которыми владеют люди. Инвесторы располагают временно свободными денежными средствами, которые им хотелось бы выгодно и безопасно вложить. Менеджеры и предприниматели обладают знаниями и навыками, которые позволяют им управлять вложенными в компанию средствами таким образом, чтобы они приносили доход. И зачастую каждая группа нуждается в специфических ресурсах второй. Менеджерам может не доставать денег для срочных вложений в выгодный проект или просто для расширения бизнеса. Тогда они обращаются к инвесторам, которые в свою очередь нуждаются в человеческом капитале, которым располагают менеджеры, - в умении управлять денежными средствами. Отдавая управленцам свои свободные денежные средства, инвесторы выступают в роли принципалов, которые нанимают менеджеров в качестве своих агентов, и, вообще говоря, надеются, что менеджеры по крайней мере вернут им вложенные средства. Таким образом, происходит разделение владения и управления, которое и лежит в основе агентской проблемы. Подробно вопрос агентской проблемы во всех её проявлениях изучается в работе (Shleifer & Vishny, 1997). В частности, при описании этой проблемы авторы указывают на невозможность составления идеального контракта, который бы регламентировал поведение менеджеров в любой ситуации, ввиду чего у менеджеров оказываются значительные остаточные права управления. Особенно эта проблема оказывается масштабной в англо-саксонских странах (и США в частности), где значительная распыленность мелких собственников делает каждого отдельного инвестора весьма слабо заинтересованным в том, чтобы вникать в суть деятельности менеджеров и порождает, с свою очередь, проблему "безбилетника", когда некоторые акционеры добровольно отказываются от своих прав управления, игнорируют собрания и голосования, чем обеспечивают менеджерам дополнительные права управления.

С понятием агентской проблемы также тесно связана проблема асимметрии информации. Отдавая бразды правления компанией в руки наемных менеджеров и не имея в своих руках контролирующего пакета, акционеры становятся фактически пассивными инвесторами. Складывается так называемая модель «Сильные менеджеры - слабые акционеры». Зачастую при этом последние получают весьма слабое представление о реальном положении дел в компании и эффективности принимаемых менеджментом решений, не имеют доступа к внутренней информации (помимо той, которую компании публикуют в официальных отчетах) - то есть, являются фактически аутсайдерами. Все это делает необходимым формирование внутри фирмы специальных механизмов, которые позволяли бы действительно контролировать деятельность агентов.

Одним из внутренних механизмов корпоративного управления, существующих в корпорации, который помогает бороться с менеджерским оппортунизмом, является совет директоров. Во многом именно благодаря совету директоров рынок получает сигналы об уровне качества корпоративного управления в компании, путем обеспечения определенной степени защиты интересов её акционеров (инвесторов). Для англо-саксонских стран с сильной размытостью собственности этот механизм корпоративного управления становится ключевым. В наиболее общем виде понятие «совет директоров» определяется как контролирующий орган внутри корпорации, ответственный за осуществление надзора за менеджментом и представление интересов акционеров. В компетенцию совета директоров входят разнообразные функции. Этот орган решает вопросы о назначениях, вознаграждениях и увольнениях исполнительных директоров, занимается проблемами дивидендной и опционной политик компании. Кроме того, совет оказывает помощь корпорации в вопросах определения целей деятельности, обеспечивает поддержку выполнения функций исполнительными директорами и проверяет адекватность ресурсов в расположении компании её целям и потребностям для нормальной деятельности.

Однако при этом совет директоров не занимается текущим управлением. На плечах совета директоров лежит принятие важных финансовых и других управленческих решений, перечень которых оговаривается в соответствующем законодательстве и уставных документах общества. Можно сказать, что на настоящем органе лежат крайне важные для существования компании следующие роли.

· Контролёр: мониторинг деятельности менеджмента и обеспечение отчетности. В частности, в США совет директоров обязан следить за отчетностью компании и заниматься мониторингом деятельности компании в целом. В основном эта роль упоминается в связи с агентской теорией. Поскольку, согласно данной теории, конфликт интересов менеджмента и инвесторов неизбежен, эффективный мониторинг деятельности менеджеров, позволяющий уменьшить вероятность оппортунистического поведения с их стороны, становится критически важным.

· Стратег: утверждение и отслеживание стратегического направления, в котором двигается компания. Совет директоров помогает компании определять приоритетные направления развития, планировать достижение долгосрочных целей.

