К _{оборота по выбытию} = 11/64 = 0,29

Коэффициент текучести кадров определяется отношением числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию и инициативе администрации) к среднесписочной численности работников организации за определенный период (формула 3).

К _{текучести} = r_ув /r (3)

где r - среднесписочная численность за год

r_ув - количество уволившихся сотрудников за год

К _{текучести} = 6/56 = 0,1

К _{текучести} = 11/64 = 0,29

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества сотрудников, состоявших в списочном составе весь календарный год, к среднесписочной численности работников организации за определенный период (формула 4).



К _{постоянства} = r_н./r (4)

где r - среднесписочная численность за год

r_н - количество уволившихся сотрудников за год

К _{постоянства} = 50/56 = 0,89

К _{постоянства} = 53/64 = 0,82

По результатам анализа данных можно сделать вывод о том, что в рассматриваемой организации кадровый состав нестабилен.

Коэффициент оборота по приёму на работу выше, чем коэффициент оборота по выбытию, что указывает на рост штата сотрудников в рассматриваемый период.

Но в то же время, заметим, что коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров в 2013 году по сравнению с 2014 годом увеличился почти в 2 раза, что указывает на серьезные проблемы в организации работы отдела кадров в целом и в системе мотивации персонала в частности. Т.к. система мотивации - это взаимосвязь материальных и нематериальных стимулов, цель которых состоит в обеспечении качественного и высокопроизводительного труда сотрудников компании, то такая текучесть кадров указывает на явные недостатки нынешней системы мотивации оплаты труда и системы решения конфликтных ситуаций.

Общая численность персонала объекта составляет 65 человек, из них непосредственно строительством заняты 50человек.

В ООО «СпортФьючер» не предусмотрен отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется небольшой численностью сотрудников. HR-менеджером по совместительству является бухгалтер.

В организации разработаны и предусмотрены все необходимые документы для регуляции деятельности сотрудников компании: устав, должностные инструкции, штатное расписание, положение о премировании.

В организации не сформирована четкая система мотивации. Она представлена в основном только материальной составляющей в виде оклада и премии. Помимо оклада и премии, всем сотрудникам оптового направления предлагается выбрать абонемент в любой спортивный зал города, абонемент оплачивается компанией. Также устаиваются корпоративные праздники, отношения внутри коллектива и с директором хорошие. В целом атмосфера в коллективе благоприятная.

Согласно положению о премировании, сотрудникам выплачивается ежемесячная премия в размере 20% от оклада. При этом данным положением никак не регламентируется учет индивидуального вклада инженеров при формировании премиальных выплат.

Данная ситуация не может не сказаться на уровне мотивации инженеров. Наличие премии зависит от выполнения общего плана, индивидуальный вклад не учитывается. Такая система мотивации является устаревшей и, вероятно, не приносит организации максимальной отдачи от своих сотрудников.

Кроме того, эксперты рекомендуют периодически менять систему мотивации, так как, по статистике, по истечению определенного срока ( максимум двух-трех лет), любая мотивационная схема оплаты перестает приносить ощутимый результат и связь между результативностью и оплатной труда теряется. Помимо этого, изменения бизнес-среды также требует изменений в мотивационной схемы также труда.

Существует несколько признаков того, что система мотивации требует изменений или совершенствований. Первым признаком является уменьшение отдачи от персонала, снижение показатели результативности. Еще одним признаком может стать абсентеизм или уклонение сотрудника от выполнения своих обязанностей на рабочем месте. Появления жалоб на недостаточный уровень заработной платы. Любой из этих признаков говорит об устаревании мотивационной системы оплаты труда.

В данном случае, помимо проявление некоторых признаков того, что самих сотрудников не устраивает сложившаяся система мотивации, очевидно, что схема мотивационной оплаты труда является не релевантной для данного типа организации, а именно для его сотрудников - инженеров.

2.3 Опыт управления мотивацией и стимулированием в зарубежных странах

Проблема мотивации персонала и стимулирования труда в России является актуальной и имеет свою историю. Со времен СССР велись эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов, созданных посредством научной организацией труда пытались распространить по всей стране. Работы западных и американских ученых, таких как Маслоу, Герцберг, Мак-Грегор и др. постоянно изучались и анализировались.

В конце 70-х-начале 80-х гг. XIX века тщательному изучению подвергались системы человеческих отношений, человеческого фактора, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. - американская концепция ESOP - Employee Stok Ownership Plan (план владения служащими акциями своих компаний) Грабс-Уэст, Л. Сотрудники на всю жизнь [Текст] / Л. Грабс-Уэст; пер. с англ. П.В. Миронова и А.В. Камеко. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. -- 128 с..

До сих пор в теории и практике мотивации персонала не наблюдалось развития. Социология труда и промышленная социология в России не проводят необходимых исследований и не приносят должных результатов, касающихся темы мотивирования и стимулирования персонала.

