1) В соответствии с иерархической структурой компании (т.е. разный набор льгот для специалистов, руководителей и топ-менеджеров).

2) В соответствии с системой гредов (чем выше грейд, тем шире набор льгот; такая система наиболее удобна, если компания использует грейдирование).

3) Формирование пакета по принципу «кафетерия» (формируется два-три набора льгот одинаковой стоимости и предоставляется сотруднику собственный выбор одного из них).

4) Монитаризация льгот (часть льгот заменяется выдачей денежной премии, тогда сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению) Ветлужских, Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. С. 78-83..

Система льгот оказывает существенное влияние на привлечение и удержание ценных сотрудников, но при ее разработке необходимо учитывать особенности персонала и его потребности, а также возможности компании. В рамках организации сферы услуг наиболее действенным методом может оказаться принцип «кафетерия», поскольку может модернизироваться и определяться под конкретные мотивы сотрудников. Данная система может стать сильным конкурентным преимуществом на рынке труда, если наборы предлагаемых льгот шире и более востребованы, чем подобные системы у компаний-конкурентов.

Нематериальная мотивация. Также все большую популярность в российских компаниях приобретает система нематериальной мотивации сотрудников. Конечно, она не является полностью финансово-незатратной, но чаще всего относится к категории малозатратного стимулирования, что является ее главным преимуществом. В отличие от материальных инструментов системы мотивации, способы формирования и выбор нематериальных стимулов обусловлены индивидуальным и творческим подходом в большей степени. Поскольку действенность таких стимулов напрямую зависит от личностных особенностей сотрудников и руководителя, потребностей работников, корпоративной культуры и стиля управления в компании. Сегодня в большинстве компаний наиболее популярными и относительно универсальными способами нематериальной мотивации являются гибкий рабочий график, отгулы, благодарности, дополнительное обучение за счет работодателя и проявление интереса со стороны работодателя к жизни сотрудника. Современные исследователи определяют пять критериев создания системы нематериальной мотивации:

1. Решение тактических задач бизнеса через нематериальную мотивацию. В зависимости от целей и конкретных задач, стоящими перед компанией, определяются нематериальные стимулы.

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории рабочих групп

3. Нематериальная мотивация обуславливается этапом развития компании. В компании на этапе ее формирования и становления главным мотиватором выступает энтузиазм. Но когда компания расширяется и развивается этого становится недостаточно, необходимо ориентировать систему мотивации на признание индивидуальных и коллективных заслуг.

4. Правильный выбор методов нематериальной мотивации персонала. На этапе формирования системы нематериальных поощрений могут использоваться разные теории мотивации. Наиболее часто используемая теория А. Маслоу иерархии потребностей, но как уже отмечалось в пункте 2.2. существует множество современных концепций теории мотивации, которые также могут быть успешно использованы для определения нематериальных стимулов в компании.

5. Нематериальная мотивация должна обновляться раз в год. Подобные поощрения теряют свою силу стимулирования, если становятся обыденными и ожидаемыми.

Подход к вопросу нематериального стимулирования в разных организация может сильно отличаться. Многое зависит от личностных особенностей сотрудников и руководителя, потребностей работников, корпоративной культуры и стиля управления в компании. Но человеческое отношение к сотрудникам и чуткость руководителя порой играют более важную роль, нежели исключительно материальная оплата труда.

В современных организация возрастает интерес к нетрадиционным методам мотивирования сотрудников. К традиционным методам относят те, которые используются в системе мотивации большинства компаний, на сегодняшний день это группа материального стимулирования. Однако, практика показывает, что заработная и плата и предоставляемый социальный пакет не всегда являются решающими факторами трудовой заинтересованности работников. Поэтому важным условием для удержания ценных сотрудников, привлечения компетентных специалистов и повышения эффективности труда становится использование нетрадиционных методов мотивации персонала. А.А. Литвинюк условно определяет такие методы в три группы Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров. С. 71:

1. Методы неденежной мотивации - мотивационные методы, направленные на удовлетворение высших потребностей сотрудников. К ним относят: патернализм - действия руководства, направленные на заботу о сотруднике; патриотизм - создание ценности общей судьбы предприятия и сотрудников; организационные стимулы, т.е. стимулирование содержанием, условиями и организацией труда; партисипативность и совладение - обеспечение возможности для сотрудников быть вовлечённым в управление, иметь своевременный доступ к любой информации, участвовать в прибыли и капитале; раскрытие потенциала - планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество и т.д.; психологическое влияние.

2. Методы, сформированные актуальными течениями в обществе. Используются в динамично развивающихся компаниях нового типа. Данная группа методов направлена на создание уникальных, непредсказуемых и неповторяющихся мотивационных программ. Такой подход включает следующие методы: формирование социального пакета по принципу «кафетерия» с использованием новых опций; управление в стиле коучинг; поощрительные командировки; создание конкуренции; визуализация результатов, формирование значимости работника.

3. Методы, в основе которых лежат ранее не используемые классификации персонала. Применяются в основном в небольших компаниях, преимущественно с молодым персоналом. Системы мотивации в таких компаниях формируются исходя из личностных особенностей работников, базой для выявления таких особенностей могут быть весьма оригинальные концепции (к примеру, зодиакальные созвездия, соционические типы и т.д.).

Подобные методы мотивации подходят далеко не всем компаниям, но с точки зрения, принципа регулярного обновления системы мотивация, могут оказаться отличной альтернативой и дополнением уже устаревших методов.

Таким образом, построение и совершенствование системы мотивации персонала сложный и трудозатратный процесс. При разработке системы мотивации важно учитывать ряд факторов, связанных со стратегическими целями компании, которые должны стать основой системы мотивации, особенностями организационной культурой, ситуацией на региональном рынке труда. Также необходимо на первоначальном этапе качественно произвести анализ потребностей и удовлетворенности трудом сотрудников, с целью выявления мотивационных факторов и ожиданий сотрудников. Как показал анализ способов формирования постоянной, переменной части заработной платы, системы льгот и нематериальной мотивации не существует правильной системы мотивации, как и единой технологии ее формирования. Уникальность каждой компании и уникальность ее сотрудников порождают действенную для себя уникальную систему мотивации персонала.



