Аутсорсинг функций службы персонала: перспективы развития

Таким образом, на примере L'Oreal рассмотрен процесс перевода на аутсорсинг функций по кадровому делопроизводству и расчету заработной платы иностранной компанией в рамках российского рынка. Данный пример демонстрирует важность поддержания открытого взаимодействия с партнером и использование информационных технологий в управлении персоналом.

Руководство IKEA еще до выхода шведской компания на российский рынок в 2000 году приняло решение привлечь организацию, занимающуюся оказанием услуг в области аутсорсинга функций службы персонала, а именно: расчетом заработной платы. К компании-аутсорсеру предъявлялись следующие требования со стороны заказчика. Во-первых, в связи с тем, что IKEA - это быстрорастущий бизнес, требовалась компания, которая смогла бы удовлетворить увеличивающееся число ее потребностей. Во-вторых, особое значение имела репутация и добросовестность подрядчика, так как для компании-заказчика важно было избежать финансовых и репутационных потерь. В-третьих, важна была цена оказываемых услуг. Однако нельзя не отметить, что для IKEA последнее требование не имело принципиально важного значения, потому что затраты на аутсорсинг с учетом среднерыночных цен на оказание аутсорсинговых услуг в области управления персоналом не так велики, как расходы на подбор и содержание внутренних сотрудников. Подготовку передачи данных задач компании-провайдеру можно разделить на две составляющие. Первая связана с согласованием юридических и финансовых условий между предприятиями, а вторая связана с технической составляющей перевода, а также разработкой эффективной модели сотрудничества и обмена информацией. Время на работу с данным этапом составило несколько месяцев. Нельзя не отметить, что не все вопросы, связанные с сотрудничеством можно согласовать на данном этапе, особенно если это касается вопросов разработки регламентов взаимодействия между партнерами. Это связано с изменением или появлением новых требований к провайдеру. Так, в IKEA за время работы в России количество работников увеличилось в несколько раз, изменилась организационная структура предприятия. Также для компании характерна гибкая система мобильности персонала, что требует от провайдера умения приспосабливаться к изменяющимся условиям и способности быстро принимать решение в тех или иных вопросах относительно работы с заказчиком. В качестве аутсорсера была выбрана компания UCMS Group. Она производит расчет заработной платы для 5000 сотрудников. Сам процесс состоит в том, что один раз в месяц каждый менеджер передает провайдеру информацию о болезнях, отпусках и увольнениях сотрудников. Все данные вносятся во внутрикорпоративную систему компании, а далее по специальным каналам передаются в систему UCMS Group. Формат данного взаимодействия определялся непосредственно компанией-заказчиком, а провайдер подстраивался под данные требования. Договор с поставщиком аутсорсинговых услуг включает в себя соглашение о конфиденциальности информации, все процессы взаимодействия между компаниями регламентированы и прописаны в допсоглашении, что несет за собой нивелирование некоторых рисков аутсорсинга. В будущем IKEA планирует расширять комплекс бизнес-процессов, переводимых на аутсорсинг в целях экономии затрат.

Исходя из вышесказанного, важно помнить на примере IKEA о том, что важно с осторожностью подходить к выбору партнера, с которым компания будет расти, адаптироваться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Потому что данное сотрудничество может стоить компании не только существенных финансовых потерь, но и потери репутации, что особо важно в настоящее время.

Как говорилось ранее, на сегодняшний день в России аутсорсингом функций службы персонала заинтересованы не только иностранные компании, но и отечественные. Одной из таких является телекоммуникационная компания Yota, офисы которой расположены в Москве, Сочи, Краснодаре, Уфе и Санкт-Петербурге. Деятельность данного предприятия сопряжена с постоянными изменениями, что требует привлечения надежного партнера, способного учитывать этот фактор в процессе построения своей работы. UCMS Group Russia оказывает Yota поддержку в области кадрового делопроизводства, а также расчета заработной платы. Формат, в котором работают компании можно назвать новым для каждой из них. Здесь осуществляется не только аутсорсинг функций службы персонала в классическом понимании, но и осуществляется консультирование сотрудников по вопросам кадрового делопроизводства и расчета заработной платы. Как отмечают представители UCMS Group Russia, в результате сотрудничества с Yota удалось сформировать уникальную модель оказания услуг, которая способна обеспечить удовлетворение потребностей компании, соблюдение законодательства и комфорт сотрудников компании-заказчика.

Представленные выше компании являются лидерами в своей отрасли, однако для каждой из них в целях сохранения имеющегося положения важно стремиться к оптимизации бизнес-процессов. Так, IKEA и L'Oreal выбирают аутсорсинг расчета заработной платы, а в Yota работают с аутсорсингом кадрового делопроизводства и расчетом заработной платы. В зависимости от возможностей и целей компании выбирают для себя ту сферу работы с персоналом, с которой, по ее мнению, лучше справится аутсорсер. Нельзя не сказать об использовании информационных систем. Так, UCMS Group Russia предоставляет специальную платформу L'Oreal на правах аутсорсера, что не указывается у остальных компаний. Но Yota выделяет использование консультирования помимо самого аутсорсинга. Это делает данную форму сотрудничества уникальной.

В качестве примеров были рассмотрены как отечественные, так и зарубежные компании, но все они работают в России и подчиняются условиям этого рынка. Так как он постоянно изменяется, изменяются компании, изначально эффективнее для каждой из них была передача некоторых функций на аутсорсинг, чем работа со внутренним отделом персонала.