В 70-х годах XX века американский психолог Эдвард Деси посредством экспериментов доказал, что приверженность к делу возникает только при создании условий, которые порождают внутренние мотивы. По-мнению профессора Э. Деси настоящая преданность делу появляется лишь тогда, когда человек убежден в истинной важности этого дела. Опираясь на труды Эдварда Деси, американские компании раскрывают в ценностях работы источник внутренней мотивации для работников для увеличения трудовой активности и заинтересованности сотрудников в эффективной деятельности. Усиливают мотивацию посредством финансовых и нематериальных вознаграждений. [30, с.39]

Примером европейского исследования можно привести исследовательские работы финского ученого Тапани Алкулы в области мотивации труда в Финляндии. Т. Алкулой было введено понятие «ориентация на работу», в котором выделяются два аспекта: количественный; качественный.

Количественный аспект отвечает за положение работы в жизни человека, иными словами определяет «центральность работы» в его жизни. Тапани Алкулой были выявлены три доминанты, которые определяют количественный аспект.

- Половой аспект, влияющий на индикацию традиционных половых ролей в семье, а также на самоидентификацию личности, вне зависимости от семейного положения, определяет половое мужское или женское самосознание.

- Семейный статус, определяющий значимость семьи и работы в жизни человека. Если при наличии семьи она имеет большее значение, то работе уделяется меньше внимания и наоборот.

- Рабочее время. Т.. Алкула отмечает, что не должно быть прямой корреляции между местом, которое занимает работа в жизни и рабочего времени.

В своем исследованием Тапани Алкула затрагивает вопрос о соотношении досуга и работы, используя данные по жителям Швеции и Финляндии. За счет снижения значимости работы в жизни людей, В Финляндии наблюдается (из-за протестантской этики) увеличение роли семьи, а в Швеции - увеличилась роль досуга.

Качественный аспект ориентирован на понятие «работа для вознаграждения», с целью выяснить какого рода вознаграждение наиболее важно для индивидуума. Алкула учитывает опыт прошлых лет, например, для жителей Древней Греции работы была занятием естественного рода, приносящее счастье и красота, а для афинян такие мысли были юессмыслены и недопустимы.

В своей работе он рассчитывает индекс «рабочих усилий» путем деления количества рабочих дней на общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Более того, Тапани Алкула отмечает существование трех основных типов ожиданий от работы: ценностный; социальный; инструментальный.

Ценностный тип отвечает за различные желания, отвечающие за моральное удовлетворение. Социальный тип - иметь желание выполнять какую-либо функцию в обществе. Инструментальный тип подразумевает наличие различных материальных стимуловЛукьянова, Н.А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н.А. Лукьянова - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. - 106 с..

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

Системы мотивации Западной Европы имеют некоторые специфических особенности, которые существенно отличают их от систем в России и США.

«Шведская модель» управления и мотивация деятельности персонала включает в себя принципы высокой социальной защищенность населения, полной занятости, выравнивания доходов, а также признает преобладание частной собственности и рыночное регулирование в производственной сфереОрлова, О.С. Управление персоналом современной организации / О.С. Орлова. - М.: Экзамен, 2009. - 288 с..

За последние годы сторонники социал-демократии, формировавшие «шведскую модель», считают необходимым пересмотреть социально-экономическую политику в Швеции. Это связано с тем, что высокий уровень социальных гарантий оказывает отрицательное воздействие на трудовую мотивацию работников. Высокая социальная защищенность людей в Швеции развивает психологию социального иждивенчества, что в свою очередь влияет на снижение эффективности трудовой деятельности и предпринимательства. Существующая система мотивации и управления пересматривается работодателями, учитывая принцип: материальное благополучие должно зарабатываться каждым шведом, а не оплачиваться государственными фондами.

Главной особенностью трудовой мотивации в Великобритании, ряде других европейских стран и частично в США является тенденция к распространению партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Персонал участвует в собственности, принятиях решений и прибылях компании. Это обуславливается тем, что в странах Западной Европы широко распространены производственные кооперативы (самоуправляющиеся структуры), и государственные предприятия, где персонал участвует в управлении производствомКибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. / А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова - М.: КноРус, 2012. - 368 с..

В Великобритании формирование партнерских отношений выражается через создание и работу в организациях Консультативных объединений по разработке социальных планов и Консультационных комитетов рабочих.

В Финляндии при системе «управления по результатам» руководители вместе с подчиненными определяют результаты, которые необходимо достичь.

В таких странах как Дания, Нидерланды, Швеция, Австрия, Люксембург в законодательстве указано, что рабочие имеют право на обязательное участие в Советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники также включены в Советы директоров, но лишены права голоса при принятии решений.

Во многих странах Западной Европы (Швеция, Франция и т.д.) сотрудникам предоставляется право на участие в решении социальных вопросов предприятия.

В Германии вовлечение персонала в управление регулируется специальными законами. В соответствии с ними были созданы Советы предприятий (производственные советы), которые имеют право на участие в решении вопросов, касающихся устава предприятия, организации производства; рабочего времени; заработной платы, формы оплаты труда, времени и места; графика отпусков и т.д.

Данная политика, ориентированная на привлечение персонала к управленческой деятельности на предприятии, стимулирует рабочих к увеличению трудовой деятельности и мотивации. Как результат, улучшение и рост показателей всего производства.

Ключевая особенность системы мотивации персонала на производствах в Нидерландах заключается в высокой социальной защищенности, предоставлении компенсаций и льгот.

Законодательные акты и положения (о минимальном уровне заработной платы, социальном страховании, условиях труда и др.) содержат основные пункты защиты прав наемных работников и их мотивации. Руководители имеют право только увеличивать льготы и компенсации, но не уменьшать или отменять их.

