Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Выпускная квалификационная работа

По направлению Управление персоналом

Совершенствование системы мотивации персонала розничной торговли

Выполнила:

Бирюк Дарья Александровна

Научный руководитель:

Пензина Ольга Сергеевна

Санкт-Петербург 2017



Содержание

Введение

Глава 1. Концептуальные основы мотивации персонала в процессе управления розничными продажами

1.1 Основные понятия и сущность мотивации и стимулирования персонала

1.2 Эволюция подходов к мотивации персонала

1.3 Особенности мотивации трудовой деятельности персонала розничной торговли

Глава 2. Управление системой мотивации персонала как механизм повышения эффективности деятельности предприятия

2.1 Элементы системы мотивации и стимулирования персонала

2.2 Современные методы формирования и совершенствования системы мотивации персонала в организации

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала компании «Улыбка Радуги»

3.1 Общая характеристика компании «Улыбка Радуги»

3.2 Анализ внешней и внутренней среды компании «Улыбка Радуги»

3.3 Анализ системы мотивации сотрудников компании «Улыбка Радуги»

3.4 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании «Улыбка Радуги»

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

В современных условиях на рынке труда обостряется борьба между работодателями за высококвалифицированных и компетентных работников. Компании осознают, что важнейшим фактором успеха является трудовой потенциал их персонала. В сфере розничных продаж такой фактор выражается в высоком уровне клиентоориентированности персонала и качестве, оказываемых услуг. Повышать данные показатели работодатель может за счет эффективного управления персоналом. Именно поэтому мотивацию персонала можно назвать одной из ключевых функций управления персоналом. Грамотно выстроенная, в соответствии со стратегией бизнеса и интересами самих сотрудников, система мотивации и стимулирования персонала позволяет привлекать и удерживать ценных сотрудников, а также повышать качество, выполняемой ими работы.

Многообразие методов и вариантов формирования системы мотивации персонала, большое количество теорий и классификаций мотивации, а также особенности деятельности работы компаний розничной торговли определяют актуальность данной работы, заключающуюся в сложности выбора и совместимости наиболее результативных инструментов совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала, позволяющих повысить эффективность деятельности организации.

Объектом исследования выступает процесс формирования и совершенствования системы мотивации в компании.

Предметом исследования являются инструменты системы мотивации и стимулирования сотрудников, способные повысить эффективность деятельности компании сферы розничной торговли.

Цель дипломной работы заключается определении наиболее действенных инструментов повышения эффективности системы мотивации в компании розничной торговли. Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

– определить основные понятия и сущность мотивации и стимулирования персонала;

– проанализировать классические и современные концепции мотивации трудовой деятельности работников;

– рассмотреть особенности мотивации персонала розничной торговли;

– изучить структуру системы мотивации персонала в организации и ее элементы;

– изучить современные методы диагностирования и формирования системы мотивации персонала;

– описать деятельность компании «Улыбка Радуги»;

– провести анализ внутренней и внешней среды компании с целью определения роли системы мотивации персонала в рамках функциональной деятельности организации;

– провести диагностирование существующей системы мотивации персонала в компании «Улыбка Радуги»;

– определить конкретные инструменты системы мотивации персонала, способствующие преодолению несовершенств существующей системы мотивации в компании «Улыбка Радуги»;

– оценить экономическую эффективность внедрения рекомендованных инструментов системы мотивации и стимулирования сотрудников на примере компании «Улыбка Радуги».

Методологией исследования в данной работе является теоретический анализ и синтез,

изучение и обобщение литературы. Также в работе использован системный подход и сравнение альтернатив с последующим использованием метода принятия управленческих решений. При написании работы были использованы учебные издания и статьи российских авторов, рассматривающих данную тему, нормативно правовые документы, рейтинги и интернет ресурсы.

Практическая значимость работы состоит в том, что теоретические выводы, методы и инструментарий диагностирования и совершенствования системы мотивации, обоснованные в работе, могут быть использованы в процессе управления, формирования и модернизации системы мотивации. Кроме того, предложенные автором рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании «Улыбка Радуги» могут быть успешно реализованы.

Цели и задачи сформировали структуру работы, которая состоит из ведения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе раскрываются теоретические аспекты понятий мотивации и стимулирования персонала, рассматриваются теоретические и современные концепции мотивации персонала и их особенности применения на практике, а также определяются особенности персонала розничной торговли методы его мотивации. Во второй главе обозначены элементы системы мотивации и рассмотрены современные методы диагностирования и разработки данной системы. В третьей главе описана общая характеристика компании «Улыбка Радуги», проведен анализ ее внешней и внутренней среды, а также анализ существующей системы мотивации в компании. По итогам диагностирования предложены рекомендации по совершенствованию и оценена экономическая эффективность от их реализации.



