Технологии управления текучестью персонала в финансово-кредитной организации

Если причиной ухода сотрудников является давление со стороны руководства, необходимо провести обучение руководителей на предмет развития их лидерских навыков. А также имеет смысл провести беседы, как с подчиненными, так и с руководителями на предмет выяснения причин давления. Подобные направления действий направлены на определение слабых сторон руководителей. В случае, если причиной ухода является взаимная личная неприязнь между сотрудником и руководителем, возможным способом нивелировать конфликт выступает предложение сотруднику перевести его в другой отдел. Иными словами, наиболее эффективный способ - это ротация. В случае, если подобные случаи повторяются и с другими сотрудниками, необходимо работать с руководителем, т. к. причиной может выступать его некомпетентность. Способом повышения уровня компетенций руководителя является обучение.

Проблема повышенного/недостаточного объема работ также нередко побуждает сотрудников к увольнению по собственному желанию. Изначально необходимо провести «фотографию рабочего дня» сотрудника, который столкнулся с подобной проблемой. Данная технология представляет собой подробное описание деятельности работника на протяжении рабочего дня. В случае если объем работ является действительно большим, имеет смысл дополнительно нанять новых сотрудников, чтобы равномерно распределить обязанности и уменьшить нагрузку на одного сотрудника. Если объем работ является недостаточным, и специалист большую часть своего времени проводит за личными занятиями, при этом выполняя план работ, стоит задуматься о том, что при планировании численности персонала была допущена ошибка. В таком случае стоит сократить необходимое количество сотрудников для проблемы недостаточного объема работ. Таким образом, стоит сформировать таблицу, в которой представлены направления снижения негативного влияния возможных причин повышения уровня текучести кадров.

Таблица 13. Направления снижения негативного влияния возможных причин повышения текучести персонала

№	Причины увольнения	Направления снижения негативного влияния
1	Сплетни, ссоры, конфликты в коллективе	Беседы на предмет выявления причин конфликтов, вовлечение в проектную групповую работу
2	Невозможность сработаться с коллегами из-за темпераментов	Ротация кадров
3	Давление со стороны руководства	Развитие лидерских навыков руководителей, беседы с подчиненными с целью выявить слабые места руководителей
4	Взаимная личная неприязнь с руководителем	Ротация кадров
5	Некомпетентность, неспособность руководителя соблюдать субординацию	Обучение руководителей
6	Слишком большой объем работ	Подбор новых сотрудников
7	Недостаточный объем работ	Сокращение штата сотрудников

Для устранения проблем с нездоровыми взаимоотношениями в коллективе стоит при подборе ввести тестирование на определение командных ролей по М. Белбину. По мнению Белбина существуют эффективные и неэффективные группы. Правильное сочетание ролей обеспечивает наиболее эффективную деятельность членов команды. Ниже представлен перечень ролей:

· Исследователь ресурсов (Resource Investigator);

· Душа компании (Team Worker);

· Координатор (Co-ordinator);

· Генератор идей (Plant);

· Аналитик (Monitor Evaluator);

· Специалист (Specialist);

· Реализатор (Implementer);

· Мотиватор (Shaper);

· Контролер (Completer Finisher).

Далее рассмотрим каждую из ролей наиболее подробно. Роли имеют свои слабые и сильные стороны, в связи с чем существуют эффективные и неэффективные комбинации в рабочих группах.

1. Исследователь ресурсов (Resource Investigator). Использует свою любознательную природу для поиска идей, чтобы принести пользу команде. Стоит отметить, что данный член команды загорается чужой идеей, а не занимается поиском своих. Сильные стороны: энтузиаст, экстраверт, использует идеи и устанавливает внешние контакты. Слабые стороны: может быть слишком оптимистичным, может не заметить другие идеи, загорается одной единственной. Не удивляйтесь, если они могут забыть «возглавить» операцию.

2. Душа компании (Team Worker). Помогает участникам группы взаимодействовать друг с другом, создает доброжелательный климат. Сильные стороны: кооперативный, проницательный и дипломатичный. Предотвращает конфликты. Слабые стороны: может быть нерешительным в кризисных ситуациях и старается избежать противостояния. Не удивляйтесь, если они могут быть нерешительными при принятии непопулярных решений.

