· самофинансирование из текущих или накопленных прибылей, амортизационного и других фондов, а также доходов от продажи избыточных активов;

· стороннее партнерское финансирование за счет привлечения в паевой бизнес новых партнеров;

· стороннее заемное финансирование в форме банковских кредитов, выпуска облигаций, реструктуризации кредиторской задолженности;

· смешанные формы финансирования, в том числе инновационный кредит и выпуск конвертируемых акций и облигаций.

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Финансово - кризисное предприятие может также использовать и нетрадиционные формы финансирования своих инноваций (инвестиции).

Управление реализацией таких проектов осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. В любой момент могут возникнуть непредвиденные технические проблемы и придется отложить и даже прекратить работы по проекту. Находясь в стесненных финансовых условиях, руководство предприятия должно более внимательно подходить к формированию портфеля инновационных проектов.

Их количество в портфеле в конкретный период времени зависит от размеров проектов, которые измеряются общим количеством ресурсов необходимых для разработки и затратами на реализацию данного проекта. Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких, близких к завершению и начинающихся.

Матричная техника анализа портфеля инноваций поможет сделать правильный выбор проектов (см. рис. 7).

Рис. 7 Рекомендуемые стратегии в зависимости от сектора расположения бизнеса

Реализации любого инновационного проекта в условиях рыночной экономики должно предшествовать решение двух взаимосвязанных методических задач:

1) оценка выгодности каждого из возможных вариантов осуществления проекта;

2) сравнение вариантов и выбор наилучшего из них.

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов. В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться базисные, мировые, прогнозные и расчетные цены.

Так, для показателей рентабельности и финансовой устойчивости предприятия новая технология в более чем половине случаев является нежелательной. Более того, изменчивость технологии в отраслях, характеризующихся длительным жизненным циклом, капиталоемких и фондоемких производствах может нанести непоправимый ущерб при неправильном прогнозировании, внедрении и эксплуатации.

В наукоемких, прогрессивных отраслях дело обстоит наоборот: именно технологические «сдвиги и прорывы» и внедрение новых технологий резко повышают антикризисную устойчивость предприятия и ведут к максимизации прибыли в долгосрочном периоде. Более того, с начала 90-х гг. конкурентный статус крупных компаний в значительной мере связывается не только с новыми товарами, но и в большей степени с наличием новейших технологий у фирмы. Так обстоит дело у флагманов мировой экономики «Сони», «Панасоник», «Ай-Би-Эм», «Дженерал Электрик», «Джонсон и Джонсон», а также у российских «Газпрома» и «Росвооружения» и др.

Приведенные стратегические технологические факторы выявляют зависимость рыночной стратегии фирмы от характеристики НИОКР и применяемой технологии. Для успеха необходимы такие качества новой технологии, как адаптивность, гибкость, способность к «встроенности» в старое производство, возможности синергизма, четкая стратегия НИОКР и наличие патентов и лицензий на технологию, высококвалифицированный персонал, адекватные организационно-управленческие структуры.

Таким образом, внедрение инноваций повышает антикризисную устойчивость предприятия в современных жестких конкурентных условиях. Важно лишь правильно сориентироваться и выбрать нужную стратегию.

2. Анализ инновационной политики ТЦ «Башкортостан», как средство противостояния кризису

2.1 Организационная характеристика ОАО «ТЦ»Башкортостан»

Открытое акционерное общество торговый центр «Башкортостан» был открыт в ноябре 1987 года.

Фирменное наименование и местонахождение Общества: Полное фирменное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество «Торговый Центр «Башкортостан». Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «Торговый Центр «Башкортостан».

Генеральным директором управляющей компании является Званитайс Аркадий Валентинович, генеральным директором Торгового Центра «Башкортостан» является Фарахов Тагир Гималиевич; заместителем генерального директора по организации и развитию торговли - Зиганшина Елена Анатольевна, заместителем генерального директора по финансовой работе - Панов Юрий Викторович, заместителем генерального директора по безопасности - Утяшев Азамат Радикович; главный бухгалтер - Сорокина Венера Узбековна, председатель профкома - Насибуллина Марина Павловна - заместитель генерального директора по персоналу.

Общая площадь - 36 тыс. квадратных метров, более 400 человек - численность работающих, 50 тысяч наименований самых разнообразных товаров, автостоянка на 800 автомобилей, парковка на 340 автомобилей и 90 видов дополнительных услуг.

Выгодное местонахождение в центральной густонаселенной части города, удобная транспортная развязка, обусловили большую популярность торгового центра у горожан и гостей столицы. Активная эксплуатационная политика предприятия имеет важное значение для развития экономики и культуры г.Уфы. Ежегодно услугами центра пользуются 30-40 тысяч человек. Ассортимент товаров включает в себя более 50 тысяч наименований. Осуществляется большая социальная поддержка. Торговый центр «Башкортостан» пользуется доверием Городского общества защиты прав потребителей и является членом Совета бюро лучшего бизнеса города Уфы, по используемым площадям и объему продаж уверенно занимает одно из лидирующих позиций в Волжско-Уральском регионе.

Открытое акционерное общество «Торговый центр Башкортостан» утверждено в соответствии с Законом Башкирской АССР от 29 августа 1991г. № ВС - 9/46 «О порядке применения на территории Башкирской АССР Закона «О приватизации государственных и муниципальных предприятий Республики Башкортостан» на 1994 год. Зарегистрировано постановлением главы Октябрьского района г.Уфы № 1586 от 30.12.1994г., как АООТ «Торговый центр Башкортостан», с изменениями и дополнениями в учредительные документы, зарегистрированными постановлением главы администрации Октябрьского района г.Уфы №70 от 18.01.1996г(см. Приложение 2).