Глава 1. Концептуальные основы мотивации персонала в процессе управления розничными продажами

1.1 Основные понятия и сущность мотивации и стимулирования персонала

Мотивация деятельности человека в самом широком смысле определяется как процесс побуждения к действию для достижения какой-либо цели. Этот сложный психологический процесс, протекающий как на сознательном уровне, так и на бессознательном, обусловлен внутренними и внешними движущими силами. Природа этих сил многогранна и имеет отношение к разным сторонам жизнедеятельности человека. Как наиболее важные составляющие проявления мотивации А. Я. Кибанов выделяет физиологическую, психологическую и социальную. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. - М: ИНФРА-М, 2010. - С. 43. С физиологической точки зрения, мотивация представляет собой системные возбуждения центральной нервной системы человека с целью побуждения к действию для удовлетворения физиологических потребностей (пищевых, половых, защитных и т.д.). В свою очередь, психологическая мотивация определяется как процесс формирования мотивов деятельности человека. Мотивы - внутренне-психологические двигатели человеческого поведения. В социальном контексте мотивация - основа осознанного поведения индивида в обществе, определяющего его социальную активность. На этом уровне важную роль в мотивации играют стимулы, т.е. внешние побуждения, воздействующие на поведение индивида. В процессе трудовой мотивации интегрируются все три рассмотренные выше компонента. Так в трудовой деятельности человек удовлетворяет свои физиологические потребности, реализуется и развивается как личность и участвует в социально-трудовых отношениях.

Среди ученых, исследователей, специалистов и практиков существует множество точек зрения по поводу природы и истинного определения понятия «мотивация». Поэтому в данной работе термин «мотивация» будет употребляться в значении процесса побуждения индивида к труду, путем совокупного воздействия на систему внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) побудительных сил. Несмотря на то, что множество авторов определяют трудовую мотивацию через разные аспекты жизнедеятельности человека и разные области знаний, единым остается набор из трех ключевых составляющих понятия мотивация: потребности, мотивы и стимулы.

Потребность - психологическое и физическое состояние нужды человека в чем-либо, способствующее побуждению к удовлетворению нужды. Каждый человек может по-разному реагировать на возникающую потребность в зависимости от различных условий: потребности могут быть удовлетворены, подавлены или проигнорированы на какой-то момент времени. Отличительное свойство человеческих потребностей - их возобновляемость. При удовлетворении какой-либо нужны через время, она может возникнуть снова. При этом новые потребности могут менять форму и характер воздействия на человека. Также потребности возникают как осознанно, так и бессознательно.

Итак, если потребность - это объективное свойство человека нуждаться в чем-либо, то мотив - это побудительная причина осуществления деятельности, вызванная неудовлетворенными потребностями и регулируемая системой ценностей, интересов, установок человека и ограничениями внешней среды. С точки зрения, психофизиологии формирование мотивов происходит в несколько этапов: осознание потребностей индивидом; представление блага, способного удовлетворить потребности индивида; определение связи между потребностью и благом, оценка вероятности достижения цели, взвешивание затрат на достижение цели и определение цены трудовой деятельности. Но мотив труда формируется лишь при условии, что труд - основной (или единственный) способ получения блага. Следовательно, мотив в трудовой деятельности - это субъективная причина осуществления трудовой деятельности работником для удовлетворения его потребностей. Как наиболее распространённые мотивы трудовой деятельности Литвинюк А. А. выделяет:

– социальные мотивы, определяющие основную ценность трудовой деятельности в общении и социализации;

– альтруистические мотивы, основанные на потребности полной самоотдаче делу;

– мотивы самоутверждения, основанные на потребности в саморазвитии и профессиональном росте;

– мотивы властвования, связанные с желаниями доминировать и руководить;

– мотивы конкуренции, основанные на стремлении к соперничеству; проявляются у работников, чья личная эффективность усиливается в ситуации конкурентной борьбы;

– мотивы стабильности, связанные с потребностью ощущения жизненной стабильности и надежности, характерны в большинстве случаев для женщин и пожилых людей;

– мотивы приобретения, обусловленные потребностью в обладании и развитии новых знаний, навыков и умений. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовои? деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.] - М.: Издательство Юраи?т, 2014. - С.22

Таким образом, мотивы трудовой деятельности определяются внутренними побудителями человека, которые движут им в процессе трудовой деятельности. В свою очередь, стимулы (от лат. stimulus -- острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка), запряженного в повозку) - это внешние побудители трудовой деятельности. Стимулы воздействуют на поведения человека, активизируя или преобразуя мотивы. В трудовом аспекте стимулы определяются как блага, способные удовлетворить потребности персонала и имеющиеся в распоряжении организации.

Понятия мотив и стимул тесно связаны не только между собой, но и с такими категориями как стимулирование и мотивирование, являющиеся способами воздействия на мотивацию человека.

Мотивирование - процесс воздействия на ценностные ориентиры и потребности человека, с целью изменения, перенаправления или формирования определенных мотивов его трудовой деятельности. Исходя из того, что мотивация персонала характеризуется воздействием внутренних и внешних движущих сил, можно выделить два способа мотивирования сотрудников.

Первый способ характеризуется влиянием на поведение сотрудника и относительно стабильные индивидуально-психологические, мотивационные, социально-демографические характеристики его личности, которые могут меняться в процессе воспитания и обучения. Стоит отметить, что данный способ сложен и может продолжаться достаточно долго, но в современной компании одна из главных задач - формирование внутренней мотивации сотрудников. Если работник осознает свои трудовые мотивы и перестает ощущать зависимым от подкреплений со стороны руководства, можно говорить о самомотивации. В свою очередь, самомотивация работников повышает эффективность труда, поскольку у сотрудников развивается заинтересованность в труде и, соответственно, отпадает необходимость в некоторых других стимулах.

