Технологии управления текучестью персонала в финансово-кредитной организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В современном обществе все больше внимания уделяется человеческим ресурсам. Работодатели осознают необходимость работы с персоналом, т. к. правильное воздействие на персонал способствует повышению его трудоспособности. В случае если сотрудников устраивают условия их труда, они заинтересованы в своей работе, это способствует повышению эффективности функционирования организации, и, как следствие, максимизации прибыли, что является основной целью коммерческих компаний. Текучесть персонала является достаточно серьезной проблемой для множества организаций, т. к. повышение ее уровня вынуждает руководство нести дополнительные издержки. Также наличие подобной проблемы зачастую сигнализирует о серьезных проблемах в системе управления персоналом. Степень разработанности проблемы повышенного уровня текучести кадров на предприятии достаточно высока. В 2015 году данное явление рассматривали Базык Е. Ф. и Сазонова Д. И. в статье «Снижение текучести кадров в современных экономических условиях», а также Щанина Е. В. и Синева А. Г. В статье «Текучесть персонала как один из основных показателей эффективности работы с персоналом». В 2016 году Шульгина М. А. осветила проблему высокой текучести в исследовании «Текучесть персонала на промышленных предприятиях и способы ее снижения».

Как можно заметить, данные работы являются достаточно «свежими», но большинство из авторов ссылались в своих статьях на источники более раннего издания, что говорит о том, что проблема повышенной текучести рассматривается давно и является актуальной и в данный момент времени.

В данной работе рассматриваются технологии управления текучестью персоналом в финансово-кредитной организации, которая предпочла скрыть свое название, поэтому далее ее наименование будет фигурировать как «компания «Х»». Важно найти определенный подход к взаимодействию с работниками и достижению положительных результатов в процессе деятельности предприятия

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы заключается в поиске способов сокращения уровня текучести персонала в финансово-кредитной организации. Исходя из выбранной цели, необходимо выделить задачи исследования:

1. Изучить общие понятия технологий управления персоналом в организации;

2. Рассмотреть технологии управления текучестью персонала, изучить общие понятия, определить особенности;

3. Рассмотреть финансово-кредитную организацию (компанию «Х») на предмет ее деятельности;

4. Проанализировать финансово-кредитную организацию (компанию «Х») на предмет применения технологий управления текучестью персонала и определить основные проблемы, связанные с текучестью кадров;

5. Предложить рекомендации по оптимизации существующих технологий управления текучестью персонала в компании «Х».

Объектом исследования выступает финансово-кредитная организация (компания «Х»), предмет - применение технологий управления текучестью персонала. Общенаучными методами исследования выступили анализ, синтез, индукция, сравнение.

Выпускная квалификационная работа состоит из двух глав: теоретическая и практическая части.

Теоретическая часть представляет собой определение теоретических аспектов технологий управления персоналом, а также технологий управления текучестью персонала.

Практическая часть состоит из анализа деятельности компании «Х», в том числе на предмет использования технологий управления текучестью персонала, а также из анализа имеющихся проблем, связанных с повышением уровня текучести персонала, и рекомендаций по оптимизации существующих технологий управления текучестью персонала в компании «Х».

1. Теоретические основы технологий управления текучестью персонала

1.1 Управление персоналом организации: общие понятия, технологии

Персонал на предприятии играет ключевую роль, т. к. без работников ни одна организация не может полноценно функционировать. Со временем стало понято, что необходимо правильно взаимодействовать с сотрудниками, чтобы не претерпевать различные потери, связанные с низкой производительностью труда или с неожиданным уходом из компании ценных кадров.

На протяжении долгого времени организации развивались, укрупнялись, усложнялись их внутренние взаимодействия, вследствие чего управление персоналом стало необходимым звеном в существовании компаний. Разрабатывались различные способы взаимодействия с сотрудниками, что поспособствовало формированию различных трактовок определения «управление персоналом», примеры которых приведены далее и анализированы:

· Шексня С. В. «Управление персоналом современной организации»: «Системы управления персоналом -- методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Основными системами управления персоналом являются: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала».

· Кибанов А. Я. «Управление персоналом организации»: «Управление персоналом организации -- целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале».

· Пугачев В. П. «Руководство персоналом организации»: «Управление персоналом -- деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников необходимой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической) и социальной эффективности».

· Грехем Х. Т., Беннет Р. «Управление человеческими ресурсами»: «Управление персоналом -- это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предприятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффективной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании».

· Маклаков А. Г. «Профессиональный психологический отбор персонала»: «Управление персоналом -- это комплексная прикладная наука об организационно--экономических, административно--управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление персоналом - это система воздействия на работников предприятия с целью повышения производительности их труда. Данное воздействие формируется с помощью методов и технологий управления персоналом.

Процесс управления персоналом имеет свои цели, которые можно подразделить на четыре группы: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. «Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель -- достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.»