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала компании «Улыбка Радуги»

3.1 Общая характеристика компании «Улыбка Радуги»

Общество с ограниченной ответственностью «ДРОГЕРИ РИТЕЙЛ» представляет собой одну из четырнадцати дочерних компаний акционерного общества «Торговый Дом ЭРА» - крупнейшей фирмы Санкт-Петербурга и Северо-Западного региона, занимающейся оптовой и розничной торговлей товарами бытовой химии, парфюмерии и продуктов питания российских и западных производителей. Торговый дом «Эра» существует с 1992 года и является официальным дистрибьютером многих мировых известных брендов, а также осуществляет несколько видов деятельности: аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом, деятельность агентов по оптовой торговле бытовыми товарами, оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами, аренда и лизинг легковых автомобилей и грузовых транспортных средств.

Благодаря широким финансовым возможностям Европейского Банка Реконструкции и развития, являющегося акционером торгового дома «ЭРА», в 2002 году был запущен крупнейший в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе автоматизированный логистический комплекс. Комплекс включает в себя склады, находящиеся в Санкт-Петербурге (Современный Единый Распределительный Центр), Петрозаводске, Пскове и Мурманске, а также крупный собственный автопарк (более восьмидесяти транспортных средств). По данным компании, логистический комплекс отличается высокой точностью исполнения заказов равной 99,99%. Кроме того, компания является крупнейшим дистрибьютером Северо-Западного Федерального Округа, представляя такие торговые марки, как Unilever, Beiersdorf (Nivea), Невская косметика, Аист, Весна, Калина, Текс, Schwarzkopf, Procter & Gamble, Benckiser, Colgate-Palmolive, Gillette, SC Johnson и т.д. Также в группу компаний торгового дома «ЭРА» входит компания ООО «СТОКИСТ», специализирующейся в области поиска и отбора надежных производителей непродовольственных товаров повседневного спроса и обеспечении бесперебойных поставок товаров от производителя до конечного потребителя. «СТОКИСТ» занимается созданием собственных торговых марок и является одним из главных поставщиков «Улыбки Радуги».

В свою очередь, ООО «ДРОГЕРИ РИТЕЙЛ» осуществляет деятельность по оптовой и розничной продаже парфюмерии, косметики и бытовой химии, представляя широко известную потребительскую марку - франчайзинговую сеть магазинов «Улыбка Радуги».

История «Улыбки Радуги» началась с 2004 года, тогда торговый дом «ЭРА» запустил первый магазин сети в Санкт-Петербурге, через три года сеть насчитывала уже семь магазинов, после чего темп развития до нескольких десятков торговых точек ежегодно. В настоящий момент магазины «Улыбка Радуги» расположены в восьми регионах России: Санкт-Петербург и Ленинградская область, республика Карелия, Москва и Московская область, Ярославская область, Псковская область, Новгородская область, Мурманская область, Тверская область. Всего «Улыбке» принадлежат 460 магазинов, более половины которых расположены в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, в том числе партнерские магазины, работающие по франшизе. В компании работает более 4,5 тысяч сотрудников, около 3,5 тысяч из которых - торговый персонал (директора магазинов, старшие продавцы, продавцы - консультанты, кассиры), остальная тысяча - сотрудники офиса, приблизительно половина из которых - сотрудники офиса, находящегося в Санкт-Петербурге.

На сегодняшний день «Улыбка Радуги» активно развивающаяся и перспективная компания, что подтверждается сертификатом победителя профессиональной отраслевой премии RUSSIAN RETAIL AWARDS как «Лидер года - сегмент Дрогери» 2016.



3.2 Анализ внешней и внутренней среды компании «Улыбка Радуги»

В настоящий момент «Улыбка радуги» входит в ТОП - 5 крупнейших сетей магазинов формата дрогери в России. По данным исследования Retailer Russia TOP-200, выручка компании в 2013 г. составила 7,5 млрд. руб. без НДС. Магазин формата дрогери - небольшой магазин non-food шаговой доступности, занимающийся продажей товаров повседневного спроса: косметики, бытовой химии, средств личной гигиены. Суть подобного формата продажи - предоставление возможности совершить комплексную покупку по дороге домой. Соответственно, главное преимущество этого формата - удобное расположение магазинов и широкий ассортимент. Потребители формата дрогери - это люди с невысоким уровнем дохода, чаще всего женщины; они более подвижны, внимательны ко всему новому и больше реагируют на маркетинг и проходящие ценовые акции. Так, «Улыбка Радуги» активно использует различные маркетинговые инструменты для работы с данным сегментом, в сети существует программа лояльности для основных покупателей и специальная для пенсионеров, также проводятся маркетинговые акции, используется реклама на транспорте и телевидении и т.п. стимулирование мотивация трудовой торговля

Формат дрогери для российского рынка достаточно молодой, первые его представители появились на рынке только в начале 2000-х годов. В России сложилось три типа дрогери-магазинов: супермаркеты среднего ценового сегмента: «Ол!Гуд», «Подружка» и т.д.; дискаунтеры: «Южный двор», «Улыбка Радуги», «Спектр» и т.д.; и специальный формат для торговых центров «Health and Beauty». Кроме того, сетей подобного формата достаточно много, но все они в большинстве локализованы в своем регионе. Так, например, в Москве широко распространена сеть «Подружка», в Краснодарском крае - «Магнит Косметик» и «Санги стиль», а на Северо-Западе - «Спектр» и «Улыбка Радуги». Для выявления более наглядных отличительных характеристик сетей дрогери был проведен сравнительный анализ конкурентов в табл 4.