Основной целью деятельности торгового центра Башкортостан является извлечение прибыли. Основными видами деятельности являются:

-розничная и оптовая торговля продовольственных и непродовольственных товаров;

- производство и реализация продукции общественного питания;

- выполнение бытовых и других видов услуг для населения.

Основные функции предприятия:

- реализация товаров;

- доведение предметов потребления до потребителя;

- поддержание баланса между предложением и спросам;

- сокращение издержек обращения в сфере потребления путем совершенствования технологий продаж, информационных услуг и т.д.

- функции, обусловленные концепцией маркетинга: разработка нового товара, рыночные исследования, организация распределения, определение цены, создание служб сервиса и т.д.

В настоящее время в торговом центре работают 18 секций.

Режим работы магазина - это оптимальное решение продолжительности рабочего дня (начало и окончание рабочего дня, продолжительность обеденного перерыва, и вид рабочей недели). ОАО «Торговый центр «Башкортостан» работает для покупателей с 10.00 до 21.00 без выходных и без обеденного перерыва. Режим работы для продавцов с 8.00 до 21.00ч. Продавцы работают по скользящему графику с 2 выходными в неделю. Для того чтобы контролировать продолжительность рабочего времени каждого работника секции составляется график выхода на работу.

Внешняя среда, в которой существует торговый центр характеризуется следующим состоянием на данный момент:

1. Макроэкономические факторы:

· Численность населения города (2009 г.) -- 1 634 458 человек;

· Район, где функционирует ТЦ «Башкортостан» - октябрьский район - самый молодой район в городе Уфе, дата его рождения -23 марта 1977 года. Площадь Октябрьского района, вместе с Нагаевским сельсоветом 13,6 тыс. га. Население - более 229956 человек.

· Среднемесячная заработная плата за март - апрель 2010 г. на одного работающего составила 18730 руб. с ростом к соответствующему периоду прошлого года на 15,6%. Темп роста реальной начисленной средней оплаты труда, рассчитанный с учетом индекса потребительских цен, составил 109,3%. Просроченная задолженность по выплате заработной платы на 21.04.2009 г. составила 10,4 млн. руб. Наибольшая сумма задолженности приходится на предприятия экономической деятельности «строительство» - 67,5% (7,0 млн. руб.), «обрабатывающие производства» - 32,5% (3,4 млн. руб.);

· Индекс потребительских цен (см. табл. 8) в республике с начала

2010 года составил 103,7%. В среднем по России этот показатель составил 103,2%. По Приволжскому федеральному округу самый низкий индекс (102,7%) отмечен в Мордовии. В Чувашии и Марий Эл индекс выше - до 103,9%.Рост потребительских цен произошел в первые месяцы нового года. В марте рост на продовольственные товары в Башкортостане составил 0,9%, на непродовольственные - 0,2 %, услуги за месяц выросли в цене на 1, 8 %.

Таблица 8

Индекс потребительских цен в Республике Башкортостан

	Май 2010г.
	к апрелю 2010г.	к декабрю 2009г.	к маю 2009г.
Все товары и услуги	100,1	103,9	106,6
Продовольственные товары	99,8	103,9	103,8
Непродовольственные товары	100,3	101,5	106,8
Услуги	100,4	107,8	110,7

· Стоимость потребительской корзины в мае составляет 1992,19 рубля. В среднем по России эта цифра составляет 2272,67 рубля. В продуктовую корзину входят 33 наименования самых необходимых продуктов;

· С начала года крупными и средними предприятиями города отгружено товаров собственного производства, выполнено работ и услуг на сумму более 57 млрд. руб., что составило 91% к уровню соответствующего периода прошлого года;

· За март - апрель 2010 г. розничный товарооборот по предварительным данным составил 42 млрд. руб. (рост к с соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых ценах на 3,9%). Потребительский рынок столицы по продуктам питания на 80% формируется за счет поставок продукции республиканских товаропроизводителей. Из 25 имеющихся в продовольственной корзине товаров 18 видов обеспечивают республиканские товаропроизводители;

· В торговой сети города поддерживается ассортимент социальных товаров в полном объеме, а также ведется работа по сдерживанию роста цен на социально-значимые группы товаров. Сеть розничной торговли и общественного питания г. Уфы насчитывает более 5 тыс. объектов;

· За 1 квартал 2010 г. открыто 36 новых торговых объектов общей площадью более 16,5 тыс. кв. м. Создано 893 новых рабочих мест. Сегодня в Уфе функционируют 1170 предприятий общественного питания на 95 тыс. посадочных мест, из них 657 предприятий общедоступной сети;

2. Рынка торговли:

· В г. Уфе функционируют 21 торговый центр общей площадью около 270 тыс.кв.м. Из заявленных проектов строится 5 торговых центров площадью около 150 тыс.кв.м. Приостановлено 7 объектов - около 252 тыс.кв.м. (см. рис. 8);

Рис. 8 Структура объектов торговой недвижимости в г.Уфа

· На каждого жителя г. Уфа приходится 0,16 кв.м. торговых площадей (см. рис.9). Наибольшее количество торговых центров расположено в районе Пр. Октября - это 26%от общего объема предложения.

Средняя заполняемость торговых центров составляет порядка 60-70 %. Однако уровень предложения торговых площадей продолжает увеличиваться. В связи с этим собственники торговых центров продолжают идти на уступки арендаторам: снижают арендные ставки, переходят на процент с оборота и т.д.

Экономический кризис сказывается на арендаторах. Некоторые из них вынуждены закрывать магазины, переезжать в спальные районы города, выбирать меньшие площади.

Рис. 9 Распределение функционирующих торговых центров по районам

· Монобрендовые магазины ведущих европейских марок отказываются от планов по самостоятельному выходу на российский и уфимский рынок. Очевиден дефицит дистрибьюторов, желающих работать по схеме франчайзинга.