Далее следует рассмотреть функции управления персоналом, которые стоит классифицировать, чтобы определить направления деятельности служб управления персоналом: социальная, воспитательная, нормативная, информационно-аналитическая, контрольная. Социальная функция представляет собой обеспечение наиболее комфортных и оптимальных условий труда для сотрудников. Подходящей для стимулирования сотрудников выступает воспитательная функция управления персоналом. Нормативная функция выступает в роли разрешения различных противоречий между работниками и администрацией компании на формальном уровне. Для своевременного донесения актуальной и важной информации персоналу выступает информационно-аналитическая функция. Контрольная функция необходима для того, чтобы отслеживать ситуацию, связанную с кадровым делопроизводством, причем как внутри компании, так и на рынке труда в целом.

Для того, чтобы ознакомиться с технологиями и методами управления персоналом, стоит остановиться на этапах процесса управления персонала, которые описывает А. Я. Кибанов:

· Определение потребности в персонале включает в себя планирование качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в персонале, а также планирование количественной потребности в персонале, что представляет собой планирование потребности в персонале;

· Обеспечение потребности в персонале расценивается как получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, проще говоря, отбор персонала, его деловая оценка;

· Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия, а также использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Материальное и нематериальное стимулирование;

· Обеспечение процесса управления персоналом включает правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистику персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработку кадровой политики, иначе говоря, кадровое делопроизводство;

· Использование персонала. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах, производственная социализация, введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, обеспечение безопасности труда, высвобождение персонала, иначе говоря, это можно определить как сопровождение персонала от ступени адаптации до высвобождения;

· Развитие персонала - это планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения, то есть продвижение персонала по карьерной лестнице.

Рассматривая данное распределение по этапам, можно сделать вывод о том, что специалист по управлению персоналом на каждом из этапов использует различные методы управления персоналом, которые, в свою очередь подразделяются на административные, экономические и социально-психологические. Административные методы основаны на дисциплине труда, чувстве ответственности работников, характеризуются публикацией различных правил и приказов, которые необходимо выполнять. Экономические методы позволяют обеспечивать прогрессивное развитие организации. Социально-психологические методы, в свою очередь, представляют собой управление взаимоотношениями в коллективе, социальными потребностями и пр., то есть все то, что носит в себе неформальный характер (определение типов личности сотрудников и т. д.).

Технологии управления персоналом играют немаловажную роль в организации, т. к. правильное их использование приводит к повышению производительности труда работников, и, как следствие, к повышению эффективности деятельности всей организации в целом. Большинство современных организаций воспринимают человеческие ресурсы как ключевые. Для того чтобы рассмотреть, каким образом руководство воздействует на персонал, необходимо ввести определение понятия «технологии управления персоналом». Для начала стоит проанализировать понятие «технология управления».

Таблица 1. Анализ определений понятия «технология управления

Источник	Определение
Большой экономический словарь	Технология управления - комплекс методов по обработке управленческой информации с целью принятия, фиксации и реализации управленческих решений.
Егоршин А. П. «Управление персоналом»	Технология управления - это приемы, способы и порядок осуществления управленческой деятельности.
Комаров Ф. В. «Управленческие имитационные игры»	Технологии управления - способы практического применения современных научных методов и средств принятия решений.
Софронова О. Б. «Адаптация зарубежных технологий управления в российских компаниях»	Определенная последовательность действий субъектов системы управления по сбору информации, выработке управленческих решений при помощи специальных методов и процедур, а также осуществлению управленческих воздействий для достижения поставленных целей.

Таким образом, технология управления представляет собой использование различных методов, приемов и способов с целью принятия управленческих решений и достижения управленческих целей. Определение понятия «технология управления персоналом» звучит следующим образом: совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Иными словами это набор различных инструментов воздействия на персонал с целью повышения производительности труда. Технологии, применяемые в процессе управления персоналом, можно подразделить на 3 группы:

· технологии, обеспечивающие получение персональной информации;

· технологии, обеспечивающие требуемые характеристики состава персонала;

· технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала.

Технологии, обеспечивающие получение персональной информации, включают в себя различные методы оценки (аттестация, оценка 360? и пр.). Вторая группа технологий может рассматриваться как способы отображения качественного и количественного состава работников предприятия (технологии отбора, формирования кадрового резерва, профессионального развития и т. д.). Третья группа используется для повышения качества работы персонала, включает в себя такие технологии, как подбор, развитие профессиональной карьеры сотрудников и пр.

Для того чтобы добиться положительных результатов деятельности работников в организации, руководство организации использует такие технологии управления персоналом как:

· подбора и отбора;

· адаптации;

· мотивации;

· обучения и развития;

· оценки;

· высвобождения.

Технологии подбора персонала направлены на поиск кандидатов на открытые вакансии, имеющиеся в компании. От подбора зависит то, какой коллектив сформируется в организации. Прежде чем заявить о том, что в компании существует вакантное место, руководство определяет требования, которым должен соответствовать соискатель. Существуют различные способы подбора персонала: поиск соискателей из внешней среды организации и поиск кандидатов с помощью внутренних трудовых ресурсов компании (кадровый резерв). В большинстве случаев лучше найти специалиста, используя лишь внутренние ресурсы организации, т. к. это не требует больших материальных затрат. Также нет необходимости в длительной адаптации, работник уже знаком с большинством коллег, и данная операция может играть роль продвижения по карьерной лестнице. С другой стороны могут возникнуть некоторые трудности, связанные конкуренцией между несколькими кандидатами и, как следствие, с напряженностью в коллективе.