Таблица 3. Компании-заказчики аутсорсинга функций службы персонала в России

Компания	Отрасль	Штаб-квартира	Аутсорсер	Функции, передаваемые на аутсорсинг	Использование дополнительных инструментов
L'Oreal	Производство косметики	Франция	UCMS Group Russia	Кадровое делопроизводство	Да
IKEA	Производство и продажа товаров для дома	Нидерланды	UCMS Group Russia	Кадровое делопроизводство	Нет
Yota	Телекоммуникации	Россия	UCMS Group Russia	Кадровое делопроизводство, расчет заработной платы	Да

Источник: составлено по данным официального сайта UCMS Group [Электронный ресурс] URL:http://www.ucmsgroup.ru/ru/resources/surveys/hr-outsourcing-in-russia-present-and-future/(Дата обращения 28.11.2017)

Следующая таблица демонстрирует виды аутсорсинга функций службы персонала, которые применяются в рамках данных компаний. Исходя из представленной информации, можно сказать, что аутсорсинг кадрового делопроизводства и рекрутинга - два наиболее востребованных направления среди выбранных предприятий. Несмотря на то, что передает только «Yota» передает провайдеру функцию по расчету заработной платы, данное направление не менее важно для отечественных и зарубежных компаний.

Таблица 4. Виды аутсорсинга функций службы персонала, представленные в выбранных компаниях

Виды аутсорсинга функций службы персонала	Компания
	L'Oreal	IKEA	Yota
Кадровое делопроизводство	+	+	+
Подбор и отбор персонала	+	+	+
Оценка персонала	-	-	-
Обучение и развитие персонала	-	-	-
Расчет заработной платы	-	-	+

Источник: составлено по данным официального сайта UCMS Group [Электронный ресурс] URL:http://www.ucmsgroup.ru/ru/resources/surveys/hr-outsourcing-in-russia-present-and-future/ (Дата обращения 28.11.2017)

Как и любой инструмент, используемый в целях оптимизации бизнес-процессов, аутсорсинг функций службы персонала на практике имеет не только преимущества, но и некоторые недостатки. Одним из наиболее часто встречающихся ограничений в России выступает высокий уровень недоверия между поставщиком аутсорсинговых услуг и компанией-заказчиком. Сотрудникам, отвечающим за перевод бизнес-процессов на аутсорсинг, еще сложно психологически принять то, что провайдер выполнит всю работу качественно в оговоренные сроки, даже с учетом того, что заключен договор, предусматривающий возможные риски и их нивелирующий. Еще одним ограничением, основанным на доверии, можно назвать жесткую корпоративную политику, запрещающую любой аутсорсинг, в рамках которого ему предоставляется доступ к конфиденциальной информации, с той целью, чтобы исключить ее утечку. Также компании опасаются, что аутсорсер будет халатно относиться к используемой информации и может допустить ее утечку.

В конечном счете, риски, ограничивающие отечественные компании в переводе бизнес-процессов на аутсорсинг, очень схожи с теми, которые встречаются в зарубежных странах. Возможно, что в дальнейшем с совершенствованием законодательного регулирования данных отношений и ростом интереса ведущих участников рынка, многие компании станут с большим доверием относиться как к самому аутсорсингу, так и к друг другу. Во многом в России динамику развития кадрового аутсорсинга определяет динамика развития компаний на рынке. В связи с выходом из кризиса российская экономика набирает темпы роста, активно развивается малый, средний и крупный бизнес, подстраиваясь под внешние экономические, политические и социокультурные условия. Следовательно, с каждым годом появляется все больше и больше компаний. А потому потребность в аутсорсерах функций службы персонала растет и будет расти на протяжении последующих нескольких лет. С повышением спроса на аутсорсинг, будут появляться новые компании, желающие занять данную нишу, и, следовательно, в ближайшее время будет расти уровень конкуренции. Также нельзя не сказать о том, что с развитием данного направления российские компании будут более активно интегрироваться в мировую экономику.

2.3 Процесс организации перевода подбора персонала провайдеру

В зависимости от того, насколько правильно организован процесс перевода функции по подбору персонала на аутсорсинг, будет зависеть стабильность работы предприятия. В связи с этим необходимо разобраться в технологии передачи определенной совокупности задач сторонней организации.

Обобщая практический опыт сотрудников отдела кадров в рамках работы с рекрутинговыми компаниями, а также информацию из интернет-источников можно выделить следующие этапы, позволяющие заказчику остановиться на фирме, которая подходит ей по ключевым показателям.



Рис. 1. Этапы взаимодействия заказчика и аутсорсера

Источник: схема разработана «НИИ ТМ» с использованием информации официального сайта интернет-проекта «Корпоративный менеджмент» [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/itm/bpr/BPO.shtml (дата посещения: 15.03.2018).

Первый этап базируется на изучении особенностей рынка, а именно: на сборе всей необходимой информации о конъюнктуре рынка, динамике цен, особенностях предложения и спроса, услугах, предлагаемых аутсорсерами. Далее для компании важно выделить критерии, на которые она будет опираться в процессе выбора провайдеров. Когда вопрос с критериями закрыт, заказчик переходит к выбору потенциальных партнеров с учетом требований к ним. При выборе провайдера необходимо убедиться, что качество работы, выполняемой аутсорсером значительно выше по сравнению с качеством работы, которая выполняется самостоятельно.

Следующий этап - выбор аутсорсера среди отобранной группы компаний. Аутсорсинг имеет достаточно много положительных сторон: помогает сконцентрироваться на ключевых задачах компании, сэкономить на затратах на персонал, улучшить качество выполнения работы. Однако неправильный выбор провайдера может принести много убытков компании.

В процессе выбора аутсорсера стоит учесть следующие риски:

Риск возникновения скрытых затрат;

При переходе на аутсорсинг компания может столкнуться с двумя видами скрытых затрат. Первый включает затраты управленческого характера, например, затраты на ведение переговоров. Второй вид - затраты на управление взаимодействием с провайдером. Прежде чем заключать договор с компанией-поставщиком аутсорсинговых услуг важно учитывать и этот фактор. Возможно, с учетом данных затрат некоторым компаниям стоит отказаться от перехода на аутсорсинг.