· Консультант: предоставление менеджменту советов и рекомендаций относительно вопросов, которые являются жизненно важными для компании. Также эту функцию могут связывать с доступом к ресурсам. В состав совета директоров входят люди с разными опытом и знаниями, из разных сфер деятельности и экономики. Компетенции директоров рассматриваются как важные источники информации, квалификаций и доступ к важным элементам внешней среды (таким как поставщики, клиенты и социальные сообщества) - (Hillman, Cannella & Paetzold, 2000) - для достижения целей фирмы, и потому совет директоров формируется в соответствии с ними.

При этом можно сказать, что мониторинг менеджмента и его решений является наиболее общей функцией совета директоров. Эта функция исполняется во всех без исключения компаний, и отмечается контролирующими органами как одна из наиболее важных.

В разных странах существует различная степень закрепления на законодательном уровне функций совета директоров. Например, в Соединенных Штатах Америки его функции определяются законодательством штата, в котором оперирует компания, и не закреплены на федеральном уровне. Обычно выделяют две основные обязанности совета директоров.

1. Должная осторожность (duty of care).

В рамках обязанности действовать с должной осторожностью от совета директоров ожидается, что он будет:

· собирать и должным образом анализировать информацию;

· уделять достаточно времени обдумыванию своих решений;

· не пренебрегать советами экспертов;

· тестировать предположения и задавать правильные вопросы, чтобы убедиться в непротиворечивости и обоснованности этих предположений;

· понимать основные условия сделок, совершаемых компанией;

· принимать обоснованные и взвешенные решения после открытого и объективного обсуждения их сильных и слабых сторон;

· обладать способностью к чтению финансовой отчетности компании и должному её анализу, следить за деятельностью подразделений, отвечающих за контроль отчетности;

· обладать способностью к должному мониторингу деятельности высшего менеджмента компании;

· оставаться осведомленным о реальном положении дел в компании (с точки зрения её результативности, операций и трудностей), которые существует на текущий момент;

· обладать способностью к проверке соответствия деятельности компании существующим нормам и ограничениям путем эффективного использования информационной системы и системы отчетности внутри компании.

Таким образом, в целом обязанность должной осторожности подразумевает, что совет директоров будет действовать благоразумно, осуществляя надзор за деятельностью компании и принимая решения на основе всей доступной информации. При этом расходы на получение такой информации не должны превышать выгод, получаемых компанией от её применения. Случаи, когда обязанность должной осторожности не соблюдается должным образом, обычно возникают ввиду неаккуратного отношения совета директоров к собственности акционеров.

2. Лояльность (duty of loyalty).

Лояльным считается такой совет директоров, который подчиняет свои собственные интересы интересам компании. Особенно важность лояльности совета директоров проявляется в ситуациях:

· конфликта интересов - когда директор является заинтересованным лицом в одной или нескольких сделках компании;

· противостояния с компанией - когда директор является конкурентом корпорации в тех или иных сделках и не доводит до сведения незаинтересованных директоров и акционеров факта существования такой конкуренции;

· нерелевантного использования возможностей компании - когда директор единолично использует возможность, которая должна была быть предоставлена компании;

· нерелевантного использования активов компании или информации о ней для получения личной выгоды.

Таким образом, предполагается, что обязательство лояльности гарантирует, что интересы компании не будут принесены в жертву единоличным интересам кого-либо из директоров, менеджеров или акционеров.

Формирование совета директоров происходит таким образом, чтобы обеспечить эффективное выполнение его функций. При этом состав совета директоров чаще всего описывается следующими элементами дизайна.

1. Структура. Касается того, сколько человек входит в состав совета, какова структура его лидерства, какие комитеты, которые помогают совету директоров эффективно исполнять его функции, присутствуют в этом совете.

2. Композиция. Этот элемент отражает то, какие навыки, опыт и иные атрибуты, необходимые в работе совета, представлены директорами, входящими в его состав.

3. Процессы. Этот элемент описывает, каким образом совет директоров в компании собирает и обрабатывает информацию и формирует решения на её основании.

Для настоящего исследования интерес представляет структура совета директоров.

