Корпоративная культура на постсоветском пространстве: сравнительный анализ

Собеседование с руководителем отдела и определения практических навыков на конкретном производственном задании.

Должностные инструкции прописываются отделом персонала организации ООО «ПромСерв» и выдаются каждому сотруднику при оформлении его на работу.

Анализ системы материального стимулирования труда

При организации материального стимулирования труда работников организации ООО «ПромСерв» изначально была предусмотрена только окладная часть, 2000 руб. за 12-часовую смену.

Также, были предусмотрены корпоративные обеды для сотрудников кафе-магазинов: два раза в день разрешалось взять любую позицию из готовых боксов в качестве обеда.

Таким образом, мы видим, что система оплаты труда была примитивной, а мотивационная составляющая и вовсе отсутствовала, в состав фонда заработной платы сотрудников организации ООО «ПромСерв» включаются:

начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время,

компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями деятельности,

Анализ системы нематериального стимулирования труда

В компании присутствовали следующие нематериальные методы мотивации:

общие собрания;

обратная связь по работе персонала от руководителей сети;

устные либо письменные поощрения/выговоры;

несистематические корпоративные мероприятия;

По итогу анализа, можно сказать, что данная система мотивации является «сырой» (что характерно для «стартапа») и не эффективной.

На реальном примере можно увидеть отчасти пренебрежение к корпоративной культуре и мотивационной составляющей, когда глубокое решение данного вопроса откладывается и не рассматривается всерьез.

Важно отметить, что естественным следствием отсутствия подходящей корпоративной культуры и системы мотивации стало отсутствие интереса со стороны линейного персонала к совершенствованию таких рабочих процессов, как продажи и консультирование, что повлияло на финансовые показатели фирмы.

Оценка корпоративного управления персоналом

Диагностика корпоративной культуры предприятия ООО «ПромСерв» проводилась с помощью методики Д.Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (См. ПРИЛОЖЕНИЕ 3). В результате анкетирования мы получили индексы, присущие факторам параметров культуры.

Методика анализа корпоративной культуры в организации ООО «ПромСерв» состояла из:

Опросник Дэнисона (Анкета №1);

Тесты по знанию сервиса и продукции компании (Анкета №2);

По представленным в приложениях опросникам было проведено исследование в рамках практики среди сотрудников организации ООО «ПромСерв».

В исследовании принимало участие 12 сотрудников - представители линейного персонала (администраторы-кассиры).

Результаты расчета индексов для факторов корпоративной культуры представлены в таблице 6.

Далее результаты анкетирования отражены на диаграмме (Рис. 10), которая наглядно показывает, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры в исследуемой организации, по мнению сотрудников.

По итогам диагностики корпоративной культуры компании можно сделать заключение, что большое внимание уделяется миссии организации, ее целям и задачам, что показывает стремление организации к стабильности и ориентации на внешние аспекты работы. Для сети кафе-магазинов «ProdGREEN» характерна ориентация на внешний фокус, т.е. стремление укрепить лидирующие позиции на рынке.

При этом, выявлен достаточно высокий индекс у таких факторов, как командная работа и полномочия, что отображает высокую степень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Тем не менее, подавляющее количество работников отмечает, что в компании недостаточно времени и внимания уделяется развитию их профессиональным компетенциям.

Таблица 5 - Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

Также из таблицы видно, что показатели адаптивности и согласованности выявлены практически в одинаковой степени. В свою очередь ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет ключевую роль в жизни организации и в результатах её деятельности.



Рис. 10. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

В свою очередь, индексы, характеризующие уровень показателя миссии организации, достаточно высоки. По результатам диагностики отмечается, что в организации наиболее развит процесс постановки общих целей и задач. Соответственно большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, прогнозированию и видению будущего компании.

Помимо этого, можно заметить, что достаточно высокий уровень имеют индексы полномочий и командной работы, что характеризует высокую степень вовлеченности сотрудников в деятельность компании.