В случае если руководство организации слишком часто прибегает к использованию данной технологии, может произойти «застой новых идей», и, чтобы избавиться от данного явления, необходимо искать кандидатов из внешней среды. Подбор извне более эффективен в том случае, если вакантная должность является новой. Положительной стороной, как уже указывалось ранее, является возможность появления новых идей в связи с тем, что сотрудник может иметь новые для организации подходы к мышлению. Среди недостатков внешнего подбора имеют место быть значительные материальные издержки, издержки на адаптацию и возможность того, что новый сотрудник не сможет успешно адаптироваться и уйдет.

Существует множество различных технологий подбора персонала, с помощью которых руководство организации находит кандидатов на вакантные должности:

· реклама в специализированных СМИ;

· headhunting;

· скрининг резюме;

· executive search;

· рекрутинг;

· государственные службы занятости;

· образовательные учреждения и др.

Реклама в специализированных СМИ представляет собой публикацию вакансий в средствах массовой информации, направленные на взаимодействие между работодателями и соискателями. Примерами подобных средств могут выступать специализированные сайты «SuperJob» и «HeadHunter», которые являются достаточно распространенными в современном обществе.

Executive search - «качественный поиск» или иначе поиск кандидатов на руководящие должности. Данная технология подбора используется в случае, когда организации нужен кандидат, который удовлетворяет особым требованиям определенной вакансии. Как правило, подобных специалистов не так уж и много, и нередко они уже имеют рабочее место в других организациях. В данном случае используется другая технология подбора: headhunting - «охота за головами». Другими словами это переманивание ценных кадров из других компаний, предлагая им наиболее выгодные условия трудоустройства. Специалистам, практикующим данных технологии подбора, необходимо уметь определять, что именно заинтересует каждого из ценных кандидатов, причем безошибочно, что зачастую удается не всем.

Скрининг резюме - это достаточно быстрый просмотр немалого количества резюме HR-менеджером. Чаще всего подобная технология подбора востребована в случае массового подбора, когда необходимо за достаточно короткий срок подобрать нескольких кандидатов на не требующие особой ответственности должности. Отрицательной стороной скрининга резюме является тот факт, что множество профессионалов своего дело могут быть «отвергнуты» из-за неправильно составленного резюме, т. к. специалисты по подбору не рассматривают их подробно.

Рекрутинг - это подбор персонала с помощью внешних специалистов, которые хорошо разбираются в тенденциях рынка труда и способны в кратчайшие сроки найти именно тех кандидатов, которые действительно подходят на вакантные должности. Нередко руководство организаций обращается в рекрутинговые агентства, чтобы найти или переманить особо ценных кадров (headhunting и executive search). Таким образом, многие технологии подбора персонала могут взаимодополнять друг друга, при этом имея принципиальные отличия.

Государственные службы занятости представляют собой обширную базу данных работодателей и соискателей, которые приняли решение найти кандидатов (со стороны компаний) и рабочие места (со стороны кандидатов) с помощью государства. Образовательные учреждения также являются источником подбора кандидатов. Многие организации предпочитают «выращивать» собственных специалистов, которые через определенное время смогут занять руководящие должности.

После того как было подобрано определенное количество кандидатов на вакантную должность в организации, службам по управлению персонала необходимо отобрать тех, кто в наибольшей степени подходит для дальнейшего трудоустройства. Отбор персонала включает в себя оценку кандидатов и выбор наилучших. Чаще всего оценка представляет собой предложение соискателям выполнить задания, позволяющие определить уровень профессионализма человека, а также различные психологические особенности, что в современном обществе является немаловажным. Но, к сожалению, множество российских компаний не использует современные технологии отбора, оценка кандидатов происходит неструктурированно, что может негативно сказаться на качестве отбора ввиду возможности получения недостаточной информации для принятия решения.

Подбор и отбор играют немаловажную роль в жизни организации, т. к. от этого зависит коллектив, формирующийся в компании. Качественно подобранный персонал, в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности деятельности компании в целом, повышая прибыль, что является одной из основных целей коммерческих организаций.

После того, как подходящие кандидаты были отобраны для дальнейшего трудоустройства, необходимо создать условия, способствующие наиболее эффективной адаптации новых сотрудников в организации.

Адаптация включает в себя технологии управления персоналом, позволяющие новым сотрудникам успешно ознакомиться с организацией, с коллективом, с перечнем задач и обязанностей и пр. Данный этап очень важен, т. к. нередки случаи, когда сотрудник не может успешно взаимодействовать с коллегами и просто уходит из организации, что влечет за собой дополнительные издержки.

