Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Выпускная квалификационная работа

на тему:

Оценка качественных характеристик персонала посредством аттестации и разработка мер по его развитию (на примере ЗАО ТФ "СИРИН")

Баскакова Е.В.

Москва 2010 г.

Оглавление

Глава 1. Сущность и особенности оценки кадров предприятия

1.1 Структура системы оценки

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала в ЗАО ТФ "СИРИН"

2.1 Общая характеристика ЗАО ТФ "СИРИН"

2.2 Изучение статистической и внутриорганизационной отчетности по труду и персоналу за 2008-2010 гг.

2.3 Анализ состояния системы оценки персонала в ЗАО ТФ "СИРИН"

Глава 3. Направление совершенствования системы аттестации персонала ЗАО ТФ "СИРИН"

3.1 Разработка положения об аттестации персонала ЗАО ТФ "СИРИН"

3.2 Разработка метода аттестации сотрудников ЗАО ТФ "СИРИН"

3.3 Экономическая эффективность проведенных мероприятий по совершенствованию системы аттестации

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Спектр тем, волнующих работодателей в этой области, варьируется - от вопросов "что такое аттестация" и "нужна ли она моей компании" до вопросов "как юридически грамотно провести аттестацию?" и "что делать с полученной информацией?". Другой стороной участвующей в аттестации является работник. Наиболее частые вопросы, которые волнуют сотрудников, касаются последствий аттестации, а также юридической правомочности результатов аттестации. Регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Одна из наиболее существенных ошибок, которую допускают руководители при проведении аттестации, связана с рассмотрением процедуры оценки вне системы управления персоналом в целом. Основываясь на миссии компании, на ее стратегических целях руководитель обязан видеть и учитывать взаимосвязь процедуры аттестации с обучением и развитием сотрудников, формированием плана комплектации персонала и другими функциями системы управления персоналом.

Актуальность данной работы можно объяснить, тем что регулярная оценка производственных компетенций сотрудника, т.е. аттестация - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании.

Целью данной работы является изучение аттестации, как одной из важнейших форм оценки деятельности персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические источники;

- исследовать организацию аттестации работников ЗАО ТФ "СИРИН";

- изучить основные проблемы аттестации; разработать предложения по решению данных проблем.

Предметом исследования является: система аттестации персонала ЗАО ТФ "СИРИН".

Дипломная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Сущность и особенности оценки кадров предприятия

1.1 Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. аттестация персонал оценка

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

· создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

· обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

· информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

· матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

· метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

· оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

· метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

· групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

· тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

· метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;

· тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

· Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты (см. таблицу 1).

Таблица 1. Использование метода суммируемых оценок

Показатель: соблюдение установленных сроков	Балльные значения степени выраженности показателя
	1 (редко)	2 (часто не соблюдается)	3 (в основном)	4 (с некоторыми исключениями)	5 (всегда)

· система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

· ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

· метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

· свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является "ахиллесовой пятой" руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.

По статистике, около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод "360о аттестация", психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.

Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

Понятие системы аттестации персонала предприятия

Аттестация является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения.

Аттестация работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

1. Подбор кадров:

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

- переаттестация работников;

- анализ рациональности расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

- прогнозирование продвижения по службе работников;

- формирование резерва на выдвижение;

- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения квалификации и ее направленность;

- разработка программ повышения квалификации работников управления;

- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

- проверка нормативов численности;

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

- повышение ответственности работников;

- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров - оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации:

- улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

- единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

- более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

- формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

- повышение производительности, т.к. персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом.

1. Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

2. Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно справедливо оплатить его труд.

3. Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

4. Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

5. Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

6. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

- диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

- прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

- корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

- воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

- объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

- гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

- единство требований оценки для всех лиц одной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

- максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

- оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

- оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала - не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.

В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.

Виды и формы аттестации персонала

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно классификация видов аттестации персонала в современной организации может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 1).

Критерии классификации видов аттестации персонала

Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков).

Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п.

Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

- принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

- принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

- принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям. Представим это в виде следующей схемы (рис. 2).

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

- истечением испытательного срока,

- перемещением и передвижением по службе,

- мерами дисциплинарной ответственности,

- желанием получить справку-характеристику с места работы,

- увольнением.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.

Количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают:

- оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

- оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

- оценка на основании данных общего и специального тестирования;

- оценка по итогам участия в дискуссиях;

- оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

- оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя.

По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки. Подробнее методы аттестации персонала будут рассмотрены в следующем параграфе настоящей работы.

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала в ЗАО ТФ "СИРИН"

2.1 Общая характеристика ЗАО ТФ "СИРИН"

Закрытое акционерное общество творческая фирма "Сирин" (в дальнейшем - ЗАО ТФ "СИРИН", ЗАО, ТФ) было основано в 1990 году группой московских ювелиров и художников высшей квалификации. Основная цель ЗАО ТФ "СИРИН" - возродить традиции, которыми славится русская школа ювелирного искусства, в том числе, традиции школ Фаберже, Хлебникова, Сазикова.

Для своих работ мастера ЗАО пользуются золотом 750 пробы, серебром 925 и 960 пробы, драгоценными, полудрагоценными и самоцветными поделочными камнями, жемчугом, цветными эмалями, финифтиевыми вставками, а также применяют самые сложные технические приемы - прозрачные цветные эмали, положенные по гильошированной поверхности, витражные и перегородчатые эмали, скань, технику мелкой пластики, чеканку.

Подразделениями ЗАО ТФ "СИРИН" осуществляется полный комплексный цикл ювелирного производства - от закупки драгметаллов в банковских слитках, разработки дизайна и моделей изделий до выпуска и реализации готовой продукции, которая имеет российскую государственную пробу и фирменный сертификат качества.

В настоящее время производство специализируется на изготовлении представительской и сувенирной продукции, выполненной по индивидуальному заказу и определенному дизайну (кабинетные наборы, предметы интерьера, фирменная символика, значки, стильные подарки и т.п.), а также дорогостоящих эксклюзивных ювелирных изделий для женщин и мужчин из золота с использованием драгоценных камней и цветных эмалей. Практически все изделия выполняются в единственном экземпляре по индивидуальным заказам в ручном исполнении на высоком художественном и качественном уровне.

ЗАО ТФ "СИРИН" входит в Гильдию ювелиров России, художники фирмы являются членами Союза дизайнеров России и Академии ювелирного искусства.

Предприятие малого бизнеса, имеющее в своем активе только высокий уровень профессионализма и желание творческого созидательного труда, достигло признания не только на российском рынке, но и за рубежом.

ЗАО ТФ "СИРИН" было внесено в "Золотые книги Российского и Московского предпринимательства - 98 г"

По итогам конкурсов "Ювелиры-ХХI веку", организованных Гохраном России в 2000, 2001 и 2009 годах, ТФ стала лауреатом и удостоена права экспонировать изделия в Алмазном фонде России, а также получила дипломы "За сохранение традиций русского ювелирного искусства" и "За мастерство исполнения в ювелирном искусстве". В 2002 году ЗАО стало лауреатом национального конкурса ювелирного дизайна "Золотое созвездие".

Высокохудожественные произведения ЗАО ТФ "СИРИН" завоевали целый ряд наград, дипломов и первых мест на международных выставках, конкурсах ГОХРАНА РФ и компаний "Де Бирс", "АЛРОСА", в том числе в 2006 и 2007 годах. Ювелирные украшения ЗАО получили высокую оценку искусствоведов Оружейной Палаты и Алмазного Фонда РФ, отечественных и иностранных деятелей культуры, представителей бизнеса. В разное время изделия ТФ с успехом демонстрировались на ювелирных выставках в России, Франции, США, Австрии, Швейцарии.

На сегодняшний день численность персонала ЗАО составляет 65 человек.

Организационно-управленческая структура

Организационно-управленческая структура ЗАО ТФ "СИРИН" изображена на рис.1.



Президент - глава компании, продумывает стратегию, ставит стратегические задачи топ-менеджерам.

Помощник президента - оказывает помощь Президенту в выполнении его ежедневных обязанностей, а именно:

· ведение расписаний и организации встреч, переговоров, организация поездок Президента;

· учет / хранение входящей корреспонденции, ответы на телефонные звонки;

· связующее "звено" между Президентом и другими сотрудниками;

· связующее "звено" между клиентами компании, заказчиками и различными государственными инспекциями;

· обеспечивает "жизнедеятельность" офиса (поставки инвентаря, расходных материалов, канцелярских товаров, воды и т.д.)

