Аутсорсинг функций службы персонала: перспективы развития

стабильная заработная плата;

социальная защищенность;

компетентность руководителей и исполнителей;

современно оборудованные рабочие места;

благоприятная рабочую атмосферу;

обучение, способствующее профессиональному развитию;

возможность совмещения работы и учебы;

возможность посещений игрового спортивного зала на территории предприятия

собственная команда по футболу;

дополнительное медицинское страхование.

Мотивация играет существенную роль в работе с персоналом. Несмотря на это система требует совершенствования посредством поиска дополнительных возможностей для мотивации. Это относится не только к сотрудникам предприятия, но и тем, кто только планирует прийти в компанию.

Обобщая информацию о работе бюро подбора и развития по направлениям подбора, адаптации, обучения, оценки и мотивации можно выделить сильные и слабые стороны. Они представлены в следующей таблице:



Таблица 10. Сильные и слабые стороны в работе бюро подбора и развития персонала

Направление работы	Сильные стороны	Слабые стороны
Подбор	Использование широкого спектра инструментов подбора и отбора персонала	Слабая документационная база, регламентирующая процесс подбора и отбора
	Активное сотрудничество с учебными заведениями	Отсутствие планирования карьеры сотрудников в рамках организации по результатам отбора
	Применение ИТ-систем при подбое персонала
	Высокий уровень развития бренда работодателя
	Возможность проводить собеседования с кандидатами удаленно	Отсутствие широких возможностей для подбора редких, высококвалифицированных сотрудников, а также менеджеров высшего звена
Адаптация	Разработка системы адаптации персонала, удовлетворяющей современным требованиям предприятия	Отсутствие развитой системы адаптации
Обучение	Высокий интерес к обучению со стороны сотрудников	Несовершенная документальная база, регламентирующая процесс обучения
	Активное участие в конференциях, семинарах и др.
		Несовершенная система оценки эффективности обучения
	Возможность совмещать учебу и работу
	Возможность прохождения как внутреннего, так и внешнего обучения	Недостаточный уровень применения информационных технологий при обучении
Аттестация	Широкий спектр методов проведения оценки персонала	Низкий уровень использования результатов оценки в дальнейшей работе с персоналом
	Высокая информированность аттестуемых сотрудников
		Потребность в изменении оценки в связи с изменяющимися потребностями предприятия
Мотивация	Предоставление широких возможностей для профессионального развития	Ограниченные возможности мотивации персонала
	Наличие системы социальной защиты
	Высокая степень удовлетворенности трудом у работников

Источник: составлено по информации сотрудников отдела кадров, предоставленной в результате опроса.

Таким образом, мы видим, что система управления персоналом в рамках организации имеет как сильные, так и слабые стороны. Но недостатков в сравнении с количеством достоинств значительно меньше. Как правило, проблемы системы управления персоналом связаны с несовершенством применяемой документации, не учитывающей все аспекты работы предприятия. Нельзя не сказать об отсутствии возможностей для полноценного развития того или иного процесса. Прежде всего, данный недостаток связан со спецификой распределения денежных средств в рамках предприятия. Для организации наиболее проблемным направлением является именно подбор. Здесь можно сказать о следующих слабых сторонах: недостаточно сильная документационная база, регламентирующая процесс подбора и отбора, отсутствие планирования карьеры сотрудников в рамках организации по результатам отбора, отсутствие широких возможностей для подбора редких, высококвалифицированных сотрудников, а также менеджеров высшего звена. В связи с недостаточным количеством ресурсов для поиска новых сотрудников, а также большим объемом работы сотрудник не справляется с задачами в установленные сроки.

Бюро оформления и учета в рамках корпоративной структуры входит в отдел кадров и подчиняется начальнику отдела кадров. В основные обязанности отдела кадров входит следующее:

осуществление мониторинга трудового законодательства и его изменений;

организовывать заказ и вывешивание поздравительных плакатов к юбилейным датам работников предприятия, к праздничным датам, знаменательным событиям

выпуск организационно-распорядительной документации о поощрениях работников, по организации воинского учета и другое;

осуществление контроля фактического времени нахождения работников на предприятии. Осуществление мониторинга данных, полученных в результате фиксации входа/выхода работников на КПП предприятия и проводить сверку с первичной кадровой документацией по отклонениям от рабочего времени;

осуществление подготовки данных для ведения воинского учета и бронирования на предприятии;

осуществление сбора и проверки личных документов работников;

осуществление взаимодействия с пенсионным фондом по вопросам подготовки документации для пенсионного обеспечения работников предприятия, предоставления требуемой отчетной документации и сведений;

организация и контроль ведения, хранения и учета документации по подтверждению льготного стажа для пенсионного обеспечения работников, имеющих право на досрочный выход на пенсию;

организация делопроизводства и ведение номенклатуры дел отдела кадров;

организация и ведение архивной работы документации отдела кадров в соответствии с требованиями трудового, архивного законодательства Российской Федерации и локальными нормативными актами предприятия.

В рамках работы с бюро оформления и учета не было выявлено существенных недостатков. Работа персонала организована на высоком уровне и не требует внесения рекомендаций по совершенствованию.

Подводя итог изучения особенностей организации и системы управления персоналом в целом, можно сказать, что, несмотря на ряд недостатков, с которыми на сегодняшний день сталкиваются многие предприятия, АО «НИИ ТМ» занимает устойчивое положение на рынке и активно развивается во всех направлениях деятельности. Хорошо организована работа с такими функциями, как кадровое делопроизводство и обучение. Однако имеются некоторые трудности в работе с адаптацией и мотивацией персонала. Если мы говорим об адаптации, то данное направление улучшается посредством разработки новой программы введения начинающего сотрудника в должность. Следовательно, в ближайшее время оно перестанет быть проблемным для предприятия. Тем не менее, вопрос с мотивацией персонала на протяжении многих лет существования предприятия остается открытым. Прежде всего, это связано с необходимостью внедрения новых инструментов в условиях ограниченности ресурсов. Подбор персонала является наиболее проблемным направлением для «НИИ ТМ». Данную проблему можно решить посредством путем полного или частичного перевода данного направления на аутсорсинг. Основываясь на опыте применения данного инструмента в других компаниях, можно сказать, что он может быть применен в рамках «НИИ ТМ». Тем не менее, нельзя не учесть финансовые возможности предприятия. Вероятно, что перевод на аутсорсинг окажется чрезмерно затратным для предприятия.