Риск нарушения конфиденциальности;

Проблема нарушения конфиденциальности данных на предприятии на сегодняшний день стоит наиболее остро. В качестве механизма регулирования предлагается проводить тщательный анализ информационных потоков и заключать договор о конфиденциальности, способный минимизировать риски утечки стратегически важной информации. Немаловажным фактором снижения данного риска является и репутация аутсорсера.

Риск недобросовестности аутсорсера;

Недобросовестность компании-аутсорсера заключается в отказе от выполнения обязательств в связи с получением более выгодного предложения, перенесения сроков выполнения работы - всех тех рисков, которые основаны на отказе провайдера от сотрудничества на оговоренных условиях. В результате этого заказчик теряет не только время, но и деньги, потому что вынужден искать нового аутсорсера или выполнять работу самостоятельно, что ведет к возникновению дополнительных издержек.

Риск монополии аутсорсера;

Велика вероятность того, что под критерии, выделенные заказчиком, попадает только одна компания. Возможна еще ситуация, когда на рынке работает только одна компания, занимающаяся аутсорсингом конкретного бизнес-процесса. В аутсорсинге функций службы персонала вероятность возникновения данной проблемы достаточно мала, но при этом ее нельзя исключать. Риск монополии заключается в злоупотреблении компанией своим положением в целях получения выгоды.

Риск банкротства компании-аутсорсера;

Данный риск также следует учитывать при выборе партнера. В случае, если положение компании-аутсорсера нестабильно, следует сделать выбор в пользу другого провайдера, потому что резкое прекращение сотрудничества может повлечь за собой значительные убытки.

Таким образом, с учетом выделенных рисков важно изучить практику работы потенциального аутсорсера с другими компаниями-заказчиками аутсорсинговых услуг. Также важно понимать технологические возможности провайдера, компетентность специалистов при решении поставленных задач, уровень коммуникабельности в процессе работы, его готовность к поддержанию рабочих взаимоотношений. Не менее важно убедиться в финансовой стабильности компании и ее возможности длительное время функционировать на рынке. В дополнение к вышесказанному можно добавить, что при выборе аутсорсера необходимо обращать внимание на характер осуществления контроля, цену, качество предоставляемых услуг.

Работа с договором, а именно: разработка и заключение договора с компанией - два немаловажных этапа процесса передачи бизнес-процессов на аутсорсинг. Здесь компании могут столкнуться с проблемой составления такого договора, который будет либо не учитывать пожелания заказчика, либо учитывать их, но в недостаточной степени. Что может привести как к дополнительным расходам со стороны компании-заказчика, так и к предоставлению услуг, не соответствующих предъявляемым требованиям. В качестве решения данной проблемы стоит придерживаться разработки договора стороной, которая выступает в роли заказчика. В данной ситуации уже заказчик формулирует требования к потенциальному поставщику аутсорсинговых услуг с учетом собственных интересов, а не наоборот. С одной стороны, это может снизить гибкость при переговорах, а с другой, обеспечить минимизацию потерь от рисков. В практике западных стран при заключении стратегически важных контрактов компаниями принимается меморандум о понимании, в котором выражается желание каждой из сторон приступить к заключению сделки. Данный документ является важной составляющей организации сотрудничества, потому что позволяет избежать неверного толкования ожиданий, а также способствует защите конфиденциальной информации, если это необходимо, в процессе обсуждения деталей до непосредственного подписания договора. Переход на аутсорсинг должен отвечать интересам каждой из сторон. С этой точки зрения необходимо, чтобы договор, заключаемый между сторонами, был максимально гибок. Пример договора приведен в Приложении 1.

Таким образом, разобрав процесс передачи аутсорсинга функций службы персонала, включающего в себя такие этапы, как: проведение анализа рынка аутсорсинговых услуг, выделение критериев отбора компаний-аутсорсеров, поиск потенциальных аутсорсеров с учетом выделенных критериев, проведение оценки выбранных аутсорсеров, выбор партнера, чьи характеристики совпадают с требованиями компании, разработку договора, заключение договора между компаниями, обеспечение выполнения контракта - необходимо сказать, что участникам аутсорсинга необходимо ответственно подходить к выбору партнеров. По причине того, что данная деятельность несет достаточно много рисков, достоинства, которыми обладает этот инструмент, могут быть нивелированы неприятностями, в процессе его применения.



Глава 3. Оценка эффективности аутсорсинга функций службы персонала на примере компании АО «НИИ ТМ»

3.1 Общие сведения о компании АО «НИИ ТМ»

АО «Научно-исследовательский институт точной механики» («НИИ ТМ») был учрежден в Ленинграде Постановлением Совета Министров СССР от 29 января 1947 г. для укрепления обороноспособности государства. Создание института прежде всего было связано с необходимостью повышения эффективности применения различных боеприпасов: артиллерийских снарядов, авиационных и глубинных бомб, ракет и торпед - за счет улучшения характеристик. Начав свою деятельность с разработки специализированной датчиковой аппаратуры, коллектив постепенно перешел к работам по созданию сложных систем управления космической техникой. Таким образом, за годы своего существования «НИИ ТМ» принял участие во многих ракетных и космических программах страны, включая программы изучения Марса, Венеры, Луны, создании лунохода и системы многоразового использования «Энергия-Буран», а также в международных космических программах «Марс-96» и «Экспресс». Сотрудники, принимавшие участие в создании образцов космической техники награждены орденами, медалями, почетными званиями и Государственными премиями, а сам институт - орденом «Знак почета» в 1976 году. В 1992 году была разработана и в дальнейшем успешно осуществлена масштабная программа конверсии предприятия.