корпоративный мошенничество управление

1.1.1 Структура совета директоров

Наиболее часто совет директоров существует в публично торгуемых компаниях (поскольку именно публичные компании на законодательном уровне обязаны иметь такой совет), однако может встречаться и в непубличных компаниях. Количественный состав совета директоров не зафиксирован на законодательном уровне. Компания самостоятельно задаёт необходимое для её целей количество, которое обычно прописано во внутренних нормативных документах. Относительно оптимальных размеров совета директоров нет единого мнения и в академической среде. Многие исследователи склонны полагать, что поскольку директора исполняют также и функции консультантов, большее их количество позволит получить доступ к более широкому человеческому капиталу. Чем больше совет директоров, тем больше в нем специалистов с разным образованием и опытом из абсолютно разных сфер, что в целом может увеличить его эффективность. Больший совет также позволяет более рационально распределять выполнение функций, что делает его лучшим контролером относительно советов меньшего размера. С другой стороны, чем крупнее совет - тем труднее ему договариваться. Хотя отдельные эксперты и полагают, что советы небольших размеров могут быть эффективнее как группа, число директоров в совете должно быть о крайней мере достаточным для мониторинга. Иногда как оптимальный предлагается размер совета в 7-9 директоров (Bhagat & Black, 1999).

Относительно непосредственно структуры совета прежде всего важно отметить, что существует 2 основных типа его устройства: унитарные и двухпалатные. Двухпалатные советы директоров в основном встречаются в Германии и ряде других европейских государств. Особенностью таких советов директоров является наличие 2 уровней. Более высокий уровень называется наблюдательным советом, под ним находится правление, или исполнительный совет. Наблюдательный совет следит за деятельностью управленческого (исполнительного), который, в свою очередь, осуществляет ежедневное управление компанией. В США и других англоговорящих странах чаще встречается унитарный (или одноуровневый) совет директоров. В его состав входят как исполнительные, так и неисполнительные директора, причем вторые преобладают (и обычно являются исполнительными директорами в других компаниях).

Это подводит нас ко второму аспекту структуры совета директоров - а именно, к делению членов совета на внутренних (исполнительных) и внешних (неисполнительных). Первые, кроме того, что служат в совете директоров, являются также постоянными работниками компании и выполняют обычно обязанности высшего управленческого персонала. Ко второй группе относятся директора, не являющиеся работниками компании и занятые, как правило, на временной основе (part-time). Поскольку группа неисполнительных директоров является достаточно неоднородной, входящих в неё директоров принято подразделять на связанных (affiliated) и несвязанных (non-affiliated) с компанией. Связанными чаще всего являются бывшими работниками компании (обычно из высшего менеджмента) или представители ключевых заинтересованных сторон (стейкхолдеров) - то есть те, с кем существуют или существовали в прошлом какие-либо бизнес связи, но которые в настоящее время не являются работниками компании. К этой группе могут относиться, например, представители крупнейших акционеров (при наличии таковых), кредиторов, профсоюзов. Что касается не связанных с компанией неисполнительных директоров (их также принято называть независимыми) - они не связаны с компанией никаким контрактными отношениями и ничего от неё не получают, за исключением определенного вознаграждения за свою работу и, иногда, акций. В Соединенных Штатах Америки на сегодняшний день практически все неисполнительные директора, за редким исключением, являются также и независимыми. При этом фондовый рынок требует, чтобы большинство директоров в совете являлись независимыми. Критерии определения независимости директоров обычно устанавливается непосредственно самими биржами. Краткая схема типов директоров в составе совета приведена на рисунке 1.

Рис. 1 Типы директоров в составе совета.

Возглавляет совет директоров назначенный председатель (chairman of the board). Разные источники по-разному определяют, что является важнейшим предназначением для председателя совета директоров в компании. Некоторые авторы связывают его роль с определенной гарантией эффективности работы всего совета в целом, как, например, (Hilb, 2016). Другие считают мониторинг топ-менеджмента компании центральной функцией председателя (Luo, 2007). Председатель также выступает в качестве лидера на собраниях совета, направляя течение обсуждения и следя за тем, чтобы оно коснулось всех важных запланированных вопросов и все директора имели возможность высказать свое мнение по рассматриваемой проблеме.

