Технологии управления текучестью персонала в финансово-кредитной организации

Изначально стоит обратить внимание на материальное стимулирование сотрудников. «Большое значение для работников любого промышленного предприятия имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для предприятия, то есть имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.» Это говорит об оплате труда соответственно затраченным усилиям и результативности проделанной работы сотрудников.

Нередки ситуации, когда одним работникам выплачивают заработную плату больше, чем другим, что также может являться причиной недовольства руководством. Для того чтобы избежать подобных проблем, выходом может являться формирование системы грейдов. Данная система представляет собой некую классификацию должностей, известную для персонала. Таким образом, сотрудники стремятся получить другую должность для работы в условиях, более востребованных для них (условия могут представлять собой более высокий уровень заработной платы, получение дополнительных привилегий от руководства и пр.), если предыдущая позиция в организации их не устраивает. Целесообразно отметить, что подобная система способствует повышению мотивации среди работников.

Далее рассмотрим нематериальную мотивацию. Сотрудник должен быть уверен в завтрашнем дне и понимать, что он представляет ценность для организации. А также ему необходимы различные стимулы для развития, т. к., развиваясь, он способен повышать эффективность деятельности предприятия в целом.

Для того, чтобы понимать, в какую сторону сотрудникам развиваться, их деятельность необходимо оценить. Результаты оценки показывают, какие недостатки присутствуют в работе персонала. Соответственно, восполнение недостатков может привести к повышению уровня заинтересованности сотрудниками в их трудовом процессе. Также причинами недостаточно эффективной работы специалистов могут выступать внешние факторы, воздействующие на них со стороны организации. Например, давление руководства или нездоровые отношения в коллективе нередко оказывают негативное влияние на психологическое состояние персонала, что способствует снижению работоспособности сотрудников. Своевременное выявление и устранение подобных проблем позволяет повысить уровень удовлетворенности персонала условиями труда, тем самым снизить количество увольнений по собственному желанию, соответственно, и уровень текучести кадров.

После проведения оценки персонала руководители представляют, какие области деятельности необходимо развивать сотрудникам. Результаты оценки, особенно негативные, важно преподносить работникам в наиболее деликатной форме, чтобы их не обидеть и способствовать их мотивации к восполнению имеющихся «пробелов». В качестве возможностей для развития недостающих аспектов деятельности сотрудников можно использовать предоставление различных проектов, организацию работы с сотрудником, у которого нет подобных недостатков, которые необходимо восполнить, чтобы на личном примере он мог показать и научить правильным действиям. А также существует множество различных обучающих программ, тренингов, где работник может развивать недостающие качества и умения.

Помимо обучения существуют различные конкурсы мастерства, за первые места в которых сотрудники могут получить различные благодарности и награды, что также может спровоцировать их полную вовлеченность в процесс работы. Также особо важен процесс адаптации новых сотрудников для их дальнейшей комфортной работы на предприятии и сохранении дружественной атмосферы в коллективе. Для того чтобы избежать профессионального выгорания сотрудников, целесообразно обеспечивать им своевременные курсы по повышению квалификации, что может способствовать росту профессиональной карьеры и вовлеченности в рабочий процесс. Предотвращение профессионального выгорания помогает сотрудникам быть заинтересованными в своей работе, а также способствует осознанию важности персонала в компании.

Для расширения кругозора сотрудников и исключения ситуаций, где работникам «надоедает» их деятельность, существует ротация персонала. «Ротация кадров - это регулярное перемещение персонала внутри организации на новые для работника должности и рабочие места. В результате ротации кадров персонал приобретает необходимый кругозор и понимание механизма функционирования организации». Иными словами, ротация - это перемещение сотрудника на другие должности. Чаще всего это нужно для того, чтобы работник не потерял интерес к организации и не ушел в другие компании, а также ротация стимулирует развитие кругозора, различных способов мышления и т. д. Помимо этого ротация обеспечивает горизонтальный карьерный рост, что поможет сотруднику получить представление о компании в целом и, возможно, найти работу, которая ему больше подходит, чем предыдущая, не говоря об опыте, навыках и умениях, которые он не получил бы, занимая прежние должности. А также данное явление способствует разбавлению коллектива, появлению новых лиц, которые помогут создать что-либо креативное, что поможет организации развиваться еще с большим успехом. Отрицательными сторонами ротации является то, что сотрудник на новой должности может быстро приспособиться новым обязанностям, но при этом не найти общий язык с коллективом, что может привести психологическому давлению на сотрудника или же к конфликту, что в любом случае отрицательно скажется на результатах работы. Соответственно, ротация полезна для работников, но с определенной периодичностью. Возможно, стоит перед тем, как принять решение о переводе сотрудника в другое подразделение, определить, готов ли он к этому и освоил ли он все необходимые навыки. Ротация активно используется в Японии, чтобы избежать профессионального выгорания.

Многие компании формируют и подготавливают так называемый резерв руководителей. При подобной практике, наблюдая за работой персонала, руководители выбирают сотрудников, чей потенциал позволил бы им занимать руководящие должности. Далее начинается обучение отобранных сотрудников, обеспечение им получения знаний, возможности нарабатывать опыт. Подготовка сотрудников к руководящим должностям требует долгого и кропотливого труда, ведь руководители в ответе за то, как в будущем будет выполнять свою работу сотрудник после повышения. И конечным этапом является обеспечение замещения новым сотрудником освободившейся должности руководителя и, в конце концов, утверждения его на новой должности.

Также, для того, чтобы создать положительную атмосферу в рабочем коллективе, необходимо работать с руководителями на предмет развития их лидерских навыков. Примерами подобной работы могут выступать различные тренинги лидерства, вебинары, которые способны научить руководителей наиболее успешно взаимодействовать с подчиненными, не провоцируя конфликты. Нередко сотрудники принимают решение об увольнении по причине плохих взаимоотношений с руководителем. Они понимают, что подобные обстоятельства способны создать невыносимые условия рабочей деятельности, поэтому самый часто встречающийся способ - уход от конфликта (в данном случае - увольнение).