3. Преимущественный вид спроса на товары:

· Спрос сохраняется на товары повседневного использования: продукты, лекарства, бытовые товары и часть услуг, позволяющих сэкономить на новых приобретениях (ремонт и чистка одежды, ремонт обуви и т. п.);

· Также сохраняется неплохой спрос на товары для детей, поскольку одежда и обувь для них имеет очень ограниченный срок службы, не связанный с физическим износом, т. е. ремонтом здесь не обойдешься;

· Стоит отметить, что сложно тем компаниям, у которых большое количество кредитов, а спрос на товары стремительно падает;

· В условиях кризиса повышается интерес к импульсным недорогим покупкам и продуктам питания;

· С учетом снижения покупательской активности в первую очередь сложности испытывают продавцы товаров класса люкс и премиум, а также операторы развлекательного бизнеса - из-за смещения приоритетов потенциальных покупателей и структурного изменения потребления.

Таким образом, торговые центры Уфы переживают не самые лучшие времена. Функционирующие в связи со сложной экономической ситуацией вынуждены снижать арендные ставки, идти на уступки, чтобы удержать арендаторов. Строится 5 торговых центра, остальные проекты приостановлены. И сроки их ввода не известны. Ряд девелоперских компаний заняли выжидающую позицию, другие пытаются продать проекты. Ценовая ситуация на рынке торговых центров характеризуется периодом стагнации. В июне 2009г. по сравнению с маем 2009г. значительных изменений не наблюдалось ни в одном торговом центре.

4. Конкуренты:

· На сегодняшний момент конкурентами ТЦ «Башкортостан» являются сильные, динамично развивающиеся предприятия такие как ЦТиР «Мир», ТРК «СемьЯ», Универмаг «Уфа». Определение такие соперников связано с тем, что все торговые центры функционируют преимущественно на одной территории.

· Практически отсутствует предложение свободных площадей в ТРК «СемьЯ», расположенном пр. Пр. Октября, что связано с крупным якорным арендатором - гипермаркетом «Карусель» (низкие цены, скидки, большой ассортимент товара и т.д.), выгодном месторасположением (на основной магистрали города) и т.д. делают ТРК «СемьЯ» - одним из наиболее посещаемых торговых центров. Именно этот показатель говорит о лидирующей позиции «Семьи» перед всеми остальными торговыми центрами;

· Если взять конкурентов ТЦ по степени узнаваемости, тогда приоритеты распределятся следующим образом: ЦТиР «Мир», ТРК «СемьЯ», «Гостиный Двор», ТЦ «Башкортостан», «Иремель».

Проанализировав все вышеизложенные факты, можно приди к следующему:

1. Рынок торговли динамично развивается даже в условиях кризиса;

2. Существует довольно весомая конкуренция среди хозяйствующих субъектов в данной отрасли;

3. Рост численность населения позволяет внедрять в эксплуатацию все больше новых торговых площадей;

4. Средняя заработная плата свидетельствует о том, что люди способны приобретать различного рода товары как по оптимальным, так и высоким ценам;

5. Конкурентами ТЦ «Башкортостан» являются флагманы среди торговых центров г.Уфа.

Конкурентными преимуществами торгового центра являются:

1. Позитивный имидж бренда;

2. Широта и стабильность ассортимента;

3. Большой удельный вес товаров отечественного производства;

4. Гарантия качества и гарантия возврата товара;

5. Среднерыночные цены;

6. Стандарт внешнего вида продавца (униформа);

7. Стандарт обслуживания покупателя;

8. Современное технологическое обеспечение торгового процесса;

9. Обслуживание с использованием дисконтных карт;

10. Проведение для покупателей различных акций.

В 2009 году торговый центр начал развивать новое направление своей деятельности, для чего был создан Центр оптовой торговли. Это прототип оптовых торгов, которые существовали ранее в республике, аккумулировали товары и направляли их в различные торговые предприятия. В ассортименте Центра оптовой торговли более 50 000 наименований. Здесь представлены такие группы товаров, как электротовары, бытовая техника, хозяйственные товары, канцелярские и бумажно-беловые товары, посуда, столовые приборы, сувениры и многое другое. Качество товаров подтверждено сертификатами. На сегодняшний день с Центром оптовой торговли работают поставщики из Москвы, Петербурга, Краснодара, Челябинска, Казани, Ижевска, Перми, городов Сибирского региона, ближнего зарубежья.. Корпоративным клиентам товары отпускаются по специальным ценам. Возможна бесплатная доставка. Форма оплаты - по согласованию.

География поставщиков обширна, коммерческой службой заключены договоры на поставку самых разнообразных товаров с предприятиями промышленности Республики Башкортостан, Российской Федерации, стран СНГ. Ведется активная работа с отечественными производителями по прямым договорам поставки, в полном объеме представлена продукция республиканских товаропроизводителей. Активно функционирует служба маркетинга. С целью изучения покупательских предпочтений в торговом центре «Башкортостан» постоянно проводятся анкетные опросы посетителей, позволяющие выяснить желаемый ассортимент и видовое разнообразие.

Торговый центр - это своеобразный социальный дом. Заполняя вакуум организации досуга молодежи, школьников и жителей микрорайона, каждый праздник на площади торгового центра организовываются культурно-массовые мероприятия, которые поднимают духовность торговли, помогают людям почувствовать, что они являются частью общества. Спонсорство молодежных и спортивных проектов направлено на формирование здорового образа жизни и поддержание национальной политики, культуры и образования. Оказывается помощь инвалидам, ветеранам ВОВ, социально-незащищенным слоям населения, тесная дружба связывает коллектив с УГОЖИ «Рената». Для социально-незащищённых слоёв населения: инвалидов, пенсионеров, участников ВОВ города в торговом центре работает отдел «Ветеран» по продаже промышленных товаров по специальным ценам.