Второй способ основывается на мотивации внешними побудительными силами, т.е. находящимися вне личности и ее поведения. Данный способ мотивирования также можно назвать внешней мотивацией или стимулированием. Стимулирование - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств побудить сотрудников к труду, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. С. 71. Соответственно, моральное стимулирование подразумевает морально-материальное стимулирование (т.е. стимулирование свободным временем, карьерным ростом и т.д.) и морально-психологическое (похвала, публичное признание, благоприятный организационный климат и т.д.). А материальное стимулирование включает в себя материально-денежное стимулирование (заработная плата, премия) и материально-неденежное (социальный пакет, оплата транспорта, оплата питания и т.д.). Данный способ краткосрочен в периоде своего воздействия.

Таким образом, можно заметить, что мотивация - весьма неоднозначная категория в ее понимании. С одной стороны, она является одной из важнейших функцией управления человеческими ресурсами, связанной с воздействием на поведение и результаты трудовой деятельность работников. А с другой стороны, данное понятие подразумевает сложный психологический процесс осознания человеком своих глубинных мотивов, потребностей и выбора модели поведения для их удовлетворения. В свою очередь, компания может оказывать влияние на мотивацию сотрудников с помощью внешнего побуждения - стимулирования. В контексте данной работы стимулирование персонала будет пониматься как система мотивации персонала, стимулирование единственный доступный инструмент для компании, позволяющий влиять на мотивацию сотрудников.

1.2 Эволюция подходов к мотивации персонала

В классической теории мотивации персонала принято выделять мотивацию, ориентированную на психологические процессы, влияющие на потребности индивида и мотивацию, ориентированную на содержание потребностей. Кроме того, существует доклассическая теория - инструментальная. Теории мотивации раскрывают сущность мотивов трудовой деятельности, определяют инструментарий для управления этими мотивами, а также являются основой для создания современных концепций управления мотивацией персонала и разработки программ анализа и совершенствования систем мотивации в компаниях. Классические теории мотивации и их ограничения в применении на практике кратко рассмотрены в табл.1.

Таблица - 1 Классические концепции мотивации персонала

Название теории	Сущность теории	Ограничения в практике
Инструментальная теория Ф. У. Тейлора	Теория основана на методе «кнута и пряника» и принципе следствия, подразумевающему, что каждое действие ведет к определенному результату. Основным мотивом труда Ф. Тейлор считал материальное вознаграждение.	Метод «кнута и пряника» эффективен в основном в условиях административно-командной системы и при рутинных операциях с незначительной содержательной частью.
Содержательные теории
Теория потребностей А. Маслоу	Мотивация определяется как функция удовлетворения иерархии потребностей, которые делятся на уровни. Первичные: физиологические и потребности в безопасности. Вторичные: социальные, потребности в уважении и признании, потребности самоактуализации. Неудовлетворенные потребности побуждают людей к действиям, а после удовлетворения потребности возникает следующая уровнем выше.	В данной теории понимается, что базовые потребности являются доминирующими. Но разные люди имеют различные приоритет, так потребности более высокого уровня могут оказаться для них важнее потребностей низшего уровня.
Теория существования, связи и роста К.Альдерфера	Существует иерархия потребностей: существования (физиологические и потребность безопасности), связи (потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения) и роста (самовыражения; признания; стремление к развитию). Но в отличие от иерархии Маслоу движение от удовлетворенной потребности к неудовлетворенной может происходить как снизу вверх, так и сверху вниз.	Основным методом управления мотивацией в рамках данной теории является переключение ведущих потребностей работника. Но частая подмена «дорогих» стимулов на более «бюджетные» может снизить эффективность мотивационных мероприятий в целом.
Теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда	В данной теории определяется три группы потребностей: потребность достижения, потребность соучастия, потребность властвования. Данные потребности не всегда врожденные и могут быть приобретенными, но человек с рождения может быть ориентирован на ту или иную группу потребностей.	На практике данная классификация потребностей наиболее востребована и применима в вопросах лидерства и в мотивации топ-менеджмента.
Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга	Ф. Герцберг выделил две группы факторов, определяющих степень удовлетворенности работой: гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа, и мотивирующие, связанные с характером работы. При этом наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.	Особенность применяя данной теории заключается в разном восприятии людьми одних и тех же факторов. К примеру, для людей с низкой потребностью в самовыражении факторы-мотиваторы могут быть стрессом и снижать удовлетворенность трудом.
Процессуальные теории
Теория ожидания В. Врума	Теория описывает процесс выбора индивидом того или иного поведения в трудовой деятельности. Математически мотивация труда работника определяется как произведение трех множителей: 1) Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты; 2) Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; 3) Ожидаемая ценность вознаграждения/валентность. Числовая интерпретация понятий варьируется от 0 до1.	Для эффективного применения на практике теории ожидания на практике сотрудник должен понимать и видеть четкую связь между усилиями и ожидаемым вознаграждением, тогда это повлечёт увеличение его личной эффективности.
Теория справедливости Д.Адамса	В данной теории основой трудовой мотивации выступает справедливое вознаграждение. Работники соотносят сопоставляют свои усилия, приложенные к работе с вознаграждение за нее, а также соотносят свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других работников.	Сложность использования на практике данной теории заключается в субъективном представлении каждого о справедливости. К тому же, в некоторых случаях неравенство мотивирует работников на более высокую активность труда.
Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера	Данная теория объединяет элементы теории ожидания и теории справедливости. Модель подразумевает связь четырех переменных: затраченные усилия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.	На практике ценность затраченных усилий работником меняется со временем, а при неизменности вознаграждения возникает эффект привыкания