В организациях в Нидерландах положения, направленные на увеличение мотивации персонала, разрабатываются профсоюзами и Советом председателей подразделений. Также вносить изменения и новшества в систему мотивации имеет право Департамент по работе с персоналом. Однако, перед принятием предложений их эффективность должна быть доказана на практикеКнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления / В. И. Кнорринг. - М.: НОРМА, 2011 - 528 с..

Некоторые предприятия оплачивают персоналу один день отдыха, если у работника отсутствуют невыходы на работу по различным причинам в течение трех месяцев. Нидерландское правительство внедряет такой проект повсеместно для мотивации персонала и разрабатывает нормативный документ, регулирующий данную систему.

В Соединенных Штатах Америки программами, ориентированные на повышение мотивирующего эффекта, являются:

- Программы, направленные на привлечение работников к управлении производством (participative management).

- Программы профессионального развития персонала.

- Программы, нацеленные на реконструкцию трудового процесса (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и др.)

- Методы нематериального и материального стимулирования и др.

В США внедрена в практику система «PayforPerformance» (PFP) - «Оплата за Исполнение». Данная система подразумевает, что определенное вознаграждение, которое получает сотрудник, напрямую зависит от групповых и индивидуальных различий в их деятельности. Это выражается через гибкую оплату труда, систему «fatcat», систему переменной оплаты.

Система «PayforPerformance» имеет несколько типов поощрений:

- Комиссионные выплаты - самая простая и старая схема оплаты труда. Работник (в большинстве случаев это относится к агентам по продаже) получает фиксированный процент от сумм, которые клиенты платят ему при свершении покупки. Комиссионные могут выплачиваться вместе с базовым окладом или без него, составляя всю зарплату сотрудника. В современном мире такая схема уже стала неактуальной, однако она до сих пор практикуется рекламной компанией США WaltDisneyCo.

- Специальные индивидуальные вознаграждения выплачивают как знак ценности для компании какого-либо сотрудника. Вознаграждения такого рода могут быть премии за верность компании (выплаты за выслугу лет), когда человек работает в компании определенное количество лет. Часто такие премии выплачивают специалистам, которых хотят «удержать» на рабочем месте. Также премии за «hotskills», то есть за наличие у сотрудника специальных навыков, которые срочно необходимы в организации. Специальные индивидуальные вознаграждения могут быть выплачены «звездам» организации. «Звезды» компании - это сотрудники, которые когда-то имели высокие показатели эффективности труда, но это привело к «звездной болезни».Такой персонал теряет мотивацию к работе, так как считает, что себя чрезмерно значимым для организации.

- Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такой тип поощрений PFP-системы самый распространенный. Компанией устанавливаются определенные критерии, при соответствии которым работник получает премию. Критериями могут быть показатели качества, оценка сотрудника другими лицами, экономические показатели и т.д. Примером внедрения такой схемы оплаты труда является компания UnitedAirlinesInc. Менеджеры получают вознаграждение, которое частично зависит от уровня удовлетворенности трудом линейного персонала. Удовлетворенность оценивается сторонней аудиторской компанией. Также в США данная схема введена в систему оплаты труда учителей. Чем выше успеваемость учеников, тем выше вознаграждение учителей.

- Акции и опционы на их покупку. Данная схема не подразумевает формальную выплату наличности сотруднику. Однако, совет директоров организации предоставляет работнику либо безвозмездно некоторое число акций компании в собственность, либо право на приобретение пакета акций определенного размера.

- Программа разделения прибыли, которая включает в себя получение персоналом определенного процент прибыли организации. Данная схема может использоваться двумя способами. Во-первых, процент может выплачиваться как индивидуальное вознаграждение за достижение успешного результата в своей трудовой деятельности. Во-вторых, использоваться как способ психологического сплочения коллектива посредством разделения прибыли компании для всего персоналаАрмстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / М. Армстронг; под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с..

Для внедрения и эффективного использования данной системы организации должны соблюдать следующую схему действий: оценивать организационную культуру; анализировать рыночную ситуацию; оперативно действовать: не задерживать выплату заработной платы, проводить мониторинг систем переменной оплаты труда; внедрять системы «payforperformance» на долгосрочный период для того, чтобы персонал понял, что эта мера - долгосрочная инвестиция в человеческий капитал; выплачивать премии «звездам», т. к. без таких работников эффективность компании может существенно снизиться; делегировать полномочия менеджерам: например, в американской телекоммуникационной компании MCI из-за наличия децентрализованной системы менеджеры получают в распоряжение денежную сумму, которую самостоятельно распределяют между своими подчиненными; экспериментировать.

Примером неформального подхода к внедрению системы «PayforPerformance» является компания Xerox со схемой «оплата против риска». Сотрудники, занятые в сфере IT, ради получения бонуса за выполненную работу отказываются от части своей зарплаты. Зато при достижении определенных показателей получают сумму большую минимум в два-три раза, чем часть заработной платы, от которой они отказались.

Одними из главных пунктов критики системы «Оплата за Исполнения» являются не характеристика самой системы, а неудачные способы ее внедрения и применения в организациях. Зачастую ставится под сомнение справедливость вознаграждения персонала, которое решается субъективным мнением менеджера. Для решения данной проблемы следует привлекать независимые методы оценивания, которые не включают в себя личные интересы менеджеры, основанные на симпатиях или негативном отношении к сотруднику.