3. Координатор (Co-ordinator). Фокусируется на цели команды, обозначает членов команды и делегирует работу надлежащим образом. Сильные стороны: зрелый, уверенный, определяет таланты, формулирует цели. Слабые стороны: может выглядеть манипулятивным и продвигать собственные интересы в работе команды. Не удивляйтесь, если он может распределять полномочия, оставив себе наименьшую часть работы.

4. Генератор идей (Plant). Имеет тенденцию быть высококреативным и силен в решении проблем нетрадиционными способами. Сильные стороны: креативный, творческий, свободно рассуждающий, генерирует идеи и решает сложные проблемы. Слабые стороны: может игнорировать непредвиденные расходы, и слишком озабоченным к эффективному общению. Не удивляйтесь, если они могут быть рассеянными и забывчивыми.

5. Аналитик (Monitor Evaluator). Представляет «логический глаз», выдвинутые беспристрастные суждения являются необходимыми и весомыми для команды. Сильные стороны: здравомыслящий, стратегический и проницательный. Рассматривает все варианты и суждения тщательно. Слабые стороны: иногда недостаточно стремления вести за собой и способности вдохновлять других и может быть слишком критичным. Не удивляйтесь, если они могут быть медленными при принятии решений.

6. Специалист (Specialist). Приносит углубленные знания в ключевой области для команды. Сильные стороны: целенаправленный, воодушевляющий и специализирующийся, обеспечивает специализированные знания и навыки. Слабые стороны: тенденция к выделению узкой специальности и может останавливаться на формальностях. Не удивляйтесь, если он перегрузит вас информацией.

7. Формирователь (Shaper). Представляет необходимую руководящую роль для того, чтобы команда двигалась в правильном направлении и не отходила от ключевой задачи. Сильные стороны: непростой, динамичный, наживается на давлении. Он может управлять и вдохновлять на преодоление препятствий. Слабые стороны: может быть склонным к провокациям и иногда может задеть человеческие чувства. Не удивляйтесь, если они могут становиться агрессивными и пребывать в плохом настроении при попытках добиться цели.

8. Реализатор (Implementer). Нуждается в планировании работающей стратегии и в выполнении ее настолько эффективно, насколько это возможно. Сильные стороны: практичный, надежный, работоспособный. Превращает идеи в действия и обеспечивает работу, которая необходима. Слабые стороны: может быть негибким и медлительным, чтобы реагировать на новые возможности. Не удивляйтесь, если им может быть сложно отказаться от их планов в пользу позитивных изменений.

9. Контролер (Completer Finisher). Наиболее эффективен в конце заданий для «шлифования» и тщательного исследования работы на ошибки, подводя ее к высочайшим стандартам контроля качества. Сильные стороны: кропотливый, добросовестный, беспокойный. Находит ошибки, доводит работу до совершенства. Слабые стороны: может быть слишком взволнованным и не желает разделять полномочия. Не удивляйтесь, если они доводят свой перфекционизм до максимализма.

Существует список взаимодополняемых ролей, которые при взаимодействии способствуют дополнению слабых сторон друг друга и преумножению сильных сторон. Например, взаимодополняющей ролью для координатора является формирователь, который способен мотивировать остальных членов команды к действию. Координатор собирает участников в единую команду, распределяет полномочия, а формирователь направляет их действия в нужное русло. Таким образом, данные две роли способны успешно взаимодействовать друг с другом.

Также формирователь может успешно работать с душой команды. Душа команды представляет собой мягкость, связующее звено между членами команды, всегда стремится уладить конфликт. Формирователь же склонен к агрессии и резким выражениям, которые могут задеть других членов команды, роль души команды заключается в нивелировании конфликтов и напряженности в коллективе.

Генератор идей и аналитик считаются взаимодополняющими ролями. Генератор идей - творческий, креативный человек, который способен придумать множество идей. Аналитик же способен подвергнуть данный поток идей критике, привести положительные и отрицательные стороны каждой из идей. Генератор идей также успешно взаимодействует с исследователем ресурсом. Интроверту (генератору идей) необходима поддержка экстраверта (исследователя ресурсов). Исследователь ресурсов способен отобрать самые лучшие идеи представителя взаимодополняющей роли и продвигать их в команде.

Для того, чтобы привести идеи в действие, необходима роль реализатора, который готов выполнять работу, нацеливаясь на максимальную эффективность. В случае, когда команде необходимы дополнительные данные, важна помощь специалиста, который охотно их предоставит и проконсультирует по всем вопросам, касающимся области его специализации. На финальном этапе выполнения рабочей задачи важно, чтобы результат был оценен, были приведены рекомендации, как исправить недостатки, что готов выполнить контроллер.