Таблица 4 - Сравнительный анализ крупных сетей дрогери сегмента

Сеть	Год основания	География	Количество магазинов	Выручка за 2015 год
Улыбка Радуги	2004	Санкт-Петербург + регионы	460	17,5 млрд. рублей
Магнит-Косметик	2010	Краснодарский край + регионы	1163	56,3 млрд. рублей
Санги Стиль	1995	Краснодарский край + регионы	980	11,5 млрд. рублей
Подружка	2005	Московская область + Санкт-Петербург	180	6,71 млрд. рублей
Рубль Бум	1993	Саратовская область	494	7,5 млрд. рублей
Южный двор	1989	Московская область + регионы	440	12,2 млрд. рублей

Источник: составлено автором

По данным таблицы можно сделать вывод, что несмотря на относительно небольшое количество торговых точек, «Улыбка Радуга» имеет высокие показатели по выручке по сравнению с конкурентами. Кроме того, «Улыбка» имеет территориальные преимущества, поскольку, безусловно, является лидером Северо-Западного региона.

На данный момент не существует официальной статистики по сегменту дрогери, поскольку магазины этого формата относят к розничным продажам гипермаркетов или парфюмерно-косметического рынка. Согласно исследованию PRM group за 2013г., доля сетей формата дрогери в 2012 году составила 12% розничного парфюмерно-косметического рынка. Но для того, чтобы более подробно описать отрасль и конкуренцию на рынке дрогери, построена модель 5-ти конкурентных сил Портера, позволяющая провести подробную оценку и анализ конкурентных преимуществ «Улыбки Радуги» и оценить угрозы конкуренции для компании.

Таблица 5 - Модель 5 конкурентных сил Портера

Силы	Описание	Оценка (баллы)
Угроза появления новых конкурен-тов	По данным исследования PRM group, сегмент non-food ритейла активно развивается в последние годы. Кроме того, открытие магазина формата дрогери гораздо проще, в сравнении с продуктовым. Но высок уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль, поскольку срок окупаемости магазина формата дрогери -- 14-16 месяцев после начала работы.	15 - средний уровень угрозы входа новых игроков
Рыночная власть поставщи-ков	Широкий выбор поставщиков, слабая ограниченность в объемах ресурсов поставщиков, низкие издержки переключения на других поставщиков. Большинство крупных сетей осуществляют дистрибьюцию известных марок, а также владеют собственными торговыми марками.	4 - средний уровень влияния поставщиков
Внутриотраслевая конкурен-ция	Средний уровень насыщенности рынка, высокий темп роста рынка, поскольку на рынке меньше 10 игроков присутствуют постоянно. Сети продают условно стандартизированный набор товаров. Чаще всего ассортимент такого формата включает в себя парфюмерию, косметику, бытовую химию, белье, чулочно-носочные изделия, игрушки; но в исключительных случаях могут быть представлены лекарственные препараты (магазины «Мила», принадлежащие сети аптек «36,6»), БАДы и корма для животных (сети «Ол!Гуд»), а в пермской сети «Виват-Уют» ассортимент склоняется в сторону товаров для дома.	8 - средний уровень внутриотраслевой конкуренции
Рыночная власть покупате-лей	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами. Однако, услуги формата уникальны лишь частично, поскольку аналогичные товары сетей можно найти в супер- и гипермаркетах или специализированных парфюмерно-косметических магазинах. Кроме того, основной сегмент потребителей формата чувствителен к изменению цен.	7 - средний уровень угрозы ухода клиента
Опасность появления товаров-замените-лей	Товарами-заменителями в данном случае выступают конкуренты формата - крупные продовольственные гипер- и супермаркеты, парфюмерно-косметические магазины и аптеки. Но существует существенная разница в ценовых политиках, ассортиментах и целевых аудиториях.	2 - средний уровень угрозы товаров - заменителей

Источник: составлено автором

Все параметры сил конкуренции находятся на среднем уровне, а значит каждый параметр может являться зоной развития для компании и требует постоянного мониторинга изменений внешней среды организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что рынок дрогери молодой и активно развивающийся как в стоимостном, так и в количественном выражении, охватывает в основном только центральную часть России, что создает привлекательность для выхода на рынок новых игроков. Кроме того, особенности формата non-food ритейла не позволяют вступать в прямую конкуренцию с супер- и гипермаркетами, парфюмерно-косметическими магазинами и аптеками. А конкуренция между сетями не столь высока, поскольку большинство из них локализованы в разных регионах, а каждая из сетей имеет различные подходы, особенности и отличительные черты в ассортименте, взаимодействии с покупателями и стратегии развития бизнеса.

Для описания и составления целостной картины внутренней среды компании «Улыбка Радуги», автором, для ее исследования, была выбрана модель Маккинси. Данная модель подразумевает анализ семи ключевых элементов микросреды организации и оценку противоречий между этими элементами. Такой анализ позволит сделать выводы о том, насколько правильно выстроены и налажены внутренние бизнес-процессы и насколько эффективно используются ресурсы компании.

1. Система ценностей

В компании существует две формулировки миссии: одна для клиентов, другая для работников. Миссия, которую организация старается донести до покупателей: «Мы стремимся быть ближе, и, угадывая Ваши желания, дарим радость красоты Вам и Вашему дому». Миссия, с которой знакомится персонал розничной торговли в первые рабочие дни: «Улучшение качества жизни покупателей за счет предоставления высококачественных товаров по уходу за собой и за домом, приятного сервиса и позитивных эмоций». Исходя из вышеназванных формулировок миссии, можно сделать вывод, что «Улыбка Радуги» ориентирована на лучшее в отрасли качество обслуживания покупателей, которое, по версии самой компании, заключено в четырех клиентских ценностях:

· Доступная цена. Компания неуклонно следит за уровнем цен и за отношением к ним потребителей, стараясь сделать все, чтобы покупателю было приятно совершать покупки, потому что цены сети не выше основных конкурентов.