3.3 Выбор компании-аутсорсера в области подбора персонала

В качестве возможных партнеров были выбраны следующие компании: «HR-Profi», «Ares», «EMG Professionals», «1000 кадров» и «Grand-Personal». Исходя из особенностей АО «НИИ ТМ» будет отобрана та компания, которая будет удовлетворять всем требованиям предприятия. Рассмотрим каждую из компаний поподробнее.

Кадровое агентство «HR-Profi» более 13 лет работает на рынке Санкт-Петербурга. Она специализируется на поиске и подборе квалифицированных специалистов, массовом подборе линейного персонала, подборе руководителей и рабочего персонала и оценке персонала. Компания специализируется на таких направлениях специалистов, как:

IT-специалисты;

продажи -- руководители и менеджеры;

маркетинг, интернет-маркетинг, реклама, PR;

руководители высшего и среднего звена;

административный персонал;

бухгалтерия, финансы, налоги, аудит;

специалисты по управлению персоналом;

ИТР в промышленности и на производстве;

руководители и ИТР в строительстве и проектировании;

транспортный отдел;

рабочий персонал.

Предприятие в рамках сотрудничества предлагает компании-партнеру работу с индивидуальным консультантом - рекрутером, который занимается не только оформлением заявки и подбором персонала, но и вопросами, которые могут возникнуть в процессе работы. HR-«Profi» осуществляет свою деятельность в соответствии с рядом гарантий. Во-первых, дается гарантия профессионализма и эффективности будущего сотрудника. В том случае, если сотрудник работает неэффективно, компания возвращает партнеру средства, затраченные на подбор. Во-вторых, предоставляется гарантия скорости подбора. Срок подбора специалистов в рекрутинговом агентстве Санкт Петербурга - 5-10 дней, срок подбора руководителей 10-15 дней, срок подбора топ-менеджеров 15-25 дней. В-третьих, компания гарантирует бесплатную замену сотрудника в случае, если он уйдет во время испытательного срока. Немаловажно отметить, что комплексная экспертная оценка позволяет гарантировать срок работы специалиста в рамках компании-заказчика до 2 лет в зависимости от специфики должности. В процессе работы компания применяет базу из 170000 кандидатов Санкт-Петербурга, а также от 6 до 17 источников поиска в зависимости от вакансии.

ООО «Ares» было создано в 1991 году в целях трудоустройства военных - в охранных, банковских структурах, а также в менеджменте, который формировался в 90-х годах. Сегодня агентство занимается подбором следующих категорий сотрудников:

руководители;

административный персонал;

специалисты финансового блока;

рабочие;

юристы;

специалисты по продажам;

IT-специалисты;

логисты и снабженцы;

специалисты по управлению персонала.

Компания гарантирует партнеру однократную бесплатную замену сотрудника, не прошедшего испытательный срок. Оплата услуг происходит по факту в течение 10 дней с гарантией до 3-6 месяцев.

В число партнеров компании входит 340 юридических лиц (2012 год). Среди них есть как крупные компании, так и малый бизнес, заинтересованный в квалифицированных услугах по подбору.

«EMG Professionals» - современное, интенсивно развивающееся кадровое агентство, основанное в 1998 году. Головной офис Компании находится в городе Санкт-Петербург, а в 2004 году открылся филиал в Москве. Оно занимается поиском персонала высшего, среднего звена, а также массовым рекрутингом. Компания обладает следующими преимуществами:

охват всех сфер бизнеса;

широкий диапазон для поиска;

высокий процент закрытых вакансий и низкий процент гарантийных замен;

гибкий подход к сотрудничеству с компанией-аутсорсером.

Клиенты компании - это российские и зарубежные организации. Среди них можно выделить: «Kraft Foods LLC», ЗАО «Форд Мотор», «Delloitte & Touche Regional Consulting Service».

«1000 кадров» - это кадровое агентство, более 10 лет работающее на рынке труда Санкт-Петербурга. Компания занимается предоставлением широкого спектра услуг в области работы с персоналом: подбор сотрудников высшего и среднего звена, массовый подбор, консультирование по рынку труда, а также кадровый консалтинг. В процессе подбора используются десятки источников поиска и привлечения новых отрудников. В зависимости от категории персонала «1000 кадров» применят психологические и профессиональные тесты, которых в запасе специалистов предприятия более 50. Среди постоянных клиентов агентства есть как российские, так и зарубежные компании: «Эйч энд Эм», «Буше», «Knauf» и др.

В рамках реализации проектов по подбору персонала «1000 кадров» занимается поиском следующих категорий сотрудников:

руководители подразделений и высший менеджмент;

инженеры и технические специалисты;

IT специалисты;

подбор персонала в сфере продаж;

административный персонал и секретариат;

производственный персонал;

персонал в сфере складской логистики;

специалисты по транспортной логистике и ВЭД;

специалисты по закупкам и снабжению;

HR-Специалисты;

бухгалтеры и экономисты;

специалисты по маркетингу и рекламе;

строители;

юристы;

работники сферы туризма и гостеприимства;

домашний персонал;

работники индустрии красоты и спорта;

медработники;

специалисты по страхованию;

автомобильный бизнес.

Компания «Гранд-Персонал» действует на рынке с 1996 года. За период существования специалисты агентства смогли накопить большой опыт, отладить инструменты подбора и создать собственную автоматизированную базу кандидатов. Компания занимается подбором специалистов высшего и среднего звена, массовым подбором и аттестацией персонала. При поиске персонала компания использует собственную базу данных, СМИ (интернет и размещения рекламы в профессиональных изданиях), а также рекомендации. В процессе работы с заказчиком компания предоставляет гарантию на бесплатную замену сотрудника от 1 до 3 месяцев, рекомендации на каждого подобранного сотрудника, а также возможность оплатить услуги уже по факту выхода кандидата на работу. Услугами агентства пользуются компании-представители различных отраслей экономики: розничная торговля, финансы, строительство, производство и оптовая торговля.

В процессе сопоставления представленных выше компаний была составлена следующая таблица.