Более того, такая система порождает конкуренцию в коллективе, что отрицательно сказывается на работе в коллективе. Однако в современных организациях больше применяются «командные поощрения».

Несмотря на недостатки, система «PFP» влияет на увеличение прибыли компании посредством повышения мотивации персонала и роста их эффективной деятельности.

Систему чаевых также можно отнести к материальному способу мотивации персонала. Чаевые могут получать сотрудники почти всех сфер услуг (в барах, ресторанах, гостиницах) по всему миру. Размер чаевых, как правило, определяется традициями и культурой определенного государства. В США, Канаде и Европе чаевые это фиксированный процент от суммы счета. В России, странах Азии и Востока размер дополнительного вознаграждения определяется самим клиентом. Чаевые являются стимулом для персонала работать максимально качественно, потому что неудовлетворенный гость вряд ли оставить вознаграждение Aksu, A. A., Hotel companies external environmental factors affecting success. // Balikesir University Social Sciences Institute Journal. 2000. Vol. 3 (4). P. 269-281..

Говоря о нематериальном/нефинансовом вознаграждении, необходимо отметить, что не существует определенных классификаций.

Самые распространенные нефинансовые вознаграждения:

- Материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, к ним относятся подарки от организации своим сотрудникам, например, сувенирная продукция, подарки на праздники (индейка на Рождество, окорок на Пасху и др.), праздничные подарки для детей сотрудников, билеты в театр, подарки в честь рождения ребенка. К таким вознаграждениям также относятся оплата медицинской страховки, скидки на продукцию компании и ссуды со льготами.

Под воздействием профсоюзов и из-за стремления удержать и привлечь ценные кадры во многих крупных американских компаниях нефинансовые вознаграждения используются системно, что способствовало появлению системы «пакет услуг». Сотрудник может выбрать необходимую опцию, то, что наиболее актуально для него на данный момент.

- Корпоративные мероприятия. Например, праздники, посвященные выпуску нового товара или юбилею организации; мероприятия, на который сотрудник может привести свою семью (Рождество, Новый год, День независимости); экскурсионные поездки, выезда загород; централизованные обеды и др.

К корпоративным мероприятиям следовало бы добавить проведение неформальных встреч руководства с подчиненными. Президент крупного конгломерата новостного и развлекательного профилей Time Warner еженедельно встречается с сотрудниками на неформальных обедах. В течение непосредственного разговора обсуждаются бизнес-стратегия и насущные вопросы, а сотрудники выдвигают свои предложения. Принятые идеи реализуются, а персонал чувствует свою причастность к общему делу, что оказывает очень сильную мотивацию.

- «Вознаграждения-признательности». Вознаграждения, которые являются наиболее важными для осознания своей значимости в компании сотрудником. Во-первых, это устные комплименты, похвала персонала за успешное выполнение их работы со стороны руководства. Некоторые крупные компании размещают фотографии с лицами сотрудников на заметных местах, печатают в средствах массовой информации. Другие организации подходят к этому более глобально. Например, компания WaltDisneyCo. на окнах ресторанов на центральной улице в парке Disneyland размещают изображения лучших сотрудников компании.

Американская авиакомпания SouthwestAirlines выпустили самолет в честь персонала, в котором увековечиваются имена ценных кадров. В SouthwestAirlines наблюдается самая низкая текучесть кадров в отрасли.

- Льготы, связанные с графиком работы. К льготам такого рода, как правило, относятся оплата нерабочего времени (перерыв на обед, больничный, праздничные дни, отпуск); оплата декретного отпуска. В практике наблюдается предоставление гибкого графика работы для сотрудников, и введение системы «банка нерабочих дней», когда работник имеет несколько дней в году, в которые он может не работать (складывается из нормы отпуска и количества отгулов).

- Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, это меры, направленные на улучшение и изменения технической оснащенности рабочего места, его эргономики. Например, отдельный кабинет, дополнительное оборудование в офисе, наем помощника или секретаря, или служебный автомобиль.

- Вознаграждения, связанные с изменением статуса. Во-первых, это повышение по карьерной лестнице, обучение за счет фирмы, повышение квалификации, либо приглашение сотрудника в роли лектора для демонстрации его профессиональных знаний и навыков. Также предложения более интересных проектов и возможность использования ресурсов организации для своих идей и проектов.

Каждый сотрудник компании DPmann имеет право один раз в год реализовать свою любую идею за счет компании. Текучесть кадров в организации не превышает 3,5 %, у конкурентов этой же отрасли она составляет около 10 %Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления / В. И. Кнорринг. - М.: НОРМА, 2011 - 528 с..

«Empowerment» - делегирование полномочий. Часть обязанностей, полномочий и ответственности передаются представителями более высокого уровня сотрудникам более низкого уровня организационной структуры. Делегирование полномочий давно применяется на практике в ряде западных компаний. Такое способ имеет ряд преимуществ: персонал ощущает свою значимость и чувствует доверие со стороны руководства; они удовлетворяют потребности посредством расширения объема полномочий; повышение потенциала работников; высокая динамичность рабочей среды нуждается в делегировании полномочий для эффективного функционирования организации.