Таблица 5. Общие сведения о АО «НИИ ТМ»

Полное наименование	Акционерное общество «Научно-исследовательский институт точной механики»
Юридический адрес	195256, г. Санкт-Петербург, проспект Непокорённых, д. 47 корп. литера А
Фактический адрес	195256, г. Санкт-Петербург, проспект Непокорённых, д. 47 корп. литера А
Дата регистрации и регистрационный номер	03.12.1992 г.
ОГРН	1027802484610
ИНН	7804028175
Регистрирующий орган	ИМНС России по Калининскому району Санкт-Петербурга
ОКОПФ	Непубличные акционерные общества
Размер предприятия	Среднее предприятие
Количество работающих	700 человек
Основной вид деятельности	Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук
Руководитель	Дубов Константин Сергеевич генеральный директор
Уставный капитал	24 500 рублей (13.05.2004)
Размер чистых активов	261 098 000 рублей (31.12.2016)
Годовой объем выучки	818 018 000 рублей (31.12.2016)
Годовой объем чистой прибыли	37 296 000 рублей (31.12.2016)

Источник: составлено по материалам официального сайта предприятия АО «НИИ ТМ» [Электронный ресурс] URL: http://www.niitm.spb.ru/ (дата посещения: 11.03.2018) и по материалам системы проверки контрагентов СПАРК URL: http://www.spark-interfax.ru/system/#/dashboard / (дата посещения: 11.03.2018)

На сегодняшний производственная база «НИИ ТМ» позволяет обеспечить серийное изготовление продукции, разрабатываемой предприятием, проводить полный цикл ее отработки и испытаний, который включает в себя:

механическое производство на базе оборудования фирм Haas, Siemens;

сборочное производство;

гальванический участок;

метрологическую службу;

сертифицированный испытательный центр.

Стоит отметить, что «Научно-исследовательский институт точной механики» - это уникальное в своем роде предприятие, имеющее богатую историю, но при этом открытое к изменениям. Что делает его конкурентоспособным в рамках быстроменяющихся условий современной рыночной экономики.

Институт располагается в 4-х современных корпусах, общая площадь которых составляет более 45000 кв. м. «Научно-исследовательский институт точной механики» на данный момент сотрудничает более чем с 20 компаниями, среди которых можно отметить: ГУП «Петербургский метрополитен», ГУП «Ленсвет». АО «Концерн «Гранит-Электрон», МКУ «ГУММИД», АО «КБП», ООО «Технолада» и др.

Организационная структура управления АО «НИИ ТМ» относится к иерархическому типу, что основано на четко определенной иерархии построения, моноцентрическом, постоянном типе руководства, преобладании вертикального типа связей между элементами, четко определенным правам и обязанностям, а также жестком разделении функций между сотрудниками предприятия. Структура является линейной и характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми необходимыми полномочиями (организационная структура представлена в Приложении 2).

В связи с высоким уровнем развития производственной и научной базы, политикой диверсификации производства сегодня АО «Научно-исследовательский институт точной механики» работает не только над созданием и модернизацией систем для космических аппаратов и ракетоносителей, но и применяет накопленные знания и опыт в процессе разработке систем общегражданского назначения, а именно:

системы обеспечения безопасности и управления движением поездов метрополитена;

автоматизированной системы управления наружным освещением городов - АСУНО «Аврора»;

систем, устройств и приборов для подготовки и контроля качества питьевой воды на водопроводных станциях;

автоматизированных систем управления технологическими процессами для объектов метрополитена и водопроводных станций;

систем и приборов контроля и диагностики состояния оборудования элегазовых комплектных распределительных устройств.

Кроме основной деятельности по созданию систем военного и общегражданского назначения, предприятие предоставляет услуги испытательного центра, метрологической службы и полиграфии.

Испытательный центр основан в 1994. Он имеет лицензии на предоставление услуг по испытаниям широкого круга продукции, как гражданского, так и военного назначения. Испытательный центр на сегодняшний день обеспечивает разработку и изготовление механических приспособлений, проводит их аттестацию, составляет программы испытаний, проводит аттестации испытательного оборудования с учетом применения таких видов испытаний, как:

вибрационные испытания;

испытания на воздействие линейных ускорений;

испытания на воздействие транспортирования;

ударные испытания;

климатические испытания;

проверка герметичности;

проверка электрической прочности изоляции;

испытания на электромагнитную совместимость и помехоэмиссию;

испытания на воздействие ультрафиолетового излучения;

испытания на IP (степень защиты оболочки).

Метрологическая служба АО НИИ ТМ обеспечивает единство и точность измерений, а также осуществляет контроль и надзор за метрологическим сопровождением на предприятии. Персонал метрологической службы имеет необходимую квалификацию и опыт работы, а также действующие аттестационные листы средств измерений ФГАОУ ДПО АСМС (Федеральное государственное автономное учреждение дополнительного профессионального образования «Академия стандартизации, метрологии и сертификации») согласно своей области измерений. Немаловажно сказать и о том, что служба имеет в наличии все необходимые эталоны единиц величин, аттестованных и утвержденных в Управлении метрологии Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии, сведения о которых занесены в Федеральный информационный фонд. Поверка средств измерений в рамках предприятия проводится по следующим видам измерений:

радиотехнические и радиоэлектронные;

времени и частоты;

электрические и магнитных величин;

теплофизические и температурные;

давления и вакуумные;

геометрических величин.