Таблица 11. Кадровые агентства и их особенности

Кадровое агентство	HR-Profi	Ares	EMG Professionals	1000 кадров	Grand-Personal
Опыт подбора персонала	13 лет	27 лет	20 лет	10 лет	22 года
Гарантия на бесплатную замену	до 2-х лет	3-6 месяцев	-	-	1-3 месяца
Проведение психологических тестов	+	_	-	+	+
Проведение профессиональных тестов	+	_	-	+	-
Возможность оплатить услуги по факту выхода кандидата на работу	+	+	+	+	+
Подбор инженеров и технических специалистов	+	+	+	-	+
Подбор административного персонала	+	+	+	+	+
Стоимость услуг	10% от годового оклада	10% от годового оклада	12-14 % от годового оклада	11% от годового оклада	13% от годового оклада

Источники: таблица составлена по результатам проведения переговоров с представителями компаний.

Данная таблица была составлена в соответствии с требованиями «НИИ ТМ» к компании-аутсорсеру. Исходя из полученных данных можно сказать, что только «HR-Profi» полностью подходит «НИИ ТМ» в качестве провайдера. С учетом расценок данной компании будут рассчитаны расходы на передачу функции по подбору на аутсорсинг.

3.4 Анализ вариантов перевода функций службы персонала на аутсорсинг и предложения по совершенствованию работы отдела кадров «НИИ ТМ»

Как указывалось ранее, аутсорсинг функций службы персонала может быть применен как полностью, так и частично, а именно: переносом только части функций сторонней организации. Исходя из этого, мы имеем два возможных варианта применения данного инструмента:

полный перевод функции подбора сотрудников на аутсорсинг;

перевод отдельного направления в подборе персонала, направленного на поиск редких, специалистов высшего звена и управленцев среднего и низшего звена.

Рассмотрим каждый из возможных вариантов поподробнее с учетом возможных затрат, а также экономической эффективности.

Таблица 12. Расходы предприятия на специалиста по подбору

Статьи расходов на специалиста по подбору
№	Статья расходов	Размер (руб.)
1	Заработная плата сотрудника	35 000
2	Обучающие программы	8000
3	Оплата аккаунта Hh.ru	44700
4	Оплата аккаунта Superjob.ru	52000
5	Оплата мобильной связи	700
6	Страховые взносы (30%)	10500
7	Итого:	150900

Источник: Источник: таблица составлена автором на основе бухгалтерской отчетности предприятия

Данная таблица иллюстрирует специфику расходов на подбор персонала с учетом того, что данная функций находится в рамках предприятия. Важно отметить, что большая часть затрат (68%) приходится на оплату пользовательских пакетов Hh.ru и Superjob.ru.

Рассматривая вариант о переводе всего направления подбора на аутсорсинг стоит учесть, что в месяц в среднем увольняется около 8 человек, среди которых в основном специалисты среднего звена и рабочие. Что касается редких специалистов, специалистов с высокой квалификацией, а также управленцев, то последние увольняются достаточно редко, однако на поиск данных категорий сотрудников тратится достаточно много времени.

При переводе всего процесса подбора на аутсорсинг предприятие сталкивается со следующими показателями:



Таблица 13. Расходы предприятия при полном аутсорсинге

Статьи расходов при полном аутсорсинге
№	Статья расходов	Размер (руб.)
1	Расходы на услуги сторонней компании по подбору редких специалистов, управленцев низшего и среднего звена, специалистов высшего звена	198000
2	Расходы на услуги по подбору специалистов среднего и низшего звена	210000
3	Итого:	408000

Источник: таблица составлена автором на основе интервью со специалистами «HR-Profi»

С учетом того, что средний оклад специалистов среднего и высшего звена составляет 35 000 рублей, а оплата услуг рекрутинговой компании - 10% от годового оклада. Расходы на подбор составляют 210000 (при увольнении 5 человек в месяц) и 198000 рублей (при увольнении 3 сотрудников), что в сумме равно 408000 рублей в месяц. Безусловно, данная сумма существенно превышает расходы на организацию подбора сотрудников в рамках предприятия, что экономически не является выгодным.

Также можно рассмотреть следующее решение. Оно состоит в частичном переводе данного направления на аутсорсинг, потому что своими силами предприятие не справляется с данной задачей. А нанимать дополнительного специалиста на подбор данной группы сотрудников нет необходимости, потому что данные сотрудники уходят около 3 раз в месяц. Таким образом, рассмотрим расходы с учетом частичного перевода.

Таблица 14. Расходы предприятия при частичном аутсорсинге

Статьи расходов при частичном аутсорсинге
№	Статья расходов	Размер (руб.)
1	Заработная плата сотрудника (оклад)	35 000
2	Обучающие программы	8000
3	Оплата аккаунта Hh.ru	44700
4	Оплата аккаунта Superjob.ru	52000
5	Оплата мобильной связи	700
6	Страховые взносы (30%)	10500
7	Расходы на услуги сторонней компании	198000
8	Итого:	348900

Источник: таблица составлена автором на основе бухгалтерской отчетности предприятия

Услуги сторонней компании рассчитываются следующим образом:

Средний оклад данной категории составляет 55 000, оплаты услуг сторонней компании равна 10% от годового оклада, соответственно, расходы на одного сотрудника - около 66 000. С учетом того, что в среднем из данной категории уходит 3 человека в месяц, расходы на услуги провайдера равны 198000.

Исходя из полученных результатов можно сказать, что данный вариант, как и полный перевод, достаточно затратный. Однако его можно применять на практике. Например, в особых случаях, когда на протяжении длительного времени внутренний специалист не может найти необходимого сотрудника на замещение вакантной должности. Однако частичный перевод не может быть рассмотрен в рамках аутсорсинга, поскольку для компании является слишком затратным.

Таким образом, варианты, основанные на привлечении аутсорсеров значительно превышают изначальные затраты на подбор персонала, а именно: в 2.3 раза при частичном аутсорсинге и в 2.7 раза при полном аутсорсинге. С точки зрения экономической эффективности, данный проект является невыгодным для предприятия. В связи с этим можно сделать вывод о том, что аутсорсинг в данной форме для данного предприятия не является подходящим инструментом ввиду высокого уровня затрат. Тем не менее, в целях совершенствования работы отдела кадров «НИИ ТМ» можно использовать инструменты, не связанные с переводом отдельных функций провайдеру.