· Обеспечение постоянного наличия привычного ассортимента. «Улыбка Радуги» старается обеспечить покупателю возможность легко найти тот конкретный товар в конкретном месте покупки, непосредственно в день желаемой покупки, который он привык покупать, либо всегда иметь альтернативу по более доступной цене с лучшими характеристиками.

· Близость к покупателю. Обеспечение возможности покупателя всегда может найти магазин «Улыбка Радуги» не далее, чем в 15 минутах ходьбы от работы или дома. Кроме того, покупатель всегда (7/24) может получить, увидеть, услышать информацию о том где и как ему удобнее совершить покупку в данный момент времени.

· Качество товара. «Улыбка Радуги» гарантирует качество продуктов и услуг, которые мы предоставляет. Товар проверяется перед тем как выставить его на продажу, компания берет на себя все проблемы, которые могут случиться с товаром по вине производителя и которые не могли быть обнаружены до момента его использования. Также компания не допускает наличие на полке или в ассортиментном перечне продукции, которая имеет истекшие сроки годности или имеет нетоварный вид. «Улыбка Радуги» старается постоянно разъяснять покупателям то, что продаваемые ими товары только гарантированного качества ведущих мировых и европейских (финских) брендов.

2. Стратегия

Главная и наиболее общая стратегическая цель «Улыбки Радуги» на сегодняшний день формулируется следующим образом: «К 2018 году занимать надежную позицию в тройке лидеров по объему продаж на рынке СНГ в формате дрогери». Стоит отметить, что компания предпринимает конкретные шаги для реализации этой стратегии.

Так, например, на 2015 год, исходя из вышеназванной стратегии, компания определяла следующие стратегические направления:

· Обеспечить рост продаж за счет агрессивной маркетинговой политики, консервативного развития «Улыбки Радуги», а также за счет тестирования и разработки новых форматов.

· Увеличить маржинальность продаж (в первую очередь, за счет развиттия собственных торговых марок и управления мультиформатностью «Улыбки Радуги»).

· Стать бережливой компанией за счет сокращения непроизводственных издержек и увеличения производительности труда.

Компания использует японскую методику стратегического планирования Хосин Канри, согласно которой среднесрочное стратегическое планирование каскадируется до годовых целей, а цели в свою очередь каскадируются до конкретных задач, операций и оцифрованных результатов. Таким образом стратегические цели компании спускаются до среднего менеджмента в виде четко обозначенных операционных задачах. Так, например, первое из вышеназванных направлений, реализуется через следующие тактики: фокус на приоритетные марки; создание гибкой тиражируемой системы форматов «Улыбки Радуги», отвечающих требованиям конкретных локальных рынков; создание гибкой тиражируемой системы идентификации и таргетированного взаимодействия с различными группами покупателей сети.

3. Структура

«Улыбка Радуги» имеет устоявшуюся и эффективно функционирующую линейно-функциональную организационную структуру управления (Приложение 1). Структура «Улыбки Радуги» иерархична и имеет четыре уровня:

1) высший (генеральный директор)

2) средний (руководители подразделений: директор по продажам и развитию, коммерческий директор, исполнительный директор, финансовый директор по ИТ и УБП, директор ЦУП, директор по персоналу)

3) низший (менеджеры/ директора отделов, руководители направлений, генеральные директора региональных отделов, бухгалтера и т.д.)

4) уровень исполнителей (рядовые сотрудники).

4. Система управления

В компании «Улыбка Радуги» используют передовые IT - технологии:

? SAP for retail - ERP система. Данная система управления ресурсами охватывает все участки финансового и управленческого учета, управления персоналом, оперативной деятельности и сервисных служб компании. В частности, в «Улыбке Радуги» система SAP ERP решает задачи, связанные с управлением документооборота предприятия, управленческим, бухгалтерским, налоговым учетом и управлением резервным копированием.

? Wamas - система управления конвейерным оборудованием, координирования и оптимизации логистических процессов в цепи поставок.

? Система управления базами данных ORACLE.

? Корпоративная платформа - Microsof.

? WMS система управления складом Solvo. WMS включает такие возможности по автоматической идентификации на основе штрихового кодирования, соблюдение принципов зональности на складе, отгрузка продукции с определенными сроками реализации, ротация грузов по срокам годности, генерация любой аналитики и многое др. Система управляет действиями персонала, позволяя уменьшить влияние на складские процессы, тем самым позволяя практически до нуля снизить количество ошибок, что особенно важно при комплектации заказов.

Кроме того, компания эффективно использует методы сценарного планирования в качестве технологии стратегического планирования, а также как части системы принятия решений. Система управления персоналом также соответствует развитию всех современных тенденций, в частности существуют программы по автоматизации кадрового дела производства, методы и программы эффективного подбора персонала, ежегодная система оценки и аттестации персонала, также в компании функционирует учебный центр, занимающийся разработкой, внедрением и проведением программ обучения.

5. Стиль взаимоотношений внутри компании

В компании используется демократический стиль управления. Этот стиль опирается на коллегиальность и доверие, инициативу и разделения ответственности. Этот факт подтверждается системой принятия решений в организации, они происходят на собраниях директоров подразделений, учитывая мнения каждого. Руководитель всегда открыт и готов выслушать предложения. Инициатива в организации поощряется, поскольку руководители среднего и низшего звена постоянно стимулируют подчинённых к высказываю мнений и идей по оптимизации, выполняемой ими работы. Также в компании проводятся различные мероприятия, в которых могут принять участие все желающие сотрудники и высказать свои идеи по совершенствованию их рабочей деятельности или деятельности всего подразделения. Так, например, в 2016 году в «Улыбке Радуги» проходил конкурс идей «Я - молодец», победителем стал один из сотрудников склада, разработавший программу по оптимизации деятельности складского учета. Кроме того, подтверждением демократического стиля управления в компании является здоровый, благоприятный и в определенной степени неформальный организационный климат, сотрудники могут свободно обращаться к друг другу по любым вопросам, а сами обращения используются в неформальной форме (в офисе работники обращаются к коллегам одного уровня «на ты» и по имени).