Опыт работы торгового центра - это гармоничное сочетание традиций прошлого и новаторских идей настоящего. Школа торгового искусства - живой, чутко реагирующий на окружающую действительность организм. У торгового центра «Башкортостан» есть своя школа! Это констатирует и факт, что к работе коллектива, к личности генерального директора большой интерес проявлен и со стороны российской прессы. Работа предприятия неоднократно отражалась на страницах «Торговой газеты», журналов «Российская торговля», «Торговое оборудование» и в «Торговой газете». Газетой «Вечерняя Уфа» генеральный директор торгового центра «Башкортостан» дважды выдвигался на звание «Человек года» в номинации «Благотворительность».

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Понятие функциональная область характеризует работу, которую выполняет то или иное подразделение для организации в целом.

Организационная структура отражает целостность организации и создается для рациональной работы предприятия. Организационная структура постоянно изменяется и не представляет собой закостенелое явление. Предприятие с помощью организационной структуры способно эффективно реагировать на воздействие внешней среды на рынок и на удовлетворение потребителя.

На сегодняшний день в ОАО ТЦ «Башкортостан» существуют следующие функциональные подразделения:

бухгалтерия;

юридический отдел;

отдел кадров;

отдел продаж;

отдел сбыта;

отдел маркетинга;

производственный отдел;

отдел информационных технологий.

Организационная структура предприятия является функциональной (см. Приложение 3).

Юридический Адрес:

450071, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Менделеева, 205а

Телефоны:

информационная служба: (347) 232-88-00, 237-72-00;

приемная: (347) 232-89-88;

факс: (347) 232-92-44;

отдел аренды: (347) 292-53-92.

E-mail: торговый отдел tcb@sovintel.ru, отдел аренды uk-tc@mail.ru

Сайт: www.tcbash.ru

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ТЦ «Башкортостан»

Анализ финансово - хозяйственной деятельности ТЦ «Башкортостан» показывает на сколько оно финансово устойчиво в сложившейся кризисной ситуации с учетом деятельности основных конкурентов (см. табл. 3).

Таблица 3

Основные финансовые показатели деятельности предприятия

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 г. к 2006г.	2008 г. к 2007г.
				в %	в сумме	в %	в сумме
1) Товарооборот	615847	494707	422074	68,53	-193773	85,32	-72633
2)Валовой доход:
а) в сумме, тыс.руб.	183020	144673	124147	71,15	-47943	87,69	-16600
б) уровень, в %	29,72	29,25	29,41	103,85	+1,04	102,79	+0,76
3) Издержки обращения:
а) в сумме, тыс.руб.	168089	158126	129987	77,33	-38102	82,20	-28139
б) уровень, в %	27,29	31,96	30,80	112,86	+3,51	96,37	-1,16
4) Фонд з/п,тыс. р.	72736	47808	34231	47,06	-38505	71,60	-13577
5) Прибыль от реализации, т.р.	1901	23281	11742	617,67	-9841	50,43	-11539
6) Рентабельность с продаж	-0,31	-4,71	-2,78	896,77	-2,47	59,02	+1,93
7) Внереализационные доходы, тыс.руб	4193	860	0	0	-4193	0	-860
8) Внереализационные расходы, тыс.руб.	818	1215	1795	219,44	+977	147,74	+580
9) Операционные доходы, тыс.руб.	12639	8955	5902	46,70	-6737	65,91	-3053
10) Операционные расходы, тыс.руб.	532	1283	904	169,93	+372	70,46	-379
11) Балансовая прибыль, тыс.руб	14113	-14681	-7635	54,09	-21748	52,01	+7046
12) Рентабельность по БП	2,29	-2,97	-1,81	79,04	-4,1	60,94	+1,16
13) Налог на прибыль, тыс.руб.	2822,6	2936,2	1527	54,10	-4349,6	52,01	+1409,2
а) уровень, в %	0,46	0,59	0,36	128,26	+0,13	61,01	-0,23
14) Чистая прибыль,т.р.	11290	-11744	- 6108	54,10	-17398,4	52,00	+5636,8
15) Рентабельность по ЧП	1,83	-2,37	-1,45	79,24	-3,28	61,18	+0,92
16) Среднесписочная численность	682	484	310	45,45	-372	64,05	-174

Анализ финансовой деятельности ТЦ «Башкортостан» показал следующее:

· в период с 2006 года по 2008 год происходит стремительное снижение объемов продаж товаров (товарооборота) с 615847 тыс. руб. в 2006г. до 422074 тыс. руб. в 2008году;

· сумма всех торговых наценок и надбавок (валовой доход) так же изменился с 183020 тыс. руб. до 124147 тыс. руб. соответственно, в среднем уровень упал на 0,32%;

· в рассматриваемый период наблюдается достаточное весомое уменьшение издержек обращения;

· стремительно уменьшается фонд заработной платы;

· быстрыми темпами растет прибыль предприятия за рассматриваемый период времени, она увеличилась в десятки раз;

· рентабельность продаж уменьшилась с -0,31% по -2,78%, хотя в 2007 году наблюдается резкий скачок вниз -4,71%;

· начиная с 2008 года в предприятие прекратилось поступление внереализационных доходов;

· уменьшились операционные доходы предприятия;

· балансовая прибыль сократилась с 14113 тыс. руб. до -7635 тыс. руб.;

· рентабельность по БП в 2008 году составила -1,81%;

· налог на прибыль уменьшился с 2822,6 тыс. руб. по 1527 тыс. руб., что составило 0,46 % и 0,36% соответственно от товарооборота;

· чистая прибыль в 2008 году составила -6108 тыс.руб., ее рентабельность -1,45%;

· среднесписочная численность сократилась с 682 человек до 310 человек.