В целях совершенствования работы отдела были разработаны следующие рекомендации:

В связи с тем, что подбор и отбор персонала осуществляется с учетом ограниченных возможностей, в связи с этим предлагается отказаться от привлечения к сотрудничеству аутсорсера. Применение данного варианта положительно повлияло бы на процесс подбора, ускорив его, однако затраты на работу с аутсорсером существенно превышают изначальные затраты предприятия на подбор, поэтому данный проект с экономической точки зрения является неэффективным. В качестве решения данной проблемы может быть предложено привлечение к сотрудничеству университетов, которые занимаются обучением специалистов по управлению персоналом для прохождения практики с учетом имеющегося в «НИИ ТМ» оборудования и программ.

В рамках предприятия отсутствуют мероприятия по планированию карьеры, а внутренний кадровый резерв не удовлетворяет потребностям «НИИ ТМ». В связи с этим важно организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Это поможет сократить время на поиск персонала из внешних источников, а также повысит уровень лояльности;

Процесс адаптации на сегодняшний день находится на стадии совершенствования. В качестве дополнения к имеющейся программе, можно применить институт наставничества. Наставником может быть опытный специалист, а не только руководитель, как это указано в программе, который будет сопровождать сотрудника в процессе осуществления трудовой деятельности в целях консультации по ряду вопросов.

Документация, регламентирующая процесс обучения, не учитывает всех потребностей предприятия и аспектов работы с персоналом при организации данного процесса. Рекомендуется привлечь профессиональных юристов, которые совместно со специалистом по управлению персоналом сделают ее лучше. Система оценки эффективности обучения должна включать в себя не только проведение итогового тестирования, но и собеседования с комиссией, что в совокупности обеспечит более объективную оценку знаний специалиста. Нельзя не сказать о недостаточном уровне применения информационных технологий при обучении. Например, для административного персонала, который преимущественно работает на компьютерах, может быть разработано обучение на основе геймфикации без отрыва от рабочего места.

Кроме классических методов, применяемых при оценке персонала, можно использовать инструменты, в основе которых лежат информационные технологии, например, e-tray. Е-tray - это электронные индивидуальные деловые упражнения, которая переводит симуляцию рабочих ситуаций в интерактивный режим. Также важно наладить использование результатов оценки в дальнейшей работе с персоналом. Они могут понадобиться при формировании кадрового резерва, планировании карьеры.

В качестве дополнительной мотивации для сотрудников можно использовать следующее: оплата туристических путевок сотруднику и его семье, вознаграждения за длительность работы в компании (прямые премии, подарки, торжественные вечера), введение системы планирования карьеры, торжественные поздравления со знаменательными датами, подготовка и организация соревновательных и конкурсных мероприятий, предоставление сотрудникам возможности посещения бассейна или тренажерного зала за счет предприятия.

Таким образом, были приведены предложения по совершенствованию системы управления персоналом, которые могут не только на работу отдельного сотрудника, но и всего предприятия.



Заключение

Результаты, полученные в процессе работы, позволили убедиться в том, что аутсорсинг функций службы персонала занимает особое положение среди инструментов оптимизации деятельности компании и имеет благоприятные перспективы развития, сопровождающиеся активным внедрением информационных технологий, повышением уровня доверия между партнерами и совершенствованием законодательного регулирования.

Изучение понятий, представленных ведущими исследователями в области управления персоналом помогло определить, что аутсорсинг представляет собой передачу определенных функций сторонней компании, профессионально специализирующейся на их выполнении, а аутсорсинг функций службы персонала - перевод в рамки сторонней организации конкретных функций по управлению персоналом и установили причины, лежащие в основе выбора аутсорсинга, а именно: желание компании сконцентрироваться на ключевых задачах, сэкономить на затратах на поиск и содержание персонала, адаптироваться к особенностям местного законодательства и кадрового учета с наименьшими затратами, оптимизировать внутренние процессы с учетом особенностей организационной структуры или специфики роста и развития.

В ходе работы было выявлено, что аутсорсинг функций службы персонала отличается от других инструментов соблюдением таких принципов, как наличие бизнес-процесса, долгосрочность контракта, акцент на сильных сторонах компании, высокая вовлеченность компании-заказчика, баланс интересов сторон, стремление к улучшению деятельности организации, системный подход, процессный подход, ориентация на стратегические цели организации. Также были выделены достоинства и недостатки аутсорсинга, в некоторой степени определяющие его дальнейшие перспективы. Среди положительных сторон были выделены такие, как возможность сконцентрироваться на стратегически важных задачах, снизить затраты на содержание собственных сотрудников в области управления персоналом, привлечь к выполнению тех или иных задач лучших специалистов в области управления персоналом в целях повышения эффективности, передачи ответственности за обеспечение эффективности организации бизнес-процесса сторонней компании, а среди отрицательных - возможность потери контроля над переданными бизнес-процессами, опасность раскрытия коммерческой тайны и недобросовестное выполнение компанией-аутсорсеров своих обязанностей. Тем не менее, риски, связанные с применение аутсорсинга, в рамках совершенствования данного инструмента со временем будут снижены.

В зависимости от целей компании ориентируются на передачу аутсорсинговой компании функций службы персоналом либо частично, либо целиком. Однако, как показывают результаты исследований, обычно переводятся отдельные функции, лежащие в основе видов аутсорсинга. Чтобы понять, какой именно вид аутсорсинга выбрать, важно разобраться в особенностях, преимуществах и рисках таких видов аутсорсинга функций службы персонала, как аутсорсинг кадрового делопроизводства, подбора и отбора персонала, оценки персонала организации, обучения и развития, а также аутсорсинг функции вознаграждения (расчет заработной платы), что немаловажно для понимания аутсорсинга функций службы персонала в целом.

В рамках изучения практического применения аутсорсинга функций службы персонала был проведен анализ отечественного рынка аутсорсинга, разобран алгоритм передачи аутсорсинга функций провайдеру, а также выделены критерии отбора компаний-аутсорсеров. Исходя из этого можно сказать, что будущее аутсорсинга функций службы персонала будет весьма благоприятным, потому что на рынок приходит с каждым годом все больше и больше компаний, предоставляющих данные услуги, спрос со стороны бизнеса на аутсорсинг растет, в связи с ожиданием снижения уровня риска аутсорсинга, совершенствованием законодательного регулирования и появлением лидеров, подающих пример другим аутсорсерам. корпоративная культура, слабый маркетинг.

В рамках выпускной квалификационной работы были проанализированы варианты полного и частичного аутсорсинга функций службы персонала в качестве ключевого инструмента оптимизации работы отдела кадров. Применение данного инструмента осуществлялось на базе «Научно-исследовательского института точной механики».