Как известно, при работе с полиграфией главное - быстрое, полное, качественное по форме и содержанию обеспечение технической документацией. За последние годы отдел был полностью переоснащен новейшим копировальным и постпечатным оборудованием, создана новая система обработки информации, которая позволяет быстро и без лишних бумаг вести учёт, хранение и внесение изменений в выпускаемую АО «НИИ ТМ» документацию. Все эти факторы позволяют не только успешно выполнять внутриинститутские задачи, но и принимать заказы на обработку документации от сторонних организаций, привнося свой вклад в копилку института. Предприятие осуществляет быструю и качественную работу по размножению, распечатке, сканированию документов формата более А0, в черно-белом и цветном вариантах, переплетные работы любой сложности, с согласованием пожеланий заказчика.

Таким образом, «НИИ ТМ» сегодня - это современное предприятие, выполняющее широкий спектр задач общегражданского и военного назначения. В условиях нестабильной экономический ситуации оно быстро приспосабливается к специфике внешней среды. Обобщая информацию об особенностях «Научно-исследовательского института точной механики», был составлен SWOT-анализ, представленный в Приложении 3.

3.2 Анализ системы управления персоналом АО «НИИ ТМ»

Кадровая политика АО «НИИ ТМ» представляет собой целостную долгосрочную стратегию управления персоналом, главной целью которой является полное и своевременное обеспечение предприятия сотрудниками с учетом перспектив развития научно-исследовательского института и особенностей персонала. На сегодняшний день управлением персоналом занимается отдел кадров, включающий в себя бюро подбора и развития персонала и бюро оформления и учета сотрудников. Структуру данного подразделения можно увидеть на следующей схеме:

Рис. 2. Структура отдела кадров

Источник: составлено по информации из должностных инструкций отдела кадров «НИИ ТМ»



Матрица ответственности сотрудников играет немаловажную роль при определении роли сотрудника в выполнении той или иной задачи. Роли могут быть представлены следующим образом:

ответственный - полностью отвечает за исполнение задачи, вправе принимать решения по способу реализации;

исполнитель - исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации;

утверждающий - утверждает документы по выполнению работы, получает информацию о проведении процесса и результатах.

Таблица 6. Матрица ответственности сотрудников бюро подбора и развития отдела кадров

Наименование процесса	Должность
	Начальник отдела кадров	Начальник бюро подбора и развития персонала	Специалист по развитию персонала	Специалист по подбору персонала
Разрабатывать предложения о затратах и формировании бюджета на персонал: на поиск, привлечение, подбор и отбор персонала	Утверждающий	Ответственный, исполнитель	-	Исполнитель
Подбор персонала по заявкам подразделений	Утверждающий	Ответственный	-	Исполнитель
Разрабатывать индивидуальные планы профессиональной адаптации	Утверждающий	Ответственный, исполнитель	Исполнитель	Исполнитель
Проводить мероприятия корпоративной, социальной и психологической адаптации	Утверждающий	Ответственный	Исполнитель	Исполнитель
Разрабатывать планы оценки персонала в соответствии с целями предприятия	Утверждающий	Ответственный	Исполнитель	-
Проводить оценку компетентности персонала	Утверждающий	Ответственный	Исполнитель	-
Анализировать результаты оценки персонала, подготавливать рекомендации для руководства и работников	Утверждающий	Ответственный	Исполнитель	-
Осуществлять планирование и организацию внешнего и внутреннего обучения, профессиональной подготовки и повышения квалификации всех категорий работников предприятия	Утверждающий	Ответственный	Исполнитель	-

Источник: составлено по должностным инструкциями сотрудников бюро подбора и развития персонала «НИИ ТМ» и с использованием информации официального сайта интернет-проекта «HR-Portal» [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/doki/matrica-otvetstvennosti-sluzhby-personala (дата посещения: 15.03.2018)

Следующая таблица посвящена специфике распределения ответственности в бюро оформления и учета отдела кадров.



Таблица 7. Матрица ответственности сотрудников бюро оформления и учета отдела кадров

Наименование процесса	Должность
	Начальник отдела кадров	Начальник бюро оформления и учета отдела кадров	Ведущий специалист (учёт рабочего времени)	Ведущий специалист (оформление трудовых отношений)	Специалист по кадрам
Организация и контроль ведения, хранения и учета документации по подтверждению льготного стажа для пенсионного обеспечения работников, имеющих право на досрочный выход на пенсию	Утверждающий	Ответственный	-	-	Исполнитель
Осуществлять подготовку данных для ведения воинского учета и бронирования на предприятии	Утверждающий	Ответственный	-	-	Исполнитель
Организовывать и вести архивную работу документации отдела кадров в соответствии с требованиями трудового, архивного законодательства Российской Федерации и локальными нормативными актами предприятия	Утверждающий	Ответственный	-	-	Исполнитель
Вести качественный учет работников предприятия в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации, принятыми на предприятии	Утверждающий	Ответственный	-	Исполнитель	Исполнитель
Оформлять трудовые отношения и изменения к ним между работниками и работодателем в соответствии с действующим трудовым законодательством	Утверждающий	Ответственный	-	Исполнитель	-
Осуществлять учет использования рабочего времени работниками предприятия и контроль оформления соответствующих документов при отклонениях рабочего времени за отчетный период	Утверждающий	Ответственный	Исполнитель	-	-
Формировать и контролировать соблюдение графика очередных отпусков работников предприятия	Утверждающий	Ответственный	Исполнитель	-	-

Источник: составлено по должностным инструкциями сотрудников бюро оформления и учета отдела кадров «НИИ ТМ» и с использованием информации официального сайта интернет-проекта «HR-Portal» [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/doki/matrica-otvetstvennosti-sluzhby-personala (дата посещения: 15.03.2018)

Таким образом, данные таблицы отчетливо характеризуют ответственность каждого из сотрудников при решении тех или иных задач отдела кадров.