· ведение делопроизводства.

Директор по производству - управляет производством и структурами, осуществляющими поддержку производства, а именно:

· литейный цех - изготовление отливок из воска для будущих ювелирных изделий;

· цех по производству эксклюзивных изделий - производство ювелирных изделий, в первую очередь, эксклюзивных;

· служба поддержки производства - осуществление огранки, шлифовки, гравировки драгоценных камней и драгоценных металлов;

· служба экспертизы - оценка драгоценных камней и соответствия пробы драгоценных металлов;

· дизайн-бюро - разработка эскизов будущих ювелирных изделий;

· начальник склада - хранение и выдача драгоценных камней и драгоценных металлов.

Директор по производству также осуществляет проверку соответствия готовых изделий ранее подготовленным эскизам.

Директор по продажам осуществляет поиск новых клиентов, организует реализацию продукции ЗАО ТФ "СИРИН".

Финансовый директор контролирует своевременную выплату заработной платы, осуществление налоговых платежей, закупку драгоценных металлов и драгоценных камней. Руководит деятельностью бухгалтерии.

Бухгалтерия - расчет заработной платы, подготовка платежных поручений, взаимодействие с банком, начисление налогов, свод баланса.

Директор по правовым вопросам решает юридические вопросы ЗАО ТФ "СИРИН".

Руководитель службы поддержки бизнеса решает вопросы, связанные с арендой помещения, ДЭЗ, Ростехнадзором. Также осуществляет руководство следующими подразделениями и сотрудниками:

· IT- служба поддерживает работу специализированной программы по учету драгоценных камней и драгоценных металлов, а также обеспечивает работоспособность офисной техники;

· служба человеческих ресурсов занимается кадровыми вопросами;

· столовая - обеспечивает питание сотрудников фирмы;

· водители - обеспечивают транспортировку сотрудников фирмы, готовых изделий, комплектующих и т.д.

· уборщицы - обеспечивают сухую и влажную уборку помещений фирмы.

В целом организационную структуру управления ЗАО можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Нормативные документы по труду и персоналу

В ЗАО "СИРИН" созданы такие локальные нормативные акты:

· штатное расписание; (Приложение 1)

· правила внутреннего трудового распорядка; (Приложение 2)

· должностные инструкции; (Приложение 3, 4)

Финансовые результаты деятельности.

Динамикой основных финансовых показателей ЗАО за 2008 - 2010 гг., приведена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных финансовых показателей ЗАО ТФ "СИРИН" в 2008 - 2010 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Доходы (тыс. руб.)	22025,0	19115	17778,0
Расходы (тыс.руб.)	20933,0	21256	21832,0
Прибыль (тыс. руб.)	1092,0	- 2141,0	- 4054,0

Рис.2 Динамика основных финансовых показателей ЗАО ТФ "СИРИН" в 2008 - 2010 гг.

В 2009 и 2010 году ЗАО сработало "в минус", расходы превысили доходы. Такую ситуацию можно объяснить двумя факторами, во-первых, относительно высокий процент брака (в ювелирном деле цена ошибки чрезвычайно высока), во-вторых, отсутствие сбытовой политики и системы сбыта, вследствие чего ряд изделий недостаточно быстро находят своего покупателя;

В 2008 год предприятие закончило с прибылью, что, однако, можно объяснить также двумя факторами, во-первых, существенным сокращением численности персонала ЗАО, во-вторых, в условиях финансового кризиса, неопределенной экономической ситуации существенно повышается спрос на драгоценные камни, драгоценные металлы и изделия из них.

Динамика фонда заработной платы работников ЗАО приведена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика ФЗП ЗАО ТФ "СИРИН"

Категории занятых	2008	2009	2010
	Ч-ть	ФЗП, т.руб	Ч-ть	ФЗП, т.руб	Ч-ть	ФЗП, т.руб
Производственный персонал	30	4852	30	5396	31	5238
Непроизводственный персонал	10	1472	11	1724	13	1885
Административный персонал	25	3450	23	3206	21	2561
Итого	65	9774	64	10326	65	9684

Рис.3 Динамика ФЗП ЗАО ТФ "СИРИН"

Из диаграммы видно:

· устойчивую тенденцию роста ФЗП производственного персонала. Руководство ЗАО ТФ "СИРИН", стремясь удержать наиболее квалифицированных мастеров, идет на повышение их заработной платы;

· тенденцию снижения ФЗП административного персонала, что объясняется уменьшением его численности;

· так же растет ФЗП непроизводственного персонала это связанно ч тем что на фирму пришли новые сотрудники.