Новый сотрудник способен работать с максимальной эффективностью только после процесса адаптации. Поэтому службы по управлению персонала заинтересованы в том, чтобы данный этап прошел в наиболее краткий срок, но при этом был результативен. Существует несколько этапов адаптации персонала в организации:

1. подготовительный этап представляет собой назначение наставника, перечень действий нового сотрудника на рабочем месте, дату вступления «новичка» в должность, формирование задач, которые работник должен выполнять в процессе адаптации;

2. первый рабочий день, в который сотруднику рассказывают о задачах, которые необходимо выполнить, знакомят с организацией, коллегами, наставником;

3. непосредственно процесс адаптации, происходящий на протяжении 1-6 месяцев. На данном этапе производится ввод «новичка» в должность, контроль за исполнением задач, выявление зон развития и предоставление образовательных программ при необходимости

При окончании срока адаптации непосредственный руководитель беседует с новым сотрудником о его достижениях и результатах деятельности, а также о задачах на будущие периоды трудовой деятельности. Важно провести процесс адаптации таким образом, чтобы работник чувствовал себя максимально комфортно. Также нежелательно его участие в конфликтах в коллективе. Целесообразно будет отметить, что неформальные коммуникации в организации оказывают сильное влияние на производительность труда как новых сотрудников, так и тех, кто работает достаточно давно. Для повышения производительности труда сотрудников существуют различные технологии, способствующие повышения заинтересованности специалистов в трудовой деятельности.

Следующие технологии, которые целесообразно рассмотреть - это технологии мотивации персонала в компании. Мотивация представляет собой определенное воздействие на сотрудников с целью повышения их активности и заинтересованности в трудовой деятельности. Необходимо правильно подобрать технологии мотивации, исходя из потребностей сотрудников. Также важно знать, какой способ наказания возможен и будет действенен для каждого человека. В основном мотивация персонала подразделяется на материальную и нематериальную. Материальная мотивация предполагает собой стимулирование с помощью денег. Это могут быть как различные премии, так и система грейдов. Грейдирование представляет собой разделение на уровни профессионализма работников. Соответственно, чем выше грейд, тем выше вознаграждение. Нематериальная мотивация характеризуется стимулированием сотрудников с помощью поощрений, наград, предоставлением социальных гарантий и пр.

Существует несколько типов мотивации согласно теории Герчикова, которые далее будут рассмотрены:

· инструментальный;

· профессиональный;

· хозяйский;

· патриотический;

· избегательный (люмпенский).

Инструментальный тип характеризуется исключительно материальной мотивацией. Работнику не важны одобрение со стороны руководства, признание в коллективе и прочие нематериальные стимулы. Также крайне нежелательно стимулировать их морально, т. к. это может привести к обратному эффекту. Базовая форма стимулирования - деньги, им важно именно это в большей степени.

Люди, чей мотивационный тип патриотический, заинтересованы содержанием работы. Денежная составляющая их не особо волнует. Им также важно нематериальное стимулирование, признание и власть. Им важно ощущать себя ценными в организации. А негативная форма стимулирования может привести к уходу сотрудника из организации, т. к. он не держится за свое место работы.

Хозяйский тип представляет собой желание определенной власти. Сотруднику важно осознавать, что от его выбора многое зависит. Участие в управление является базовым стимулом. А моральные стимулы не имеют особого воздействия. Крайне нежелательно пытаться негативно стимулировать работников, относящихся к хозяйскому типу мотивации.

Патриотический мотивационный тип характеризуется приверженностью к компании. Таких людей наиболее эффективно мотивировать морально. Им важно место, где они работают, и они готовы сделать многое во благо организации. Если необходимо сделать так, чтобы он ушел из организации, руководителю достаточно лишь отстраниться: работник в этом случае примет решение об увольнении.

Ибегательный (люмпенский) тип можно охарактеризовать фразой «инициатива наказуема». Они не стремятся перевыполнить план, им не важен дополнительный источник заработка, они делают только то, что им необходимо. Они отвергают любое участие в управлении и организации. А стимулировать их можно негативно. Это единственное, что их пугает и подталкивает к активной трудовой деятельности.

Таким образом, стоит отметить, что необходимо уметь правильно стимулировать сотрудников к повышению производительности труда и заинтересованности в нем. Если, например, для одних специалистов негативное стимулирование может быть действенным, то для других это может оказаться отталкивающим фактором. Также стоит отметить, что для многих работников мотивирующим фактором является возможность обучаться и развиваться в организации.

Обучение персонала представляет собой предоставление возможности сотрудникам получать новые знания в профессиональной области, восполнять существующие «пробелы» и работать над зонами развития. Обучение может проходить как в очной форме, так и дистанционно. Очная форма обучения может производиться как в группе, так и лично. Групповое обучение существует в форме проведения различных лекций, тренингов и пр. Личное взаимодействие сотрудников с обучающими специалистами может происходить в форме бесед, коуч сессий и т. д. Наставничество также может использоваться в качестве технологии обучения персонала.