Считается, что председатель совета директоров и высший исполнительный директор (СЕО) должны способствовать эффективному выполнению функций друг друга, для чего между ними должно существовать полное доверие. Поэтому во многих компаниях, особенно с американским типом структуры корпоративного управления, эти две роли оказываются совмещены и поручены одному и тому же индивиду. В англоязычных источниках такое явление обычно называют «СЕО duality». Такая структура лидерства в совете вызывает много вопросов относительно своей релевантности, в первую очередь, потому что она значительно усиливает власть менеджмента и ставит под вопрос исполнение функции мониторинга высшего исполнительного состава компании со стороны совета директоров. (Luo, 2007) считает, что сочетание ролей СЕО и председателя способно нанести урон независимости всего совета и помешать эффективности его деятельности. Однако у совмещения ролей есть и свои преимущества. Их подробно рассматривают (Brickley, Coles & Jarrell, 1997). Среди положительных качеств такого совмещения указывается:

· определенное сокращение агентских издержек: хотя назначение внешнего директора председателем сокращает агентские издержки контроля за деятельностью высшего исполнительного лица, оно автоматически добавляет ещё один уровень контроля - встаёт вопрос о мотивации внешнего председателя и агентских издержек для контроля его самого;

· сокращение информационных издержек: мало кто так разбирается в деятельности компании и её потребностях, имеет такой опыт работы в индустрии, как высший исполнительный директор;

· отсутствие дополнительных затрат на компенсацию и вознаграждение: компании не приходится платить дополнительное вознаграждение ещё одному «высшему контролеру»;

· решение проблемы двух публичных представителей, которые могут противоречить друг другу (что, в свою очередь, порождает проблему оппортунистического поведения внешнего директора).

Таким образом, председатель совета директоров - это носитель важных для совета функций, который может одновременно являться высшим исполнительным директором.

Третий важный вопрос при рассмотрении структуры совета директоров касается распределения полномочий между его членами. Так, обычно в компании назначается ряд комитетов, призванных помогать совету эффективно исполнять свои функции. В частности, выделяют следующие комитеты:

1. комитет по аудиту,

2. комитет по назначениям,

3. комитет по вознаграждениям,

являющиеся подразделениями основного совета директоров, подотчетные ему. Соответственно, формирование комитетов происходит из действующих членов совета директоров.

Комитет по аудиту

Комитет по аудиту создается с целью подтверждения качества и адекватности системы внутреннего аудита (контроля) целям и задачам организации, а также повышения качества её финансовой отчетности. Грамотно организованный комитет по аудиту способен дать дополнительный инструмент контроля в руки неисполнительных членов совета директоров, помочь настроить диалог между советом директоров и внешними аудиторами, улучшить качество системы внутреннего контроля (за счёт снижения уровня зависимости этой функции от менеджмента), создать атмосферу контроля и дисциплинированности.

Основные роли и обязанности этого комитета компания обязана определять в письменном виде. Чаще всего говорят о следующих функциях комитета по аудиту.

· Слежение за целостностью финансовой отчетности компании, а также любых формальных уведомлений о финансовых результатах, обзор содержащихся в них существенных суждений по финансовой отчетности.

· Слежение за качеством финансового контроля компании, а также её внутреннего контроля и системы риск-менеджмента (в случае, если названная функция не отнесена к ведомству специального комитета по риску или не осуществляется непосредственно самим советом директоров).

· Регулярный пересмотр и повышение уровня качества функции внутреннего контроля (аудита) в компании.

· Предоставление помощи совету директоров в задаче подготовки к общему собранию акционеров вопросов в отношении назначения внешнего аудитора, а также в согласовании условий его найма и рекомендаций относительно величины вознаграждения за его услуги.

· Контроль соответствия внешнего аудитора ряду требования (таких, как независимость и отсутствие потенциального конфликта интересов), а также эффективности процесса аудита с учетом профессиональных и регуляторных требований.

· Разработка, применение и усовершенствование политики работы с внешними аудиторами компании (в частности, привлечение и заключение договора) для осуществления услуг, не относящихся к аудиту, с учетом всех этических норм предоставления таких услуг внешней аудиторской фирмой.

В соответствии с современными требованиями комиссии по ценным бумагам и рынкам, комитет по аудиту должен состоять полностью из независимых директоров с чем многие корпорации успешно справляются, как это указано в их отчетах, предоставляемых для Комиссии. На сегодняшний день комитет по аудиту существует практически во всех компаниях, чьи акции обращаются на американском фондовом рынке.

Комитет по вознаграждениям

Для членов комитета по вознаграждениям требования относительно независимости формулируются несколько иначе: в лучших практиках предусматривается по крайней мере 3 неисполнительных директора в составе комитета (в менее крупных компаниях - 2), в то время как размер самого комитета рекомендован на уровне 3-4 человек.