2.2 Изучение статистической и внутриорганизационной отчетности по труду и персоналу за 2008-2010 гг.

В ЗАО ТФ "СИРИН" персонал подразделяют на три категории: производственный персонал, непроизводственный персонал, административный персонал. К производственному персоналу относят работников литейного цеха, цеха по производству эксклюзивных изделий, службы поддержки производства. К непроизводственному персоналу относят руководителей вышеуказанных подразделений, а также сотрудников службы экспертизы, дизайн-бюро и начальника склада драгоценных металлов и драгоценных камней. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники ЗАО - руководство, помощник президента, работники бухгалтерии, столовой, службы управления человеческими ресурсами, IT-службы, водители, уборщицы. Структура занятых ЗАО приведена в таблице 3.

Таблица 3

Структура занятых ЗАО ТФ "СИРИН" за 2008 - 2010 года

Категории занятых	2008	2009	2010
Производственный персонал	30	30	31
Непроизводственный персонал	10	11	13
Административный персонал	25	23	21
Итого	65	64	65



Рис.4 Структура занятых ЗАО ТФ "СИРИН" за 2008 - 2010 года

· тенденцию к незначительному росту производственного персонала ЗАО ТФ "СИРИН";

· тенденцию к росту непроизводственного персонала ЗАО ТФ "СИРИН", что нельзя считать позитивным явлением, особенно в ситуации не слишком успешных финансовых показателей в 2009 - 2010 гг.;

· тенденцию к уменьшению численности административного персонала, что можно считать позитивным явлением в ситуации не слишком успешных финансовых показателей в 2009 - 2010 гг.

Данные по возрастной структуре персонала приведены в таблице 4.

Таблица 4.

Возрастная структура персонала ЗАО ТФ "СИРИН" за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Возраст	2008	2009	2010
От 18 до 25 лет		7,7		9,4		9,2
От 26 до 35 лет		16,9		15,6		13,9
От 36 до 45 лет		12,3		9,4		6,2
От 46 до 55 лет		40,0		43,8		46,2
От 55 и старше		23,1		21,8		24,5

Рис.5 Возрастная структура персонала ЗАО ТФ "СИРИН" за 2008 - 2010 гг.

На старшую возрастную группу персонала ЗАО (46 лет и старше) приходится значительная процентная доля и эта доля имеет тенденцию к росту: с 40,0 % в 2008 году до 70,7% по итогам первого полугодия 2010 года. Эта тенденция выглядит весьма тревожной на фоне сокращения количества персонала в возрасте от 26 до 45 лет: 29,2% в 2008 году и 20,1% по итогам первого полугодия 2010 года. Известно, что возраст 30 - 40 лет - наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала ЗАО, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

Данные по образовательной структуре персонала приведены в таблице 5.

Таблица 5.

Образовательная структура персонала ЗАО ТФ "СИРИН" за 2008 - 2010 гг.

Уровень образования	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднее	6	9,2	5	7,8	5	7,7
Среднее профессиональное	30	46,1	31	48,4	32	49,2
Начальное профессиональное	4	6,1	4	6,2	5	7,7
Незаконченное высшее	1	1,6	2	3,2	2	3,1
Высшее	24	37,0	22	34,4	21	32,3
Итого:	65	100	64	100	65	100

Рис.6 Образовательная структура персонала ЗАО ТФ "СИРИН" за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Образования в ЗАО в целом остается постоянным. Среднее профессиональное образование преобладает над остальными. Это связанно, с тем, что большая часть сотрудников трудиться на производстве, где высшее образование не является приоритетом.

Численность сотрудников с высшим образованием снижается 2008 г. - 32,3 %, 2010 г. 29,2 % - это связанно с тем, что сотрудники достигают пенсионного возраста и выходят на пенсию.

Данные по полу персонала ЗАО приведены в таблице 6.

Таблица 6

Структура по полу персонала ЗАО ТФ "СИРИН" за 2008 - 2010 гг.