Источник: составлено автором

Таким образом, можно заметить, что все классические теории мотивации создали общетеоретическую основу для большинства управленческих наук, но несмотря на научное многообразие трудов данная тема остается изученной не до конца. В частности, это касается практической направленности и несостоятельности инструментария для создания эффективной системы мотивации. Стоит отметить, что большинство классических теорий разрабатывалось в индустриальном обществе, применялись на производстве, где результаты труда легко измеримы и управляемы. В сегодняшнем же постиндустриальном обществе мире подобные устаревшие подходы часто приводят к демотивации персонала. Поэтому кризис систем мотивации персонала порождает новые концепции, имеющие более высокую практическую направленность для современных организаций и фокус на индивидуальные характеристики личности, при этом основаниями новых концепций все же являются классические теории. Современные концепции мотивации персонала и их практическое применение подробнее рассмотрены в табл.2.

Таблица - 2 Современные концепции мотивации персонала

Название теории	Сущность теории	Практическое применение
Концепция параллельного мотивирования Л. С. Выготского	Данный подход тесно связан с трансформацией систем потребностей содержательных теорий. Суть подхода заключается в действии параллельных и независимых мотивирующих факторов личности. Иными словами, иерархия потребностей должна реализовываться комплексно и одномоментно, а не ступенчато как в теории Маслоу. Т.е. система мотивации обеспечивает удовлетворение потребностей сотрудников сразу по всем категориям.	Если компания предоставляет возможность сотрудникам удовлетворять высшие потребности, то тем самым создает благоприятные условия для работы и развития персонала.
Модель «мотивационного комплекса трудовой деятельности» А. А. Литвинюка	Данная модель интегрирует содержательный подход к мотивации через выявление мотивов трудовой деятельности и актуализирует классический процессуальный подход. В модели выделяется пять групп мотивов в процессе труда: 1) приобретения - желания получить вознаграждение за работу; 2) удовлетворения - получение положительных эмоций в процессе труда; 3) безопасности - стремление избежать наказания; 4) подчинения - обусловлены влиянием социума; 5) энергосбережения - соотношение энергозатрат и ожидаемого результата.	Данная теория позволяет прогнозировать изменения в трудовой деятельности, воздействуя на положительные и отрицательные стимулы определенную группу мотивов.
Типологическая концепция В.И. Герчикова	Модель В. Герчикова строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения. Сама мотивация делится на два типа: мотивация достижения и мотивация избегания. В рамках модели трудовой мотивации выделено пять типов мотивационных типов, учитывающих внутренние мотивы работы сотрудников: 1) инструментальный тип; 2) профессиональный тип; 3) патриотический тип; 4) хозяйский тип; 5) избегательный тип. Щербина, В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / В.А. Александров, Т.С. Вещугина, В.И. Герчиков [и др.]. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. -- C. 215-220.	Данный подход позволяет эффективно применять различные методы стимулирования, исходя из определенного мотивационного типа работника.
Теория психологического контракта Э. Шейна	Согласно данной модели человеческие потребности и мотивирующие факторы меняются в зависимости от ситуации, жизненного опыта, ожиданий и возраста человека. Психологический контракт - набор ожиданий обеих сторон: сотрудника о его вознаграждении за работу и работодателя о вкладе в деятельность организации со стороны работника. Статьи психологичекого контракта не формулируются в явном виде, но их можно определить, используя элементы простых моделей Шейна: рационально-экономической, социальной и модели самоактуализации.	Определив для работника «карьерные якоря» Шейна - основные ценности в работе сотрудника, можно спрогнозировать наиболее подходящий для сотрудника метод мотивации. На основе которого определяются основные элементы его мотивации.
Концепция организационного роста Литвина - Стрингера. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом: Учеб. пособие / Кочеткова, А. И. М.: Зерцало, 1999. С. 232.	Концепция объединяет в себе модель Макклеланда и теорию поля К. Левина. В данной концепции заключен механизм влияния организационных факторов на мотивирующие потребности.	Используя модель, представленную в концепции, можно определить какие факторы психологического климата положительно или отрицательно влияют на определенные потребности.

Источник: составлено автором

Современные теории мотивации персонала, в отличие от классических теорий, имеют более высокую практическую направленность, что позволяет использовать их при разработке системы мотивации персонала.

Таким образом, в теории мотивации существует множество концепций и подходов, часто являющимися продолжением или взаимодополнением друг друга. Не существует универсального подхода, каждый имеет свои преимущества и недостатки и может использоваться в зависимости от цели и условий его применения. Однако, важно отметить, что для формирования эффективной системы мотивации персонала, безусловно, необходимо определить потребности, мотивы персонала и воздействующие на них стимулы.