Основные функции, относящиеся к ведомству данного комитета, сводятся к перечисленным ниже.

· принятие решений по вопросам относительно размеров пенсионного обеспечения для каждого исполнительного директора, а также определение политики таких обеспечений;

· определение соответствия любых схем вознаграждения, которые применяются в компании, её целям.

Кроме того, в соответствии со своим предназначением, комитету по вознаграждениям надлежит определять и согласовывать с советом директоров схему или политику вознаграждения исполнительного (генерального) директора компании и иных представителей исполнительного менеджмента. По крайней мере, комитету следует делегировать ответственность по установлению размера вознаграждений для всех исполнительных директоров, председателя и (во избежание ситуаций, ставящих под сомнение его независимость) для секретаря компании. Размер вознаграждения неисполнительных директоров относится к ведомству председателя совета директоров и исполнительных директоров, входящих в состав Совета. При этом очень важно следить, чтобы ни один директор или менеджер не оказался вовлеченным в принятие решений по своему собственному вознаграждению;

Комитет по назначениям

Основная цель существования комитета по назначениям в большинстве компаний, чьи акции торгуются на бирже, состоит в том, чтобы убедиться в существовании формальной и прозрачной, понятной для инвесторов системы номинирования новых членов совета директоров. В качестве основных зон ответственности комитета по назначениям рассматривают:

· определение и выдвижение на рассмотрение совета директоров списка кандидатов на замещение вакансий в совете директоров по мере того, как они появляются;

· оценку баланса умений, навыков, знаний и опыта работы в директоров в составе совета, а также подготовку описания роли и способностей, наличие которых необходимо для определенного назначения;

· ежегодный пересмотр того, сколько времени у неисполнительного директора занимает работа в совете директоров. Это нужно, чтобы понять, достаточно ли времени тратит неисполнительный директор для выполнения своих обязанностей;

· расширение зоны поиска возможных кандидатов на назначение в совет директоров;

· контроль за наличием в компании необходимых для её развития лидерских качеств (как среди исполнительных, так и среди неисполнительных членов совета), что особенно важно для поддержания способности компании эффективно конкурировать на её основных рынках.

Конечно, номинирование директоров на места в совете происходит не только по мере необходимости и появления вакансий. Во многих компаниях избрание кандидатов в совет происходит на регулярной основе. Поскольку этот механизм корпоративного управления призван защищать собственность акционеров, выбор кандидатов происходит на общем собрании акционеров. Теоретически, кандидатов должны предлагать акционеры или их представители, что не всегда возможно, особенно в условиях широко распыленной собственности, характерной, например, для американских компаний. Это порождает проблему ограниченности: акционеры не выдвигают своих кандидатов, а лишь голосуют за предлагаемы список, который, к тому же, предлагает лишь одного кандидата на каждое место.

Чтобы более точно понять процесс назначений и роль комитета по назначениям в нем, следует обратиться непосредственно к документам компании. В американских компаниях роли комитетов довольно подробно расписаны в так называемых Proxy Statements - в основном это анкеты для голосования, рассылаемые акционерам по почте (в том числе посредством этих документов возможно проголосовать за определенный предлагаемый список кандидатов). Так, относительно подбора кандидатов в список на выбор, который позже отправляется акционерам для голосования, составители такой анкеты отмечают, что основными источниками кандидатур являются:

1. предложения от тех директоров, которые в настоящее время входят в состав совета;

2. предложения от высшего менеджмента компании;

3. рекомендации от держателей акций;

4. услуги, оказываемы специализированными фирмами по поиску кандидатов в совет директоров.

Наиболее часто предложения относительно кандидатов в челны совета директоров исходят из первых двух пунктов. Акционеры предлагают своих кандидатов относительно редко, поскольку собственность распылена, большая часть акционеров обладает лишь незначительным пакетом акций и диверсифицирует риски путем распределения средств между относительно большим количеством компаний. Всё это порождает уже упоминавшуюся ранее «проблему безбилетника», когда акционер не желает принимать участия в управлении компанией - и не предлагает своих кандидатов в совет. Кроме того, во многих компаниях состав совета директоров не меняется, переходя из года в год в новые бюллетени для голосования.