К сожалению, по результатам оценки выявлено, что в компании мало внимания уделяется развитию профессиональных компетенций сотрудников, именно это можно назвать существенным недостатком корпоративной культуры рассматриваемой компании.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее - ориентации на изменения.

Исходя из полученных данных видно, что в компании «ProdGREEN» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что корпоративная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет компании удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

В целом же культура данной организации ориентирована в большей степени на внешние процессы. В компании «ProdGREEN» хорошо развита миссия, основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех сотрудников.

Таким образом, в предприятии «ProdGREEN» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) - в компании «ProdGREEN» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.

Ориентация на командную работу (вовлеченность) - в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.

Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) - сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.

Стратегическое планирование (миссия) - у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.

Ценности компании (согласованность) - ключевые ценности предприятия «ProdGREEN» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.

Видение будущего (миссия) - у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

Таким образом, согласно проведенному исследованию можно увидеть, что есть факторы, которые влияют на эффективное управление организацией и ее фактические результаты.

По итогу, анализ системы управления персоналом организации ООО «ПромСерв» выявил некоторые недостатки, которые снижают уровень удовлетворенности персонала своей работой и часто могут стать причиной для решения об увольнении:

Отсутствие мотивационной системы;

Примитивная оплата труда;

Отсутствие необходимого уровня компетенций у персонала;

Отсутствие эффективной системы обучения персонала;

Руководство сети сконцентрировано только на подборе и увольнении кадров, а не на их развитии;

При такой системе корпоративного управления достаточно тяжело добиться значимых результатов, тем более в сфере обслуживания, где так важен непосредственно человеческий капитал и живое общение, посредством которого осуществляются продажи.



3.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и развитию корпоративной культуры

Исходя из анализа корпоративного управления сетью кафе-магазинов необходимо отметить, что для решения таких выявленных проблем как отсутствие мотивации у персонала, недостаточный набор знаний, навыков и компетенций для работы, необходимо применить ряд мероприятий:

Разработать концепцию работы сотрудников в одном общем документе, под названием «Стандарты обслуживания», который бы регламентировал работу сотрудника от «А» до «Я»;

Создать систему обучения сотрудников, включающую информационные ресурсы, краткие памятки и полноценные материалы, тренинги, система оценки знаний;

Усовершенствовать систему мотивации - перейти от полной окладной заработной платы к системе оклада с возможностью получения премии за личные продажи;

Создать ряд внутрифирменных традиций.

Мероприятие №1 - Разработать концепцию работы сотрудников в одном общем документе, под названием «Стандарты обслуживания», который бы регламентировал работу сотрудника от «А» до «Я»:

Понятие «стандарт обслуживания» - это свод правил и рекомендаций по обслуживанию гостей для удовлетворения основных и идеальных ожиданий гостя.

Эти правила едины для всех кафе «ProdGreen», обязательны к исполнению всеми сотрудниками, которые контактируют с гостем.

Цель стандарта - Объединение точек зрения сотрудников, менеджеров и гостей о качестве обслуживания в кафе, создание единых правил обслуживания.

Актуальность стандарта:

Удовлетворение потребностей гостя во всех точках сети на едином высоком уровне;

Создание положительного имиджа компании;

Увеличение лояльности гостей;

Унификация работы сотрудников кафе: единые требования для всех сотрудников, нет субъективизма, «любимчиков», что повышает эффективность и мотивацию всех сотрудников;

Быстрая адаптация нового сотрудника, за счет комплексного понимания о качественном обслуживании в кафе «ProdGreen»;

Повышение профессиональных навыков сотрудника;

Увеличение уровня продаж - увеличение заработка сотрудников компании;

В основу всех требований к своим сотрудникам компания закладывает несколько принципов. Обобщив, их можно сформулировать следующим образом:

Гость - самый важный человек в нашем бизнесе. Каждый сотрудник обязан сделать все для того, чтобы удовлетворить запросы Гостя;

Каждый сотрудник компании должен неустанно заботиться об ее процветании и развитии, т.е. делать все для повышения продаж - быть хорошим продавцом;

Все сотрудники - одна команда, и каждый из нас всегда готов прийти на помощь любому из членов нашего коллектива;

Только зная эти принципы, а также повседневно применяя их в своей работе, во взаимоотношениях с коллегами и нашими гостями, можно стать полноправным членом коллектива и хорошим незаменимым работником.