К сожалению, не всегда удается реализовать такой способ мотивирования на практике, так как менеджеры не доверяют качеству выполнения работы потенциального исполнителя, отсутствует план действий со стороны руководства и сами руководители имеют низкую загруженность (нет обязанностей, которые необходимо делегировать).

На Западе проводились социологические исследования, касающиеся поощрений персонала. Например, если мать берет с собой на работу ребенка дошкольного или школьного возраста, то это не будет отвлекать от работы, а наоборот она будет лучше выполнять свои должности обязанности. Возможность использовать корпоративный автомобиль в личных целях очень ценится служащими мужчинами, которые имеют большие семьи. В Соединенных Штатах Америки довольно широко распространенны корпоративные учебные заведения, в которых сотрудники не только повышают свои профессиональные навыки, но могут пройти любые курсы по собственному желанию.

Для большинства российских компаний применение на практике таких методов пока недоступно. Тем не менее, повсеместно в организациях сотрудникам предлагают расширенный социальный пакет, включающий оплату мобильной связи, ДМС, оплату транспортных расходов и льготный абонементы в фитнес-клубы. Создание теплой атмосферы на работе, дружного коллектива и организация комфортабельных условий труда мотивируют персонал, но не достаточно эффективно, так как являются безадресными.

Некоторые отечественные компании заимствуют стиль руководства западных фирм. Примером является использование такого приема как создание промежуточной должности: заместитель администратора, старший менеджер и т.д. Таким образом, сотрудник переходит на новую ступень по карьерной лестнице, получает небольшое добавление заработной платы, что в свою очередь вырабатывает лояльность и позитивное отношение к работе и организации.

Для повышения уровня обслуживания и увеличения конкурентного преимущества владелец отеля Schindlerhof Клаус Кобьелл попросил каждого работника подготовить отчет об отелях-конкурентах. Сотрудник за счет компании бронировал номер в другом отеле на сутки и разведывал все о гостинице и ресторанах на ее территории. Таким образом, глава отеля К. Кобьелл собрал необходимую ему информацию, а персонал ощутил свою причастность к владельце и самому отелю, также в радость провели время.

Данная практика стимулирует работать управляющего эффективно, так как он ощущает себя начальником, сам ставит себе задачи и сам себя контролирует.

Многие зарубежные компании уделяют дополнительное внимание к потребностям своих сотрудников. Так, сеть американских супермаркетов Wegmans Food Markets оплачивает своим сотрудникам больничные листы по уходу за домашними животными, кошками и собаками.

Производитель продуктов питания Nihon Shoken поощряет браки своих сотрудников выплатой бонусов в размере 10 долларов каждому ежемесячно. Американская банковская компания Synovus открыла детский сад для детей своих сотрудников.

Американский журнал Newsweek редакторам, которые проработали 15 лет, предоставляет творческий отпуск на полгода. Каждый месяц они получают 50 % от своей заработной платы. Результатом являются отдохнувшие, полные идей редактора, готовые к усердной работе.

Большинство способов стимулирования, перечисленных выше, уже давно внедрены и успешно применяются в российских компаниях, например, премии, бонусные программы, устная благодарность, тренинги, предоставление дополнительных полномочий, дополнительные выходные, скидки на продукцию компании и т.д.

Однако на российских предприятиях есть популярные способы мотивации, имеющие недостатки:

- «Сжатая рабочая неделя». Например, сотрудники работают с понедельника по четверг по 9 часов, а в пятницу 8. Такая система негативно отражается на производительности труда рабочих, на качестве обслуживания.

- «Гибкий график». Работник сам может планировать свою рабочую неделю, но этот способ усложняет процесс управления рабочим временем, планирования и подчиненными.

- «Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера». При использовании такой системы у сотрудника снижается возможность повышения заработной платы и карьерного роста, также он отсутствует на корпоративных мероприятиях (способ нематериального стимулирования)Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления / В. И. Кнорринг. - М.: НОРМА, 2011 - 528 с.. [

На российских предприятиях проблема мотивации персонала, прежде всего, это следствие неэффективного управления работниками. Поэтому перед совершенствованием систем мотивации необходимо корректировать системы управления, а именно ведение грамотной политики; осознание корпоративной миссии организации; внедрение программ адаптации персонала; использование коучинга как способа управленческого консультирования; моральное стимулирование.

Рост и стабилизация экономической ситуации в России позволяют развивать рыночные отношения, что в свою очередь требует внедрение и поиск современных форм мотивации персонала. Существующие системы мотивации и стимулирования в России во многом отстает от систем компаний Западной Европы и Соединенных Штатов Америки. Тем не менее, опыт западных и американских компаний в сфере мотивации и стимулирования персонала постепенно перенимаются российскими организациями.



ГЛАВА3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В ООО«СПОРТФЬЮЧЕР»

3.1 Нематериальное стимулирование как средство эффективного воздействия на персонал

Как уже было сказано, методы стимулирования трудовой деятельности персонала подразделяют на: материальные и нематериальные.

Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Однако, степень их воздействия зависит от уровня развития экономики, традиций, общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека.