Приведенный в настоящей работе список комитетов, конечно, не является исчерпывающим. Различные компании могут добавлять в состав совета иные комитеты (как, например, исполнительный комитет, комитет по стратегии или по рискам). Однако здесь мы касаемся лишь тех, которые наиболее часто встречаются в компаниях.

1.1.2 Исследования взаимосвязи совета директоров и показателей деятельности компании

Качественная работа совета директоров - это залог успешно функционирующей компании. Вследствие этого тема эффективности совета директоров нередко становится предметом интереса исследователей из разных стран. Поскольку основная цель работы совета директоров - это благополучие компании в целом, нередко успехи компании используются авторами как показатель успешности работы совета. При этом наибольшей популярностью в качестве зависимой переменной в эконометрических исследованиях на тему совета директоров пользуются различные показатели ценности или рентабельности компании. И это разумно, ведь, в конечном счете, компания существует для того, чтобы приносить пользу различным заинтересованным в её деятельности сторонам, основными из которых являются держатели её акций. Например, в работах (Campbell & Minguez-Vera, 2008; Hermalin & Weibach, 1991) использован показатель Tobin's Q. Другие исследователи в качестве переменной, характеризующей эффективность работы компании, рассматривают соотношение её рыночной и балансовой стоимости (Market-to-Book Value Ratio, MB) - (Barnhart, Marr & Rosenstein, 1994) - или доходность активов (Return on Assets, ROA) - (Jackling & Johl, 2009; Duchin, Matsusaks & Ozbas, 2010). Эти показатели характеризуют, в частности, сколько компания способна прибавить к вложенному в неё капиталу, насколько выгодной её считают инвесторы.

В основном исследователей интересует связь перечисленных показателей с различными характеристиками структуры совета директоров. Один из наиболее популярных - и до сих пор не решенных до конца вопросов - это связь между наличием в составе совета компании внешних или, уже, независимых директоров и их процентной доли в совете с качеством его работы. Эту связь изучают, например, (Barnhart, Marr & Rosenstein, 1994; Duchin, Matsusaks & Ozbas, 2010). При этом авторы первого исследования не смогли обнаружить значимой связи между долей независимых директоров в составе совета с эффективностью работы компании и, соответственно, с качеством работы совета. Авторы второй работы, наоборот, приходят к выводу о наличии определенной связанности, но отмечают, что её направление может быть разным. Если затраты на получение информации внешними директорами низкие, то большая доля независимых директоров ассоциируется с более высоким качеством работы совета - то есть, с большей эффективностью работы компании. При высоких затратах на получение такой информации наблюдается противоположное направление связи.

Не меньший интерес исследователей прикован к структуре лидерства внутри совета, а именно к вопросу совмещения функций председателя совета директоров и высшего исполнительного лица одним индивидом. Ряд исследователей, принимая в расчет дополнительные затраты, которые может нести для компании разделение этих двух ролей между разными двумя людьми, приходят к выводу о том, что доверить исполнение обеих функций одному человеку будет более релевантным с точки зрения интересов акционеров - (Brickley, Coles & Jarrell, 1997; Boyd, 1995). Некоторые исследователи - как, например, (Baligda, Mayer & Rao, 1996) - не смогли найти какой-либо значимой связи между результатами работы компании и структурой лидерства совета директоров внутри неё. С другой стороны, более ранние исследователи находили подтверждения отрицательной направленности связи между результатами компании и комбинированным исполнением функций председателя совета директоров и высшего исполнительного менеджера компании. Наблюдалось, что компании, в которых имело место совмещение должностей высшего исполнительного лица и председателя совета директоров показывали менее впечатляющие результаты работы, чем в компании, в которых такого совмещения не было (Rechner & Dalton, 1991).

Эти аспекты состава совета касаются скорее его функции как контролера деятельности менеджмента. Директора исполняют также ряд других, не менее важных функций - в частности, они могут предоставлять доступ к важным для деятельности компании ресурсам, быть поставщиками интеллектуального капитала и помогать менеджменту в качестве консультантов (важно отметить, что эту функцию они выполняют в рамках работы в совете, а не как независимые нанимаемые консультанты). С этой точки зрения многих исследователей также интересует, насколько широко разнообразие директоров в составе совета. В отношении этого показателя чаще всего рассматриваются различные демографические характеристики совета директоров - например, такие.

· Гендерное разнообразие.