Для того, чтобы понять, как некоторые направления снижения негативного воздействия повышенной текучести персонала способны воздействовать на ликвидацию различных причин ухода сотрудников, стоит сопоставить данные методы и причины, соответственно. Результаты представлены в таблице №4.

Таблица 4. Направления снижения повышенного уровня текучести кадров

№	Направления снижения повышенного уровня текучести кадров	Причины текучести, влияние которых можно уменьшить
1	Assessment-center при отборе	Процесс подбора в условиях спешки, незаинтересованность рабочим процессом
2	Метод прозрачной системы оплаты труда	Недовольство руководством, недовольство уровнем заработной платы
3	Система грейдов	Отсутствие возможности карьерного роста, недовольство руководством и уровнем заработной платы
4	Конкурсы мастерства	Недовольство руководством, невовлеченность в рабочий процесс
5	Технологии адаптации персонала	Отсутствие программ адаптации сотрудников, процесс подбора в условиях спешки, неудовлетворительные условия труда
6	Повышение квалификации	Недовольство руководством, отсутствие возможности карьерного роста, профессиональное выгорание
7	Ротация персонала	Недовольство руководством, условиями труда, невовлеченность в рабочий процесс, профессиональное выгорание
8	Формирование кадрового резерва	Отсутствие возможности кадрового роста, профессиональное выгорание
9	Развитие лидерских навыков руководителей	Давление со стороны руководства, некомпетентность руководителей

Стоит отметить, что данные направления снижения повышенного уровня текучести в организации эффективны в случае, если руководству организации известны причины возникновения данной проблемы. Причины можно выяснить путем исследования климата в рабочем коллективе (наблюдения, беседы HR-менеджеров с сотрудниками, анонимные опросники и пр.). Также имеет смысл проводить беседы с сотрудниками, которые уже приняли решение покинуть организацию, а также предоставить им возможность заполнить опрос или анкету. Анкета может содержать возможные причины увольнения, которые просто нужно выбрать из списка. Стоит отметить, что специалисты, находящиеся уже на стадии увольнения, не будут скрывать истинные причины, т. к. терять им уже нечего. Существуют другие способы определения причин повышения уровня текучести кадров в организации. Например, привлечение специалиста со стороны, который оценит существующую систему управления персонала и даст свое экспертное мнение по поводу имеющихся проблем. Данное мероприятие предполагает оценку деятельности специалистов служб по управлению персоналом и непосредственных руководителей, т. к. нередко нездоровый климат в коллективе провоцирует уход сотрудников из организации по собственному желанию.

Таким образом, существует множество способов снижения уровня текучести на предприятиях, то есть негативных последствий. Большинство из них направлено на избежание неудовлетворенности сотрудников условиями работы, профессионального выгорания, незаинтересованности рабочим процессом и др.

От таких причин повышенной текучести кадров, как неудовлетворенности руководством или давления со стороны руководства можно избавиться только в случае, если руководители сами это осознают и готовы меняться, что также можно понять в процессе оценки руководителей.

Технологии управления текучестью персонала в организациях представляет собой комплекс инструментов воздействия на персонал, который способствует повышению заинтересованности сотрудников в рабочем процессе и улучшению условий труда, что, в свою очередь, может снизить уровень текучести персонала в организации.

Далее стоит рассмотреть технологии управления текучестью персонала в финансово-кредитной организации.

2. Анализ технологий управления текучестью персонала в финансово-кредитной организации

2.1 Характеристика деятельности компании «Х» и деятельности служб по управлению персоналом

Компания «Х» - российская финансовая группа, включающая более 20 кредитных и финансовых компаний, работающих во всех основных сегментах финансового рынка.

Банк был основан в 1990 году, изначальная цель создания была интеграция России в мировое хозяйство. На протяжении многих лет организация активно развивалась, создавая дочерние компании по всему миру. На данный момент компания «Х» распространена в 22 странах, а именно в Армении, на Украине, в Беларуси, Казахстане, Азербайджане, Австрии, Германии, Франции, Великобритании, на Кипре, в Сербии, Грузии, Анголе, Китае, Индии, Сингапуре, Дубае, США, Гонконге, Болгарии, Вьетнаме и в России. Организация имеет по России порядка 81 филиалов и 52 дочерних компаний, и на 60,9% принадлежит государству. Уставный капитал составляет более 651 млрд. руб. Общее количество размещенных обыкновенных акций составляет почти 13 триллионов штук, привилегированных именных акций первого типа - более 21 триллиона штук, второго типа - более 3 триллионов штук, стоимостью 0,01 рубля каждая (370 млрд. рублей).

На 01.01.18. чистая прибыль составляет 124 млрд. руб., капитал - 1062 млрд. руб., чистые активы - 10041 млрд. руб. Среднесписочная численность сотрудников группы составляет 72,7 тыс. человек. Количество клиентов группы составляет:

· юридических лиц - более 535 тыс.

· физических лиц - более 21000 тыс. чел.

Компания «Х» имеет 3 глобальных бизнес-линии:

· средний и малый бизнес;

· розничный бизнес;

· корпоративно инвестиционный бизнес.

Вышеуказанные бизнес-линии предполагают собой различные услуги, предоставляемые организацией. На сегодняшний день «Х» предоставляет следующий перечень услуг:

· выпуск банковских карт;

· ипотечное и потребительское кредитование;

· автокредитование;

· услуги дистанционного управления счетами;

· кредитные карты с льготным периодом;

· срочные вклады;

· аренда сейфовых ячеек;

· денежные переводы.

Миссия компании звучит следующим образом: «Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом». Ценности организации включают в себя следующие аспекты: доверие клиентов, надежность, открытость, универсальность, команда. Организационная структура - линейно-функциональная, подробней с ней можно ознакомиться в приложении 1.