Так, при разработке системы мотивации персонала, необходимо помнить, что экономическое давление -- не единственный и далеко не универсальный принцип воздействия на сознательность сотрудников. С одной стороны, влияние материальных стимулов может оказаться достаточным для воздействия на работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (таких как рабочие, грузчики, водители). С другой стороны, каждый работник имеет индивидуальную систему потребностей, удовлетворение которых не ограничивается получением денежных средств. Компании стараются удерживать хороших, нужных работников, формируя их приверженность организации. Лояльные сотрудники останутся в компании даже в случае организационных проблем, связанных с финансированием персонала, выплаты заработных плат, в то время как работники, удерживаемые исключительно материальными стимулами, начнут искать новую работу.

Иными словами, при всем положительном эффекте, который оказывают материальные формы мотивации, ограничение стимулирования только системой доплат и бонусных подарков не всегда приносит желаемых результатов, таких как повышение уровня лояльности сотрудников к организации и повышение эффективности труда работников. Важно помнить, что члены любого коллектива -- это люди с разными жизненными ценностями и установками. Для некоторых индивидов комфротная обстановка на работе имеет гораздо большее значение, чем сумма получаемых денежных средств. Людям важны хорошие условия труда и наличие сплоченного, дружественного коллектива. А, как известно, выдача бонусов и премий сплотить коллектив не поможет.

Влияние кризиса и санкций, наложенных на Россию, оказало влияние и на экономику предприятий. Во время экономических потрясений происходят существенные изменения на рынке труда. Некоторые организации пытаются предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие ищут ресурсы, которые способны качественно улучшить показатели их работы. Их объединяет экономически обоснованное желание, чтобы изменения в конечном итоге повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в персонал средства.

Существует большое количество видов нематериального стимулирования сотрудников. Их можно сгруппировать согласно четырем стимулам.

1.Возможность самореализации

Проведение профессиональных конкурсов

Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае, целью может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие мероприятия обычно организуются на предприятиях, внедривших всеобщую систему управления качеством (TQM - Total Quality Management). По результатам конкурса, все участники должны быть вознаграждены, а вот форма и размер поощрения зависят от степени вовлеченности работника в данное мероприятие и от персональных потребностей человека. Итоги конкурса также следует размещать на доске почета и в корпоративной газете, если таковая у предприятия имеется.

Стажировки и ротация

Стажировки для заинтересованных работников за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно. Используя данный вид нематериального стимулирования, компания удовлетворяет престижные и духовные потребности работника, т.е. потребности высших уровней. Таким образом, работник может почувствовать свою значимость для компании, накапливать знания и опыт для занятия более высоких спецальностей и стабильно продвигаться по карьеной лестнице.

Система наставничества

Использование системы наставничества позволяет поощрить наиболее опытных и квалифицированных специалистов. Подобная практика широко распространена в зарубежных странах, однако, в России привлечение к наставничеству расценивается скорее как способ дополнительного увеличения ответственности, связанного с еще большей загруженностью на рабочем месте. Несмотря на это, организации используют данный метод, чтобы подчеркнуть статус работника, его важность для компании и конкретного отдела.

Система наставничества способствует построению дружественных отношений между работниками, облагчает процесс адаптации новичков и расширяет зону ответственности наставника. Индивид может получить за обучение своего коллеги дополнительное вознаграждение и почувствовать себя значимой частью корпоративного пазла.

Предоставление новых возможностей

Предоставление новых возможностей включает в себя повышения сотрудников в должности, предоставление сотруднику большей самостоятельности и поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать.

При применении данного вида стимулирования необходимо, чтобы люди соответствовали выполняемой ими работе. Критериями, которые часто используются при принятии решения о продвижении по службе, являются успех в работе и трудовой стаж.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: «Питер», 2006. - С. 345.

2. Корпоративная культура

Поддержка репутации и авторитета компании

Если компания имеет хорошую репутацию, является популярной и её имя находится «на слуху», сотрудники, отождествляя себя с этой организацией, становятся более приверженными, гордятся своей организацией и сами собой, как людьми, причастными к её деятельности и развитию.

Формирование корпоративной культуры - очень сложный процесс. Базовыми элементами являются прописанные видение, миссия, цели, задачи компании и её имидж, который формируется исходя из отношения компании с сотрудниками, конкурентами, поставщиками, т.е. взаимодействия с внутренней и внешней средой.

Подчеркивание важной роли конкретного сотрудника

Данный вид стимулирования направлен в первую очередь на повышение лояльности сотрудников к организации. Повышение эффективности работы персонала здесь отведено на второй план. Способы, которыми руководитель может показать сотруднику его значимость могут варьироваться. Например, руководитель здоровается с сотрудником за руку, приглашает на обед для обсуждения организационных дел, приглашает на закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д. Гибсон Д.Л и др. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: Инфра-М, 2000. - С. 343. Более того, руководитель компании или отдела может прилюдно поздравлять работников с днем рождения, юбилеем, государственными праздниками.

3. Морально-психологический климат

Предоставление благоприятных психологических условий работы

Данный пункт включает в себя разработку удобного для сотрудника графика работы. Это может быть гибкий график перерывов в течение рабочего дня или свободный график работы в целом, возможность брать выходные дни по определенным обстоятельствам (дни рождения, свадьба, юбилеи, уход за родственником, ребенком и т.д.).