6. Состав работников

На сегодняшний день в «Улыбке Радуги» работает около 4 500 сотрудников, среди них работники логистического центра, офиса, розничной торговли Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Московской области, Мурманска, Новгорода, Пскова, Петрозаводска и Ярославля.

В Приложении 2 представлены статистические данные по социально-демографической структуре персонала розничной торговли (2646 чел.) «Улыбка Радуги» по регионам деятельности компании, по которым можно сделать следующие выводы:

ь Практически все сотрудники, осуществляющие розничные продажи в магазинах «Улыбка Радуги» - женщины, они составляют 97,6% от общего числа работников розничной торговли.

ь Чуть больше половины сотрудников компании - молодые люди в возрасте от 22 до 35, при этом практически равное количество сотрудников младше 22-х и старше 35-ти лет (от 18 до 22 лет - 12,5% работников; старше 35-ти лет -17,4% сотрудников).

ь Так, средний возраст сотрудника розничной торговли - 32 года. Кроме того, самый высокий средний возраст сотрудников приходится на Санкт-Петербург и Лен. область.

ь Больше половины сотрудников не состоят и никогда не состояли в браке, а 35% сотрудников состоят в браке на настоящий момент.

ь Средний стаж работы в компании определен для трех категорий сотрудников: в среднем директора магазинов «Улыбка Радуги» работают в компании 5 лет, старшие продавцы работают 3 года, а продавцы-кассиры - 2 года.

7. Совокупность навыков

В «Улыбке Радуги» существует трехуровневая система компетенций для всех категорий работников: корпоративные компетенции, базовые и профессиональные. Так, например, каждый сотрудник компании, обладает такой корпоративной компетенцией, как позитивное мышление и честность. А сотрудники высшего, среднего и низшего звена обязательно обладают следующими базовыми компетенциями: структурное мышление, системное мышление, организаторские способности, эмоциональная стабильность. К профессиональным компетенциям в большинстве случаев могут относится коммуникативная компетенция, гибкость, целеустремленность и лидерские качества.

Так, например, продавец-консультант магазина «Улыбки Радуги» непременно обладает следующими компетенциями: оптимизм, коммуникативная компетентность, общительность и гибкость.

Таким образом, модель Маккинси 7S компании «Улыбка Радуги» наиболее полно отражает элементы внутренней среды организации, описанные выше, а также позволяет установить противоречия между компонентами внутренней среды организации. Краткое описание элементов представлено в табл 6.

Таблица 6 - Модель Маккинси 7S для компании «Улыбка Радуги»

Элемент 7S	Описание элемент	Противоречие
Стратегия	К 2018 году занимать надежную позицию в тройке лидеров по объему продаж на рынке СНГ в формате дрогери	Нет
Структура	Линейно-функциональная организационная структура с 4-х уровневым подчинением.	Нет
Система управления	Передовые IT-технологии для организации управленческого, финансового учета и автоматизации складской деятельности. Также используются формальные системы для функционирования бизнес-процессов	Нет
Совокупность навыков	Общие компетенции для всего персонала - позитивное мышление и честность	Нет
Состав работников	В розничной торговле работает 2646 человек, большая часть из них женщины, средний возраст которых 32 года.	Нет
Стиль взаимоотношений	Демократический стиль управления	Нет
Система ценностей	В компании провозглашаются ценности по повышению качества обслуживания клиентов	Нет

Источник: составлено автором

Согласно данным, отраженным в табл. 6, между всеми элементами модели нет противоречий, что объясняется в первую очередь, совместимостью стратегии компании со всеми остальными элементами. Стратегия плавного занятия лидерских позиций в отрасли обоснована иерархичной и широко функциональной структурой компании, использованием инновационных технологий для автоматизации бизнес-процессов, демократическим стилем управления. А также достижению поставленной цели способствуют корпоративные компетенции, как позитивное мышление и доброжелательность, и корпоративные ценности, ориентированные на повышение качества обслуживания клиентов и компетенции, поскольку качество обслуживание повышает продажи. Кроме того, большая часть сотрудников активные молодые женщины, так же как и целевая аудитория формата, в первую очередь, - женщины, что позволяет наладить эффективный контакт продавца и покупателя.

Таким образом, из пункта 3.2 следует, что компания имеет широкие возможности к достижению поставленных целей, поскольку рынок формата дрогери активно растет и развивается, а прямой и давящей конкуренции не наблюдается. Поэтому ресурсы и компании и синергетический эффект совокупности ее внутренних элементов создают «Улыбке Радуги» отличную почву для реализации ее стратегического плана.

3.3 Анализ системы мотивации сотрудников компании «Улыбка Радуги»

Анализ системы мотивации в компании «Улыбка Радуги» включает в себя анализ стратегии службы управления персоналом, анализ используемых методов системы мотивации в компании и исследование удовлетворенности трудом сотрудников.

Служба управления персоналом во главе с директором по персоналу является функциональным подразделением компании «Улыбка Радуги» (Приложение 1), непосредственно не участвует в основой деятельности компании, но обеспечивает эффективное функционирование организации.

Работа службы имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется решение повседневных вопросов по формированию и по работе с трудовыми ресурсами. Стратегическое направление осуществляется директором по персоналу и советом директоров, данное направление ориентированно на определение стратегии, целей и конкретных задач для HR подразделения. Так, например, на сегодняшний день в «Улыбке Радуги» осуществляется HR стратегия, сформулированная советом директоров, «Создание антихрупкого HR». Стратегия реализуется через следующие направления:

· Создание команды, готовой ответить на вызовы рынка.