1.3 Особенности мотивации трудовой деятельности персонала розничной торговли

В современной мировой экономике наблюдается гигантский рост сферы услуг, которая охватывает разные виды деятельности: торговлю, транспорт, гостиницы, туризм, реклама, консультационные услуги, образование, здравоохранение, развлечения, досуг и т.д. В целом, сфера услуг представляет собой совокупность отраслей, подотраслей и видов деятельности, функционирование которых направлено на производство и реализацию услуг и духовных благ для организаций, юридических и физических лиц. В зависимости от того, в чем именного заключается оказанная услуга, сферу услуг условно делят на два сектора: производство материальных услуг и производство нематериальных услуг. Материальные услуги подразумевают неотрывную связь с материальными объектами, подобные услуги являются своего рода продолжением процесса производства в сфере обращения, транспортировки, хранения продукта, а также услуги торговли, общественного питания, транспорта и связи, бытового и коммунального хозяйства. В свою очередь, нематериальные услуги - услуги, не получающие предметно-осязательную форму. Это услуги, действия которых направлены непосредственно на человека и окружающие его условия. Реализация таких услуг неотделима от их потребления (например, услуги по реализации турпутевок, по обслуживанию туристов в гостиницах и предприятиях питания, по организации концертных выступлений, а также образование, консультирование, предоставление информации). Поскольку услуги являются специфическим видом товара, существует ряд их отличительных особенностей:

– Неосязаемость, т.е. услуги невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать, транспортировать, хранить, упаковывать и т.д. В связи с этой особенностью в производстве используются приемы по усилению осязаемости услуги посредством присутствия в любой форме элемента товара в ней.

– Неотделимость производства и потребления услуг, т.е. предоставление услуги может начаться только при появлении заказа на услугу или клиента.

– Неспособность услуг к хранению, т.е. услуги невозможно сделать заранее и хранить для дальнейшей реализации.

– Изменчивость услуг, т.е. колебания качества оказываемых услуг, зависящих от производителей, сезонности предоставления услуг и от уровня сервиса на конкретном предприятии в целом. Стоит отметить, что для повышения качества оказываемых услуг, необходимо определять причину их изменчивость. Наиболее распространенными причинами этого явления становятся отсутствие конкуренции, потребительское поведение и, конечно, уровень квалификации персонала, меры по его повышению, а также общая заинтересованность сотрудников в работе Моргулець, О. Б. Менеджмент в сфере услуг: учеб. пособие. / О. Б. Моргулець. - Киев: Центр учебной литературы, 2012. С. 19-21..

Однако, отличие сферы услуг от производства заключается не только в специфике продукта, но и во взаимоотношениях продавца и покупателя, которые в свою очередь также являются частью продукта. В этой связи менеджмент сферы услуг первостепенное внимание должен уделять отношению сотрудников компании к потребителям. Так важнейшими направлениями менеджмента сферы услуг М. С. Мотышина выделяет: управление качеством предоставляемых услуг, управление производительностью в сфере услуг и подходы к управлению персоналом в целом Мотышина, М.С. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. пособие. / Большаков А.С., Михайлов В.И. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. С. 90-96.. Поэтому весомым элементом эффективного менеджмента в сфере услуг является внутренний маркетинг, связанный с мотивацией персонала к деятельности, направленной на качественное обслуживание клиентов. Качество любой оказываемой услуги в высокой степени зависит от человеческого фактора, т.е. от настроения, поведения, коммуникабельности, личностных особенностей, интереса к работе сотрудника, предоставляющего услугу клиенту. В связи с этим важной задачей для менеджмента сферы услуг становится особое внимание к связи между удовлетворенностью персонала и качеством оказываемых услуг. Ведь только персонал, удовлетворенный составляющими своей работы, сможет проявлять отзывчивость, уверенность и заинтересованность при контакте с клиентами, а это основные элементы качественной услуги.

С точки зрения внутренней мотивации, можно выделить следующие мотивы деятельности работников сферы услуг:

· безопасность, как ощущение спокойствия, надежности и уверенности в будущем;

· коммуникации, как желание общаться и взаимодействовать с клиентами и коллективом;

· экономия, как совокупность благ, получаемых в результате работы на данном месте (это может быть близость работы к месту жительства, наличие социальных льгот, размер оплаты труда, условия труда, удобный график работы и т.д.; но стоит отметить, что совокупность приоритетных благ для каждого работника индивидуальна);

· ощущение общественной значимости через продвижение по службе, достижение успеха, признания со стороны окружающих. Бурменко, Т.Д. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг. Практикум: учебное пособие / Т.Д. Бурменко. - М. : КНОРУС, 2016. -- С. 133

Если говорить о стимулировании трудовой деятельности, то наиболее популярными формами оплаты труда в сфере услуг считаются:

1) Фиксированный месячный должностной оклад. Эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне и в стабильности компании, удобна как для сотрудников, так и для самой организации, а потому часто встречается.

2) Повременная оплата плата. Оплата труда определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда.

3) Сдельная оплата труда. В данном случает работник получат заработную плату в зависимости от выработки. Данная форма оплаты труда менее приемлема для сотрудников сферы услуг, т.к. в погоне за количеством, как правило, теряется качество оказываемых услуг, являющееся одним из важнейших критериев достижения эффективности компании. Саак, А.Э., Менеджмент в социально культурном сервисе и туризме: учебное пособие / Пшеничных Ю.А. - СПб: Питер, 2007. -- С. 227

Наиболее распространенной премиальная частью заработной платы в сфере услуг является фиксированная премия и процент от продаж. Действительно, популярным является премирование за достижение поставленных задач. Но поскольку сегодня конкурентным преимуществом компаний из сферы услуг является клиентоориентированность, то гораздо логичнее вознаграждать сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, именно за обслуживание клиента. Системы наград и премий, основанные на качестве удовлетворения клиента, - единственный метод поощрения хороших служащих, исходящий из уровня обслуживания клиента.