Рассмотрим такое направление работы бюро подбора и развития, как подбор и отбор персонала. Важно отметить внутренний кадровый резерв не сформирован в достаточном количестве, отсутствует система планирования карьеры, в связи с этим перед специалистом по управлению персоналом стоит задача по поиску новых сотрудников в основном посредством использования внешних источников. К таковым относятся следующие:

специализированные печатные издания;

интернет-ресурсы;

данных агентств занятости населения;

данные негосударственных кадровых агентств;

корпоративный сайт

ярмарки вакансий;

взаимодействие с учебными заведениями Санкт-Петербурга в целях привлечения выпускников для работы на предприятии и организации учебно-производственной практик студентов.

Среди источников поиска особое место занимают учебные заведения северной столицы. Привлечение, закрепление и развитие на предприятии молодых специалистов, а также развитие партнерских отношений с вузами и сузами - это один из важнейших аспектов кадровой политики предприятия. В рамках сотрудничества осуществляется прохождение производственной, преддипломной практики для учащихся лицеев и студентов вузов, а также предоставляется возможность совмещения работы с получением высшего образования с последующим закреплением на предприятии после окончания обучения

В следующей таблице приведены партнерские учебные заведения и факультеты, с выпускниками и студентами которых работает АО «НИИ ТМ».

Таблица 8. Учебные заведения-партнеры АО «НИИ ТМ»

Наименование учебного заведения	Факультет (специализация)
Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. Устинова	Ракетно-космической техники
	«Оружие и системы вооружения»
	«Мехатроника и управление»
	«Информационные и управляющие системы»
	Энергетического машиностроения
Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения	Аэрокосмических приборов и систем
	Радиотехники, электроники и связи
	Инновационных технологий в
	электромеханике и энергетике
	Информационных систем и защиты информации
Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В.И. Ульянова (Ленина) СПбГЭТУ	Радиотехники и телекоммуникаций (ФРТ)
	Электроники (ФЭЛ)
	Компьютерных технологий и информатики (ФКТИ)
	Электротехники и автоматики (ФЭА)
	Информационно-измерительных и биотехнических систем (ФИБС)
Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики НИУ ИТМО	Инженерно-физический
	Информационных технологий и программирования
	Компьютерных технологий и управления
	Оптико-информационных систем и технологий
	Точной механики и технологий
Петербургский государственный университет путей сообщения	Электромеханический
	Электротехнический
Санкт-Петербургский государственный политехнический университет СПбГПУ	Информационных технологий и управления
	Военно-технического образования и безопасности
	Прикладной математики и механики
Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича СПбГУТ	Радиотехнологий связи
	Инфокоммуникационных сетей и систем
	Информационных систем и технологий

Источник: составлено по материалам официального сайта предприятия АО «НИИ ТМ» [Электронный ресурс] URL: http://www.niitm.spb.ru/ (дата посещения: 11.03.2018)

Рассмотрим процедуру подбора персонала в АО «НИИ ТМ». Процесс поиска и отбора сотрудников необходимой квалификации инициируется руководителем структурного подразделения, путем подачи в отдел кадров электронной заявки «Поиск персонала». В АО «НИИ ТМ» установлен обязательный перечень должностных лиц, участвующих в согласовании заявки «Поиск персонала». После согласования заявка «Поиск персонала» поступает соответствующему работнику отдела кадров для начала работ по поиску и отбору персонала. Срок нахождения заявки «Поиск персонала» в работе составляет 3 месяца с момента поступления заявки соответствующему специалисту для выполнения.

При подборе персонала выбор способов размещения информации о требуемом сотруднике определяется индивидуально в каждом конкретном случае по усмотрению отдела кадров или руководства предприятия, но только в отдельных ситуациях. Все резюме, которые были отобраны менеджером по персоналу, размещаются в рамках специальной корпоративной системы. После этого автоматически уведомляется руководитель структурного подразделения, подавший заявку на подбор нового сотрудника. Рассмотрев резюме соискателя, данный руководитель дает комментарии о соответствии или несоответствии специалиста заявленным требованиям. В результате поиска определяется круг лиц, знания, умения и навыки которых наиболее соответствует потребностям предприятия.

Отбор персонала проводится руководителем структурного подразделения совместно со специалистом отдела кадров в качестве следующего этапа среди определенного круга кандидатов. Он включает в себя изучение представленной информации о соискателях, непосредственное общение с соискателями и принятие решения о соответствии соискателя предъявляемым требованиям. В случае положительного решения специалисту назначается дата и время проведения собеседования, а при отрицательном - отклонение данной кандидатуры и информирование о причине отказа.

Все соискатели, отобранные руководителем структурного подразделения, приглашаются на собеседование, которое проводится руководителем структурного подразделения в присутствии работника отдела кадров. Оно может носить не только очный характер, но и проводиться в формате видеоконференции для тех специалистов, которые на не имеют возможности лично присутствовать на собеседовании.

Непосредственно после проведения собеседования осуществляется принятие решения руководителем структурного подразделения о соответствии соискателя предъявленным требованиям.

Таким образом, мы рассмотрели особенности подбора и отбора сотрудников в НИИ ТМ. Несмотря на то, что данное направление деятельности существует достаточно давно и хорошо отработано, можно сказать о наличии ряда проблем, с которыми сталкивается предприятие, а именно:

слабая документационная база, регламентирующая процесс подбора и отбора;

отсутствие внутреннего кадрового резерва;

отсутствие планирования карьеры;

отсутствие широких возможностей для поиска сотрудников внутри организации.