Заочное получение знаний проявляется в публикациях вебинаров, обучающих материалов, заданий, которые необходимо выполнить для усвоения полученной информации. Многие организации активно используют новый метод обучения сотрудников, называемый геймификацией. Данный инструмент представляет собой создание некоторой «игры», в процессе которой работники получают некоторые знания, выполняют задания, и, в случае положительного результата, переходят на следующий уровень. Стоит отметить, что данная технология также выступает в роли мотивирующего фактора, т. к. сотрудник, «прошедший» игру успешно, получает некоторые бенефиты.

Целесообразно будет отметить, что в процессе обучения сотрудники развиваются. Получение новых знаний, навыков и способностей делают специалиста более ценным для организации. Соответственно, появляется возможность для развития профессиональной карьеры. Карьерный рост подразделяется на горизонтальный и вертикальный. Чаще всего в компании практикуется «ступенчатый» тип, который характеризуется чередованием горизонтального и вертикального развития. Горизонтальный карьерный рост способствует расширению кругозора, а также препятствует появлению ощущения однообразия в деятельности, что стимулирует появление новой волны интереса к выполняемой работе. Помимо стимулирования, горизонтальный рост способствует поиску наиболее подходящего вида деятельности в случае, если ранее осуществляемая работа не устраивала сотрудника, что также мотивирует его к достижению наилучших возможных результатов. Вертикальный рост также необходим для повышения эффективности работы сотрудника, так как с каждым повышением, наряду с повышением уровня ответственности и расширения круга обязанностей, увеличивается размер заработной платы, что способствует удовлетворению нового вида потребностей или же более качественному удовлетворению прежних.

Множество организаций в современном мире используют формирование кадрового резерва как одну из основных технологий развития персонала. Непосредственные руководители наблюдают над своими подчиненными, за их работой, стремлениями. В случае, если сотрудник имеет потенциал к вертикальному карьерному росту и хочет занимать руководящие должности, ему предоставляется возможность участия в программе формирования кадрового резерва. Подобная программа представляет собой обучение сотрудников для того, чтобы «вырастить» их до уровня руководителей. Обучение, например, может включать в себя развитие лидерских навыков. Также формируется индивидуальный план развития, в котором ставятся задачи, которые необходимо выполнить для достижения желаемой цели.

Для того, чтобы узнать результаты обучения сотрудников, необходимо оценить их профессиональные знания и навыки. Следовательно, необходимо использовать технологии оценки персонала. Оценка персонала производится не только для выявления результатов обучения. Данный инструмент также эффективен в случае необходимости определения уровня профессионального развития сотрудников в целом. В случае, если некоторые специалисты проявляют положительную динамику в трудовой деятельности, результаты оценки могут быть поводом для их поощрения или продвижения по карьерной лестнице. С другой стороны, в случае отрицательных результатов, руководству необходимо принимать какие-либо меры с целью решения возникнувшей проблемы. Примером может выступать депремирование, выявление зон развитие и формирования плана для их восполнения и т. д.

Современные организации используют различные методы оценки персонала: оценка компетенций, Assessment-center, кейс-метод, деловая игра, ситуационное интервью, методы STAR и PARLA, оценка 360 градусов, MBO, PM и пр. Множество методов оценки направлено на определение качеств и навыков сотрудников в процессе выполнения какого-либо задания, что является достаточно эффективным, т. к. работники в подобных случаях ведут себя именно так, как обычно в рабочем процессе.

Также большинство компаний используют аттестацию сотрудников в качестве основной технологии оценки персонала. Аттестация - это оценка соответствия уровня труда, качеств и потенциала сотрудника требованиям выполняемой деятельности. Данная технология оценки производится путем тестирований, собеседований, самоотчетов и т. д. Результаты оценки позволяют принять решение о формировании кадрового резерва, мероприятий по повышению квалификации, оценки качества трудовой деятельности персонала. На основании результатов аттестации руководство также может принять решение о повышении/понижении специалистов в должности.

Интервью по компетенциям представляет собой беседу с представителем (представителями) службы персонала, который задает оцениваемому вопросы. Вопросы задаются таким образом, чтобы интервьюируемый сотрудник должен был подробно рассказать об определенной ситуации, когда он проявлял то или иное качество. В процессе беседы HR-менеджер задает наводящие вопросы, перефразирует сказанное с целью уточнения или дополнения имеющейся информации. После беседы интервьюер определяет уровень компетенции, занимаемый сотрудником. Для наиболее эффективной оценки компетенций необходимо правильно формулировать вопросы, а также важно грамотное составление модели компетенций и ее уровней.

MBO (management by objectives) - система оценки результативности труда работников. На основании данного метода можно составить индивидуальный план развития, определить список задач на следующий отчетный период, определить результаты оценки. Далее рассмотрим метод PM (управление результативностью), который показывает, каких результатов добился сотрудник за отчетный период и какими способами он это делал. Данный метод включает в себя обратную связь, чтобы понять, удовлетворяют ли работника его результаты деятельности и чего бы он еще хотел добиться. Assessment-center - это комплексная оценка качеств и навыков персонала. Она может включать в себя теоретическое тестирование, беседы, практические задания и пр. Это необходимо для того, чтобы наиболее качественно и разносторонне оценить навыки и качества оцениваемых сотрудников. В Assessment-center также входит «Оценка 360?», которая предполагает оценку сотрудника с 4 сторон: руководители, коллеги, работающие на том же уровне иерархии в организации и подчиненные, а также самооценку. Подобная технология помогает рассмотреть деятельность работника со всех сторон. Ситуационные интервью, кейс-методы, методы STAR, PARLA подразумевают представление сотрудником определенной ситуации и оценку его действий для решения поставленных задач. Подобные методы позволяют оценить поведение сотрудников в различных ситуациях и заранее знать, что можно ожидать от них.