Таким образом, мы видим, что современные условия конкуренции на рынке труда и динамичное экономическое развитие вынуждают работодателей постоянно искать новые способы мотивации персонала. В социальной сфере общества происходит постоянная модификация ценностей, потребностей и условий жизни людей, что обуславливает необходимость системы мотивации трудовой деятельности адаптироваться под изменяющиеся условия. Кроме того, из анализа характеристик современных концепций мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала должна осуществляться комплексно, воздействуя не на определенные мотивы работников, а на группы взаимосвязанных мотивов. Чем система мотивации более разнообразна, а значит использует различные механизмы удовлетворение потребностей и проявляет разнонаправленность воздействия на мотивы, тем эта организация более эффективна в области мотивации сотрудников. В следующей главе будут рассмотрены механизмы построения и совершенствования эффективных систем мотивации персонала.



Глава 2. Управление системой мотивации персонала как механизм повышения эффективности деятельности предприятия

2.1 Элементы системы мотивации и стимулирования персонала

Эффективная система мотивации подразумевает процесс успешного согласования целей объекта управления (т.е. сотрудников организации) и субъекта управления (организации, как работодателя). Результатом такого соглашения будет являться трудовое поведение работников, направленное на достижение эффективного результата деятельности организации. Система мотивации может быть представлена через ее элементы, наглядно представленные на рис. 1.

Рисунок 1 Элементы системы мотивации

Источник: составлено автором

1. Цели и задачи системы мотивации должны определяются исходя из общей цели деятельности и миссии компании. Главная цель системы мотивации, независимо от компании, будет заключаться в обеспечении достижения целей организации посредством эффективной мотивации. Подцели определяются индивидуально для организации: привлечение персонала в организацию, стимулирование производительности, эффективное развитие производства, сохранение сотрудников организации, справедливая оценка трудового вклада работников, оптимальное соотношение затрат. В свою очередь, задачи определяются также под конкретную цель или набор целей системы мотивации персонала.

2. Стратегия и политика системы мотивации должны определяется кадровой стратегией и кадровой политикой, которые в свою очередь являются в области управления человеческими ресурсами отражением стратегии развития организации. На стадии формулировки стратегии системы мотивации обязательно должны учитываться стадия жизненного цикла организации и типология сотрудников. Существуют разные типологии политики системы мотивации, выбор которой также индивидуален для определенной организации. Так, В. Верхоглазенко выделяет три типа кадровой политики в области мотивации персонала, исходя из внутреннего и внешнего компонента мотивации:

· Преобладание системы стимулирующих воздействия на персонал в системе его мотивации, т.е. упор на использовании различных (и как правило, материальных) стимулов для повышения заинтересованности сотрудника в труде.

· Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации, т.е. акцент на мощной идеологической деятельности руководства внутри организации, на актуализации бескорыстного энтузиазма работников и т.д. Такой подход преобладает в организациях, находящихся на стадии формирования, когда еще нет материальной базы для основы стимулирования.

· Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействия и мотивационного управления. Конечно, данный подход можно считать наиболее оптимальным, такая политика может реализоваться различными организациями во всех отношениях.

3. Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является определение принципов ее функционирования. Е. Н. Ветлужских определила тринадцать принципов построения эффективной системы мотивации:

– Соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия.

– Учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала.

– Устранение демотивирующих факторов.

– Прозрачность и понятность системы оплаты труда.

– Справедливость оплаты труда.

– Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты.

– Своевременность выплаты вознаграждения.

– Комплексность системы мотивации, которая должна включать и материальное и нематериальное вознаграждение.

– Мониторинг локального рынка зарплат.

– Вовлеченность персонала в проведение изменений.

– Учет этапа жизненного цикла компании.

– Соответствие системы компенсации корпоративной культуре.

– Взаимосвязь с брендом компании на рынке труда. Ветлужских, Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Н. Ветлужских. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - С. 10-25.

4. Состав функции системы мотивации раскрываются исходя из следующих определяющих функций системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование подразделения службы управления персоналом, контроль, учет и анализ.

5. Структуру системы мотивации определяют все элементы, перечисленные выше. Она включается в себя: материальное денежное стимулирование (т.е. постоянную и переменную часть оплаты труда), материальное неденежное стимулирование (компенсации и льготы) и нематериальное стимулирование (элементы корпоративной культуры).

6. Технологии формирования системы мотивации. Все перечисленные выше составляющие системы мотивации также являются основой для технологий формирования данной системы, представляющей собой последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению системы мотивации персонала в организации, а также используемые методы и инструменты при ее разработке.

7. Влияние внутренних и внешних факторов на систему мотивации также необходимо учитывать при ее разработке. К внешним факторам, которые необходимо учитывать при формировании системы мотивации персонала можно отнести: правовой фактор (трудовое и других законодательства); экономический фактор (ситуация на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.); социальный фактор (средний уровень жизни, особенности профессиональных и общественных объединений и т.д.); политический фактор (общеполитическая ситуация в регионе, наличие забастовок, стачек и т.д.); фактор технологического развития отрасли; социо-культурный фактор (культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения); экологический фактор (наличие неблагоприятной экологической обстановки). К внутренним факторам влияния можно отнести: стадию жизненного цикла организации, ее отраслевую направленность, корпоративную культуру организации, организационную структуру и типологию сотрудников.