Так же был произведен более анализ таких показателей, как:

- выполнение плана продаж;

- товарооборот по выборочным товарным группам;

- издержки обращения;

- валовой доход;

- товарные запасы.

Анализ изменения объемов продажи товаров за 2008 год (см. табл. 4) показал, что товарооборот на предприятии за I квартал уменьшился на 16,84 %, в связи с этим уменьшилось поступление товарной продукции населению. Во II квартале 2008 года, по сравнению с 2007 годом, темп уменьшения составил 9,4%, так же населению не было предложено оптимальное количество товаров, а, следовательно, остался неудовлетворенный спрос. В III квартале темп изменения составил 1,7% по сравнению с аналогичным периодом прошедшего года, в связи с увеличением товарооборота по сравнению с 2007 годом, ТЦ «Башкортостан» были полностью удовлетворены запросы потребителей. В IV квартале темп изменения уменьшился на 14,2% по сравнению с прошлым годом.

В текущем году товарооборот уменьшился по сравнению с прошлым годом. Причинами отклонения текущего товарооборота от планового являются нарушение поставщиками договоров поставки товаров по общему объему, ассортименту, качеству и срокам их поступления, а также транспортные затруднения, недостатки в организации розничной торговли, складском хозяйстве, недостатки в снабжении товарами, организации торговли, рекламе. Во втором квартале 2009 года факт выполнения составил +18,4 %. В связи с тем составлялась конъюнктура рынка в процессе кризиса, было достаточно товарных запасов предприятия.

В третьем квартале процент выполнения увеличился на 23,0 %, это то же говорит о том, что сопоставлялись цены, изменялась конъюнктура рынка, повысился спрос на продукцию.

В четвертом квартале снизился процент выполнения на 7,5 %. В связи с тем, что перед новым годом снизился спрос на продукцию, люди стали покупать продукты питания. Упала конъюнктура рынка сбыта по данному вида товара. Если разобрать товарооборот помесячно, за октябрь месяц товарооборот стал снижаться на 5,2% по сравнению с аналогичным периодом прошедшего года, в связи с тем, что начался спад на рынке сбыта специфичной продукции. В ноябре процент выполнения товарооборота снизился на 1,9%. Население стало меньше приобретать указанную продукцию, только по необходимости. В декабре на 27,5 % снизился покупательский спрос. В ноябре произошло снижение на 1,6 %.

Большая роль руководителя заключается в умении изучать спрос на рынке и закуп соответствующих и нужных товаров. Обучение кадров повысило динамику роста процента выполнения по товарообороту.

Таблица 4

Анализ изменения объемов продажи товаров за 2008 год

Кварталы и месяцы	Товарооборот за 2008 год (период)	Темп изменения
	Прошлый год	Текущий год
	Сумма	Уд.вес	Сумма	Уд.вес
I	111606,5	24,07	92811,5	22,14	83,16
II	101665,5	21,93	92117,8	21,98	90,6
III	121468	26,2	123629,2	29,5	101,7
IV	128859,5	27,8	110570,3	26,38	85,8
В т.ч.
Октябрь	34202,4	7,38	31363,5	7,48	91,70
Ноябрь	35535,4	7,66	32177,4	7,68	90,55
Декабрь	59121,7	12,75	47029,3	11,22	79,54
Итого	463599,5	100,00	419128,8	100,00	90,41

Анализ товарооборота по товарным группам (см. табл. 5) показал, что темп изменения по 1 товарной группе «Мужская одежда» составил 3,2%, а по 2 «Дамская одежда» составил -31,14%. По 3 товарной группе «Чулки-носки» темп изменения составил - 47,28%, по 4 «Кожаная галантерея» - +7,7%.

Если темп изменения с плюсом, значит произошло увеличение продаж к рассматриваемому периоду времени, а, если с минусом, значит, уменьшение продаж.

Удельный вес показывает какую часть занимает продажа товаров определенной категории к общему товарообороту., что соответственно составило- «Мужская одежда»- 7,56 % в общем товарообороте, «Дамская одежда» - 7,05 %, « Чулки - носки» - 6,48 %, «Кожаная галантерея» - 5,57%., остальные товары- 73,34%. Эти все показатели характеризуются 2007 годом.

В 2008 году сложилось все по иному: «Мужская одежда»- 8,63% в общем товарообороте, «Дамская одежда» - 5,37%, « Чулки - носки» - 3,78%, «Кожаная галантерея» - 6,64%., остальные товары- 75,58%.

Из произведенного анализа следует, что секции «Мужская одежда» и «Кожаная галантерея» увеличили свою долю в общих продажах, а остальные секции уменьшили.

Таблица 5

Анализ товарооборота по товарным группам

Товарные группы	Товарооборот за 2008г. (период)	Темп изменения
	Прошлый год	Текущий год
	Сумма	Уд.вес	Сумма	Уд.вес
Мужская одежда	35068,6	7,56	36191,9	8,63	103,2
Дамская одежда	32686,4	7,05	22507,8	5,37	68,86
Чулки-носки	30032,2	6,48	15834,9	3,78	52,72
Кожаная галантерея	25809,5	5,57	27810,8	6,64	107,7
Ост.тов.	340003,8	73,34	316783,6	75,58	93,17
Итого	463599,5	100,00	419129	100,00

Анализ выполнения плана по труду за 2008 год (см. табл. 6) дал такие результаты, как:

- численность торгового предприятия составила 310 человек, что составляет процент от плана 65,055. Это означает, что на предприятии большая текучесть кадров и невостребованное место работы.