Вышеуказанные технологии управления персоналом направлены на оптимизацию трудовых ресурсов таким образом, чтобы деятельность компании приносила выгоду. Но также существуют технологии, направленные на высвобождение персонала. Высвобождение персонала представляет собой увольнение сотрудника из организации по собственной инициативе или по инициативе руководства. Увольнение работника по инициативе руководства зачастую не очень приятный и беспроблемный процесс. Причинами могут выступать как неудовлетворенность руководством деятельностью специалиста (неэффективные показатели труда, нарушения, конфликты), так и необходимость сокращения штата в связи с воздействием на организацию со стороны внешней среды. В любом случае компании необходимо сохранить положительный имидж работодателя и произвести увольнение наиболее деликатным образом, чтобы избежать каких-либо конфликтов и разногласий. Примером «мягкого увольнения» выступает аутплейсмент. Данная технология уместна в ситуации с сокращением штата сотрудников. Сущность аутплейсмента заключается в помощи уволенным работникам в дальнейшем трудоустройстве. Это может проявляться в рекомендации специалиста в другие компании, размещение резюме в кадровых агентствах или же в выплате дополнительной материальной компенсации «за причиненные неудобства». Подобные мероприятия способствуют формированию и сохранению положительного имиджа работодателя на рынке труда.

Стоит отметить, что существует явление, способствующее неудачной реализации нововведений в организации. Данное явление представляет собой сопротивление персонала в организации. Одной из причин сопротивления могут являться особенности возраста персонала. Существует несколько возрастных групп, на которые можно распределить сотрудников: 16-23 года, 24-35 лет, 36-60 лет. Представители каждой из групп имеют свои цели, некоторые им необходимо достигнуть в процессе трудовой деятельности, а также положительные и отрицательные черты. Цели трудовой деятельности сотрудников в возрасте от 16 до 23 лет представляют собой поиск жизненных ориентиров, определение направления трудовой деятельности с учетом профессиональной ориентации. Положительными факторами являются: стремление к завоеванию новой информации и приобретений новых умений; желание устанавливать новые контакты. Отрицательные факторы: высокое эмоциональное напряжение; отсутствие опыта работы; высокий риск ошибок.

Цели представителей возрастной группы от 24 до 35 лет представляют собой социальный и профессиональный рост, рост дееспособности от самооценки, профессионального опыта и делового потенциала. Из положительных факторов можно выделить следующие: физическая выносливость и работоспособность; интерес к новым знаниям; стремление к повышению; креативность мышления. Отрицательные факторы: недостаточное понимание своих возможностей и ограничений; недостаточность профессиональных знаний; излишняя амбициозность.

Группа представителей возрастной группы от 36 до 60 лет также имеет свои цели: вершина социальной профессиональной зрелости, большой профессиональный опыт, высокие требования к использованию собственных способностей. Положительные факторы представляют собой: жизненный и профессиональный опыт; взвешенные решения; самоанализ, самоконтроль; уверенность в себе. Из отрицательных факторов стоит отметить: снижение выносливости и работоспособности; стремление к сохранению собственного статуса; снижение активности и способности принимать нововведения.

Таким образом, стоит отметить, что, судя по отрицательным факторам, в наибольшей степени сопротивлению изменениям подвергается самая старшая возрастная группа сотрудников - от 36 до 60 лет. Представители этой группы уже имеют определенные представления о том, как им нужно работать, поэтому к нововведениям они относятся к особой осторожностью, им сложно менять привычную процедуру трудовой деятельности, а также их может пугать возможность изучения чего-то нового. Причиной страха может выступать неуверенность в своих способностях и мысли о том, что они могут не справиться, и это может полностью расстроить процесс работы.

Существует несколько видов сопротивления персонала: активное и открытое; пассивное и скрытое. Для организации лучше, чтобы сопротивление было открытое, т. к. в подобном случае сотрудники в открытую говорят, что им не нравится, соответственно, проще удовлетворить их требования в случае необходимости. Намного сложнее обстоят дела со скрытым сопротивлением. Никто не выражает каких-либо возражений, но при этом нововведения не работают, т. к. сотрудники просто не выполняют новые требования. Причины сопротивления персонала, в свою очередь подразделяются на четыре группы:

· экономические;

· организационные;

· социальные;

· личностные.