В связи с этим процесс по поиску новых сотрудников требует внесения изменений, которые могут не только улучшить качество подбора, но и оптимизировать затраты на управление персоналом, что сделает работу предприятия более экономически эффективной. Тем не менее, существует проблема подбора персонала, связанная не только с отсутствием необходимых источников для поиска персонала, но и с тем, что специалист в рамках ресурсных и временных ограничений не успевает вовремя выполнять задачи.

Немаловажным аспектом управления персоналом является адаптация новых сотрудников. На предприятиях она применяется в целях повышения эффективности работы персонала, ускорения процесса выхода сотрудника на требуемый уровень производительности, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа предприятия и снижения стресса первых дней работы. Однако важно подчеркнуть, что на данный момент в АО «НИИ ТМ» программа адаптации находится на стадии разработки. Она будет в себя включать две основные части: общую и индивидуальную, рассчитанные на весь период прохождения испытательного срока. Общая программа направлена на формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Она включает в себя четыре этапа и проводится в течение первой недели. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более подробное ознакомление с деятельностью компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.). Что касается сроков, то она рассчитана на период прохождения испытательного срока.

Так как программа адаптации персонала еще не введена в практическое использование нельзя говорить о существовании каких-либо недостатков. Однако в связи с нехваткой необходимой информации и поддержки со стороны организации на начальном этапе работы в «НИИ ТМ», потребность в ней достаточно велика. В числе ее ключевых задач особое место занимает сокращение времени на вхождение человека в организацию и повышение его лояльность.

Бюро подбора и развития кроме функций по подбору и адаптации персонала работу осуществляет работу по организации обучения персонала «Научно-исследовательского института точной механики». Прежде всего, обучение направлено на решение следующих задач в рамках предприятия:

повышение производительности труда и качества выполняемой работы;

подготовка работников к выполнению новых производственных задач;

обновление знаний работников;

подготовка внутреннего кадрового резерва.

Необходимость обучения может быть инициирована как руководством предприятия или руководителем структурного подразделения, так и непосредственно самим сотрудником. Потребность может возникнуть в связи с такими обстоятельствами, как:

возникновение текущих и перспективных задач по развитию предприятия;

перевод работника на другую должность (подразделение), требующую дополнительных знаний;

появление необходимости получения предприятием сертификатов, лицензий и т.п. по допуску к определённым видам работ;

требование государственных органов надзора за выполнением работ или обслуживанием объектов (установок, оборудования) повышенной опасности;

внедрение в эксплуатацию новых технологий, оборудования, материалов, программного обеспечения и т.п.;

требования в рамках специальных процессов и особо ответственных операций.

В «НИИ ТМ» обучение персонала может проходить с помощью привлечения сторонних образовательных учреждений или благодаря использованию внутренних возможностей предприятия и, соответственно, оно может быть как внутренним, так и внешним. Рассмотрим каждый из данных видов более подробно.

Процесс планирования внешнего обучения начинается с формирования заявки в рамках специальной системы, которая оформляется на каждый вид обучения отдельно. Созданная заявка поступает в отдел кадров, пройдя перед этим обязательный маршрут согласования с руководителем структурного подразделения, руководителем по направлению, работником отдела кадров, начальником отдела кадров, главным специалистом по экономике и финансам и генеральным директором. Затем отдел кадров на основе поступивших заявок формирует план обучения персоналом с учетом возможных затрат. После утверждения плана хранится в отделе кадров. Следующий этап - это организация обучения персонала. Внешнее обучение персонала проводится в образовательных учреждениях, с которыми предприятие может заключить договор на предоставление образовательных или информационно-консультационных услуг. Оно должно соответствовать таким критериям, как:

надежная репутация;

практичность подхода к программам обучения;

наличие действующей лицензии на обучение (в случае предоставления образовательных услуг);

высокий уровень методического обеспечения;

широкий ассортимент программ.

В том случае, если образовательное учреждение удовлетворяет всем вышеизложенным условиям, специалист отдела кадров обращается с заявкой на обучение работника по выбранной программе. Договор на прохождение обучения заключается как с организацией, готовой предоставить необходимые услуги, так и с работником «НИИ ТМ», который будет проходить обучение за счет средств предприятия. Договор между «Научно-исследовательским институтом точно механики» и сотрудником не заключается только в случаях, когда он направляется на допускное обучение, семинар или конференцию. В зависимости от стоимости обучения работник должен отработать определенное количество лет на предприятии.

В том случае, если сотрудник увольняется до истечения установленного срока, он должен пропорционально недоработанному времени возместить работодателю денежные средства, затраченные на его обучение согласно ученическому договору.

Внутренне обучение осуществляется высококвалифицированными специалистами предприятия при необходимости получения дополнительных знаний и навыков. Потребность во внутреннем обучении работников определяется руководителем структурного подразделения. Принцип организации внутреннего обучения схож со внешним. Руководитель структурного подразделения также оформляет заявку в электронном виде в локальной системе, но заключение договора со сторонней компаний не требуется.

Нельзя не отметить особое внимание со стороны компании к обучению сотрудников. Специалисты отдела персонала стремятся к повышению качества организации процесса обучения сотрудников, как тех, которые только начинают свой профессиональный путь, так и тех, кто движется к завершению карьеры. Нельзя не отметить, что предприятие обладает возможностями организации как для внешнего, так и для внутреннего обучения, активно работает со студентами, заканчивающими учебу в вузах и сузах, а также поощряет инициативы сотрудников, желающих повысить уровень знаний в том или ином направлении. Тем не менее, нельзя не сказать о том, что требуется совершенствование документальной база, регламентирующей процесс обучения. Также необходимо отметить несовершенство системы оценки обучения, в связи с этим важно ввести такую оценку, которая будет включать в себя определение качества полученных знаний, как в теоретическом, так и в практическом аспектах. В связи с тем, что особенности восприятия информации сотрудников, относящихся к миллениалам, несколько отличаются у старшего поколения, поэтому следует в целях более быстрого и комфортного восприятия информации применять цифровые технологии. Однако на сегодняшний день предприятие придерживается применения классических инструментов. На мой взгляд, в связи с диджитализаций экономики необходимо постепенно вводить цифровые инструменты обучения, которые могут сократить время на освоения новых знаний.