- производительность труда на 1 работника по плану составляла 85,2 тыс. руб. за год, а фактическое выполнение показало - 113,5 тыс.руб., процент выполнения этой категории плана составил 133,21%, это означает, что фактический показатель выше планового на 33,21%.

- производительность труда 1 продавца отличилась от запланированной на 34,8 %, что составило фактически- 123,1 тыс.руб., а планово- 91,3 тыс.руб.

Фонд оплаты труда составил всего лишь 71,6% от запланированного (план- 47808 тыс.руб., факт- 34231 тыс.руб.). Снижение фонда оплаты труда произошло в следствии недостаточной прибыльность от продаж и фактического числа работников. В связи с этим сократился уровень фонда оплаты труда, он понизился от запланированного на 12,05%.

- средняя заработная плата 1 работника составила 9202 руб., а было запланировано - 8231 руб. Это связано с хорошими продажами товаров в определенный период времени возможно влияние сезонность на товары.

Таблица 6

Анализ выполнения плана по труду за 2008 год

№	Показатели	Ед. изм.	Расчетные (плановые)	Фактическое выполнение	% выполнения
1.	Товарооборот	Тыс.руб	494707	422063	85,3
2.	Численность работников всего	Чел.	484	310	65,05
3.	Производительность труда 1 работника	Тыс.руб.	85,2	113,5	133,21
4.	Производительность труда 1 продавца	Тыс.руб.	91,3	123,1	134,8
5.	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	47808	34231	71,6
6.	Уровень фонда оплаты труда	%	9,66	8,11	83,95
7.	Средняя заработная	Тыс.руб.	8231	9202	111,8

Анализ издержек обращения по общему объему и отдельным статьям показал, что предприятием были запланированы издержки обращения по статьям в сумме 494707 тыс.руб., а фактически оказалось - 422074 тыс.руб. (см. Приложение 4). Руководством были запланированы издержки в большем количестве.

Произошла экономия по следующим статьям:

- транспортные расходы ……………………………………..285 тыс.руб.

- расходы на оплату труда ………………………………...13583 тыс.руб.

- отчисления на социальные нужды ……………………….3356 тыс.руб.

- расходы на аренду и содержание аренды ………………...4796 тыс.руб.

- амортизация ОС ……………………………………………2685 тыс.руб.

- расходы на ремонт ОС ……………………………………….64 тыс.руб.

- износ санитарной и специальной одежды …………………582 тыс.руб.

- расходы на топливо, электроэнергию ……………………...455 тыс.руб.

- расходы на хранение, сортировку и упаковку товаров …...434 тыс.руб.

- расходы на рекламу………………………………………...1569 тыс.руб.

Относительная экономия по всем статьям издержкам обращения составила 27809 тыс. руб.

Уровень издержек показывает отношение суммы издержек к товарообороту предприятия. Самая маленькая доля приходится на расходы на топливо и электроэнергию, а самая большая - расходы на аренду и содержание аренды.

Динамика издержек обращения предприятия характеризуется снижением расходов с января по октябрь 2009г., что связано с сокращением расходов по аренде нежилых помещений (в связи с сокращением арендуемых площадей) и заработной плате (в связи с сокращением численности). С 2 октября 2009 года был заключен новый договор аренды с ООО «УК «Торговый центр» с измененными в сторону увеличения ставками арендной платы. По итогам года издержки предприятия, связанные с арендой торговых и прочих помещений, увеличились на 14,6 млн. руб.

В сравнении с 2008 годом издержки обращения в 2009 году снизились с 158,4 млн. руб. до 130 млн. руб., т.е. на 28,4 млн. руб. или 17,9%. В 2009 году издержки обращения сложились в сумме 130 млн. руб. В сравнении с 2008 годом снижение издержек обращения составило 82,1%. Наибольший удельный вес в издержках занимают расходы на оплату труда (26,3%), ЕСН (6,7%), аренду и содержание здания (53,2%). По сравнению с 2007 годом структура издержек претерпела изменения: в связи с прекращением деятельности комбината питания и продовольствия уменьшилась доля расходов по МБП, спецодежде, материалам - на 72,9%; на электроэнергию, топливо на технологический процесс - на 90,3%, на хранение и подработку товаров - на 55,8%. Удельный вес расходов на рекламу уменьшился в общей сумме издержек на 30,7%. Сокращение среднесписочной численности повлекло снижение расходов на оплату труда и ЕСН на 12,8% и 12,3% соответственно. Доля расходов на аренду и содержание здания увеличилась в структуре издержек на 14%.

Удельный вес издержек обращения в товарообороте составил 30,8% против 32,02% в 2008г., что свидетельствует об уменьшении затрат на 1руб. реализованной продукции и повышает эффективность деятельности предприятия.

Анализ валового дохода показал, что его сумма за 2007 год (см. табл. 7) составила 144679 тыс. руб., в 2008 году- 124147 тыс. руб., темп роста уменьшения объемов составил 14,2%, это связано с изменением самого валового дохода.

Таблица 7

Анализ валового дохода

№ п/п	Показатели	2007г.	2008г.	Отклонение +/-
1.	Товарооборот, т.р.	494707	422074	-72633
2.	Валовой доход, т.р.	144679	124147	-20532
3.	Валовой доход в % к товарообороту	29,25	29,41	+0,16

Уровень валового дохода в 2007 году составил 29,25%, а в 2008 году- 29,41 %. Он показывает отношение валового дохода к товарообороту, т.е. отношение суммы надбавок и наценок на реализуемую продукцию к общему объему продаж. В рассматриваемом промежутке времени, сумма ценовых надбавок к стоимости товаров возросла на 0,16%. Чтобы увеличить ВД, необходимо снизить издержки обращения, которые самым прямым образом влияют на торговую надбавку. В среднем торговая надбавка по ТЦ «Башкортостан» составляет 55%.