Экономические причины выражаются в страхе сотрудников потерять доход. При технологических нововведениях может развиться страх сокращении штата или перехода на полный рабочий день в связи с тем, что ручной труд может стать неактуальным. Вторая группа (социальные причины) характеризуется нежеланием менять привычный режим рабочей жизни. Нововведения могут спровоцировать перераспределение обязанностей, что для многих сотрудников является нежелательным. Социальные причины представляют собой возможное разногласие между новаторами, принимающими активное участие во внедрении нововведений. Разногласие может проявляться в расходящихся мнениях относительно целей и задач нововведений. Личностные причины проявляются в психологических особенностях сотрудников. Страх к нововведениям, потеря личностного статуса среди коллег, усиление влияния руководителей нередко побуждают работников сопротивляться изменениям.

Существуют мягкие и жесткие способы преодоления сопротивлений персонала. Мягкие способы представляют собой: обучение и предоставление информации; привлечение к участию в проекте; стимулирование и поддержка; переговоры и соглашения. Жесткие способы можно подразделить на кадровые перестановки и назначения и скрытые и явные меры принуждения. Для подробного рассмотрения характеристики методов и выявления положительных и отрицательных сторон целесообразно составить сводную таблицу способов преодоления сопротивления.

Таблица 2. Способы преодоления сопротивления персонала

Способы преодоления сопротивления	Причины применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаточно информации или предоставление искаженной информации	При убеждении сотрудников в необходимости в изменениях они активно начинают в них участвовать	Крупные временные издержки в случае необходимости охвата большого количества сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта	Участники активно участвуют в изменениях и предлагают свои идеи	Крупные временные издержки в случае неправильного представления о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление изменениям в связи со сложной адаптацией к отдельным изменениям	Облегчает процесс адаптации и достижение целей изменений	Крупные временные и материальные издержки
Переговоры и соглашения	Сопротивление среди групп сотрудников, опасающихся потерять свои позиции, привилегии в процессе изменений	Предоставление стимулирующей поддержки позволяет успешно провести изменения без сопротивлений	Крупные материальные издержки, возможны претензии со стороны других групп сотрудников
Кадровые перестановки и назначения	Недейственность других способов или слишком высокие издержки	Быстрая ликвидация сопротивления, не требует больших затрат на реализацию	Недоверие со стороны сотрудников, угроза будущим проектам
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени, недостаточно власти у руководства	Угроза санкций подавляет сопротивление, не требует больших затрат	Возможна агрессия, пассивное сопротивление в отношении реализаторов проекта

В процессе анализа способов преодоления сопротивлениям персонала, имеет смысл сделать вывод о том, что мягкие способы способствует преодолению неудовлетворенности и нежелания сотрудников участвовать в изменениях. С другой стороны, это требует множество затрат, как материальных, так и временных. Подобные способы эффективны в случае если необходимо сохранить доверие персонала и не инициировать их уход из компании. Жесткие методы, наоборот, не требуют больших затрат, характеризуются реализацией в достаточно небольшой срок. Отрицательной стороной выступает недоверие со стороны персонала, возможность пассивного сопротивления, агрессии, в крайнем случае, ухода сотрудников из организации. Данные способы эффективны в условиях недостатка времени и недостаточного авторитета руководителя. Руководство организации должно самостоятельно определять, какой из способов выбирать, исходя из положения и условий, в которых находится компания. С другой стороны, важно не создать условия, при которых сотрудники начнут массово увольняться по собственному желанию в связи с неудовлетворенностью условиями труда.

В случае, когда сотрудник увольняется из организации по собственному желанию, необходимо выявить причины подобного решения. Это важно, в первую очередь, для компании-работодателя, т. к. способствует выявлению проблем, связанных с условиями труда, атмосферой в коллективе и др. Когда причины увольнения имеют определенную закономерность, это является мотивом для принятия мер по устранению проблем и избеганию повышения текучести кадров. Проблема повышенной текучести кадров в современной России достаточно распространена, и поэтому целесообразно исследовать технологии управления текучестью персонала.

1.2 Технологии управления текучестью персонала: понятия, особенности

Использование технологий управления персоналом может влиять на уровень текучести кадров. Например, развитие сотрудников может являться удерживающим фактором, тем самым сокращая возможное количество уволившихся специалистов по собственному желанию. Для успешного управления персоналом на предприятиях с высокой текучестью, необходим особенный подход к взаимодействию с работниками. Подобное явление в организациях - не редкость, поэтому стоит обратить внимание на причины их проявления и на то, как приобрести определенные выгоды, направленные на наиболее качественную работу персонала.

Для последующего рассмотрения технологий управления текучестью персонала, необходимо определить смысл понятия текучести кадров. Понятие «текучесть персонала» имеет множество определений, таким образом, имеет смысл сравнить трактовки, которые были найдены из различных источников информации:

Таблица 3. Определение понятия «текучесть персонала»

Источник информации	Определение
Базык Е. Ф., Сазонова Д. И. «Снижение текучести кадров в современных экономических условиях»	В современных условиях под текучестью кадров следует понимать движение рабочей силы, которое обуславливается неудовлетворенностью работников рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Щанина Е. В., Синева А. Г. «Текучесть персонала как один из основных показателей эффективности работы с персоналом»	Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Энциклопедический словарь экономики и права	Текучесть кадров - показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Проанализировав указанные выше определения, можно сделать вывод о том, что текучесть персонала характеризуется как движение рабочей силы в организации, вызванное неудовлетворенностью условиями работы в компании.