В последние годы исследователей все чаще интересует, есть ли связь между присутствием женщин в составе совета директоров, их количеством или относительной представленностью (процентным отношением к количеству директоров в совете) и эффективностью работы компании. Так, (Adams & Ferreira, 2009) отмечают положительную связь гендерного разнообразия совета директоров с качеством управления компанией на примере американских фирм: они заметили, что компании, в совете директоров которых наблюдалась большая доля женщин, оказывались более эффективными. (Miller & del Carmen Triana, 2009) также отмечают, что гендерное разнообразие в совете директоров положительно сказывается на работе компании.

· Национальное разнообразие.

Обычно рассматривается как присутствие представителей национальных меньшинств в советах. В работе (Miller & del Carmen Triana, 2009) отмечается, что компании, в составе совета директоров которых присутствовали представители национальных меньшинств, показывали более высокую рентабельность.

· Возраст

Ряд исследователей (Ferris, Jagannathan and Pritchard, 2003), занимающихся исследованием советов директоров, отмечали, что возраст директоров, входящих в состав совета, с одной стороны, хорошо отражает опыт директора, а с другой - энергию, которую он готов потратить на служение в совете. Кроме того, предполагается, что возраст связан с отношением человека к риску и своей репутации. Некоторые исследователи отмечали, что советы с более возрастными директорами встречаются в компаниях с меньшей доходностью, причем как в Америке (Faley, 2007), так и в Азии (Bonn, Yoshikawa & Phan, 2004).

· Длительность пребывания в должности.

Срок пребывания в должности подробно изучается в работе (Vafeas, 2003). Автор рассматривает длительность пребывания директора в совете с точки зрения двух теорий: теории опытности и теории дружбы с менеджментом. Согласно первой теории, чем дольше директор работает в совете, тем лучше он понимает процессы внутри организации, тем больше у него опыта и, соответственно, тем более он эффективен. Вторая наоборот, утверждает, что чересчур длительное пребывание в должности говорит о том, что между директором и менеджментом могли сложиться дружественные отношения, и, следовательно, директор будет хуже исполнять свои обязанности, особенно в части мониторинга. Рассмотрев компании, попавшие в список Forbes в 1994 году, исследователь приходит к выводу, что слишком длительная (более двадцати лет) служба директора в совете связана с большими возможностями для окапывания менеджмента, а также с более высоким вознаграждением для высшего исполнительного лица.

Безусловно, этот список не является исчерпывающим. Однако то широкое разнообразие факторов, изучаемых в контексте эффективности советов директоров, не может быть рассмотрено полностью в рамках одной работы.

1.2 Понятие финансового мошенничества внутри компании

Совет директоров выполняет в компании ряд функций. Мониторинг деятельности менеджмента - одна из важнейших. В случае неэффективного мониторинга в компаниях могут возникать случаи финансового мошенничества. Рассмотрим подробнее этот феномен корпоративной жизни.

1.2.1 Что такое финансовое мошенничество

Понятие финансового мошенничества (financial fraud или просто fraud) - довольно широкое. Должностные преступления, которые могут быть классифицированы как финансовое мошенничество в компании, очень различны: от мелкого воровства и использования активов компании для своих нужд до незаконного присвоения и манипуляций с финансовой отчетностью (чаще всего направленных на сокрытие использования активов в своих целях и совершенных ранее краж). Они могут встречаться на абсолютно любом уровне в компании: от рядового сотрудника до представителей высшего менеджмента. По существу, большинство компаний (если не все) рано или поздно сталкиваются с мошенничеством в том или ином масштабе. Кроме непосредственного получения сиюминутных материальных выгод, лицами, совершающими данное должностное преступление, могут преследоваться и иные цели - такие как представление положения компании в более выгодном свете, чем оно есть в реальности, в том числе для:

· проведения в жизнь решений, выгодных для совершающего мошеннические действия лица,

· улучшения положения компании в глазах акционеров,

· повышения цены акций.

Природа финансового мошенничества в корпорации во многом зависит от:

· области бизнеса, в которой функционирует компания,

· личности должностного лица, решившегося отступить от норм корпоративного права,

· непосредственной причины, побудившей его это мошенничество совершить.

Обширная природа явления, обозначенного в настоящей работе понятием финансового мошенничества, настолько сложна и многогранна, что не существует единого общепринятого его определения. Международный стандарт аудиторской деятельности, регулирующий соответствующую область, дает следующее определение.