Компания «Х» имеет стратегию развития на 2017-2019 годы, которая включает в себя следующие программы:

1. повышение рентабельности бизнеса и рост прибыли;

2. объединение банка с дочерней компанией и формирование единого универсального банка;

3. масштабная технологическая трансформация группы (включает в себя доведение сроков вывода новых продуктов до наикратчайших возможных, улучшение качества обслуживания и работы с клиентами).

Также в группе компании существует политика банка «Х» в области корпоративной социальной ответственности, которая направлена на «повышение прозрачности ведения бизнес-процессов и эффективности взаимодействия с основными заинтересованными сторонами Группы, инвестиционной привлекательности и качества управления бизнесом, укрепления репутации и имиджа «Х»».

Программа осуществляет развитие по пяти направлениям:

· внутренняя среда Банка;

· рыночная среда территорий присутствия Банка;

· социальная среда территорий присутствия Банка;

· социальная (экономическая) экология;

· управление корпоративным поведением (находится на пересечении вышеуказанных четырех направлений и выделяется в базовое направление деятельности Банка).

Организация стремится активно поддерживать промышленность России и способствовать ее развитию. Например, в 2016 году было выполнено несколько проектов, направленных на развитие обрабатывающей промышленности страны. Данные проекты подразумевали кредитование нижеуказанных клиентов с целью развития некоторых технологий:

Таблица 5. Крупнейшие проекты Банка, направленные на развитие обрабатывающей промышленности

Клиент	Назначение	Вид поддержки	Сумма, млн. руб.
ПАО «Челябинский электрометаллургический комбинат	Финансирование текущей деятельности предприятия	Кредитная линия	5000
ГК «Объединенная компания «РусТехнологии»»	Закупка сырья для вновь созданного металлообрабатывающего производства во Владимирской области	Кредитный лимит	3000
ГК «Вологодские лесопромышленники»	Пополнение оборотных средств компаний в составе группы и приобретение лесозаготовительной техники и оборудования для пеллетного производства, а также выдача гарантий в адрес налоговых органов	Кредитный лимит	2000
ПАО «Племзавод-Юбилейный»	Строительство единственного на Урале завода по глубокой переработке пшеницы производительностью 120 тыс. тонн в год	Кредитный лимит	1000
ООО «Белозерсклес»	Финансирование проекта «Организация производства по выпуску продукции углубленной деревообработки в Белозерском районе Вологодской области	Кредит	1000

Помимо содействия развития обрабатывающей промышленности страны, компания также способствует финансовой поддержке развития сельского хозяйства, транспортной инфраструктуры, жилищно-коммунального хозяйства, а также системы капитального ремонта (социальной инфраструктуры).

Компания «Х» стремится к беспрерывному совершенствованию качества обслуживания своих клиентов. Одним из основных направлений деятельности стало развитие дистанционного банковского обслуживания, т. к. в современном мире большинство операций производится без непосредственного взаимодействия клиентов и работников банка. Данные инновационные изменения создают тенденции развития различных каналов дистанционного банковского обслуживания с целью упрощения множества операций.

Таблица 6. Ключевые проекты по каналам дистанционного банковского обслуживания

Канал дистанционного банковского обслуживания	Реализованные проекты
Интернет-банк	· Расширение платежного функционала: оплата налогов, увеличение количества получателей платежей до 3500, оплата штрафов с 50%-ной скидкой и пр. · Повышение удобства использования: адаптация формы регистрации для мобильных устройств, сервисы поиска по совершенным операциям, повышение доступности операций и т. д. · Расширение продающего функционала: внедрение баннеров, обмен валюты с отображением курса
Мобильный банк	· Дистанционное подтверждение операций · Расширение платежного функционала · Внедрение карты с отображением cash-back и возможностью пополнения баланса · Обучение, направленное на освоение функций мобильного банка новыми клиентами
Банкоматы	· Расширение перечня получателей платежей, в т. ч. И в государственные органы · Чтение QR-кодов · Открытие вкладов через специального помощника - калькулятор · Расширение обучающего функционала
Дистанционное банковское обслуживание для малого бизнеса	· Внедрен Мобильный банк (информационный функционал) · Запущена web-версия Интернет-банк клиента

Компания «Х» позиционирует себя как банк, предоставляющий социально-значимые услуги для клиентов. Данные услуги представляют собой поддержку социально нуждающихся слоев населения, а также выпуск различных социальных карт, которые подразумевают различные льготы для нуждающихся клиентов. Особое внимание оказывается клиентам, которые понесли потери во всевозможных трагических событиях (взрывы, крушения самолетов и пр.). Поддержка заключается в аннулировании задолженностей по вкладам или в возможности их погасить на особых наиболее выгодных условиях. Также для сотрудников бюджетной сферы появилась возможность пользоваться картами, обслуживание которых является бесплатным. Таким образом, стоит отметить, что деятельность банка направлена на поддержку нуждающимся слоям населения, обеспечивая им льготные кредитные условия, проценты по вкладам, или же в особых случая аннулируя различные задолженности.

Для наиболее подробного изучения деятельности компании «Х» необходимо выполнить PEST-анализ организации, в который входят политические, экономические, социокультурные и технологические факторы, влияющие на функционирование банка.