Документ представлен в приложении к исследованию.

Мероприятие №2 - Разработка системы обучения

Компетентность сотрудника - это залог успеха любого предприятия. При этом, стоит отметить, что сотрудник, который обладает всеми необходимыми данными для работы и получает всю актуальную информацию своевременно будет максимально включен в работу и иметь профессиональную мотивацию к работе.

Во-первых, как и для любого бизнеса из сферы обслуживания необходимо разработать документы, регламентирующие и стандартизирующие взаимодействие компании и клиентов:

Стандарты обслуживания;

Стандарты приготовления блюд и напитков;

Стандарты мерчендайзинга;

Стандарты безопасности питания;

Регламент адаптации и обучения стажеров;

Инструкция по работе на каждой конкретной точки (каждая из торговых точек может иметь свои особенности в работе);

Во-вторых, необходимо разработать систему тренингов для сотрудников, которая обязательно должна включать такие обучающие собрания, как:

Бренд-менеджмент;

Обслуживание гостей;

Приготовление блюд и напитков;

Эффективные продажи;

В-третьих, важно создать инструменты контроля результатов обучения сотрудников:

чек-листы,

тесты

манулы

краткие инструкции.

И, конечно, необходимо сформировать систему проведения тренингов для сотрудников 2 раза в месяц.

Вышеуказанные изменения помогут сформировать команду профессиональных сотрудников, которые будут обладать всеми необходимыми компетенциями и знаниями для работы в рамках работы в компании.

Мероприятие №3 - совершенствование системы мотивации для линейного персонала в компании ООО «ПромСерв»

Важнейшим этапом построения эффективной корпоративной системы управления организацией является мотивация персонала.

Мотивационная система в компании будет иметь следующую систему:

Окладная часть уменьшится до 1500 руб. за 12-часовую смену (вместо изначальных 2000 руб.)

Ввести премию в виде фиксированного процента от личных 3

На практике применения данной системы оплаты труда компания приняла в работу следующую систему (табл.7)

Таблица 6 - Предложение по расчету оплаты труда сотрудников

Торговая точка	Оклад за смену	Порог за смену	% от товарооборота за смену
ул. Хошимина, 16, Апарт отель Ye's	0,00	0,00	12%
ул. Савушкина, 141 (ТЦ «Меркурий»)	1500,00	11 000,00	5%
ул. Байконурская, 14 (ТЦ «Континет»)	0,00	0,00	12%
Лиговский пр., 153 (ТЦ «Лиговъ»)	1500,00	9 500,00	5%
ул. Новорощинская, д.4 (БЦ «Собрание»)	1500,00	9 000,00	5%
ул. Белы Куна, 3 (ТЦ «Международный»)	1500,00	10 000, 00	5%

Стоит отметить, что на двух объектах (Хошимина и Байконурская) была выставлена индивидуальная система оплаты труда, при которой окладная часть попросту отсутствовала, но при этом был фиксированный % с личных продаж. Данное решение было связано с достаточно высоким уровнем проходимости по сравнению с другими торговыми точками, что позволяет сотрудникам получать стабильный высокий заработок исключительно с продаж, которые они совершают в течение смены.

Главными особенностями системы оплаты труда являются:

простота - каждый сотрудник может посчитать сколько он заработал за рабочий период либо спрогнозировать и запланировать свой заработок;

конкретная взаимосвязь между итоговой зарплатой и качеством обслуживания клиентов и продаж;

гибкость - в случае непредвиденных обстоятельств оплата труда может изменится по согласованию с руководством (прим, резкое снижение посещаемости по независящим причинам, например ремонт ТЦ)

объективность - оплата и премирование осуществляется исходя из фактических результатов работника;

Мероприятие №4 - Создать ряд внутрифирменных традиций

Стимулирование эффективности и лояльности сотрудника, не связанное с увеличением его материальных благ. Основные направления такого стимулирования работников следующие:

профессиональные конкурсы;

наставничество;

корпоративные праздники и традиции;

рекомендательные и благодарственные письма;

статьи о профессиональных достижениях на Интернет-портале и посты в социальных сетях фирмы;

награждение дипломами, благодарностями за достижения;

награждение призами и корпоративными знаками отличия.