АО «Научно-исследовательский институт точной механики» («НИИ ТМ») был учрежден в Ленинграде Постановлением Совета Министров СССР от 29 января 1947г. для укрепления обороноспособности государства. Начав свою деятельность с разработки специализированной датчиковой аппаратуры, коллектив постепенно перешел к работам по созданию сложных систем управления космической техникой. Таким образом, за годы своего существования «НИИ ТМ» принял участие во многих ракетных и космических программах страны». Сегодня производственная база «НИИ ТМ» позволяет обеспечить серийное изготовление продукции как для оборонно-космической отрасли, так и для общегражданской, благодаря чему оно и по сей день остается конкурентоспособным в рамках быстроменяющихся условий современной рыночной экономики.

В рамках анализа предприятия были изучены следующие аспекты: особенности его деятельности, структура, а также система управления персоналом с учетом особенностей каждого из направлений в управлении персоналом, а именно: подбора, мотивации, обучения, ведения кадрового делопроизводства и адаптации. В рамках анализа был проведен SWOT-анализ, составлена матрица ответственности сотрудников в отдельности каждого из бюро, что оказало непосредственное влияние на понимание особенностей предприятия и его системы управления персоналом. Проведенный SWOT-анализ показал, что к сильным сторонам компании относятся: большой опыт работы предприятия, высокое качество выполнения работы, применение инновационных технологий; наличие качественного оборудования, сплоченный коллектив, высокий уровень приверженности персонала, высокий уровень квалификации сотрудников, а также высокий контроль качества. Тем не менее, выявлены и слабые стороны, а именно: несовершенство документации, регламентирующей бизнес-процессы, отсутствие электронного документооборота, низкие возможности для материальной мотивации сотрудников.

Также была рассмотрена система управления персоналом организации, которая основана на реализации таких ключевых функций, как подбор персонала, адаптация, обучение, мотивация и ведение кадрового делопроизводства. Исходя из полученных результатов, были сделаны выводы о том, что наиболее проблемным направлением является непосредственно подбор персонала в связи с отсутствием возможности полноценно осуществлять выполнение задач по поиску новых сотрудников с учетом ограниченных сроков и ресурсов. Основываясь на опыте других компаний, было принято решение о переводе подбора на аутсорсинг. В связи с тем, что аутсорсинг может применяться как с учетом перевода всего направления по подбору, так и частично, было разработано два варианта перевода функции по подбору сторонней компании, а также рассчитаны уже имеющиеся расходы. Результаты, полученные в результате рассмотрения двух вариантов аутсорсинга, с точки зрения экономической эффективности, были неблагоприятными. Поэтому было принято решение отказаться от услуг сторонних компаний и продолжить работу, опираясь на собственные силы и возможности.

Тем не менее, в рекомендациях по совершенствованию системы управления персоналом было обращено внимание на многие аспекты работы, где имеются слабые места, в том числе и на подбор персонала. В качестве ключевого решения было предложено расширить сотрудничество с университетами и привлечь студентов для прохождения практики в подборе персонала. Данная рекомендация помогла бы сотруднику сконцентрироваться на ключевых вакансиях, а студентам получить уникальный опыт в подборе.

Подводя итог, важно сказать, что аутсорсинг функций службы персонала несет достаточно много рисков, и достоинства, которыми обладает этот инструмент, могут быть нивелированы неприятностями, возникшими в процессе его применения, поэтому нельзя точно назвать этот инструмент универсальным. С учетом особенностей работы, целей и возможностей организации должны взвешивать все риски и выгоды, которые они могут получить от перехода на аутсорсинг, и только в этом случае делать выбор. Следовательно, аутсорсинг подходит не всем компаниям. Так, в рамках реализации проекта по передаче подбора на аутсорсинг «НИИ ТМ» было выявлено, что в данном случае сотрудничество с провайдером делает процесс подбора в два раза более затратным. Однако нельзя не отметить, что особенности организации аутсорсинга функций службы персонала изменяются, и в дальнейшем эта технология станет более доступной для компаний, что даст больше возможностей для выбора тем, кто пока не решился на сотрудничество с аутсорсерами.



Список использованных источников

1. Аалдерс Р. ИТ аутсорсинг: практическое руководство / пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003, - 47 с.

2. Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М,2006, - 67 с.

3. Бравар Ж.-Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. - М.: Баланс Бизнес Букс,2007, - 475 с.

4. Вишняков О., Гайнутдинов Д., Аутсорсинг как инструмент реформирования компании // PM TEAM. 2007/ URL: http://www.pm-t.ru (дата посещения 02.10.2017).

5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учебное пособие. -- М.: ИНФРА-М. 2008, - 440 с.

6. Евсеев В. Временный персонал как средство борьбы с безработицей // Кадровик. - 2009. - № 3. - URL: http://www.hr-portal.ru/article/vremennyy-personal-kak-sredstvo-borby-s-bezraboticey (дата посещения 02.10.2017).

7. Калянджян С.О. Аутсорсинг - делегирование полномочий в деятельности компаний. - М. Дело, 2003, - 165 с.

8. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е издание, доп. и перераб. - М.: ИНФА-М,2010, - 695 с. - (Высшее образование).

9. Коник Нина Владимировна, Моисеенко Наталья Владимировна Аутсорсинг в управлении персоналом: особенности, преимущества и недостатки // Символ науки. - 2016. - № 5. - С. 60-63.

10. Менеджмент: учебник/Под ред. проф. Ю.В. Кузнецова; СПбГУ, экон. факультет. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 503 с. - (Учебник экономического факультета СПбГУ).

11. Курбанов А.Х., Князьнеделин Р.А., Плотников В.А. Аутсорсинг: достижение конкурентных преимуществ или ловушка? // Российское предпринимательство. - 2017. - Том 18. - № 2. - С. 185-192.

12. Ларичева Е. Временный персонал: тренды и возможности // Деловой квартал. - 2011. - № 6. - С. 18-26.

13. Ловчикова Е.И., Савкин В.И., Солодовник А.И. Институциональные проблемы и перспективы развития кадрового аутсорсинга // Вестник ОрелГАУ. 2017. № 2 (65). С. 5. URL: https:// dx.doi.org/10.15217/48484 (Дата обращения 26.10.2017).