· Снижение зависимости бизнеса от людей - автоматизация, аутсорсинг и пр.

· Создание осознанной и осмысленной системы: проведение и поддержка ревизии структуры и процессов, избавление от лишнего, концентрация на нужном.

Таким образом, компания нацелена на поддержку сплоченности коллектива и его стрессоустойчивости, а также минимизацию издержек, связанных с функциями службы управления персоналом. Все функции управления персоналом являются конкретными видами управленческих работ, которые образуют непрерывный циклический процесс управления персоналом и определяют ее организационную структуру. Так, организационная структура службы управления персоналом «Улыбки Радуги» включает пять отделов, осуществляющих различные функции управления персоналом рис.2

Отдел кадров выполняет классические функции по кадровому делу производству и охране труда. Отдел компенсаций и льгот занимается поддержкой системы материальной и нематериальной мотивации. Отдел подбора персонала осуществляет процедуры подбора и расстановки кадров в двух направлениях: сотрудники розничной торговли и сотрудники логистических направлений, а также работники офиса. Отдел осуществляющий работу учебного центра занимается внедрением и проведением программ технологического и инновационного обучения, а также адаптацией и оценкой персонала. Отдел внутренних коммуникаций занимает поддержкой коммуникаций всего персонала, корпоративным порталом, корпоративными мероприятиями, газетами и т.п.

Рисунок 2 Организационная структура службы управления персоналом «Улыбки Радуги»

Источник: составлено автором по данным предоставленным компанией «Улыбка Радуги»

Эффективность работы кадровой службы также отражают показатели укомплектованности персонала и его текучести (Приложение 3). Исходя из данных, можно сделать вывод, что укомплектованность практически не бывает сто процентной, что является естественным для крупной и развивающейся компании. Общая укомплектованность персонала по всем регионам 94%, однако самый низкий показатель в Санкт-Петербурге и Ленинградской области укомплектованность на 93%, это связанно с тем, что в Санкт-Петербурге работает большая часть сотрудников кампании. Текучесть персонала на конец 2016 года составила 7,9%. В среднем норматив текучести считается от 3 до 5%, однако, коэффициент текучести в данном случае рассчитан для всего персонала компании, куда входят работники офиса и розничной торговли и логистики. Норматив текучести работников розничной торговли считается от 20 до 30, складской логистики - от 20 до 25%, транспортной логистики - от 10 до 15%, а для менеджмента текучесть в 10% считается нормальной. Поэтому можно сделать вывод, что текучесть персонала «Улыбки Радуги», даже с учетом сезонных скачков летнего периода, находится в приделах допустимых норм.

Таким образом, система управления персоналом «Улыбки Радуги», ее функции и структура соответствуют масштабу и уровню развития организации.

Исходя из целей дипломной работы, автором более подробно рассмотрена система мотивации сотрудников розничной торговли «Улыбка Радуги». К сотрудникам розничной торговли относятся следующие категории сотрудников: продавец, старший продавец, директор магазина.

В компании «Улыбка Радуги» существует концепция, формирующая подход к вознаграждению сотрудников, определяющаяся через следующие принципы:

• Качественно исполняй требования стандартов сервиса сети - и будешь ценен и признан.

• Не можешь соответствовать требованиям - не стоит мучить себя и Компанию.

• Уровень дохода соответствует рынку, опыту работника и уровню нагрузки.

• Уровень постоянной части таков, что работа в Компании - ценность.

• Механизм расчета прозрачен и понятен, не вызывает вопросов.

• Система оплаты справедлива, а уровень постоянной части гарантирует приемлемый уровень жизни.

• Штрафов нет, есть актирование криминальных отклонений с риском потери работы.

В табл. 7 наглядно представлены инструменты системы мотивации, которые использует компания. Так, основной упор, как на важный мотивационный фактор в компании «Улыбка Радуги», делается на материальную мотивацию. Оплата труда продавцов осуществляется по тарифной системе, оклад определяется по часовой тарифной ставке. А заработная плата директора магазина складывается из оклада и бонуса за операционную эффективность, размер бонуса зависит от выполнение операционных планов и не может превышать 30% размера оклада.

Материальная неденежная часть системы мотивации в компании представляет собой разный набор бонусов и льгот для директоров магазинов и продавцов. Социальный пакет (а именно добровольное медицинское страхование, система внутреннего кредитования и обучение в корпоративном университете) доступен только для директоров магазинов. Однако, продавцы тоже имеют бонусы в виде оплачиваемой стажировки, обучения по продукции, скидок на продукцию и новогодний подарков.

Что касается нематериальной мотивации, то ее инструментов в компании существует огромное множество, как для разных подразделений сотрудников, так и общие инструменты для всего персонала. Инструменты, касающиеся персонала розничной торговли компании «Улыбки Радуги»:

– Мотивирующие совещания: ежемесячно в офисе проходят отчетные собрания операционных управляющих. Их основная цель анализ деятельности за предыдущий? месяц (квартал) и утверждение новых задач на месяц (квартал). Выделение и устное поощрение всех достигнутых целей и достижений.

– Конкурсы и соревнования: практически все проводимые конкурсы общие для разных категорий сотрудников. В 2016 году сотрудники компании имели возможность поучаствовать в следующих конкурсах и соревнованиях: ежеквартальное награждение, конкурс профмастерства "Высший пилотаж", конкурс идей "Я-молодец", корпоративный футбольный турнир, конкурс детского рисунка.

– Поздравления со знаменательными датами: руководитель лично поздравляет каждого сотрудника с днем рождения и в присутствии коллег отмечает его рабочие достижения. Кроме того, на корпоративном портале также ежедневно обновляется информация о днях рождения сотрудников, а по корпоративному радио каждый работник в день своего рождения слышит поздравления.