Таким образом, система мотивации персонала представляет собой комплекс взаимодействующих элементов, которые являются основой для ее совершенствования и разработки. Тщательный анализ и проработка элементов системы мотивации персонала позволит выбрать эффективные методы и инструменты ее формирования.



2.2 Современные методы формирования и совершенствования системы мотивации персонала в организации

Система мотивации персонала в организации представляет собой комплекс инструментов, побуждающих сотрудников достигать поставленных перед ними целей. К таким инструментам относятся: постоянная часть заработной платы (оклад, надбавки и выплаты компенсационного характера), переменная часть (система премирования), косвенное материальное стимулирование (система льгот и компенсаций) и нематериальное стимулирование.

Эффективно разработанная и функционирующая система мотивации персонала позволяет организации снизить текучесть кадров, сократить затраты, связанные с поиском, наймом и адаптацией персонала в организации и формировать сплоченный коллектив, в котором у каждого работника формируется уверенность в профессиональной состоятельности и появляется желание эффективно работать на результат, а как следствие, система мотивации дает возможность повышения удовлетворенности клиентов компании. Так, компании следует принять решение о совершенствовании и разработке системы мотивации при выявлении в организации следующих проблем: низкая производительность труда и лояльность персонала, неудовлетворенность соотношением постоянной и переменной частью заработной платы, отсутствие зависимости между размером премии и результативностью работы, запутанность и непрозрачность определения премиальной часть заработка и т.д.

Первым и наиболее значимым этапом данной процедуры является диагностика системы мотивации и оплаты труда, поскольку она позволяет определить ключевые проблемы, недостатки, слабые стороны действующей системы мотивации и важнейшие направления развития системы мотивации персонала в организации. А.Я. Кибанов предлагает следующий порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала, как части процесса совершенствования системы управления мотивацией в организации Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. С. 333:

Первый шаг: проведение мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций, элементов стимулирования и позиционирования организации на нем. Мониторинг рынка труда состоит из определения целей и задач исследования, от которых зависят периодичность, срок выполнения работ, выбор источников информации и методы ее обработки. Следующим этапом мониторинга является выбор источников информации, определяющийся объемом и структурой данных, которые необходимо получить для полноценного и достоверного анализа. Дальнейший этап - сбор информации и ее обработка. Завершающий этап мониторинга рынка труда - интерпретация результатов.

Второй шаг: мониторинг используемых в организации методов и форм мотивации и стимулирования персонала в целях определения действенности и эффективности существующей системы мотивации.

Третий шаг: мониторинг мотивации сотрудников организации в целях исследования мотивационной структуры и удовлетворенности персонала, а также определение степени готовности к изменениям работников и организации.

На практике же современные консалтинговые компании предлагают использовать аудит системы мотивации, методики которых подразумевают более глубокий анализ проблем системы. Этапы такой диагностики могут быть разными в зависимости от целей проверки и особенностей проверяемой компании, но в целом имеют следующий вид:

1. Выявление и анализ действующей системы мотивации и оплаты труда через анкетирование выбранной группы сотрудников или проведение интервью с ключевыми работниками компании.

2. Диагностика структуры мотивации персонала компании. Здесь могут быть использованы различные методы. Например, определение приоритетных видов стимулирования на основе типологической модели В. И. Герчикова, описанной ранее в пункте 1.2. Еще одной эффективной методикой является анализ уровня группой и коллективной мотивации Н. А. Жданкина, заключающейся в построении пентаграммы на основе оценок пяти факторов мотивации по семибалльной шкале сотрудниками организации Жданкин, Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие / Н.А, Жданкин. - М:Финпресс, 2010. - С.76.

3. Анализ систем мотивации сотрудников компаний конкурентов.

4. Анализ нормативных документов компании, регламентирующих систему мотивации и оплаты труда (как правило, реально действующая система никак не соотносится с документами, либо в них есть существенные пробелы).

Таким образом, для получения более полного результата проводимой диагностики необходимо проанализировать как внутреннею среду компании в области мотивации (т.е. выявить существующую систему мотивации, определить удовлетворенность сотрудников ею), так и внешнюю среду (т.е. проанализировать рынок труда и мотивационные системы конкурирующих компаний). Итак, по результатам диагностики системы мотивации определяются ее недостатки и возможные пути их устранения. Соответственно, на последующих этапах совершенствования системы мотивации разрабатываются системы постоянной, переменной части оплаты труда, система бонусов и льгот и система нематериального стимулирования.