В компании «ProdGREEN» необходимо ежегодно проводить диагностику мотивационного климата, с помощью различны методик и опросов персонала всей компании для выявления степени их удовлетворенности работой в данной организации и существующей системой мотивации. Это позволит выявлять и предупреждать сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.

Выводы:

В данной главе рассматриваются результаты анализа корпоративной культуры и мотивационного климата ООО предприятие «ProdGREEN», которое является сетью кафе-магазинов в Санкт-Петербурге.

Корпоративная культура исследуемой компании находится на невысоком уровне. С одной стороны, сотрудники компании осведомлены о целях и задачах компании, ее миссии, но в тоже время есть существенные недостатки, такие как недостаточное внимание к развитию сотрудников, отсутствие системы мотивации.

Результатом исследования стало сопоставление мотивирующих факторов организационной культуры в соответствии с ее структурой по модели Э. Шейна.

На данном уровне среди факторов мотивации, которые для сотрудников важны в большей степени, можно отметить материальное стимулирование и предоставление различных льгот, которые лишь косвенно относятся к поверхностному уровню культуры.

Второй уровень организационной культуры - уровень провозглашаемых ценностей - может быть рассмотрен как активный мотиватор. Мотивирующим фактором для персонала здесь является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановки целей и задач.

Таким образом, анализ корпоративной культуры и мотивационного климата ООО предприятия «ProdGREEN» показал, что уровень базовых представлений корпоративной культуры оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации. Основными факторами мотивации базовых представлений культуры организации являются высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации и развития.



Заключение

По итогу исследования, можно сказать, что историческое и культурное наследие являются одними из определяющих факторов в развитии общества.

А у каждого общества или государства, существует своя индивидуальная культура, благодаря которой они развиваются.

Соответственно предприятия не являются исключением и также имеют свою культуру, т.е. корпоративную культуру, которая формируется благодаря индивидуальным особенностям общества, в котором это предприятие функционирует.

В рамках научно-исследовательской работы автором были получены следующие результаты:

На основе сравнительного анализа определений термина корпоративная культура, данными различными авторами в разное время, выделены общие аспекты определений корпоративной культуры, которые употребляли как зарубежные, так и отечественные авторы в рамках собственных формулировок понятия корпоративной культуры:

Ценности самой компании и ее сотрудников, либо принятые сотрудниками ценности;

Традиции, сформированные внутри коллектива либо привнесенные из культуры самого общества;

Символы, определяющие компанию: отличительные знаки, униформа, фирменный стиль;

Ритуалы, осуществляемые в компании и характер их проведения;

Нормы и установки в поведении сотрудников организации, продиктованные общими культурными правилами поведения, внутрифирменными стандартами, уставами и регламентами, а также общим уровнем взаимодействия сотрудников, будь то строгое деловое общение или дружеское;

Правила, инструкции и регламенты;

Убеждения и ожидания всех работников фирмы;

Также, автор выделяет ряд характеристик термина:

Индивидуальная и уникальная для каждой организации;

Систематизированная, т.е. несет характер системы организации и является ее частью;

Комплексная, т.е. корпоративная культура присутствует во всех духовных и материальных отношениях в компании;

Взаимосвязанная с большим количеством внешних и внутренних факторов организации;

Выраженная в практической деятельности фирмы;

гласная и не гласная;

На основе анализа определений термина «корпоративная культура», данных авторами разных поколений и стран, можно предложить следующее определение:

«Корпоративная культура - это индивидуальная комплексная система внутрифирменных моральных и материальных ценностей организации, традиций, ритуалов, норм поведения, которые сформированы за счет внешних факторов: исторического и культурного наследия, текущей экономической, культурной и политической среды общества, а также совокупности факторов, сложившихся в самой организации: индивидуальные особенности поведения сотрудников, стиль руководства, организационная структура.