Анализ состояния товарных запасов в целом по предприятию (см. табл.8) показал, что отклонение фактических товарных запасов от оптимальных составило 18998 тыс.руб. это означает, что занижен норматив товарных запасов, что приводит к перебоям в торговле, неудовлетворению спроса населения, дефициту, невыполнению плана товарооборота и прибыли.

Таблица 8

Анализ состояния товарных запасов в целом по предприятию

№	Показатели	Тыс.руб.	дни
1	Фактические товарные остатки на 01.01.2009г.	168998	150
2	Оптимальные товарные запасы (норматив)	150000	130
3	Отклонение фактических товарных запасов от оптимальных	18998	20

Чтобы в полной мере оценить деятельность предприятия необходимо выявить значения следующих коэффициентов:

- коэффициент общей (текущей) ликвидности характеризует потенциальную способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов. В торговле величина коэффициента общей ликвидности в значительной степени определяется размерами товарных запасов, поэтому данный показатель является основным для оценки ликвидности. Коэффициент общей ликвидности на конец рассматриваемого периода перестал соответствовать нормативному значению (>2).

- коэффициент промежуточной (срочной) ликвидности, характеризующий способность предприятия выполнять текущие обязательства за счет более ликвидной части текущих активов: дебиторской задолженности и денежных средств. Рассчитанные значения коэффициента срочной ликвидности не удовлетворяют нормативным требованиям (0,7-0,8) и свидетельствуют о том, что денежных средств и других высоколиквидных активов недостаточно для погашения текущих обязательств предприятия.

- коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность предприятия выполнить текущие обязательства за счет наиболее ликвидной части оборотных активов -денежных средств. Значения коэффициента абсолютной ликвидности также не удовлетворяют нормативным требованиям (0,2-0,25) и свидетельствуют о том, что денежных средств недостаточно для погашения текущих обязательств предприятия.

На протяжении анализируемого периода показатели ликвидности имеют отрицательную динамику, обусловленную снижением запасов и уменьшением денежных средств.

- коэффициент автономии характеризует соотношение собственных и заемных средств предприятия. В рамках рассматриваемого периода наблюдалось незначительное циклическое изменение указанного коэффициента, связанное с изменением кредиторской задолженности перед поставщиками, составляющей основную часть заемного капитала.

- коэффициент маневренности собственных средств представляет собой соотношение собственных оборотных средств и собственного капитала предприятия. Данный коэффициент показывает, какая доля собственных средств предприятия задействована в финансировании наиболее маневренной части активов - оборотных средств. Таким образом, по итогам 2008 года у предприятия наблюдается уменьшение доли собственных средств, задействованных в финансировании собственных оборотных активов предприятия. Маневренность собственного капитала за отчетный год снизилась на 49,2%.

Коэффициент концентрации собственного капитала (см. рис. 8) представляет собой отношение величины собственных средств предприятия к валюте баланса. Коэффициент также показывает степень независимости предприятия от заемных источников средств. В течение всего рассматриваемого периода наблюдалась незначительные изменения коэффициента концентрации собственного капитала.



Рис. 7 Динамика финансовой устойчивости

В целом, значения показателей финансовой устойчивости ОАО «Торговый центр «Башкортостан» свидетельствуют о снижении у предприятия возможностей по привлечению дополнительных средств.

2.3 Анализ ситуации по совершенствованию инновационной политики ТЦ «Башкортостан»

В целях усовершенствования инновационной политики предприятия был проведен маркетинг инноваций, который дал следующие результаты:

Начиная с 2009 года, руководством торгового центра началась осуществляться политика в области инноваций. Движущей силой направления такой деятельности оказалась конкуренция. Это связано непосредственно с состоянием основных соперников ТЦ «Башкортостан». Т.к. все конкуренты являются новыми формами торговли (современная планировка здания, креативный интерьер) торговый центр на их фоне смотрится очень скудно. Именно для того, чтобы приблизиться к успешным торговым организация ТЦ следует внедрять различного рода инновации.

Первым шагом на пути своего развития было сделано следующее:

- открытие нового оптового закупочного центра, который предприятию должен приносить дополнительных доход;

- удобная перепланировка всех торговых секций. Это связано прежде всего с тем, чтобы обеспечить покупателям максимальное удобство в выборе и покупке товаров;

- начало «молодежной политики», т.е. введение в ассортиментную политику предприятия товаров для такой сегментной группы, как молодежь.

Прежде чем дать рекомендации по инновационной политики, необходимо определить конкурентные преимущества и слабые стороны ТЦ «Башкортостан». Это необходимо для того, чтобы улучшить определенные аспекты деятельности самого предприятия (см. табл.9).

Таблица 9

Анализ ТЦ «Башкортостан» в целом

Конкурентные преимущества	Слабые стороны
Широкий ассортимент товаров отчественного производителя	Стереотип дорогих цен
Удобное месторасположение	Старый формат универмага умер
Классический универмаг, относительно единое пространство,	Перемещения
Социально ориентированый магазин	Развлекатульный комплекс
Соц.пакет, сплоченный коллектив, традиции, 22 года на рынке	Нет товаров от "булавки до слона"
Праздничное настроение в торговых залах, акции	Внешний и внутренний вид здания
Доп.услуги	Мало дополнительных услуг
База для студентов	Нет массовой рекламы
Опыт работы 40% от 5 и выше, 52% от 1года	Массовые развлекательный мероприятия (площадь)
Высшее образование 38%, проф 59%	Слабая внутрення информированность (радио)
Возможность проф. и карьерного роста	Заявки покупателей
Наставничество	Культура обслуживания
Наличие товара (Отечественный производитель)	Парковка (знак)
	Несоответствие торгового и вспомогательного персонала
Лояльность к покупателям, все слои населения	Низкая производительность труда
Условия труда	Текучесть
Соц.гарантии	Мотивация труда
Идеология	Квалификация