Постоянная часть ЗП. На практике существует три способа формирования заработной платы сотрудника: по тарифной, бестарифной и смешанной системе. Тарифная система включает в себя сдельную (заработная плата работнику начисляется в зависимости от объема работ, выполненных сотрудником, и по определенным расценкам) и повременную (заработная плата определяется в соответствии с физически отработанным временем) формы оплаты труда, а также их разновидности. В сфере торговли наиболее часто применяются следующие формы начисления заработной платы:

– простая повременная начисляется на основании часовой или дневной тарифной ставки

– повременно-премиальная начисляется на основании тарифной ставки или оклада и премии в зависимости от выручки

– прямая сдельная начисляется на основе определенной неизменной расценки и выработки сотрудника

В бестарифной системе оплаты труда заработная плата сотрудников начисляется в зависимости от доли работника в фонде оплаты труда, которая определяется в зависимости от переделённых критериев. Также на сегодняшний день набирает популярность смешанная система оплаты труда, основанная на грейдировании, т.е. формирование заработной платы в зависимости от ценности той или иной должности для функционирования организации. Постоянная часть заработной платы часто недооценивается работодателями с точки зрения мотивации работников. Однако, недостаточный размер оклада может быть сильным демотивирующим фактором для сотрудника. Правильно выстроенная система окладов позволяет дать работнику ощущение справедливости и ценности его труда.

Переменная часть ЗП. Переменная часть включает в себя доплаты и надбавки, социальные выплаты и премиальную часть, определяемую результатами труда работника. Доплаты и надбавки - дополнительные выплаты сотрудникам, регулируемые на законодательном уровне гл. 21 Трудового Кодекса РФ. Доплаты начисляются за повышенную интенсивность труда или условия труда, отклоняющиеся от нормы. Надбавки носят более стимулирующий характер и начисляются за конкретные профессиональные качества и достижения сотрудника. Премиальная часть начисляется в зависимости от выбранной системы оплаты труда, чаще всего напрямую связана с производительностью труда работника и результатами его деятельности, устанавливается в соответствии с нормативными правовыми актами компании. В табл.3 рассмотрены три наиболее популярных метода формирования переменной части оплаты труда, их преимущества и недостатки.

Таблица - 3 Методы формирования переменной части оплаты труда

Название метода	Сущность	Преимущества	Недостатки
Управление по целям MBO (management by objectives)	Установление целей для сотрудников, от которых зависит их переменная часть заработной платы. Важно, чтобы цели отвечали целям и стратегии организации. Для определения уровня достижения цели устанавливаются КПЭ (ключевые показатели эффективности). Периодически осуществление процесса оценки руководителем достижения поставленных целей.	Согласованность целей способствует успешному ведению бизнеса. Система мотивации становится объективной и прозрачной. Работники понимают цель и ценность своего руда. Руководители регулярно дают «обратную связь» работникам.	Результаты внедрения системы становятся заметны только через один-два года ее функционирования. Неэффективна в кризисные периоды.
BSC (balanced scorecard) или система сбалансирован -ных показателей (ССП)	Премиальная часть определяется различными показателями, выбранными в соответствии с стратегическими целями компании. Авторы методики предлагают четыре составляющее, по которым определяются цели и показатели компании: финансовая, клиентская, внутренняя, обучение и рост.	Синергетический эффект четырех финансовых и нефинансовых показателей позволяет компании расти и эффективно достигать стратегических целей. Мотивированность сотрудников приобретает долгосрочный характер.	Требуется высокая профессиональная подготовленность для разработки системы показателей и большие временные затраты. Система требует постоянного мониторинга и совершенствования стратегии и показателей.
Система депремирования	Определение важных отрицательных показателей, при выявлении которых сотрудник депремируется на определенный процент. Подобные показатели могут быть связаны с браком, произведенной продукции или нарушением трудовой дисциплины.	Данная система прозрачна и понятна для сотрудников. Повышает ответственность работников и улучшая трудовую дисциплину.	Система, основанная на наказании, не развивает лояльность и вовлеченность сотрудников. Данная система может провоцировать возникновение конфликтов и неудовлетворенности трудом работников.

Источник: составлено автором

Таким образом, каждая методика имеет свои плюсы и минусы. Выбор той или иной методики зависит от стратегических целей организации и корпоративной культуры. Так, например, в организации, нацеленной на развитие и достижение долгосрочных целей, эффективно использовать систему оплаты труда по результатам. Также в рамках данной курсовой стоит отметить, что система депремирования слабо подходит для организаций сферы услуг, поскольку ориентирована на краткосрочный результат и больше подходит для сфер производства. Правильно разработанная система оплаты труда по результатам позволяет компании четко доносить до сотрудников цели и приоритеты компании, эффективно контролировать исполнение обязанностей работников и непрерывно отслеживать работу всей компании, оперативно выявляя сбои в работе.

Система бонусов и льгот. Также является важным инструментом системы мотивации система материальной неденежной мотивации, представляющая собой набор льгот и бонусов, предоставляемых сотрудникам, так называемый социальный пакет. Использование такой системы может вызвать повышение эффективности трудовой деятельности персонала, а также рассматривается работниками как забота работодателя, что может усилить приверженность сотрудников. На этапе формирования системы льгот важно определить ее цели, так предоставляемые льготы имеют следующую классификацию по целям:

– Социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных

категорий сотрудников;

– Льготы, связанные с защитой доходов (различные виды страховки);

– Льготы, стимулирующие привлечение и удержание квалифицированных специалистов.

Прежде чем разрабатывать систему льгот, необходимо произвести анализ потребностей сотрудников и финансовых возможностей предприятия. Далее по результатам исследования определяется набор и вылечена предоставляемых возможностей. Е. Н. Ветлужских предлагает четыре способа формирования системы льгот:

...