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Грамотные руководители могут самостоятельно разработать программу и заняться сплочением коллектива и налаживанием коммуникаций внутри организации. Однако, в условиях нехватки времени и большого диапазона заданий, требующих внимания руководства, разработка программы отдается в руки HR-отдела или же сторонней организации. Привелечение квалифицированных бизнес-тренеров не является сейчас редким явлением.

Благоприятный психологический климат создается путем применения таких методов, как: похвала и одобрение действий сотрудников; беседа с подчиненными на нерабочие темы; поздравления с днем рождения; корпоративные развлекательные мероприятия по типу праздничных вечеринок или выездов на природу. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити-Дана, 2012. - С. 201.Кроме того, участие в корпоративных мероприятиях позволяет улучшить атмосферу в коллективе, повышает стремление к групповой работе, желание внести вклад в общее дело.

4. Интересное содержание работы

Соответствие содержания работы личным и профессиональным предпочтениям работника

При распределении заданий, грамотный руководитель принимает во внимание пожелания и способности работника. Для активации творческих сил сотрудников задания должны быть интересными, выполнимыми (реалистичными) и конкретными, т.е. простыми для понимания.

Поощрение инициативы

Иными словами, это стимулирование работника с помощью ослабления контроля. Сотрудники должны иметь возможность учавствовать в принятии решений, разработке внутриорганизационных проектов. Какой бы не был работник, он всегда хочет чувствовать себя частью организации и иметь возможность сделать вклад в её развитие.

Таким образом, стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно путем поручения работы, которая позволила бы им чаще общаться друг с другом; проведения систематических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов; поддержки неформальных групп, при условии, что они не наносят ущерба организации; обеспечения эффективной обратной связи по результатам выполнения заданий; делегирования подчиненным достаточных прав и полномочий; точного определения и реализации потенциала каждого работника.

В современных условиях роль нематериальной мотивации значительно возросла. Это связано с усилением степени влияния нематериальных поощрений на результаты труда работников. Однако, применение тех или иных методов нематериальной мотивации осложняется разнообразием мотивов, лежащих в основе трудовой активности персонала организаций. Поэтому необходимо подстраивать мотивацию под интересы конкретных работников для того, чтобы она была действительно эффективной. Иными словами, нематериальные методы мотивации должны выбираться персонально для каждого сотрудника, так как в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2001. - №10. - С. 91. Так, например человек, занимающий ответственную должность илиобладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую ему выплачивают, как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить фирму, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или захочет создать свой бизнес. В этом случае, только нематериальная составляющая системы мотивации компании способна удержать работника.

Таким образом, для эффективного существования любой организации необходимо сочетание в общей системе мотивации нематериального и материального компонентов. В настоящее время наблюдается тенденция перехода от поощрения работников за достижение индивидуальных показателей к стимулированию и награждению групповой деятельности.

К тому же, система стимулирования должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все нематериальные стимулы к труду. При эффективном применении различных видов стимулирования, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.

3.2 Анализ мотивационного климата в ООО «СпортФьючер»

Масштабное политико-экономическое давление Соединенных Штатов Америки и Европейского Союза в прошлом году на Россию, включая ее исключение из «Большой восьмерки», прекращение с ней сотрудничества по линии ЕС и НАТО, а в особенности отлучения экономики России и финансовой системы от кредитов Запада, инвестиций и технологий в существенной степени содействовали срыву планов России и оказали влияние на все ее предприятия, в том числе и на ООО «СпортФьючер».

Все эти санкции стали причиной того, что в марте-апреле текущего года экономика Российской Федерации вновь вошла в состояние стремительной рецессии.

Свидетельством этого стало сокращение объема ВВП России в апреле 2015 году на 3,5% в годовом измерении. При этом в ряде отраслей падение производства оказалось значительно сильнее, в т. ч.: в текстильной и швейной промышленности - на 19,4%; в сфере производства кожаных изделий и обуви - на 15,7%; в производстве транспортных средств и оборудования - на 13,5%; в строительстве - на 6,7%, что является худшим результатом с июня 2014 года.

Несмотря на попытки стабилизации курса российского рубля в начале этого года, усложнилась и ситуация в банковско-финансовой сфере страны. В этом контексте наиболее проблемный характер имеет сокращение доходов Федерального бюджета России (1,5трлн рублей в 2015 году) в результате низких цен на нефть, а также снижение налоговых поступлений как от большого, так и среднего и малого бизнеса.

В то же время продолжается отток иностранных капиталов из России. В частности, с января по апрель 2015 году с Российской Федерации было выведено более 30 млрд долл. США. Эксперты прогнозируют, что в целом в течение этого года Россия может потерять еще более 130 млрд долл. США. А в 2015 году правительству РФ необходимо будет выплатить более 100 млрд долл. США долговых обязательств российских компаний, которые брались под государственные гарантии.

ООО «СпортФьючер», как и другие предприятия, переживает не лучший период своей деятельности, что сказывается и на персонале. Главным заданием предприятия является удержание персонала, поэтому очень важно использовать эффективную систему мотивации, которая заставит сотрудника остаться в компании в этот необлагоприятный период.

Для анализа мотивационного климата в ООО «СпортФьючер» использовалась разработанная нами анкета для сотрудников предприятия. Результаты анкетирования персонала были обобщены и представлены в приложении 1.