14. Михнева С.Г., Технологии аутсорсинга как современный инструмент формирования бизнес-моделей / C.Г. Михнева, Г.А. Маркеева // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2015. - № 1 (33) - С. 239-247.

15. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Одегов Ю.Г., Долженкова Ю.В., Малинина С.В. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 389 с. - Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.

16. Шабанов А.: Как развивался аутсорсинг? История вопроса / А. Шабанов. URL: http://blog.ucmsgroup.ru/how-did-outsourcing-develop-history-of-the-question/ (дата обращения 29.10.2017).

17. Царенко А.С. Современные проблемы и перспективы аутсорсинга // Российское предпринимательство. - 2008. - Том 9. - № 6. - С. 127-132.

18. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2001 - 192 с.: ил. - (Серия «Краткий курс»).

19. Фирсова Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом / Н. Фирсова // Кадровик. - 2009 - № 6. - С. 27-34.

20. Хейвуд, Дж. Брайан Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Дж. Брайан Хейвуд; пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 176 с.

21. Официальный сайт предприятия АО «НИИ ТМ» [Электронный ресурс] URL: http://www.niitm.spb.ru/ (дата посещения: 11.03.2018).

22. Официальный сайт интернет-проекта «Корпоративный менеджмент» [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/itm/bpr/BPO.shtml (дата посещения: 01.11.2017).

23. Система проверки контрагентов СПАРК URL: http://www.spark-interfax.ru/system/#/dashboard / (дата посещения: 10.12.2017).

24. Официальный сайт Эксперт РА [Электронный ресурс] URL: https://raexpert.ru/ratings/ (дата посещения: 10.12.2017).

25. Официальный сайт Arvato [Электронный ресурс] URL: https://www.arvato.com/ru-ru.html (дата обращения: 05.11.2017).

26. Официальный сайт The Balance [Электронный ресурс] URL: https://www.thebalance.com/how-outsourcing-jobs-affects-the-u-s-economy-3306279 (дата посещения 24.11.2017).

27. Официальный сайт Bridge Group [Электронный ресурс] URL: https://bridge-group.ru/news/detail/117 (дата обращения: 01.11.2017).

28. Официальный сайт Business Process [Электронный ресурс] URL: http://www.spboutsourcing.ru/ (дата посещения 14.11.2017).

29. Официальный сайт EFMD [Электронный ресурс] URL: http://www.efmd.org/view/594-the-future-of-work-a-journey-to-2022 (дата посещения: 14.11.2017).

30. Официальный сайт Financial times [Электронный ресурс] URL: https://www.ft.com/topics/themes/UK_outsourcing (дата посещения 12.11.2017).

31. Официальный сайт Flatworld [Электронный ресурс]: https://www.flatworldsolutions.com/USA-america-outsourcing-services.php(дата посещения 22.11.2017).

32. Официальный сайт Forrester [Электронный ресурс] URL: https://go.forrester.com/research/predictions/ (дата посещения: 15.11.2017).

33. Официальный сайт Gildner Consulting [Электронный ресурс] URL: http://www.gildnerllc.com/ (дата посещения 22.11.2017).

34. Официальный сайт интернет-проекта «HR-Portal» [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/doki/matrica-otvetstvennosti-sluzhby-personala (дата посещения: 15.03.2018).

35. Официальный сайт кадрового агентства HR-Profi [Электронный ресурс] URL: http://hr-profi.ru/kadrovyy-autsorsing/ (дата посещения 14.11.2017).

36. Официальный сайт Inter Prime [Электронный ресурс] URL: http://xn--80ajigpcphbq.xn--p1ai/outsourcing/kadrovyj-autsorsing.html (дата посещения 24.11.2017).

37. Официальный сайт Personal 812 [Электронный ресурс] URL: http://www.personal812.ru/catalog/kadrovoe_deloproizvodstvo/kadroviy_autsorsing/ (дата посещения 01.11.2017).

38. Официальный сайт PRO-personal.ru [Электронный ресурс]. URL:https://www.pro-personal.ru/article/8329-intervyu-s-elenoy-miklyaevoy-vedushchim-spetsialistom-pokompensatsiyam-ilgotam-kompanii (дата посещения 02.10.2017).

39. Официальный сайт Prismhr [Электронный ресурс] URL: https://www.prismhr.com/industry-trends/2016-human-resource-outsourcing-hro-trends-report/ (дата посещения: 16.11.2017).

40. Официальный сайт UCMS Group [Электронный ресурс]. URL: http://www.ucmsgroup.ru/ru/resources/surveys/hr-outsourcing-in-russia-present-and-future/ (дата посещения: 11.11.2017).

41. 100-28 ДИ «Ведущий специалист по кадрам (оформление трудовых отношений)».

42. 100-22 ДИ «Заместитель генерального директора по персоналу».

43. 154-16 ДИ «Специалист по подбору персонала».

44. 154-17 ДИ «Специалист по развитию персонала».

45. 154-19 ДИ «Cпециалист по кадрам».

46. 154-21 ДИ «Начальник отдела кадров».

47. 154-23 ДИ «Ведущий специалист по кадрам (учёт рабочего времени и его отклонений).

48. СТО ЕИЛЮ-СТ.109-2009 «Порядок обеспечения предприятия персоналом необходимой квалификации».

49. СТО ЕИЛЮ-СТ.186-2015 «Обучение и аттестация персонала».



Приложение 1

Пример договора на предоставление услуг по подбору сотрудников

ДОГОВОР №

« » 2018 года Санкт-Петербург

___________________________________________________именуемое в дальнейшем ЗАКАЗЧИК, в лице ________________________________________________________________________________, действующего на основании Устава, с одной стороны, и ООО «АРЕС», именуемое в дальнейшем ИСПОЛНИТЕЛЬ, в лице директора Лопаткина Сергея Игоревича, действующего на основании Устава, с другой стороны, заключили настоящий ДОГОВОР о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

ЗАКАЗЧИК поручает, а ИСПОЛНИТЕЛЬ оказывает информационные (консалтинговые) услуги ЗАКАЗЧИКУ по подбору КАНДИДАТА (ов) на вакантные рабочие места у ЗАКАЗЧИКА в соответствии с ОПИСАНИЕМ (ями), сделанными ЗАКАЗЧИКОМ в Бланках-заказах (Приложение № 1), далее ОПИСАНИЕ.

2. ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

ИСПОЛНИТЕЛЬ обязан:

Осуществлять поиск КАНДИДАТОВ;

Осуществлять оценку соответствия характеристик КАНДИДАТОВ ОПИСАНИЮ;

Предоставлять ЗАКАЗЧИКУ в согласованном виде информацию о КАНДИДАТАХ;

Согласовать с ЗАКАЗЧИКОМ и отобранными КАНДИДАТАМИ время и место проведения мероприятий по процедуре отбора;

В случае принятия ЗАКАЗЧИКОМ решения о найме (или не найме) КАНДИДАТА, сообщить последнему о решении ЗАКАЗЧИКА;

Примечание: ИСПОЛНИТЕЛЬ не несет ответственности перед ЗАКАЗЧИКОМ в случае отказа КАНДИДАТА от найма.

Гарантировать конфиденциальность информации о ЗАКАЗЧИКЕ и принятых им на работу специалистов.

В период действия Договора не предпринимать никаких действий и не вести никаких переговоров с КАНДИДАТАМИ, подобранными ИСПОЛНИТЕЛЕМ и нанятыми ЗАКАЗЧИКОМ, по поводу их найма ИСПОЛНИТЕЛЕМ или третьими лицами.

ЗАКАЗЧИК обязан:

В течение десяти календарных дней с момента получения информации о КАНДИДАТЕ принять решение об его дальнейшем участии в процедуре отбора, о чем сообщить ИСПОЛНИТЕЛЮ;

В согласованном виде сообщить ИСПОЛНИТЕЛЮ порядок и сроки участия КАНДИДАТА в процедуре отбора;

Информировать ИСПОЛНИТЕЛЯ об окончании прохождения КАНДИДАТОМ (ми) испытательного срока и о его результатах;

Своевременно информировать ИСПОЛНИТЕЛЯ обо всех изменениях в ОПИСАНИИ;

Принять решение о найме или об отказе от найма представленных кандидатов в течение 7 календарных дней после заключительного собеседования.

Своевременно и в полном объеме оплачивать информационные (консалтинговые) услуги ИСПОЛНИТЕЛЯ по настоящему ДОГОВОРУ и дополнениям к нему, а также оплачивать услуги, в случаях приёма Кандидата на вакансию, не оговоренную протоколами договорной цены (Приложение № 2).

В период действия Договора и в течение 24 календарных месяцев с момента его окончания не предпринимать никаких действий и ни вести никаких переговоров с КАНДИДАТАМИ и сотрудниками ИСПОЛНИТЕЛЯ по поводу их найма на любое вакантное рабочее место у себя, либо у третьих лиц, минуя ИСПОЛНИТЕЛЯ.

3. СУММА ДОГОВОРА, ПОРЯДОК РАСЧЁТОВ

Размер оплаты услуг, оказываемых Исполнителем, составляет 10% от суммарного годового дохода специалиста, по ряду позиций - 1 месячный доход специалиста (но не менее месячного дохода специалиста) и определяется Сторонами в Приложениях (Приложение № 2) и Актах к настоящему договору.

НДС не облагается.

Услуги считаются оказанными с момента фактического выхода кандидата, представленного Исполнителем, на работу к заказчику, либо на испытательный срок, либо без испытательного срока.

В течение 10 банковских дней с момента принятия ЗАКАЗЧИКОМ на работу КАНДИДАТА стороны по настоящему ДОГОВОРУ подписывают акт приема-сдачи услуг по ДОГОВОРУ.

Документом, подтверждающим факт оказания услуг ИСПОЛНИТЕЛЕМ, является акт приемки-сдачи работ. В течение 5 (пяти) дней с момента получения акта сдачи-приемки работ ЗАКАЗЧИК обязан подписать акт и отправить ИСПОЛНИТЕЛЮ. Подписанный акт первоначально может быть передан по факсу, затем оригинал отправляется почтой или передается через курьера. В случае не предоставления ЗАКАЗЧИКОМ акта приемки-сдачи работ или письменного мотивированного отказа в указанный срок, услуга считается принятой по умолчанию.

4. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

Настоящий ДОГОВОР вступает в силу с момента его подписания и действует до « » 2019 года. По истечении этого срока, если ни одна из сторон не заявит иного, настоящий ДОГОВОР считается пролонгированным на один год и так далее.

5. ГАРАНТИИ

В случае не прохождения кандидатом испытательного срока у Заказчика, по заявленной вакансии (согласно Приложениям №1 и № 2), Исполнитель осуществляет однократную замену специалиста без дополнительной оплаты, после получения от Заказчика задания на замену уволенного сотрудника. Заявка на гарантийную замену должна быть оформлена в письменном виде и предоставлена Исполнителю Заказчиком до истечения гарантийного срока.

Гарантийный срок обозначается в Приложении № 2 к Договору и отсчитывается с момента фактического выхода кандидата на работу вне зависимости от вида трудового соглашения между кандидатом и заказчиком.

В случае несвоевременной оплаты выполненных работ ЗАКАЗЧИК выплачивает пеню в размере 0,1% задержанной оплаты за каждый день задержки (обязательства возникают только в случае выставления ИСПОЛНИТЕЛЕМ счета на оплату штрафных санкций).

Гарантийная замена уволенного специалиста не осуществляется:

- в случае несоблюдения ЗАКАЗЧИКОМ условий найма, оговорённых в официальной заявке (Приложение № 1 настоящего договора);

- если увольнение специалиста происходит по ст. 81 п. 1 (ликвидации организации) или по ст. 81 п. 2 (сокращение численности или штата работников организации) Трудового Кодекса РФ.

- если Заказчик нашел замену самостоятельно или отказывается от гарантийной замены.

- если Заказчик задержал оплату по Договору или как-либо еще нарушил обязательства по настоящему Договору. Исполнитель в таком случае вправе оставить решение о правомерности гарантийной замены на свое усмотрение.

6. ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ

Все изменения и дополнения к ДОГОВОРУ действительны лишь в том случае, если они оформлены в письменной форме и подписаны обеими сторонами.

Стороны будут признавать в качестве документов, регулирующих отношения по ДОГОВОРУ, деловую переписку и факсимильные сообщения между сторонами, имевшими место в ходе реализации ДОГОВОРА.

Приложения и дополнительные соглашения к ДОГОВОРУ являются его неотъемлемой частью.

Обе стороны детально ознакомились с ДОГОВОРОМ, полностью понимают и принимают все его условия.