Также существует определенный набор ролей, которые необходимы на каждом этапе выполнения рабочей задачи. На начальной стадии необходимы следующие командные роли: генератор идей, выполняющий роль генерирования возможных вариантов достижения цели, исследователь ресурсов, способствующий выбору из различных вариантов наиболее подходящего и продвижению его в группе, специалист, выполняющий роль предоставления необходимой информации, координатор, способный собрать всех в команду, готовую действовать. На стадии непосредственного выполнения задач наиболее полезными будут: формирователь, мотивирующий членов команды к действию, реализатор, приводящий планы в действие, и душа команды, формирующий положительный климат в коллективе. В финальной части реализации задач необходим контроллер, способствующий доведению результатов работы до надлежащего уровня качества.

Данная теория подходит для формирования команд, выполняющих определенные проекты, или для рабочих групп, которые систематически выполняют определенные задачи. Идеальный баланс появляется тогда, когда в каждой команде присутствуют различные представители ролей, которые в дальнейшем будут лучше других выполнять работу, наиболее свойственную для каждого из них. Для того, чтобы внедрить использование данной модели, необходимо ввести тестирование на определение командных ролей, как среди работающих сотрудников, так и среди кандидатов. При необходимости по результатам теста будет целесообразно произвести некоторую ротацию среди кадров, а также определять новых сотрудников в те команды, где их роль не нарушит баланса. Данные мероприятия потребует множество трудозатрат, но в результате это может поспособствовать повышению эффективности деятельности сотрудников. Также в правильно сформированной команде будет меньше ссор, взаимодействие с коллегами станет более комфортным, что в свою очередь сможет выступить как удерживающий фактор.

Для того чтобы успешно внедрить данную технологию, необходимо произвести анализ сотрудников групп на предмет принадлежности к ролям. В случае если в результате анализа имеются несбалансированные группы, необходимо изменить рокировку состава команд. Это можно реализовать с помощью ротации персонала (при необходимости). Аналитический отдел создает отчет для руководства, в котором подробно излагаются все аспекты формирования команды и рекомендации по изменению формации рабочего состава. При отказе от ротации, следует прибегнуть к высвобождению. В результате процесса высвобождения сотрудник получает от руководства организации предложение с должностями, никем не замещаемыми на данный момент. Также возможно использование технологий аутплейсмента персонала. При подборе новых сотрудников также необходимо проводить тестирование на определение командных ролей и в дальнейшем распределять их в соответствии с совместимостью их ролей с уже имеющимися сотрудниками. Данное нововведение представляет собой долгосрочную ориентацию. В ближайшее время возможно повышение уровня текучести кадров, но в дальнейшем это поспособствует стабилизации текучести персонала в компании «Х» и становлению показателя в «зеленой рабочей зоне».

Далее рассчитаем срок окупаемости вложений во внедрение формирования команд согласно командным ролям Белбина. Для этого необходимо рассчитать затраты на реализацию рекомендации. Средняя заработная плата сотрудника службы подбора персонала составляет 60 тыс. руб., соответственно, 2,7 тыс. руб. в день, и 350 руб. в час. Для подбора одного сотрудника необходимо 9,5 часов (просмотр резюме на специализированном сайте «hh.ru», телефонное интервью, проведение собеседования, оценка результатов). Затраты на работу сотрудника службы персонала при подборе одного сотрудника составляют: 350*9,5=3325 рублей. Количество вакансий в организации в среднем составляло примерно 1000 шт. в месяц. В случае внедрения рекомендованной технологии существует вероятность увеличения количества вакансий в месяц до 1500 шт., и для достижения предыдущего значения специалистам по подбору будет необходимо закрывать дополнительно 500 вакансий в мес., 6000 вакансий в год.

Стоит отметить, что непосредственно тестирование на определение командных ролей уже существующих сотрудников будет проводиться в онлайн режиме, трудозатраты составят лишь 15 минут, что несущественно. Далее сотрудники при помощи корпоративной почты направляют результаты тестирования сотрудникам службы управления персоналом, и они проводят анализ.