	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Мужчины	43	66,1	41	64,0	42	64,6
Женщины	22	33,9	23	36,0	23	35,4
Итого:	65	100	64	100	65	100

Рис.7 Структура по полу персонала ЗАО ТФ "СИРИН"

Из рисунка 7 видно, что численность мужчин больше чем женщин, это связанно со спецификой работы. Около 40 % это ювелиры, где трудятся одни мужчины. Женщины работают в административно-управленческом аппарате, в дизайн - бюро и в сфере обслуживания (столовая фирмы).

Данные по стажу работы персонала в организации, полученные в ходе изучения структуры и состава кадров ЗАО ТФ "СИРИН", приведены в таблице 7.

Таблица 7

Структура персонала ЗАО ТФ "СИРИН" по стажу в организации за 2008 - 2010 гг.

Стаж работы	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 1 года	-	-	1	1,6	1	1,5
От 1 года до 3 лет	11	16,9	10	15,6	8	12,3
От 3 до 5 лет	9	13,9	9	14,1	9	13,9
От 5 до 10 лет	11	16,9	11	17,2	12	18,5
От 10 до 15 лет	6	9,2	6	9,4	6	9,2
Более 15 лет	28	43,1	27	42,1	29	44,6
Итого:	65	100	64	100	65	100

Рис.8 Структура персонала ЗАО ТФ "СИРИН" по стажу работы в организации

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников ЗАО является показатель продолжительности работы в нем (стаж). Значительная часть персонала работает в ЗАО ТФ "СИРИН" длительное время. Так, по итогам первого полугодия 2010 года 73,8% сотрудников ЗАО работают в нем более 5 лет (для сравнения, на современном рынке труда считается весьма неплохим результатом, если сотрудник работает в организации 3 года).

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и динамику следующих коэффициентов:

=

Коэффициенты оборота по приему (2008 г.) = 1/65=0,01

Коэффициенты оборота по приему (2009 г.) = 2/64=0,03

Коэффициенты оборота по приему (2010 г.) = 5/65=0,07

=

Коэффициент оборота по увольнению (2008 г.) = 19/65=0,29

Коэффициент оборота по увольнению (2009 г.) = 3/64=0,04

Коэффициент оборота по увольнению (2010 г.) = 6/65=0,09

= по собственному желанию + нарушения трудовой дисциплины / среднесписочная численность

Коэффициент текучести (2008 г.) = 14/65=0,21

Коэффициент текучести (2009 г.) = 2+1/64=0,04

Коэффициент текучести (2010 г.) = 6/65=0,09

Текучесть персонала ЗАО близка к нормальной (нормальным для организации данного типа является коэффициент текучести 3-5% в год). "Всплеск" текучести в 2008 году объясняется тем, что в связи с кризисом пришлось расстаться с частью персонала тем или иным способом.

Таблица 8

Движение персонала ЗАО ТФ "СИРИН" в 2008 - 2010 гг.

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
Численность на начало года, чел.	83	65	64
Численность на конец года, чел.	65	64	65
Численность среднесписочная, чел.	65	64	65
Принято, чел.	1	2	5
Уволено, в том числе, чел.	19	3	6
- по собственному желанию, чел.	14	2	6
- за нарушение трудовой дисциплины, чел.	-	1	-
- по др. причинам, чел.	5	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,01	0,03	0,07
Коэффициент оборота по увольнению	0,29	0,04	0,09
Коэффициент текучести	0,21	0,04	0,09

2.3 Анализ состояния системы оценки персонала в ЗАО ТФ "СИРИН"

Оценка персонала является процессом, основная цель которого - определить, насколько эффективна деятельность сотрудников в реализацию задач ЗАО и принять решения, способствующие повышению производительности труда сотрудников. Как правило, при этом происходит внесение необходимых изменений в бизнес-процессы, должностные инструкции, мотивационную среду, организационно-управленческую структуру и технологические процедуры.

Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ЗАО ТФ "СИРИН" как таковая не сформирована. В настоящее руководители подразделений проводят интервью с сотрудниками. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для "повышения эффективности повседневной работы подчиненных". Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.

Мною была разработана анкета - опросник о формах и методах аттестации (приложение 5). Чтобы узнать, что работники знают об аттестации, как к ней относятся.

Давайте рассмотрим результаты данной анкеты

1. Что Вы думаете об эффективности аттестации?

Больше поло...