Таблица 7. PEST-анализ компании «Х»

Политические факторы	Экономические факторы
Выборы президента Российской Федерации Антимонопольное регулирование Государственное влияние на деятельность Банка Ужесточение законодательства в финансовой сфере Распространенность банка на международном уровне	Уровень инфляции влияет на ставки по вкладам и кредитам Последствия финансового кризиса 2014 года Изменение курса валют Повышение доступности кредитов Стремление к первому месту среди банков на российском рынке
Социокультурные факторы	Технологические факторы
Повышение среднего уровня жизни населения Ориентация клиентов на краткосрочное кредитование в виду финансового кризиса Смена сферы деятельности персонала (уход из финансово-кредитных организаций в смежные сферы деятельности) Социальные гарантии в процессе трудовой деятельности являются приоритетом для сотрудников	Появление новых технологий способствует сокращению штата сотрудников Развитие технологий дистанционного банковского обслуживания Возможность с помощью интернета мгновенно переводить различные суммы денег Возможность оплаты коммунальных и пр. услуг с помощью «мобильных банков»

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что деятельность банка зависит от изменения курса валют, и экономическая ситуация в стране еще не полностью стабилизировалась после финансового кризиса 2014 года. А также банковская сфера деятельности перестает быть востребованной среди работников, т. к. существует тенденция к смене сферы деятельности труда. Постоянное развитие и совершенствование технологий позволяет упрощать многие процессы, как для организации, так и для клиентов. Также необходимо отметить, что различные технологические новшества способствуют сокращению штата сотрудников. Но, с другой стороны, это способстует созданию новых рабочих мест.

На основании PEST-анализа целесообразно будет составить SWOT-анализ, с помощью которого, возможно, можно будет определить направление совершенствования технологии управления персоналом в организации. Данный анализ позволяет определить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы, которые существуют со стороны внешней среды.

Таблица 8. SWOT-анализ компании «Х»

S	W
Лидирующие позиции среди других банков в регионе Наличие дочерних компаний за рубежом Содействие развитию промышленности России Содействие развитию социальной инфраструктуры России Большое количество предоставляемых услуг Крупный масштаб организации Устойчивое положение на рынке Высокое качество банковских услуг Уровень заработной платы выше среднего по региону Высокий уровень удовлетворенности клиентов Обширная клиентская база Хорошо развитая корпоративная культура Высокий уровень профессионализма персонала Государственная поддержка банка	Высокий уровень бюрократизации Высокая конкуренция Сложная организационная структура, неоперативность в принятии быстрых решений Негибкий график работы Стоимость услуг выше среднего Недостаточность маркетингового продвижения среди потребителей Сложность получения некоторых услуг
O	T
Упрощение системы документооборота Оптимизация системы принятия решений и коммуникации среди подразделений Возможность занять лидирующую позицию на российском рынке Развитие маркетинга компании Предоставление возможности более гибкого графика работы для сотрудников, работающих на низших должностях (способствует уменьшению текучести)	Уровень инфляции может негативно влиять на ставки по кредитам, что может способствовать оттоку клиентов Существует тенденция увольнения персоналом в связи со сменой сферы трудовой деятельности Угроза появления преимуществ у других банков, с более простой системой взаимодействия между подразделениями

Данный анализ указывает на большое количество сильных сторон организации, но также существуют и слабые стороны, являющиеся в свою очередь направлениями для развития банка (возможностями). В случае, если не работать со слабыми сторонами, угрозы могут стать действительными недостатками для компании «Х».

Компания «Х» является привлекательным работодателем для персонала, т. к. существует множество направлений деятельности по работе с сотрудниками, а также социальных гарантий. Уровень заработной платы считается выше среднего на рынке финансовых услуг. Кадровая политика осуществляется полностью в соответствии с трудовым законодательством.

Приоритетными направлениями кадровой политики являются:

· привлечение, обучение и развитие персонала;

· мотивация и оплата труда сотрудников;

· развитие внутренних коммуникаций и корпоративной культуры;

· охрана труда.

В связи с хорошо развитой корпоративной культурой в компании ежегодно проводятся HR-конференции, на которых обсуждаются актуальные проблемы, связанные с управлением персонала. Также организацией активно поддерживается разработки и создание различных проектов, направленных на оптимизацию технологии управления персоналом. Например, в 2016 году одна из дочерних компаний стала победителем конкурса HR-проектов, представив самый яркий проект «Домашний клиентский центр». Подобные мероприятия способствуют мотивации сотрудников к развитию, к внесению вклада в деятельность организации.

Среднесписочная численность сотрудников составляет более чем 70 тыс. человек. Половозрастная структура персонала выглядит следующим образом: средний возраст сотрудников составляет примерно 35 лет, вне зависимости от должности, соотношение мужчин и женщин примерно 30 на 70 процентов соответственно.

В связи с тем, что большинство сотрудников - женщины, представители служб по управлению персоналом отмечают, что количество детей персонала примерно столько же, сколько и самих сотрудников.

Служба управления персоналом разделена на 4 основных группы: кадровое администрирование и охрана труда, подбор, оценка, обучение персонала. Подбор представляет собой проведение Assessment-center среди кандидатов, который позволяет выявить и определить основные качества и навыки потенциальных сотрудников. На основании оценки персонала администрация принимает решение о перспективах развития работников. Что касается обучения, сотрудники имеют возможность развивать свои навыки очно (тренинги, лекции и пр.), дистанционно и на рабочем месте (наставничество). Наставничество несет в себе роль адаптации сотрудников на протяжении испытательного срока, по результатам которого принимается решение о его дальнейшем трудоустройстве.

Для того, чтобы оценить качество работы служб по управлению персоналом, целесообразно провести анализ количества вакансий в компании «Х». Ниже предоставлены данные за последние 12 месяцев (апрель 2017 г. - март 2018 г.).

Таблица 9. Количество вакансий на протяжении с апреля 2017 г. по март 2018 г.

Месяц, год	Общее количество вакансий
Апрель 2017 г.	485
Май 2017 г.	436
Июнь 2017 г.	535
Июль 2017 г.	519
Август 2017 г.	449
Сентябрь 2017 г.	426
Октябрь 2017 г.	339
Ноябрь 2017 г.	385
Декабрь 2017 г.	374
Январь 2018 г.	958
Февраль 2018 г.	1176
Март 2018 г.	943

Для наиболее наглядной оценки ситуации о закрытии вакансий данные таблицы представлены в виде графика.