Стоимость анализа результатов составляет: 7,27 тыс. час * 350 руб./час = 2544500 рублей. Аналогична стоимость формирования новых рабочих групп. На аутплейсмент затраты составят примерно 120 млн. руб.

Таблица 14. Затраты на реализацию рекомендации

Затраты	Сумма, руб.
Работа сотрудника службы персонала при подборе одного сотрудника	3325
Стоимость размещения вакансии на hh.ru	800
Общие затраты на подбор одного сотрудника	4125
Стоимость закрытия дополнительных вакансий в год	24750000
Анализ результатов тестирования	2544500
Формирование новых рабочих групп	2544500
Аутплейсмент	120000000
Всего на реализацию	149839000

Далее целесообразно выявить экономию в год от внедрения технологии формирования командных ролей. В 2017 г. Коэффициент текучести составлял 19%. Специалистам по подбору персонала приходилось ежегодно закрывать количество вакансий: 72700 (среднесписочная численность) * 0,19 = 13813 шт. После внедрения технологии планируется снижение уровня текучести кадров до 10%, соответственно количество закрытых вакансий составит: 72700 чел. * 0,1 = 7270 шт. Затраты на закрытие вакансий до внедрения и после составят:

· До: 13813*4125=56978625 рублей.;

· После: 7270*4125=29988750 рублей.

· Экономия: 56978625-29988750=26989875 рублей.

Имея все необходимые данные, можно посчитать срок окупаемости внедрения рекомендуемой технологии:

· Срок окупаемости: 149839000/26989875=5,6 лет.

Таким образом, стоит повториться, что данная рекомендация несет в себе долгосрочный характер, и, в случае успешного внедрения, уровень текучести кадров снизится до 10% в год. Также стоит отметить, что данный уровень будет держаться на данном уровне достаточно долго, т. к. была решена одна из важнейших проблем - проблемы с взаимоотношениями в рабочем коллективе.

В качестве следующей рекомендации выступает внедрение технологии Blockchain в систему управления персоналом. Blockchain представляет собой некую цепочку блоков, взаимосвязанных между собой, которые содержат определенную информацию. Доступ к информации имеется у всех участников «цепочки». Доступ к информации определяется сверкой достаточности протокола. В системе управления персоналом данная технология может выглядеть следующим образом: блоки содержат в себе информацию о показателях и процессах деятельности каждого сотрудника. Данная система позволяет своевременно выявить отклонения от правил и норм трудовой деятельности сотрудников, и в подобном случае будет возможность устранить появившиеся проблемы. Также Blockchain предполагает собой переход на электронную систему документооборота, что позволит существенно сократить объем «бумажной версии» документов, и значительно сократит время, отведенное на формальные операции. Система позволяет своевременно выявить падение производительности труда сотрудников, как следствие, выяснить причины данного явления и предпринять меры по устранению возникшей проблемы. Таким образом, персонал начинает осознавать свою необходимость и важность для организации, что, в свою очередь, может выступать в качестве удерживающего фактора.

При условии оказания поддержки правительства и ЦБ совокупные затраты на внедрение технологии составят:

· 2 млрд. руб. - внедрение технологии;

· 0,5 млрд. руб. - обучение персонала;

· 0,3 млрд. руб. в мес.; 3,6 млрд. руб. в год - обслуживание ;

· Затраты на внедрение составят: 3,36 млрд. руб.

При отсутствии поддержки стоимость внедрения технологии ориентировочно может составить 10 млрд. руб. Необходимо перевести множество процессов в электронный вид, подготовить оборудование и пр. Также затраты на обучение составят 500 млн. руб. Стоимость обслуживания составит:

· 10 млрд. руб. - внедрение технологии;

· 0,5 млрд. руб. - обучение персонала;

· 0,3 млрд. руб. в мес.; 3,6 млрд. руб. в год - обслуживание ;

· Затраты на внедрение составят: 11,36 млрд. руб.

Экономия от внедрения, в первую очередь, представляет собой сокращение издержек на заработную плату сотрудникам, которые в результате применения нововведения подлежат к высвобождению. Таким образом, количество высвобожденных сотрудников составит 3000 чел. со средней заработной платой 45 тыс. руб.

· Экономия от сокращения штата: 3000*45000*12=1620000000 рублей.

Также появится возможность сократить издержки на аренду помещений, т. к. в результате перевода множества печатных вариантов документов в электронную версию не будет необходимости в аренде помещений под хранение архивной документаци. Данное нововведение также позволит экономить на канцелярских принадлежностях.