– Информирование о достижениях: компания считает важным поощрять сотрудника за достигнутые результаты, налаживать с работниками обратную связь своевременно и открыто. Поэтому в компании есть несколько информационных источников (корпоративная газета и портал), в которых мы публикуется информация о достижениях. Например, если речь идет о результатах подразделения - в первую очередь рассказывается о людях, которые добились этих результатов. Если информация о проведённой? выставке - обязательно называются ее участники и т.п.

– Благоприятный организационный климат: сотрудники отмечают дружественные отношения в коллективе, как один из сильнейших мотивационных факторов

– Возможность выбора территориального расположения места работы: при трудоустройстве работником предлагается выбор района, в котором они будут работать; также существует возможность перехода из магазина в магазин

Источник: составлено автором

В целом, в компании уделяется большое внимание нематериальной мотивации, однако, что касается материальной мотивации, то реализации стратегии компании за счет повышения продаж осуществляется только в части заработной платы директоров магазинов. Стимулирующая функция системы мотивации практический отсутствует в вознаграждении продавцов. Также систему мотивации характеризует узкий набор бонусов и льгот.



Таблица - 7 Инструменты системы мотивации, применяемые в компании «Улыбка Радуги»

Должность сотрудника	Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
	Денежная	Бонусы и льготы
Директор магазина	Оклад + бонус за операционную эффективность (макс. 30% от оклада)	Организация обучения в корпоративном Учебном Центре, корпоративная VIP-карта, новогодние подарки для детей; ДМС; система внутреннего кредитования	Конкурсы и соревнования Личные поздравления с днем рождения Корпоративная сеть Благоприятный организационный климат Возможность выбора территориального расположения места работы Возможность карьерного роста
Старший продавец (заместитель директора)	Часовая ставка (у всех разная, в среднем 130р/час)	Оплачиваемая стажировка; обучение от ведущих производителей косметики и парфюмерии; корпоративная VIP-карта; новогодние подарки для детей
Продавец-кассир

Также для анализа системы мотивации необходимо выявление уровня удовлетворенности трудом сотрудников в целом и существующей системой мотивации в частности. Для корректировки и выявления зон развития системы управления персоналом компании «Улыбка Радуги», а также определения удовлетворенности, автором было проведено совместное с компанией исследование удовлетворенности трудом персонала. Согласно исследованию, определенные критерии (ценности/мотивирующие факторы) рассматриваются в трех плоскостях:

1) Важность критерия лично для сотрудника по жизни на данный момент времени. Каждый из критериев оценивается респондентом по пятибалльной шкале (5 - очень важно, 4 - выше среднего, 3 - ниже среднего, 2 - не важно).

2) Удовлетворенность данным критерием лично для сотрудника на данный момент времени в компании «Улыбка Радуги». Те же критерии оцениваются респондентом по пятибалльной шкале (5 -на высоком уровне, 4 - выше среднего, 3 - ниже среднего, 2 - на низком уровне).

3) Удовлетворенность данным критерием лично для сотрудника у предыдущего работодателя. Те же критерии оцениваются респондентом по пятибалльной шкале (5 -на высоком уровне, 4 - выше среднего, 3 - ниже среднего, 2 - на низком уровне).

Разработка опросника и выбор критериев «Исследования удовлетворенности трудом сотрудников розничного персонала 2017» определялась на сессиях «мозгового штурма» сотрудников отдела персонала на основе результатов предыдущего исследования 2015 года, выявленных проблем и проведенных за прошедшее время мероприятий по их решению. Так, опрос был проведен по следующим критериям:

– Взаимоотношения с непосредственным руководителем

– Вклад в общую деятельность компании

– Возможность выбора конкретного места работы

– Возможность работать в сфере красоты, ухода за собой и семьей

– Возможность устроиться без опыта работы

– График работы

– Имидж работодателя

– Карьерный рост

– Коллектив

– Легкость и скорость входа в компанию

– Личные досмотры и проверки отдела предотвращения потерь

– Надежность компании

– Обучающая стажировка

– Понятность системы расчета заработной платы

– Размер заработной платы

– Социальные гарантии согласно Трудовому Кодексу РФ

– Стандарты сервиса сети

– Условия труда (состояние): безопасность

– Условия труда (состояние): место для питания/отдыха

– Условия труда (состояние): музыка

– Условия труда (состояние): освещение

– Условия труда (состояние): температура воздуха

– Условия труда (состояние): форма одежды

Целевой аудиторией исследования является линейный персонал сети (продавец, заместитель директора и укладчик). Характеристики целевой аудитории: 25-45 лет, 97% - женщины, с семьей и детьми, средним уровнем дохода и средним/средне-специальным образованием. Выборка исследования составляет 10% сети «Улыбка Радуга» - 350 респондентов (в Санкт-Петербурге и Ленинградской области - 170 человек, в Новгороде - 30 человек, Петрозаводске - 30 человек, в Пскове - 30 человек, в Мурманске - 30 человек, в Москве - 30 человек, в Ярославле - 30 человек).

Для получения наиболее объективного результата исследования было использовано личная и анонимная форму опроса, т.е. в момент опроса помимо интервьюера и респондента в помещении никто не находится, а респондент не называет свое имя.

На рис. 3 представлен график по результатам исследования со значениями важности критериев для сотрудников, оценки этих критериев в «Улыбке Радуги» и оценки их у предыдущего работодателя сотрудников.