Рисунок 3. Общее количество вакансий

Предоставленные данные сигнализируют о том, что на протяжении 2017 года существовала тенденция к снижению количества вакансий, но в 2018 году количество увеличилось более чем в 2 раза. Причиной этому может быть объединение организации с дочерней компанией, что поспособствовало увеличению масштабов банка. Наибольшее количество незакрытых вакансий приходится на февраль 2018 года (1176). Далее наблюдается снижение данного показателя, что говорит о том, что группа подбора компании за 1 месяц закрыла 233 вакансии, когда в 2017 году количество закрытых вакансий едва превышало 100 шт. за месяц.

Следующим показателем деятельности службы по управлению персоналом является текучесть персонала. Уровень текучести в компании «Х» определяется с помощью следующей формулы:

Количество уволенных сотрудников подразумевает собой увольнение, как по собственному желанию, так и по инициативе администрации. Сокращение штата работников не входит в количество уволенных сотрудников по инициативе администрации. Более того, представители группы кадрового администрирования отмечают, что чаще всего увольнение по инициативе администрации происходит в виде увольнения по соглашению сторон, а информация о причине ухода работников передается в службу безопасности компании. Таким образом, работодатели с новых мест работы уволенных сотрудников имеют возможность связаться с прошлыми работодателями для получения информации о трудовой деятельности потенциального сотрудника.

2.2 Анализ деятельности компании «Х» на предмет применения технологий управления текучестью персонала

Технологии управления персоналом в компании «Х» включают в себя различные инструменты воздействия на персонал:

· подбор и отбор персонала;

· адаптация;

· обучение;

· развитие;

· мотивация;

· оценка;

· высвобождение.

Определенным образом внедренные технологии управления персоналом могут выступать в роли технологий управления текучестью персонала. Далее будет целесообразно расписать все технологии, имеющиеся в компании «Х».

Подбор и отбор персонала существует в форме проведения Assessment-center среди соискателей, который включает в себя несколько этапов. Изначально специалист рассматривает резюме потенциального сотрудника, и, в случае его соответствия требованиям, соискателя направляют на собеседование. Собеседование происходит чаще всего в группах до 10 человек. Первый этап представляет собой самопрезентации кандидатов, в которых они, помимо общей информации о себе и опыте работы, говорят о причине желания трудоустройства именно в компанию «Х», а также об ожиданиях и о возможных вкладах в развитие компании. Далее следует этап, в котором потенциальные сотрудники разрабатывают мини-проект создания нового банковского продукта, описывая его сильные и слабые стороны. Такой подход позволяет оценить уровень осведомленности кандидатов о существующих банковских продуктах и о сфере в целом. Специалист по подбору, проводящий собеседование, задает критикующие вопросы, что позволяет оценить стрессоустойчивость и способность отстаивать точку зрения кандидатов.

Следующий этап представляет собой проведение теста на логику и способность к обучению и адаптации к меняющимся условиям окружающей среды. Данный тест представляет собой лист, разделенный на множество ячеек, в которых содержатся различные геометрические фигуры, цифры и буквы. Специалист дает указания, что необходимо сделать в каждой ячейке, при этом задания повторяются только один раз, и на каждое из них дается от 3 до 5 секунд. Данный подход позволяет оценить внимательность кандидатов и способности к логическому мышлению. Далее следует тест, в котором содержатся задачи на подсчет кредитных процентов, что позволяет оценить скорость и точность расчетов. На данный тест отводится 7 минут, количество задач - 5. Завершением процедуры собеседования является тест на знание законодательства и операционной системы, которой пользуются в банках. После проведения Assessment-center результаты тестов, самопрезентаций и презентаций проектов оцениваются специалистами по подбору, и подходящие кандидаты приглашаются для дальнейшего трудоустройства.

Подобный способ отбора персонала в организацию позволяет всесторонне оценить навыки и качества соискателей. А также комплексная оценка кандидатов способствует сокращению уровня текучести персонала. Именно при подобном способе отбора существует возможность определения потенциальных сотрудников, которые уволятся или будут уволены по инициативе администрации в ближайшее время после трудоустройства.

Адаптация новых сотрудников проходит в форме ознакомления с основными операциями, которые необходимо будет выполнять, и наставничества. Наставники на протяжении испытательного срока дают рекомендации, как лучше выполнять работу и наблюдают за результатами деятельности новых сотрудников. Компания часто идет навстречу и предоставляет возможность проходить испытательный срок в офисе, в который был направлен новый сотрудник, или же в другой ближайший офис в случае, если не удалось найти наставника в офисе, который может стать постоянным местом работы. Процесс адаптации способствует сокращению количества увольнений сотрудников в первый год работы, тем самым сокращая уровень текучести персонала.

Компания «Х» активно проводит обучение сотрудников - имеется свой центр обучения. В среднем каждый сотрудник в год проходит примерно 61 час обучения. Большие обороты набирает дистанционное обучение, что способствует охвату большего количества сотрудников. Также в компании имеется очное обучение, которое включает в себя различные тренинги, деловые игры, круглые столы и пр. Тематики обучения разнообразны: стратегии ведения переговоров, agile-методология (гибкая методология разработки программных решений), лидерство, адаптация под изменения внешней среды, публичные выступления, командное взаимодействие и др. Каждый сотрудник на протяжении трудовой деятельности проходит различные виды обучения. При поступлении на работу для «новичков» проводятся вводные занятия, далее на протяжении стажировки их обучают наставники. После 2-3 месяцев работы сотрудников отправляют на различные тренинги по продажам. Далее со временем работники регулярно проходят обучение с помощью других тренингов, круглых столов, деловых игр и т. д. В случае, если руководитель видит в сотруднике потенциал к развитию и желание, его рекомендуют для формирования кадрового резерва.