По итогам произведенного анализа можно сделать следующие выводы:

· У ТЦ «Башкортостан» достаточно широкий спектр конкурентных преимуществ пере своими соперниками такие как широкий ассортимент отечественных производителей, удобное месторасположение самого предприятия, относительное единство площадей, социальная направленность деятельности предприятия, полный социальный пакет, креативное оформление торговых залов, возможность профессионального роста, наставничество для вновь пришедших работников, обеспеченность товарами, идеология предприятия. Все эти конкурентные преимущества не достаточно весомые, по сравнению со своими соперниками. Для того чтобы добиться успеха в данной деятельности, необходимо поднимать свой потенциал;

· Выявленные слабые стороны отрицательно влияют на деятельность предприятия, но все они в своем роде легко устранимы. В основном все прорехи связаны с обслуживающим персоналом, а именно: низкая культура обслуживания, несоответствие торгового и вспомогательного персонала, низкая производительность труда, отсутствие мотивации работников.

Рекомендации по портфелю инноваций для обеспечения устойчивости торгового центра «Башкортостан» в сложившейся кризисной ситуации:

1. Программа по обучению обслуживающего персонала;

2. Введение мотивационной системы для работников;

3. Переход на новую систему оплаты труда, с целью повышения производительности труда;

4. Формирование службы заказов;

5. Выпуск каталога, по которому можно приобрести товар не выходя из дома;

6. Создание онлайн - магазина на сайте предприятия.

Для того чтобы повысить культуру обслуживания торгового персонала, необходимо создать программу по обучению персонала. Для этого необходимо проводить тренинги, в которых бы рассказывались и объяснялись основные положения в работе с покупателями.

Например, в программу следует включить следующие вопросы:

- внешний вид продавца - консультанта (опрятный и ухоженный вид, дневной макияж, неяркий маникюр, всегда закрытая обувь, опрятность в одежде и ее чистота);

- налаживание контакта с покупателями (всегда должна быть искренняя улыбка и доброжелательность, непременное приветствие, необходимо показать покупателю его важность и значимость);

- непосредственный контакт с покупателем (нельзя задавать вопросы, которые начинаются с частицы «не», нужно выявить потребности покупателя, при этом необходимо задавать как прямые, так и наводящие вопросы, никогда не вступать в дискуссию с покупателем, предлагать более трех позиций товара различной расцветки, каких- либо вариаций данного товара, необходимо стараться показывать предлагаемый товар в комплекте с сопутствующим);

- продавец должен показывать свою заинтересованность в данном процессе;

- компетентность продавца во всех вопросах, которые касаются характеристик товара, размеров (он должен знать основные тенденции моды, состав предлагаемого изделия, преимущества, перед другими материалами, способы ухода за ним);

- продавец - консультант обязан информировать покупателей о проходимых акциях;

- всегда правдиво отвечать на поставленные вопросы покупателя;

- по завершению процесса покупки необходимо поблагодарить за то, что выбрали именно ваше предприятия и пригласить посетить его еще раз;

- по возможности стараться не передавать покупателя другому продавцу консультанту.

Так же можно проводить тренинги, которые были бы связаны с характеристиками товара, их состава, преимущества используемого материла в структуре товара (например, хлопок, его физико - химические свойства, преимущества перед другими тканями, уход за ним).

Все эти тренинги направлены на повышение уровня квалификации персонала и формирования имиджа предприятия.

Введение мотивационной системы для работников вытекает из первого предложения. Это связано с тем, чтобы поощрять лучших и давать стимул работы отстающим. В рамках этой программы необходимо создать следующие критерии для мотивации работников:

- создание списка штрафов, это необходимо для улучшения производительности труда (например, штрафы за опоздание, за плохую уборку, за беспорядок в торгом зале, за несоблюдение размерных рядов и т.д.);

- использовать принцип «тайного покупателя». Специально засланный покупатель должен оценить обслуживание персонала по определенным критериям (все критерии должны исходить из вопросов, освещаемых на тренингах) и на основе полученных результатов необходимо то ли поощрять лучших (если было набрано определенное количество баллов), то ли штрафовать тех, которые плохо обслужили (баллов 0 либо вообще отрицательное значение). Сумму премии зависит от количества баллов.

- периодически проводить аттестацию персонала по результатам которой, можно поощрять выделившихся работников.

Так же руководства предприятия может выделить самого лучшего продавца (например, особый бейдж, дополнение к форме).

Данная система мотивации будет стимулировать деятельность самих работников. Материальные поощрения окажутся неотъемлемым фактором в улучшении качества обслуживания покупателей.

Введение новой системы оплаты труда связано непосредственно с повышением уровня производительности труда. Это нововведение исходит из того, что все продавцы работают по - разному: кто-то приносит предприятию достаточно большую прибыль, при этом работая с покупателями, а кто то просто ходит на работу, чтобы отстоять свое положенное количество часов. Данная система оплаты основывается на личных продажах каждого.

Для этого необходимо присвоить каждому продавцу свой личный номер (например 4 или 167) под которым будут проходить его продажи. В течении дня он обязан на кассе брать копию чеков, после чего в конце рабочего дня необходимо суммировать общую стоимость проданных товаров. Для этого необходимо завести тетрадь продаж, где б записывалась выручка каждого. Руководством предприятия должен определиться оклад и процент от продаж.

Процент от продаж в первую очередь зависит от коэффициента продаж. Коэффициент продаж определяется соотношением вещей в чеке (). Чем выше коэффициент, тем больше процент от продаж идет к окладу продавца.

Что касается плана продаж, так он долж...