· Экономия от сокращения издержек на аренду: 20000*12*81=19440000 рублей;

· Экономия от сокращения издержек на канцелярские принадлежности: 6250*12*81=6075000.

· Всего экономия составит: 1620000000+19440000+6075000=1645515000 рублей в год. (1,65 млрд. руб.).

Позитивная прогнозная оценка срока окупаемости составит:

· 3,36/1,65=2 года.

Негативная прогнозная оценка срока окупаемости:

· 11,36/1,65=7 лет.

Также необходимо разработать систему показателей эффективности для специалистов служб управления персоналом. Т. к. предмет исследовательской работы заключается в управлении текучестью персонала, основные показатели должны быть связаны именно с данным явлением. Примеры показателей эффективности управления текучестью персонала:

· уровень (коэффициент) текучести (норма - до 21,62 %, коэффициент - 3);

· срок (время) работы одного сотрудника в компании (не менее 5 лет, коэффициент - 3);

· производительность труда сотрудников (в динамике относительно прошлых периодов, коэффициент - 1,5);

· количество новых сотрудников, участвующих в конфликтах (норма - 0, коэффициент - 1,5);

· удельный вес затрат на персонал в составе общих затрат (не менее 50%, коэффициент - 0,5);

· удельный вес количества сотрудников, проходящих обучение и развитие, в составе общего числа персонала (норма - 100%, коэффициент - 0,5);

Для того чтобы определить эффективность внедрения вышеуказанных нововведений, необходимо предоставить возможность руководителям оценить данные индикаторы по шкале от 1 до 5 баллов, которая представлена в приложении 3. Также каждому индикатору присвоен коэффициент весомости в зависимости от приоритета в организации.

При наиболее благоприятном развитии событий коэффициент производительности технологий управления текучестью персонала составит 0,5. Таким образом, в соответствии с оценками руководителей по показателям эффективности, необходимо провести подсчеты, которые позволят определить эффективность внедрения того или иного нововведения.

Таблица 15. Подсчет эффективности показателей

Показатель	Оценка	Коэффициент	Результат
Уровень (коэффициент) текучести	Х	3	Х*3
Срок (время) работы одного сотрудника в компании	Х1	3	Х1*3
Производительность труда сотрудников (в динамике относительно прошлого отчетного периода)	Х2	1,5	Х2*1,5
Количество новых сотрудников, участвующих в конфликтах	Х3	1,5	Х3*1,5
Удельный вес затрат на персонал в составе общих затрат, %	Х4	0,5	Х4*0,5
Удельный вес количества сотрудников, проходящих обучение и развитие, в составе общего числа персонала, %	Х5	0,5	Х5*0,5
Итого	Х*3+Х1*3+Х2*1,5+Х3*1,5+Х4*0,5+Х5*0,5

Данный коэффициент может способствовать выявлению эффективности внедрения рекомендованных нововведений.

Необходимо рассчитать коэффициент эффективности технологий управления текучестью персоналом в компании «Х» до внедрения нововведений, а также после них, чтобы оценить, насколько изменилось значение мультипликатора.

Таким образом, данные рекомендации могут способствовать противодействию увеличения уровня текучести кадров в компании «Х». Данные технологии управления текучестью персонала позволят сохранить положение уровня текучести в «зеленой рабочей зоне» и предупредить возможные причины повышения текучести в компании, которые могут проявляться в будущем.

Заключение

персонал организационный рекрутинг

Технологии управления персоналом представляют особую важность для организации, т. к персонал является одним ключевых ресурсов организации. Существует множество трактовок понятия «технологии управления». Определение понятия технологий управления персоналом звучит следующим образом: «совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности».

Во множестве организаций имеется проблема повышенной текучести персонала, и важно правильно использовать технологии, способствующие сокращению уровня текучести кадров. Технологии управления текучестью персонала - это совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал с целью предотвращения повышения допустимого уровня движения рабочей силы в организации и получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Основными направлениями снижения повышенного уровня текучести кадров выступают применение Assessment-center при отборе персонала, формирование прозрачной системы оплаты труда, системы грейдов, конкурсы мастерства, применение технологий адаптации персонала, повышения квалификации, ротация персонала и формирование кадрового резерва.