Проведение анализа включает в себя оценку:

- характеристик, присущих работе в данной организации;

- факторов, мотивирующих сотрудников на выполнение работы;

- степень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации.

Результаты анализа характеристик работы в организации представлены в таблице 2. Каждой характеристике системы мотивации соответствуют определенные утверждения. Респондентам предлагалось ответить, справедливы эти утверждения для ООО «СпортФьючер» или нет.

Таблица 2

Результаты анализа характеристик, присущих ООО «СпортФьючер»

Характеристика	Выразили согласие	Утверждения
Материальное стимулирование	60%	Высокая заработная плата
Социальный пакет, льготы	56,7%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
		Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)
Организация труда	82,6%	Обеспеченность необходимой оргтехникой
		Благоприятные условия труда
Разнообразие работы	71,1%	Разнообразие работы
		Сложность работы
		Высокая напряженность труда
Возможность самореализации	67,1%	Возможность профессионального роста
		Возможность должностного продвижения
		Самостоятельность в выполнении работ
Психологический климат	98,7%	Благоприятный психологический климат
		Возможность общения в процессе работы
Престиж работы	66,7%	Престиж профессии на данном предприятии

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудников установлена на достаточно высоком уровне. Социальное стимулирование также развито хорошо, поскольку предоставление льгот сотрудникам существенно перевешивает практически отсутствие возможности улучшить свои жилищно-бытовые условия. К льготам, предоставляемым в ООО «СпортФьючер» относятся медицинское, пенсионное и социальное страхование, система льготного кредитования, корпоративный транспорт, спортивные мероприятия, санатории и профилактории для сотрудников, детские лагеря для детей работников, а также подарки к праздникам для сотрудников и их детей.

Наибольшее число сотрудников отмечает наличие благоприятного психологического климата, высокий уровень организации труда, разнообразие и интересность выполняемой работы, возможность самореализации, а также престиж работы. При этом меньше всего согласных с пунктом «участие в управлении компании», что говорит о том, что управление предприятием - закрытый процесс, в котором участвует только управленческий аппарат компании.

Далее был проведен анализ факторов, мотивирующих сотрудников организации. Здесь акцент был сделан на личных мотивах, которые побуждают работников к трудовой деятельности. Результат представлен в таблице 3, а также на рисунке 7.

Таблица. 3

Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	83%	Материальное стимулирование (премии, льготы)
		Высокая заработная плата
Социальный пакет, льготы	79%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Организация труда	71%	Четкость в постановке задач руководителем
		Условия труда
		Меры административного воздействия
		Режим работы
Разнообразие работы	58%	Разнообразие работы
		Элементы состязательности
Возможность самореализации	93%	Возможность самореализации
		Возможность карьерного роста
Психологический климат	81%	Моральное стимулирование
		Трудовой настрой коллектива
		Дружный коллектив
		Хорошее руководство
Ценности и политика компании	77%	Экономические нововведения в компании
		Ценности и принципы компании
Престиж работы	86%	Высокий статус в компании
Личные мотивы сотрудников	72%	Боязнь потерять работу
		Возможность обучения

Рисунок7 - Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Согласно полученным данным, наиболее важна для сотрудников возможность самореализации и карьерного роста. Также, работники ООО «СпортФьючер» отмечают престиж их профессии и высокий статус в компании. Большое значение имеет высокая заработная плата, социальный пакет и льготы. Среди последних сотрудники наиболее ценят компенсацию расходов на медицинское обслуживание, обеды, компенсацию транспортных расходов, предоставление служебного автомобиля и оплату образовательных учреждений для детей работников.

Кроме того, среди главных мотивирующих факторов сотрудники отмечают психологический климат (отношения с коллегами и руководством, возможность общения во время работы и так далее) и ценности, политику организации.

Таблица 4

Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в «СпортФьючер»

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	75%	Меня устраивает моя зарплата
		Я не стану работать в другой компании, даже если зарплата будет выше
Организация труда	82%	График работы
		Уровень организации труда
		Уровень технической оснащенности
Разнообразие работы	89%	Необходимость решения новых проблем
		Я делаю важное и ответственное дело
		Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей
Возможность самореализации	78%	Самостоятельность в работе
		Возможность карьерного роста
		Соответствие работы личным способностям и интересам
Психологический климат	90%	Отношения с непосредственным руководителем
		Отношения с коллегами
		Меня устраивает мое руководство
		Мне нравится коллектив
Ценности и политика компании	97%	Я одобряю политику руководства
		Меня устраивают пропагандируемые компанией миссия и ценности
Личные мотивы сотрудников	84%	Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю
		Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне

Последним этапом анализа мотивационного климата ООО «СпортФьючер» является выявление удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации. Результаты обобщены и занесены в таблицу 4, а также отражены на рисунке 8.

Рисунок 8 Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в «СпортФьючер»

Так, наибольшее удовлетворение сотрудникам приносят такие факторы мотивации, как ценности и политика компании, психологический климат в организации, разнообразие работы, организация труда. Однако, в целом степень удовлетворенность довольно высока. Это говорит о том, что система мотивации персонала построена логично и основывается на потребностях не только самого предприятия, но и персонала. Основной причиной столь высоких показателей является ежегодное проведение мониторинга мнений сотрудников с целью совершенствования системы мотивации.

...