Для того, чтобы попасть в кадровый резерв руководителей, существуют некоторые критерии, по которым отбирают сотрудников для дальнейшего развития. Сотрудник должен работать в компании не менее 9 месяцев, иметь стабильные показатели производительности труда, возраст примерно от 23 до 40 лет, также сотрудник должен иметь высшее образование и не иметь дисциплинарных взысканий, отзыв руководителя тоже имеет немалое значение. Иногда бывают случаи, когда один из критериев не соблюдается, т. к. это не сильно влияет на качество работы сотрудника, соответственно, на его дальнейшее обучение. Одна из особенностей кадрового резерва руководителей заключается в добровольном участии. Сотрудникам, которых компания готова развивать, на корпоративную почту приходит письмо с предложением участвовать в формировании кадрового резерва, а решение уже следует за ними.

Целесообразно отметить тот факт, что организация развивает, как сотрудников, уже имеющих управленческий опыт (HiPro), так и тех, кто опыта не имеет (HiPo). Оценка кандидатов на участие в программе происходит в зависимости от опыта.

Таблица 10. Оценка кандидатов на участие в программах HiPro и HiPo

HiPro	HiPo
Интервью по лидерскому потенциалу Оценка 360 градусов Assessment-center	Тесты способностей Assessment-center (оцениваются те качества, в зависимости от того, какие необходимы)

В случае если оценка прошла успешно, кандидаты принимают участие в программах развития кадрового резерва руководителей. Участие подразумевает обучение и выполнение проекта наряду с повседневными должностными обязанностями. Сотрудник в любое время может отказаться от участия в программах.

Помимо формирования кадрового резерва руководителей в компании «Х» существует развитие профессионалов своего дела, которые в свою очередь в дальнейшем будут иметь возможность консультировать других работников по вопросам, связанным с их деятельностью. Чаще всего подобные профессионалы становятся наставниками для новых сотрудников.

Мотивация персонала в организации используется как материальная, так и нематериальная. Материальная мотивация подразумевает получение премии в конце каждого квартала. Размер премии зависит от эффективности деятельности сотрудников, и ее размер может составлять несколько заработных плат в зависимости от размера оклада. Начальник говорит подчиненному, что ему необходимо сделать для того, чтобы получить премию, т. е. повышение производительности труда происходит именно в том направлении, которое на данный момент необходимо для организации. Также в компании существует материальная поддержка работников.

Помимо возможного изменения размера премии, существует возможность изменить фиксированную часть оплаты труда - оклад. Один раз в год руководство имеет право пересмотреть размер оклада сотрудников по результатам оценки. Таким образом, формируется система грейдов в организации. Также стоит отметить, что и размер оклада, и размер премии может меняться как в большую, так и в меньшую сторону.

В последнее время среди персонала начала проявляться тенденция становления нематериальной мотивации на первый план, нежели чем материальная составляющая. Таким образом, в компании «Х» существует множество мероприятий для нематериальной мотивации сотрудников. Например, конкурсы профессионализма, социальные гарантии, благодарности и пр. Ранее упомянутые возможности для развития также играют мотивирующую роль. Ежегодно в организации проводится масса различных корпоративных мероприятий. В целом банк направлен на то, чтобы сотрудники понимали, что они небезразличны для компании.

Вышеперечисленные технологии управления персоналом позволяют сотрудникам осознавать свою важность для организации, а также предоставляют возможности для развития. Данные мероприятия являются удерживающими факторами для специалистов. Таким образом, количество уволенных сотрудников по собственной инициативе может сократиться, что является одной из составляющих при подсчете коэффициента текучести персонала. Соответственно, текучесть также может снизиться.

Система оценки персонала имеет особую важность и для компании, и для сотрудников. Для сотрудников результаты оценки могут повлиять на повышение в должности или изменение уровня оплаты труда. Для организации это возможность определить сильные и слабые стороны, следовательно, направления для развития. На данный момент с 2017 года осуществляется внедрение системы оценки «управление эффективностью деятельности», которое будет продолжаться до 2019 года включительно. Данная система позволяет оценить количественные показатели, а также уровни компетенций сотрудников. По результатам оценки формируются KPI и индивидуальные/групповые планы развития. Сами результаты определяются с помощью оценок от А до Е. Как правило, в организациях наибольшее количество сотрудников со средними показателями эффективности (оценка С). Процесс подразумевает собой оценку персонала по 4 основным компетенциям:

· клиентоориентированность;

· ответственность за результат;

· работа в команде;

· готовность к изменениям.

В организации присутствует система MBO (management by objectives) - управление по целям. В начале года руководство компании устанавливает глобальные цели, которые необходимо достичь к следующему году. Глобальные цели делятся на менее значимые, которые достигаются на протяжении 1 квартала. В среднем за год ставится 10 целей, которые помогут добиться положительных результатов в зависимости от выбранного направления развития компании. Постановка целей производится в соответствии с принципом SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-bound).

Оценка персонала позволяет определить зоны развития сотрудников. Составление планов развития способствует стремлению работников совершенствоваться в профессиональной деятельности. Данный аспект является мотивирующим фактором, и, в свою очередь удерживающим.

В случае, если высвобождение персонала происходит по причине сокращения штата сотрудников, оптимизации структуры, для сотрудников имеется возможность перевестись на другую должность или в другой офис. Компания всегда старается идти навстречу своим работникам. Также в организации существует система аутплейсмента. Администрация способствует дальнейшему трудоустройству сотрудников, рекомендуя их резюме своим партнерам. Подобное «мягкое увольнение» способствует созданию положительного имиджа работодателя. Работники осознают, что о них позаботятся, поэтому не боятся сокращений штата.

Далее целесообразно будет оценить уровень текучести персонала в компании «Х». Значения данного показателя распределены на 3 зоны: красная, зеленая, желтая. Для наглядности уровень текучести показывают значения процентиля: 50% и 75%. 75 процентиль указывает на 28 процентов текучести кадров, 50 процентиль - 21,67 процентов текучести. Далее представлена таблица с сопоставлением цветов рабочих зон и показателей текучести.