Большинство из вышеуказанных направлений требует немалых материальных издержек, но в дальнейшем это будет способствовать повышению производительности труда персонала. Также необходимо правильно формировать состав руководителей, которые будут способны надлежащим образом мотивировать своих подчиненных работать более продуктивно и не оказывать морального давления на них.

Компания «Х» - крупная финансово-кредитная организация, имеющая кадровую политику, направленную на максимизацию производительности труда персонала. В рамках ее деятельности применяется множество технологий управления персоналом, большинство из которых выступают в роли технологий управления текучестью персонала. Деятельность руководства компании также направлена на применение мер по сокращению текучести кадров. Но, судя по динамике коэффициента текучести персонала, имеется тенденция к его увеличению и переходу в «желтую рабочую зону», что говорит о превышении значения коэффициента 21%. Поэтому необходимо разработать некоторые рекомендации по сокращению уровня текучести кадров.

В организации существует процедура получения обратной связи от увольняющихся сотрудников о причинах их ухода. Заключается она в заполнении сотрудником анкеты, в которой содержится перечень возможных причин. Стоит отметить, что некоторые пункты не позволяют полноценно определить имеющуюся проблему в организации, связанную с управлением персонала. Таким образом, автором было предложено несколько рекомендаций по уточнению нескольких пунктов имеющейся анкеты, а также направлений снижения их негативного влияния.

Также в качестве рекомендации выступает введение формирования рабочих групп согласно теории Белбина, который сформировал перечень командных ролей. Все командные роли имеют свои сильные и слабые стороны, и, в зависимости от особенностей, существуют взаимодополняемые роли, которые необходимы для успешной работы команды. Данная рекомендация может способствовать сокращению количества конфликтов в организации и формированию положительного климата.

Литература

1. Агапова Е. Н. Подготовка менеджеров к управлению развитием персонала на основе подхода «обучение действием». Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва - Научно-информационный издательский центр и редакция журнала «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук». 2013. - №3 - С. 230-234.

2. Базык, Е. Ф. Снижение текучести кадров в современных экономических условиях / Базык Е. Ф., Сазонова Д. И. //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва: Научно-информационный издательский центр и редакция журнала "Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук». - 2015. № 9-1. - С. 109-115.

3. Большой экономический словарь. -- М.: Институт новой экономики. А.Н. Азрилиян. 1997.

4. В. И. Герчиков. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003

5. Волкова Н. С. Применение технологии геймификации для повышения мотивации персонала коммерческой фирмы на основе мобильных технологий/ Волкова Н. С., Середа А. И., Яковлева М. Ю.//Качество информационных услуг. Сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции - Тамбов. ООО «Консалтинговая компания Юком»:, 2017.- С. 1

6. Горбатенко Е. А. Сопротивление изменениям как проблема организационного развития. - Материалы III-й конференции СПБ клуба консультантов и тренеров «Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар. (Таганрог). - 2016. № 3. - 4 С.

7. Годовой отчет банка за 2017 г.

8. Грехем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. -- М.: Юнити, 2003.

9. Джавадова Ю. С. Текучесть кадров как современная проблема управления персоналом. /Джавадова Ю. С., Резникова О. С. // Современные технологии управления персоналом: сборник научных трудов преподавателей, аспирантов, соискателей, магистрантов и студентов / Под науч. ред. д. э. н. О. С. Резниковой. - Симферополь: Аэтерна, 2016. - С. 180-183.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

11. Информационный ресурс СПАРК. URL: http://www.spark-interfax.ru (Дата обращения 11.03.2018.)

12. Кизюн Ю. Н.. Рекрутинг как современная технология отбора персонала - Общество в эпоху перемен: современные тенденции развития: Материалы Междунар. науч. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, проводимой в рамках II Междунар. форума студентов, аспирантов и молодых ученых «Управляем будущим!». Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. Новосибирск - Изд-во СибАГС. 2014. - С. 112-113.

13. Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры : учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е. В. Киселева. - Вологда : Легия, 2010. - 332 с.

14. Комаров В.Ф. Управленческие имитационные игры. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1989. 272 с.

15. Коростелева Д. А. Работа с кадровым резервом как современная проблема управления персоналом. Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва - Научно-информационный издательский центр и редакция журнала «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук». 2017.- №3-1- С. 93-97.

16. Корпоративный сайт группы компаний HeadHunter. URL: https://hh.ru (Дата обращения 13.03.2018.)