· Финансовое мошенничество (Fraud) - это умышленное деяние, совершенное одним или несколькими представителями менеджмента, ответственными за управление, работниками или представителями третьей стороны, вводящими в заблуждение или обман для извлечения несправедливых или незаконных выгод. [ISA 240]

Похожее, но уточненное определение дается в (Xu, Zhang & Chen, 2017), которые называют финансовым мошенничеством умышленные нарушения в раскрытии информации и в целом её искажение в отчетности компании. Другой автор, (Beasley, 1996), ограничивает свое определение искажением финансовой отчетности, предоставляемой внешним пользователям, и незаконным присвоением активов компании со стороны менеджмента.

Исходя из отчетов американской Комиссии по ценным бумагам и рынкам, также можно сделать вывод о большом количестве видов финансового мошенничества. На рисунке 2 отражено количество заведенных Комиссией независимых дел за 2016-2017 гг., относящихся к тому или иному аспекту работы корпорации. Как можно заметить, одной из самых больших проблем в последние годы оставалось манипулирование финансовой отчетностью, за ним следовали нарушения при предложении акций и при инвестировании. Манипулирование финансовой отчетностью не только является самой большой проблемой, но и часто

a. является «плодом творчества» менеджмента и

b. может и должно быть замечено советом директоров,

что делает его интересным с точки зрения исследования эффективности контролирующей функции совета директоров.

Рис. 2 Количество независимых обвинений, выдвинутых SEC в 2016-2017 гг, в зависимости от области деятельности компании, в которой произошло финансовое мошенничество.

Таким образом, для целей настоящей работы под финансовым мошенничеством будем понимать умышленные манипуляции с финансовой отчетностью и иным раскрытием информации о деятельности компании с целью создания её положительного имиджа, повышения стоимости акций, сокрытия ошибок предыдущих периодов, а также достижения иных результатов, позволяющих лицам, принимавшим участие в совершении мошеннических действий извлекать личную выгоду. Под манипуляцией с финансовой отчетностью (или её искажением) имеется в виду категория, определенная в международном стандарте аудита №200, определяющем основные термины, связанные с состоянием и проверкой финансовой отчетности. В соответствии с этим стандартом, искажением [финансовой отчетности] называют расхождение между количеством, классификацией, представлением или раскрытием пункта поданной финансовой отчетности и количеством, классификацией, представлением или раскрытием, которое требуется для этого пункта в соответствии с применяемой формой финансовой отчетности [ISA 200]. Такие искажения могут появляться в результате совершения ошибки либо быть преднамеренными (финансовое мошенничество). Именно второй вариант интересен для настоящего исследования.

Тема финансового мошенничества не теряет своей актуальности вот уже несколько десятилетий, и этому есть причины. В конце XX - начале XXI веков корпоративный мир потрясла целая волна скандалов, связанных с мошенничеством в компаниях, которые до того казались кристально честными, невероятно успешными и незыблемыми. Пожалуй, наибольшую огласку в этой сфере получила ситуация с компанией Enron, которая потеряла более 60 миллиардов долларов капитализации и обанкротилась в результате того, что долгое время вводила своих инвесторов в заблуждение относительно уровня своей доходности и величины долга. Однако этот случай - далеко не единственный. Не менее известным стало мошенничество в американской корпорации Xerox - всемирно известном производителе печатно-копировального оборудования, одном из мировых лидеров отрасли, чьё название давно стало нарицательным. Компания признала, что в течение ряда лет выручка, которую она указывала в своих отчетах, была значительно завышенной по сравнению с реальными цифрами. Последствия были не столь плачевными, как для Enron: Xerox и сегодня продолжает работать, да и дело удалось решить посредством досудебного урегулирования по обоюдному соглашению сторон (комиссия по ценным бумагам и биржам обязала компанию выплатить крупный штраф). Однако богатство акционеров пострадало значительно: акции компании мгновенно обрушились на 10%. В результате этих событий в начале 2000-х годов вышли новые законы и требования, такие как закон Сарбейнза и Оксли 2002 года (Sarbanes-Oxley Act, SOX), ужесточивший требования к подготовке финансовой отчетности и порядку её раскрытия, и новые требования американских бирж к советам директоров. Все эти меры были призваны оптимизировать корпоративное управление и улучшить качество финансовой отчетности, чтобы обеспечить достоверность и адекватность раскрываемой информации реальной ситуации в компании и результатов её деятельности.