Корпоративная культура выражена во всех процессах деятельности компании как формально, например, в виде сформулированных кодексов, правил и регламентов, так и не формально, к примеру, общение сотрудников организации, отношение к компании и мотивация к труду.

Корпоративная культура предопределяет систему управления фирмы и регламентирует деятельность всех сотрудников организации как на сознательном, так и подсознательном уровне.»

По итогу сравнительного анализа теоретических аспектов двух подходов к формированию корпоративной культуры, где в первом случае предлагается использовать лучшие практики, а во втором проектировать корпоративную культуру компании, а также на основе исследования исторических и культурных аспектов формирования корпоративной культуры, автор делает вывод о том, что «пересаживать» систему корпоративной культуры на другую или проектировать корпоративную культуру является сложным или невозможным процессом. Как показали теоретические данные, подобные эксперименты не часто заканчивались успехом.

По мнению автора, особенность формирования корпоративной культуры российских предприятий обусловлена:

во-первых, особенностями национальной культуры хозяйствования, труда и управления, природно-климатических и конфессиональных факторов, которые сформировали непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности в сознании россиянина;

во-вторых, сочетанием негативных элементов социалистической хозяйственной культуры с мобилизационным, экстремальным и антисоциальным характером реформирования социально-экономической системы современной России;

в-третьих, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенностей национальной культуры.

Тем не менее, по результатам проведения сравнительного анализа, автор делает выводы, что корпоративная культура современной России, хоть она и является прямым наследником всех ценностей и культуры советского общества, имеет характерные различия, которые были выявлены в данном параграфе исследования. Данные различия автор приводит в следующей таблице.

В целом, можно сказать, что в связи с изменением общества и переходом от советской системы и идеологических ценностей произошли большие изменения в культуре и трудовых отношениях российского общества. Курс и направление перешло от утопической мечты социалистического общества к конкурентному обществу, где каждый думает, живет и работает для себя и своей семьи.

По итогам сравнительного анализа можно сказать, что вне всякого сомнения, корпоративная культура СССР оказало огромное влияния на страны постсоветского пространства. Многие руководители и менеджеры высшего звена воспитывались именно в этой корпоративной культуре.

Тем, не менее после распада СССР, многие страны начали выбирать свой собственный путь развития организационной и корпоративной культуры: страны СНГ подкорректировали курс развития в сторону капитализма, Украина находится на пути избрания и осознания ценности корпоративной культуры, странам Балтии насаждена западная корпоративная культура.

Молдова, хоть и является членом СНГ, по уровню формирования и внедрения корпоративной культуры находится между Украиной и странами Балтии, как по уровни развитию таковой, так и по уровню влияния западной культуры.

Россия же является главным преемником корпоративной культуры СССР и является примером для формирования собственной культуры, преимущественно для стран СНГ.

В рамках практического исследования анализ корпоративной культуры и мотивационного климата ООО предприятия «ProdGREEN» показал, что уровень базовых представлений корпоративной культуры оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации. Основными факторами мотивации базовых представлений культуры организации являются высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации и развития.

В рамках практического исследования автор предложил ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры исследуемой организации, автором было выполнено:

Разработан документ под названием «Стандарты обслуживания», который регламентирует работу сотрудника от «А» до «Я»;

Создана систему обучения сотрудников: тренинги, обучающие материалы, краткие памятки;

Предложены инструменты оценки компетенций персонала и передачи им обратной связи по работе с помощью контрольных листов наблюдения и тестов;

Предложена система мотивации, в которой будут учитываться личные продажи каждого сотрудника;

Предложен ряд базовых организационных традиций

Размещено на Allbest.ru

...