17. Корпоративный сайт IT-компании «SuperJob». URL: https://www.superjob.ru (Дата обращения 13.03.2018.)

18. Кошарная Г.Б., Щанина Е.В. Экономика и социология труда. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2013.

19. Коэффициент текучести кадров // PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом. 2014. URL: https://www.pro-personal.ru/question/528576-red-koeffitsient-tekuchesti-kadrov (Дата обращения 10.11.2017).

20. Лапченко И. В. Теоретические аспекты применения технологий мотивации персонала - Инновационные научные исследования: теория, методология, практика. Пенза - Наука и просвещение. 2018. - С. 306-308.

21. Кульчитская Е. В. Аудит и контроллинг персонала. Рабочая тетрадь - конспект. СПб: Свое издательство. 2017.

22. Ляшова В. С. Аутплейсмент в системе устойчивого развития управления персоналом / Ляшова В. С., Барыло И. В.. //Инновационные технологии в машиностроении, образовании и экономике. Ростов-на-Дону: Донской государственный технический университет. - 2016. № 2. - С. 35-41.

23. Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала: Учебник для вузов. -- СПб.: Питер, 2008.

24. Межлумян Н. С. Современные технологии обеспечения организации человеческими ресурсами - Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей IV Международной очно-заочной научно-практической конференции. Чита - Забайкальский государственный университет. 2017. - С. 55-61.

25. Основные функции управления персоналом // Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами. 2016. URL:https://www.hr-director.ru/article/63438-red-qqq-15-m4-osnovnye-funktsii-upravleniya-personalom-organizatsii?ustp=W (Дата обращения 07.11.2017).

26. Припорова Е. А Обзор методов оценки персонала (центр оценки, оценка «360 градусов», аттестация). Симбирский научный вестник. Ульяновск - Ульяновский государственный университет. 2014. - № 2 (16) - С. 115-120.

27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. -- М.: Аспект Прогресс, 2002.

28. Р. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

29. Резникова О. С. Сопротивление персонала нововведениям как современная проблема управления персонала / Резникова О. С., Бочкова В. Д.//Достижения науки и образования - Олимп:, 2017.- № 4 (17). - С. 22-24.

30. Рзаева, Э. Н. Влияние кадровых технологий в управлении персоналом / Э. Н. Рзаева, О. Н. Чернова // Сборники конференций НИЦ социосфера. - 2014. № 57. - С. 167-171.

31. Сафронова А.. В. Особенности развития технологий оценки, подбора, отбора и найма персонала организации/ Сафронова А.. В., Бабченкова Д. Р. //SCIENCE TIME. - Казань. Индивидуальный предприниматель Кузьмин Сергей Владимирович:, 2016. № 4 (28). - С. 748-754.

32. Софронова О.Б. Адаптация зарубежных технологий управления в российских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Сер. 8. 2005. Вып. 2. С. 57-71.

33. Социальный отчет банка за 2016 г.

34. Технологии управления персоналом в организации // Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами. 2016. URL:https://www.hr-director.ru/article/63438-red-qqq-15-m4-osnovnye-funktsii-upravleniya-personalom-organizatsii?ustp=W (Дата обращения 07.11.2017).

35. Толкование понятия «текучесть кадров» // Энциклопедический словарь экономики и права. 2004. URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_economic_law/15915 (Дата обращения 03.11.2017).

36. Управление деловой карьерой : учеб. пособие для студ. высш. учеб. Заведений / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. - М. : Издательский центр «Академия», 2007. 256 с. - С. 133

37. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. - 4 изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 695 с. - (Высшее образование). - С. 443.

38. Устав банка от 22.12.17

39. Финансовый словарь «Финам». URL: https://www.finam.ru/dictionary/wordf02DBD/ (Дата обращения 15.04.2018.)

40. Чмирева Е. В. Методы оценки персонала - выбор метода оценки. - Экономика и современный менеджмент: теория и практика. Ассоциация научных сотрудников "Сибирская академическая книга" (Новосибирск). - 2015. № 56. - С. 173-177.

41. Шевченко О. П.. Отбор и найм персонала как технология кадрового менеджмента в организациях на современном этапе/ Шевченко О. П., Демьянченко Н. В.//Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - Кисловодск. Кисловодский институт экономики и права:, 2014. № 11 (71). - 7 С.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- М.: ЗАО «Бизнес--школа «Интел--Синтез», 2002.