Для того чтобы определить уровень текучести персонала и понять, есть ли отклонения от нормы (что представляет собой примерно 5% в год), существует формула расчета коэффициента текучести кадров:

· где Kтек - коэффициент текучести,

· Хсж - общее число уволенных работников по собственному желанию за отчетный период,

· Хдпс - общее число уволенных работников за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период,

· S - среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Таким образом, стоит отметить, что текучесть кадров обуславливается не только увольнением по собственному желанию, а также увольнению за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, судимости и пр. Это вынуждает внести некоторые коррективы в выведенное определение текучести: текучесть персонала характеризуется как движение рабочей силы в организации, вызванное неудовлетворенностью условиями работы в компании, а также как неудовлетворенностью работником со стороны руководства.

Исходя из определений понятий «технологии управления персоналом» и «текучесть персонала», имеет смысл вывести понятие «технологии управления текучестью персонала». Технологии управления текучестью персонала - это совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал с целью предотвращения повышения допустимого уровня движения рабочей силы в организации и получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности.

Т. к. текучесть может охватывать весь персонал организации, существуют различные виды текучести кадров, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды текучести

Внутриорганизационная текучесть представляет собой перемещение сотрудников внутри организации, внешняя текучесть связана с перемещением сотрудников между организациями или же сферами деятельности. Физическая текучесть - это процент сотрудников, покинувших организацию. Скрытая текучесть показывает потенциальный процент перемещения кадров, естественная - уровень текучести, необходимый для обновления организации и привнесения новых идей.

Данное явление имеет как негативные, так и положительные стороны. Положительное влияние представляет собой обновление состава работников, которые могут предложить некоторые изменения в процессе организации труда или же работы предприятия. А также существует возможность формирования положительного климата в системе взаимоотношений, более эффективной работоспособности, чем у прежних работников и т. д. С другой стороны, процесс обновление кадрового состава должен иметь свои границы, и переход за эти границы вызывает множество негативных эффектов.

Повышенная текучесть персонала в организации не дает возможности службам по управлению персоналом проводить отбор наиболее качественно, то же касается и процесса адаптации, обучения и развития, мотивации сотрудников на новых рабочих местах. А также может проявиться проблема, связанная с «перегрузкой» деятельности отдела кадров, т. к. надо постоянно искать работников на вновь освободившуюся должность. Это довольно негативно может сказаться на мотивации, обучении и прочих процессах, стимулирующих рост производительности труда, поскольку у HR-менеджеров просто может не быть на это времени.

Причиной повышенной текучести также может выступать изменение отношения к труду, завышение требований. Сотрудники стали больше ориентироваться на развитие собственной карьеры, уровень приверженности к организации снижается. Тем самым подтверждается предположение о том, что малейшая неудовлетворенность условиями труда может привести к увольнению.

Рассмотрим более подробно возможные причины повышения текучести кадров на предприятии:

· процесс подбора в условиях спешки, что негативно сказывается на качестве подбора;

· отсутствие программ адаптации сотрудников;

· неудовлетворительные условия труда на рабочем месте;

· недовольство руководством;

· отсутствие возможности карьерного роста;

· уход вслед за сотрудником, с которым были хорошие взаимоотношения;

· давление со стороны руководства;

· некомпетентность руководителя.

Вышеперечисленные причины указывают на то, что службам по управлению персоналом стоит обращать большее внимание на подбор, адаптацию персонала, а также обеспечивать сотрудникам возможность развиваться и положительную атмосферу в коллективе. Существует множество технологий управления персоналом, которые могут способствовать снижению уровня неудовлетворенности сотрудников своим рабочим местом и перспективами. Например, узнав потребности и цели персонала, можно правильно мотивировать его, тем самым, создавая ощущение у работников их важности в организации.

Первое впечатление о компании производит именно подбор персонала. В условиях повышенной текучести службы по управлению персоналом чаще всего стремятся закрыть вакансию в кратчайший срок, то есть страдает качество подбора персонала. А также сам сотрудник может почувствовать отсутствие его важности для компании, что способствует незаинтересованности работой. Если компания заинтересована в снижении уровня текучести, стоит больше обращать внимание на качество, нежели чем на скорость найма персонала. При подборе могут использоваться различные методы оценки персонала, которые будут описаны более подробно чуть позже, а также могут проводиться интервью, анализ резюме и т. д. Для того, чтобы знать, на что способен сотрудник, существуют различные способы определения наклонностей характера с помощью анализа физиологических особенностей человека, например, физиогномика. Хоть и в современном мире существует пластическая хирургия, способная исправить внешний вид человека, в большинстве случаев данные методы могут правильно определить черты характера будущих сотрудников. Обобщая вышеизложенную информацию, целесообразно использовать при отборе персонала комплексную оценку Assessment-center, т. к. именно она позволяет оценить потенциального работника со всех сторон и получить наибольшее количество о нем.

...