Рисунок 3 Результаты исследования удовлетворенности трудом сотрудников компании «Улыбка Радуги»



Источник: данные предоставленные компанией «Улыбка Радуги»

В целом, по данным можно сделать вывод о том, что общая оценка сети «Улыбка Радуги» выше конкурентов, а сотрудники компании удовлетворены и лояльны. Однако, существуют расхождения в полях важности критерия для персонала и оценкой этого критерия в компании. Соответственно, можно сделать следующие конкретные выводы по результатам исследованию:

– Сотрудники розничной торговли считают важным понимание и оценку непосредственным руководителем вклада работников в общее дело, но не получают их в желаемой мере

– Расхождение по критерию «график работы» говорит о неудобстве существующей системы сменных графиков для работников в компании

– Большинство сотрудников неясно понимают систему начисления заработной платы, множество респондентов отмечают, что не могут знать точную сумму своего вознаграждения по итогу текущего месяца

– Работники не удовлетворены размером заработной платы

– Сотрудники также не удовлетворены условиями труда, в частности безопасностью, температурой воздуха в помещениях и местом для отдыха. Неудовлетворенность безопасностью связанна с тем, что не во всех магазинах есть охранники. А помещения плохо отапливаются зимой. Местом для отдыха и питания в магазинах являются подсобные помещения, которые чаще всего небольшого размера, параллельно являются рабочим местом директора.

– Остальные критерии либо совпадают по важности и удовлетворенности, либо сотрудники оценивают их выше важности для себя.

По итогу комплексного анализа системы мотивации и стимулирования компании можно выделить ряд сильных н и слабых сторон. Прослеживается четкая связь между стратегическими целями организации и стратегией управления персоналом, из которой в свою очередь вытекают принципы формирования системы вознаграждения персонала. Система мотивации также учитывает особенности бизнеса компании, т.е. несмотря на особенность системы оплаты труда в розничной торговли и необходимость стимулирования работников к повышению продаж, «Улыбка Радуги» использует систему почасовой оплаты труда для продавцов, поскольку товары первой необходимости не требуют активных продаж. Кроме того, сильным мотивационных фактором для сотрудников являются отношения в коллективе и благоприятный организационный климат, которые обеспечиваются грамотно выстроенной корпоративной культурой.

Анализ системы мотивации персонала также выявил неудовлетворенность уровнем заработной платы работников. Однако, согласно данным по отрасли розничной торговли, средний уровень заработной платы продавцов-консультантов составляет от 16 000 до 34 000 рублей, в то время как заработная плата при минимальной часовой ставке у продавцов «Улыбки Радуги» составляет от 21 000 рублей. Данным фактом подтверждается реализация принципа системы мотивации персонала: «Уровень дохода соответствует рынку, опыту работника и уровню нагрузки». Однако, при этом не реализуется принцип, связанный с прозрачностью и понятностью расчета заработной платы.

Система нематериальной мотивации отлично выстроена на корпоративном уровне компании в целом, однако, согласно исследованию удовлетворенности сотрудников, работникам не хватает обратной связи и поощрений от непосредственных руководителей. Таким образом, существуют определённые зоны развития в системе мотивации персонала, требующие ее совершенствования.

3.4 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании «Улыбка Радуги»

Одним из важнейших принципов эффективной системы мотивации является взаимосвязь стратегических целей компании и целей оплаты труда и стимулирования сотрудников. На сегодняшний день стратегия компании «Улыбка Радуги» формулируется следующим образом: «К 2018 году занимать надежную позицию в тройке лидеров по объему продаж на рынке СНГ в формате дрогери». Одно из направлений реализации данной цели заключается в становлении бережливой компанией за счет сокращения непроизводственных издержек и повышения производительности труда. Соответственно, главной целью системы управления персоналом и системы стимулирования сотрудников также является повышение производительности труда и минимизация издержек.

На основе выявленных проблемных зон необходимо провести мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала, однако, учитывая направление кадровой политики в сторону минимизации издержек, рациональным является лишь совершенствование нематериальной части системы мотивации, т.к. оно требует минимальных затрат на реализацию.

Анализ системы мотивации в компании «Улыбка Радуги» показал, что существует две явные проблемы: отсутствие прозрачности системы начисление заработной платы сотрудникам и неоцененность их вклада в деятельность компании со стороны руководителя. Для устранения данных проблем автором предложены следующие блоки мероприятий, сгруппированные по размеру финансовых затрат и виду затрагиваемой части системы мотивации:

1) Малозатратные мероприятия по совершенствованию нематериальной части системы мотивации

Организация эффективной обратной связи. Проведение ежемесячных собраний с подведениями итогов и анализом результатов, обозначениями планов и задач на следующий период. Основная цель таких собраний определение директором магазина наиболее важных достижений и устное поощрение сотрудников, способствующих достижению целей, выполнению планов. Результатом таких мероприятий станет осознание значимости своего вклада сотрудниками, их причастности к интересам компании, обеспечение самовыражения и самореализации.

Затраты первого месяца на один магазин сети составляют 2 791 руб.:

– затраты начального этапа на информирование директоров магазина о необходимости проведения собрания, подготовку HR-специалистом шаблона для проведения мотивирующих совещаний - 1 248 руб. (при условии, что работа займет 5 рабочих часов, а примерная стоимость одного часа работы специалиста отдела управления персоналом 208 руб.)

– рабочее время директора, потраченное на подготовку и проведение собрания 3 часа в месяц -50 000/168*3 = 893 руб.

– рабочее время сотрудников, потраченное на совещание - 130*1*5 = 650 руб.

Фотографии лучших работников месяца. Создание программы «Лучший работник месяца», согласно которой руководителем определяется работник, показавший наилучшие результаты работы. Фотография таких работников, вывешивается на установленный стенд в зале магазина, где их могут видеть коллеги и клиенты. Лучшие работники месяца награждаются дополнительным выходным в следующем месяце, дату которого они могут выбрать самостоятельно. Результатом внедрения данной системы станет повышение удовлетворенности трудом сотрудников и осознание работником своего вклада в деятельность компании.

Затраты первого месяца на один магазин сети - 2 466 руб.:

– начальные канцелярские расходы на создание стенда 300 руб.

– ежемесячная печать фотографий - 10 руб.

– рабочее время директора магазина на анализ деятельности сотрудников и выбора лучшего работника - 297*2 = 596 руб.

...