43. Шульгина М. А. Текучесть персонала на промышленных предприятиях и способы ее снижения - Лучшая студенческая статья 2016: сборник статей II Международного научно-практического конкурса. Пенза - Наука и Просвещение. 2016. - С. 167-169.

44. Щанина Е. В. Текучесть персонала как один из основных показателей эффективности работы с персоналом / Щанина Е. В., Синева А. Г. // Традиционное, современное и переходное в условиях модернизации российского общества: сборник статей XII Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2015. - С. 125-128.

45. Янцен Е. А. Технология управления адаптацией персонала - Математические модели современных экономических процессов, методы анализа и синтеза экономических механизмов. Актуальные проблемы и перспективы менеджмента организаций в России. Самара - Самарский научный центр РАН. 2017. - С. 299-304.

46. Blockchain Luxembourg S.A. URL: https://www.blockchain.com/about/index.html (Дата обращения 13.04.2018.)

47. The Nine Belbin Team Roles. URL: http://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/ (Дата обращения 11.04.2018.)

48. URL: https://www.vtb.ru/o-banke/ (Дата обращения 12.03.18)

Приложение 1

Организационная структура компании «Х»

Рисунок 5

Приложение 2

АНКЕТА, ЗАПОЛНЯЕМАЯ СОТРУДНИКАМИ ПРИ УВОЛЬНЕНИИ

Анкета для заполнения работниками при увольнении

Уважаемый коллега!

Просим вас заполнить данную анкету. Она поможет нам проанализировать причины увольнения из Банка. Из предложенного списка Вам необходимо выбрать одну причину, которая побудила Вас принять решение об увольнении

ФИО___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Таблица 16

Более интересная работа
Изменение направления деятельности
Наличие частых командировок
Невыполнение обещаний, данных при приеме на работу
Нездоровый климат в коллективе
Взаимоотношения с руководителем
Неудобный режим работы
Объем работ
Условия труда
Отсутствие перспективы карьерного роста
Переход на работу в рамках Группы
Предложение более высокой должности
Предложение должности по специальности
Предложение работы с более высокой заработной платой
Предложение работы с оплатой образования
Невозможность совмещения работы с учебой
Место работы в отдаленном районе
Перемена места жительства
Призыв на военную службу
Семейные обстоятельства
Состояние здоровья
Уход за ребенком
Уход за членом семьи
Я бы не хотел(а) указывать причину увольнения

Подпись_______________________

Источник: собеседование с представителем группы кадрового администрирования

Приложение 3

Таблица 17. Шкала оценок показателей эффективности

Показатель	Значение шкалы
Уровень (коэффициент) текучести	· 9-12% - 5 баллов; · 13-16%; 5-8% - 4 баллов; · 17-22%; 0-5% - 3 балла; · 23-30% - 2 балла; · 31-50% - 1 балл.
Срок (время) работы одного сотрудника в компании	· Более 5 лет - 5 баллов; · 4 года - 4 балла; · 3 года - 3 балла; · 2 года - 2 балла; · 1 год - 1 балл.
Производительность труда сотрудников (в динамике относительно прошлого отчетного периода)	· Превышает более, чем в 2 раза - 5 баллов; · В 1,6-1,9 раз - 4 балла; · В 1,1-1,5 раз - 3 балла; · В 0,7-1 раза - 2 балла; · Превышает менее, чем в 0,6 раза - 1 балл.
Количество новых сотрудников, участвующих в конфликтах	· 0-5 сотрудников - 5 баллов; · 6-10 сотрудника - 4 балла; · 11-15 сотрудников - 3 балла; · 16-25 сотрудников - 2 балла; · Более чем 26 сотрудников - 1 балл.
Удельный вес затрат на персонал в составе общих затрат, %	· 45-55 - 5 баллов; · 35-44; 56-65 - 4 балла; · 25-34; 66-75 - 3 балла; · 15-24; 76-85 - 2 балла; · 0-15; 86-100 - 1 балл.
Удельный вес количества сотрудников, проходящих обучение и развитие, в составе общего числа персонала, %	· 80-100 - 5 баллов; · 60-79 - 4 балла; · 40-59 - 3 балла; · 20-39 - 2 балла; · 0-19 - 1 балл.

Размещено на Allbest.ru

...