Таблица 11. Рабочие зоны

Рабочая зона	Процентиль
Красная	Выше 75
Желтая	От 50 до 75
Зеленая	Ниже 50

В 2014 году уровень текучести кадров превышал 28%, что говорило о том, что компания находится в «красной зоне». Данные показатели подтолкнули руководство на принятие мер по предотвращению данной проблемы. На протяжении года было множество собраний коллективов, где обсуждались возможные причины ухода сотрудников. Также появилось нововведение, которое представляло собой заполнение анкеты при увольнении, которая содержала в себе информацию о причинах. Анкета представлена в приложении 2.

После того, как были выявлены причины повышенного уровня текучести, руководителям начали ставить цели, которые будут способствовать уменьшению уровня текучести кадров, а также показатели текучести включили в оценку руководителей. Данные мероприятия поспособствовали стимулом к решению проблемы. Результатом работы стало снижение уровня текучести до 16% в 2015 году, что перенесло ситуацию в «зеленую» рабочую зону. В 2016 году показатель составил 18%, в 2017 - 19%.

Для наглядности ниже представлен график динамики уровня текучести персонала в компании «Х» на рисунке 4:



Рисунок 4. Динамика уровня текучести в компании «Х»

Источник: интервью с представителем службы персонала компании «Х»

Как можно заметить, существует тенденция повышения показателя и риск перехода в «желтую рабочую зону». Данная тенденция свидетельствует о необходимости предпринимать меры по сокращению уровня текучести. Таким образом, стоит исследовать имеющиеся проблемы, способствующие повышению уровня текучести персонала в компании «Х».

Результаты анкетирования увольняющихся сотрудников показали, что основной причиной увольнения является смена сферы деятельности. Данную тенденцию представители службы персонала компании «Х» объяснили изменением отношения к банковской сфере. В современной России финансово-кредитные организации выбирают клиентоориентированность в качестве основной стратегии, т. к. их становится все больше и больше, и, чтобы иметь конкурентное преимущество, им необходимо привлекать клиентов наиболее выгодными предложениями. Данную причину очень сложно исправить, т. к. на современные тенденции непросто воздействовать финансово-кредитным организациям.

В процессе прохождения преддипломной практики был составлен неструктурированный отчет о неформальных взаимоотношениях между сотрудниками в коллективе. Данный отчет велся на протяжении 3 рабочих недель. Первая рабочая неделя выступала в роли ознакомления с организацией, и сотрудники вели себя максимально сдержанно и дружелюбно по отношению к своим коллегам. Изначально складывается впечатление очень дружного и слаженного коллектива, где специалисты всегда идут навстречу друг другу и готовы ответить на любой вопрос.

Вторая и третья рабочие недели сопровождались некоторыми обсуждениями сотрудниками отдела кадрового администрирования коллег из других отделов. При этом при прямом взаимодействии соблюдаются все нормы делового общения и доброжелательного отношения. Для подтверждения данных наблюдений ниже изложены примеры поведения, зафиксированные на протяжении прохождения преддипломной практики.

· 28.02.2018 г. в отдел кадрового администрирования обратился сотрудник, который принял решение об увольнении из организации. Его вопрос заключался в том, что ему необходимо сделать, чтобы приступить к процедуре увольнения. Специалисты отдела вежливо объяснили ему, что нужно принести обходной лист, в котором будет подтверждение того, что его руководители в курсе его решения и не имеют к нему никаких претензий по этому поводу. Как только сотрудник покинул кабинет, началось его обсуждение. По их мнению, все сотрудники организации должны знать процесс процедуры увольнения и что необходимо для этого сделать. При обсуждении использовались такие фразы как: «совсем думать не хотят», «почему мы должны им все объяснять» и пр.

· 01.03.2018 г. в отел кадрового администрирования обратилась сотрудница, находящаяся в отпуске по уходу за ребенком с вопросом, почему она не получает пособия (вопрос был задан достаточно спокойно и без каких-либо претензий). Специалисты отдела поинтересовались об ее личности, проверили ее в базе данных и вежливо объяснили, что в программе все в порядке, и она должна получать пособия, для уточнения информации ей необходимо обратиться в головной офис, который находится в Москве. После того, как она поблагодарила и удалилась, начались обсуждения по поводу того, что им были предъявлены претензии относительно того, на что они вообще не могут повлиять. Также велись разговоры о том, что тон сотрудницы был дерзким, и в нем слышалась явная претензия, когда на самом деле этого не было.

· 05.03.2018 г. отдел кадрового администрирования посетили 2 сотрудника с целью формирования документов при поступлении на работу. Обстоятельства сложились таким образом, что процедура затянулось, и специалист по кадровому администрированию вынужден был задержаться и уйти на обеденный перерыв немного позже. Новые сотрудники принесли извинения за причиненные неудобства, на что специалист ответил, что все в порядке, и это не затрудняет его. После того, как процесс был завершен и новые сотрудники покинули кабинет, специалист начал активно возмущаться по поводу того, что он не обязан в свое свободное время этим заниматься, и у него отняли много времени, который он мог потратить на другие, более важные дела.

Данные наблюдения говорят о том, что в организации на самом деле присутствует лишь иллюзия слаженного и дружного коллектива. Сотрудники вежливо общаются между собой, но, как только появляется возможность, они активно обсуждают друг друга.

Также стоит отметить, что у сотрудников имеются проблемы с взаимодействием с другими отделами организации. Большинство коммуникаций производится с помощью электронной почты и телефонных звонков. Нередко были слышны разговоры о том, что специалисты из одних отделов стремятся «переложить» свои обязанности на коллег из других отделов.