Все возникающие споры стороны договариваются решать путем переговоров, а при невозможности решения передают на рассмотрение в Арбитражный суд Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

ПРИЛОЖЕНИЯ К ДОГОВОРУ

Приложение № 1: Бланк-заказ (ОПИСАНИЕ).

Приложение № 2: Протокол согласования договорной цены.

РЕКВИЗИТЫ СТОРОН

ИСПОЛНИТЕЛЬ:	ЗАКАЗЧИК:
ООО «АРЕС»
190068,Санкт-Петербург, пер. Бойцова, 4
ИНН 7812037945
КПП 783801001
р/с 40702810117000001235
в Октябрьском филиале
ОАО «Банк Санкт-Петербург»
БИК 044030790
К/с 30101810900000000790
ОКОНХ: 92200 ОКПО: 31963399
Телефон: 703-12-73, тел/факс: 275-06-41
	С.И. Лопаткин



Приложение 2

Организационная структура АО «НИИ ТМ»



Приложение 3

SWOT-анализ предприятия «НИИ ТМ»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	производство новых видов продукции; применение новых технологий; предоставление дополнительных услуг; сотрудничество с другими компаниями.	экономический спад; повышение среднего уровня налогообложения в регионе; появление новых конкурентов на рынке продуктов общегражданского назначения; активность конкурентов; снижение интереса к инженерным и техническим специальностям; сбои в поставках сырья.
	Преимущества	Недостатки
Внутренняя среда	большой опыт работы предприятия; высокое качество выполнения работы; применение инновационных технологий; качественное оборудование; сплоченный коллектив; высокий уровень приверженности персонала; квалифицированный персонал; высокий контроль качества.	несовершенство документации, регламентирующей бизнес-процессы; отсутствие электронного документооборота; низкие возможности для материальной мотивации сотрудников; отсутствует развитая корпоративная культура; слабый маркетинг.

Источник: таблица составлена автором на основе анализа деятельности предприятия



Приложение 4

История становления и развития АО «НИИ ТМ»

1947

Основан в Ленинграде в интересах военно-промышленного комплекса

Разработка и изготовление датчиков инерционных (ИМ, ИМПС), датчиков отношения ускорения (ДОУ), датчиков ускорения самоблокирующихся (ДУС-5, ДУС-50), термодатчиков, бародатчиков, пирореле, взрывателей

1950-1959

Приказом МСХМ в апреле 1950 года директором НИИ был назначен Н. Н. Костров

В 1950-м были начаты научно-исследовательские работы по баллистическим управляемым ракетам большой дальности

В 1950 году была создана партия взрывателя в размере 150 штук для государственных испытаний

С конца 1950 года и в течение 1951 года институт проводил разработку нового взрывателя, который был введен центробежный предохранитель

В 1953 году институту было предложено создать системы инициирования для снарядов большого калибра

В 1953 Разработка радиодатчиков для ракет различных классов

Разработка систем ликвидации и посадки для ракет-носителей и космических объектов

1960-1969

В 1960-е институт приступил к созданию военного орбитального пилотируемого комплекса «Алмаз»

В 1964 - разработка систем безопасности ракет-носителей и космических объектов

В 1960-х разработан инерционный замыкатель ЗИ-1000

В 1960-е годы было разработано много контрольно-проверочной аппаратуры для проверки систем датчиков ударных

В 1967-1968 годах для системы безопасности ракеты-носителя была проведена разработка КПА-323

Разработка радиодатчиков и высотометров больших и малых высот в рамках программы изучения Марса

1970-1979

К маю 1971 года было подготовлено три аппарата серии М-71

1972-1976 - запуск четырех экспериментальных спутника. Для таких спутников институт разработал системы многоточечной ликвидации секретной аппаратуры наблюдения.

1978 - Разработка бортовой и наземной систем пожаровзрывопредупреждения для космического комплекса «Энергия-Буран». Для всех созданных по заказу Министерства обороны изделий разработана контрольно-проверочная аппаратура автоматического типа

В 1979 году были начаты работы по разработке бортовой СПВП в рамках поисковой НИР «Прогресс»

1980-1989

1980 - разработана система управления бортовыми робототехническими комплексами космических объектов

1988 - успешно прошел пуск ракеты-носителя «Энергия» с «Бураном» на борту

1990-1999

Создание автоматических систем посадки спускаемого аппарата в рамках международного космического проекта по изучению Марса в 1992

Внедрение автоматизированной системы управления наружным освещением «Аврора» (АСУНО «Аврора») в Санкт-Петербурге в 1998

Разработка прикладных систем для нового поколения крылатых ракет в 1999

2000 - настоящее время

Создание простых микропроцессорных систем управления нового поколения космических аппаратов и ракет-носителей в 2001

2002 - разработка конструкторской документации для прикладных систем и систем обеспечения крылатых ракет нового поколения

Начало разработки контрольно-проверочной аппаратуры (КПА) и бортовых систем управления телескопом космического аппарата нового поколения в 2004

Разработка и изготовление комплекса систем управления для Казанского метрополитена; изготовление станционного оборудования для Петербургского метрополитена (станция «Парнас») в 2005

Внедрение АСУНО «Аврора» в Москве в опытном районе «Вешняки» в 2006

В 2008 - внедрение аппаратуры для составов скоростного трамвая в г. Волгограде. Оснащение поездной аппаратурой нового поколения составов Петербургского метрополитена. Внедрение оборудования системы «Движение» на станциях «Звенигородская», «Волковская», «Обводный канал» и «Спасская» Петербургского метрополитена. Разработка дистанционно управляемых взрывателей. Начало разработки системы управления оптико-электронным комплексом для картографирования земной поверхности и контрольно-проверочной аппаратуры для контроля систем управления, оптико-электронного модуля и комплекса в целом.

Внедрение поездной аппаратуры с режимом автоведения на поездах Петербургского и Казанского метрополитенов. Начало работ по созданию системы управления нового поколения, обеспечивающей функционирование оптико-электронного модуля и комплекса высокого разрешения. Разработка исполнительных устройств двойного назначения в 2009.

Проекты «Энергосберегающие осветительные устройства» и «Эффективное использование энергии на транспорте» заняли 1-е место в 2-х номинациях II открытого конкурса инновационных проектов по энергоресурсосбережению, проведенного Ассоциацией сибирских и дальневосточных городов и Сибирским отделением Российской академии наук в 2010.

...