Аттестация персонала проводится посредством объективной оценки деятельности работника, исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых к нему по занимаемой должности или выполняемой работе. Ставятся следующие цели проведения данного мероприятия:

объективная оценка деятельности работников и определение их соответствия занимаемой должности или выполняемой работе;

повышение качества выполняемой работы;

проверка правильного подбора, расстановки и предназначения персонала;

формирование внутреннего кадрового резерва;

выявление необходимости повышения квалификации работников.

Что касается видов аттестации, проводимыми в АО «НИИ ТМ» то они представлены следующими:

аттестация персонала на компетентность и соответствие занимаемой должности;

аттестация персонала на право выполнения специальных процессов и особо ответственных операций;

аттестация персонала на подтверждение (повышение) рабочих разрядов, новой профессии.

Кроме того, аттестация может носить плановый и внеплановый характер. Плановая аттестация работников предприятия проводится в соответствии с план-графиком аттестации персонала, утвержденным генеральным директором. План-график аттестации персонала утверждается до наступления нового календарного года. Сроки могут варьироваться в зависимости от занимаемой должности.

Таблица 9. Направления аттестации на компетентность и сроки их проведения

Направление аттестации на компетентность	Категория лиц	Срок проведения
В соответствии с требованиями предъявляемых к персоналу, задействованному в выполнении оборонного заказа	гальваники; сварщики; маляры по металлу; термисты; сборщики радиоэлектронной аппаратуры и приборов; монтажники радиоэлектронной аппаратуры и приборов; регулировщики радиоэлектронной аппаратуры и приборов; сотрудники ОТК; сотрудники испытательной станции; инженерно-технические работники; руководящие работники	1 раз в 3 года
В соответствии с требованиями предъявляемых к персоналу, задействованному в создании и производстве изделий РКТ		1 раз в 3 года
В соответствии с требованиями предъявляемых к персоналу - членов НП «Объединение проектных организаций «ОПС-Проект»	сотрудники, включенные в список сотрудников (ИТР) членов СРО/ «Строительство» и «Проектирование»	1 раз в 5 лет

Источник: составлено по данным стандартов организации СТО ЕИЛЮ-СТ.186-2015 «Обучение и аттестация персонала

Внеплановая аттестация персонала может проводиться при необходимости по приказу генерального директора для конкретного структурного подразделения предприятия или для конкретного работника в целях определения соответствия работника занимаемой должности (выполняемой работе), если имеются документальные свидетельства, указывающие на его недостаточную квалификацию, продления, либо отказа в продлении срочного трудового договора, представления, либо отказа в представлении сотрудника к назначению на другую должность (переводу на другую работу), а также при изменении технологических операций.

Рассмотрим особенности процесса оценки на примере аттестации персонала на компетентность и соответствие занимаемой должности. На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем составляется отзыв, в котором указываются сведения о качестве выполняемых аттестуемым работ, активности в работе, профессиональных достижениях и личностных характеристиках. После этого руководитель структурного подразделения должен ознакомить аттестуемого работника с отзывом под роспись и предоставить отзыв в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации. К отзыву могут быть приложены материалы, содержащие более детальную информацию о порученной и выполненной аттестуемым работе и основных результатах его профессиональной деятельности в аттестационный период. В ходе аттестации работника, члены аттестационной комиссии знакомятся с материалами, предоставленными для рассмотрения, задают аттестуемому работнику вопросы, касающиеся его профессиональной деятельности, его профессиональных достижений и выполнения его должностных обязанностей. По итогам проведенной аттестации комиссия дает одну из оценок:

соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

соответствует занимаемой должности (выполняемой работе) при условии выполнения определенных рекомендаций;

не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии выносится по результатам открытого голосования, в котором принимают участие все члены аттестационной комиссии. При равенстве голосов принимается решение о соответствии работника занимаемой должности. После принятия решения аттестационная комиссия вырабатывает рекомендации, направленные на обеспечение более полного и качественного выполнения аттестуемым работником своих должностных обязанностей (порученной работы), формулирует и обсуждает предложения по дальнейшему деловому предназначению аттестуемого работника.

Безусловно, нельзя не отметить важность обратной связи и аттестации в целом, потому что она дает возможность развить те компетенции, которые находятся на недостаточном уровне для той или иной профессиональной деятельности. Однако необходимо, чтобы предприятие проводило данную оценку с опорой на то, что какая-то часть ответственности по профессиональному росту сотрудника нежит и на каждой из сторон. Также важно обратить внимание на необходимость совершенствования системы оценки в связи с изменяющимися потребностями предприятия. Она связана с тем, что «НИИ ТМ» находится в непрерывном развитии, штат сотрудников растет, увеличивается число задач, поэтому необходимо прибегать к таким методам, которые не будут отвлекать персонал от выполнения ключевых задач и обеспечат должный уровень объективности.

Системой мотивации персонала «Научно-исследовательского института точной механики» занято бюро подбора и развития предприятия. Совместными усилиями сотрудников подразделения были разработаны и внедрены инструменты материальной и нематериальной мотивации персонала. Однако с учетом изменяющихся условий важно заметить, что предприятие открыто к изменениям и, в случае появления новых возможностей для мотивации, готово применить их на практике. На сегодняшний день в НИИ ТМ представлены следующие инструменты:

...