· 02.03.2018 г. состоялся конфликт между сотрудницей отдела кадрового администрирования и сотрудником из головного офиса в г. Москва. Конфликт заключался в том, что сотрудница отправила по электронной почте все необходимые документы, и, по мнению коллеги из головного офиса, она должна была еще оформить отчет. Проконсультировавшись со своим непосредственным начальником, выяснилось, что это не входит в ее обязанности, и выполнять это должен сотрудник, работающий в головном офисе. Далее произошел разговор по телефону, в котором коллеги доказывали друг другу, у кого какие обязанности.

· 06.03.2018 г. произошла ситуация, в которой множество сотрудников отправляли внутренней почтой документы не на тот адрес, на который это было надо сделать. Причиной подобной ошибки оказалось неинформирование сотрудников о том, что адрес получателя изменился в связи с реорганизацией структуры компании. В процессе решения данной проблемы выяснилось, что сотрудники, которым отправляли документы, не посчитали необходимым проинформировать своих коллег о смене адреса и решили, что это сделает кто-то другой. В результате множество оригиналов документов было потеряно.

· 07.03.2018 г. в отдел кадров поступила информация о том, что уже на протяжении 2 недель в Санкт-Петербурге работает сотрудница, переведенная из офиса города Череповец. Как оказалось, перевод был не согласован с некоторыми руководителями, и, в случае невыполнения условия согласования со всеми необходимыми сотрудниками, ее необходимо было перевести обратно в Череповец. Коллеги из Череповца отказались заниматься решением данной проблемы и переложили ответственность на сотрудников, работающих в Санкт-Петербурге, просто отправив им документы переводящегося специалиста.

Подобные ситуации сигнализирует о том, что в организации отсутствует взаимопомощь и поддержка между коллегами. Они стремятся переложить свои обязанности на других сотрудников, из чего нередко вырастают различные конфликты. Таким образом, складывается впечатление о том, что каждый отдел обособлен от других и стремится отстоять свои права, не пытаясь осознать возможность собственной неправоты.

В процессе работы с личными делами сотрудников, заполняя внутреннюю опись уже уволившихся работников, рассматривая анкету, заполняемую при уходе, достаточно часто был замечен отмеченный пункт «нездоровый климат в коллективе». Наблюдения, приведенные выше, подтверждают наличие данной проблемы. Также стоит отметить, что, заполняя анкету при увольнении, сотрудники могут выбрать лишь один вариант. Подобное ограничение может быть причиной выявления не всех проблем, имеющихся в организации.

Таким образом, рассмотрев имеющиеся проблемы, связанные с повышением уровня текучести кадров в компании «Х», имеет смысл предложить некоторые рекомендации по оптимизации технологий управления текучестью персонала.

2.3 Рекомендации по оптимизации технологий управлению текучестью персонала в компании «Х»

Анализ технологий управления текучестью персонала и проблем, имеющихся в организации, показал, что в организации существуют недостатки во взаимодействии между сотрудниками в компании «Х». Недостатки проявляются в наличии «нездоровой» атмосферы в коллективе. Отсутствует взаимоподдержка между коллегами, отделы существуют как обособленные единицы в структуре компании. Также целесообразно будет предложить некоторые изменения в анкету, которую сотрудники заполняют при увольнении.

Некоторые пункты в анкете сформированы достаточно «широко», и, для более подробного исследования возможных причин повышения уровня текучести кадров, необходимо конкретизировать несколько вариантов. Пункт «нездоровый климат в коллективе» также недостаточно конкретизирован. Возможно, стоит раздробить данный пункт на несколько более точных. Например, сплетни, ссоры, разборки, или же просто человек не может сработаться с коллегами из-за темперамента. Пункт «взаимоотношения с руководителем» можно раздробить на:

· давление со стороны руководства;

· взаимная личная неприязнь;

· некомпетентность, неспособность руководителя соблюдать субординацию.

Пункт «объем работ» также может вызвать некоторые вопросы. Необходимо уточнить, что именно не устраивает сотрудников в объеме их работ. Возможно, что он слишком большой, и специалистам сложно справляться с ним в срок. С другой стороны, существуют ситуации, когда работник считает, что объем его работ недостаточен, и он может сделать больше для организации, но вместо этого, ему приходится создавать видимость рабочего процесса после выполнения всех необходимых задач. Все вышеперечисленные рекомендации целесообразно будет объединить в сводную таблицу:

Таблица 12. Корректировка пунктов анкеты, заполняемой при увольнении

Прежнее название пункта	Новые названия пунктов
Нездоровый климат в коллективе	Сплетни, ссоры, конфликты в коллективе
	Невозможность сработаться с коллегами из-за темпераментов
Взаимоотношения с руководителем	Давление со стороны руководства
	Взаимная личная неприязнь с руководителем
	Некомпетентность, неспособность руководителя соблюдать субординацию
Объем работ	Слишком большой объем работ
	Недостаточный объем работ

В случае внедрения данных корректировок в анкету, необходимо разработать направления снижения негативного влияния вышеуказанных пунктов. Для того чтобы избежать сплетен, ссор и конфликтов в коллективе, необходимо создать атмосферу, в которой сотрудники смогут лучше узнать друг друга и пересмотреть свои мнения относительно своих коллег. Для этого стоит проводить беседы со специалистами, наиболее часто участвующими в конфликтах, выяснить причины разногласий. А также возможным решением проблемы может являться вовлечение конфликтующих сотрудников в проектную групповую работу, результаты которой могут быть поводом для премирования или депремирования в противном случае. В подобной ситуации коллегам будет необходимо найти общий язык, чтобы качественно выполнить проект. Если сотрудникам сложно сработаться в коллективе по причине невозможности взаимодействия людей с разными темпераментами, выходом из данной ситуации может быть ротация кадров. Цель данного мероприятия заключается в уходе от возможных конфликтов. Также данное мероприятие позволит сотруднику развиваться всесторонне, что сыграет роль удерживающего фактора.

...