Коефіцієнт автономії позитивний протягом всього проаналізованого періоду, проте необхідно, щоб він був вищий за 0,5. Також спостерігається зниження даного показника. Що стосується коефіцієнту фінансування, то хоч він і має дещо негативну тенденцію, але знаходиться на достатньому рівні. Щодо коефіцієнту забезпечення власними оборотними засобами, то він знаходиться в межах норми, але у 2018 значення показника знизилось, і це негативна тенденція. Підприємству потрібно працювати над покращенням даного показника Протягом 2016-2018 рр. коефіцієнт маневреності власного капіталу ТОВ «ХХХ» ? додатній, що є позитивним явищем для підприємства. загалом можна сказати, що підприємство платоспроможне.

Аналіз ліквідності полягає у порівнянні статей активу зі статтями пасиву. У таблиці 2.7 наведено дані, які потрібні для розрахунку показників ліквідності. У табл. 2.8 наведені розраховані коефіцієнти ліквідності.

Таблиця 2.7. Показники ліквідності ТОВ «ХХХ» [33, 35]

Таблиця 2.8. Динаміка зміни коефіцієнтів ліквідності ТОВ «ХХХ» [33, 35]

Коефіцієнт ліквідності знаходиться в межах норми протягом проаналізованого періоду. Значення коефіцієнту абсолютної ліквідності більше 0. Його рівень свідчить про те, яку частину короткострокових зобов'язань може бути погашено за рахунок наявної готівки. Навіть при невеликому значенні цього коефіцієнту підприємство може бути завжди платоспроможним, якщо зуміє збалансувати приплив і відплив коштів за обсягом і термінами.

На основі проведеного аналізу ліквідності підприємства слідує висновок, що ліквідність підприємства за аналізований період є досить високою, ТОВ «ХХХ» є досить платоспроможною компанією з великим обсягом чистого оборотного капіталу.

2.2 Аналіз зрілості системи управління персоналом підприємства

Персонал підприємства є основним об'єктом управління, що в першу чергу пов'язано з процесами, яві відбуваються в суспільстві щодо захисту інтересів працівників, а також зростанням ролі людського фактора в процесі виробництва [36]. Управління персоналом має важливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. При цьому управління персоналом досить складний процес, який неможливий без відповідного знання про методи, принципи, стилі управління персоналом і без вироблення відповідної концепції управління [36].

Керівники підприємств зобов'язані розробляти або коригувати стратегію та політику розвитку підприємства за допомогою економічних і управлінських інструментів. Одним із таких інструментів є діагностика системи управління персоналом [37].

Метою діагностики системи управління персоналом є пошук способів підвищення її ефективності, альтернативне прогнозування подальшого розвитку системи управління персоналом, оцінювання зрілості і забезпечення організації конкурентоспроможним персоналом [37].

За систему управління кадрами підприємства відповідає Департамент по роботі з персоналом. Основні його функції:

- забезпечення конкурентних переваг компанії за рахунок створення ефективної кадрової політики, що дозволяє формувати команду висококваліфікованих фахівців;

- розроблення і впровадження кадрової політики підприємства;

- підбір, адаптація, розстановка і закріплення персоналу;

- підвищення професійного рівня співробітників;

- мотивація персоналу;

- забезпечення ефективного використання персоналу;

- постановка і контроль системи обліку руху персоналу;

- забезпечення здорових і безпечних умов праці;

- забезпечення дотримання норм трудового законодавства.

Розглянемо детальніше процес найму персоналу. Отже, коли визначається потреба в працівнику, Департамент по роботі з персоналом приступає до пошуку кандидатів - призначається відповідальна за вакансію особа (рекрутер).

Пошук кандидатів здійснюється трьома шляхами:

1) Публікація відповідних оголошень (вакансій) на трудових сайтах в мережі Інтернет.

2) Дзвінки з пропозицією посади за тим, хто розміщений на сайтах пошуку роботи і підходить під опис вакансії.

3) Особисті рекомендації від співробітників підприємства. ТОВ «ХХХ» очікує від працівника певних якостей:

- фахівця в галузі побутові техніки та електроніки, який володіє необхідними кваліфікацією і знаннями;

- працівника, який сприяє успішному розвитку та функціонуванню підприємства;

- співробітника, який може підтримувати хороші відносини зі своїми колегами;

- працівника, який прагне до підвищення кваліфікації;

- спеціаліста, відданого організації та готового відстоювати її інтереси;

- члена організації, здатного зайняти певне місце і готового прийняти на себе відповідні зобов'язання і відповідальність.

Взаємодія між працівниками в ТОВ «ХХХ» вибудовується на основі поваги до особистості і націленості на результат, з тим, щоб успішно вирішувати професійні завдання, забезпечувати умови для професійного та особистісного розвитку і підтримувати конструктивні відносини в колективі.

Підприємство розвиває культуру ефективних корпоративних комунікацій, в основі яких ? довіру і командний дух; заохочує конструктивні ініціативи співробітників і забезпечує можливості їх реалізації. У ТОВ «ХХХ» не допускається дискримінація за національними, статевими, віковими, культурним або іншими ознаками.

Щодо системи мотивації персоналу, то на ТОВ «ХХХ» присутня як матеріальна, так і нематеріальна мотивація. Матеріальна полягає в конкурентоспроможному рівні заробітної плати та премії за виконання або перевиконання планів. Співробітникам компанії надається соціальний пакет, який носить розширений характер: оплачувані відпустка, лікарняний і декретна відпустку зі збереженням стажу роботи, необхідний для службового користування мобільний зв'язок, добровільне медичне страхування. Середня заробітна плата у 2018 на підприємстві становила 14254 грн, в той час як середня заробітна плата по Україні була 7811 грн [38].

Нематеріальна мотивація персоналу ? це стимулювання персоналу працювати продуктивніше різними методами, не пов'язаними з фінансами. Нематеріальна мотивація персоналу дуже важлива в загальній системі стимулювання. І хоча, згідно із загальноприйнятою думкою, людина працює для того, щоб заробити гроші, а тому найефективнішою мотивацією є гідний оклад, практика показує, що і нематеріальна мотивація персоналу відіграє в цьому питанні ключову роль.

Нематеріальна мотивація ТОВ «ХХХ» включає в себе нагородження найкращих працівників грамотами і подарунками, перспективи кар'єрного просування за результатами роботи, система знижок для співробітників на товар, який продається компанією, організація корпоративів і свят для колективу.

До методів нематеріальної мотивації працівників підприємства належать:

- організація мотивуючих нарад і зібрань, де обговорюються новини і плани розвитку підприємства. Це дозволяє співробітникам бути в курсі подій, що відбуваються.

- привітання працівників зі святами. Приводом для привітання може бути як особиста подія, так і професійна. Наприклад, багаторічна співпраця з підприємством, призначення на нову посаду або день народження.

- навчання, тренінги, семінари. Перспективних працівники відправляються для участі в конференціях і семінарах, на курси підвищення кваліфікації і т.д.

- організація заходів і святкувань як заохочення. Це святковий захід з банкетом або спільний відпочинок на природі, похід колективу в кіно і т.д. Завдяки корпоративним заходам зміцнюються взаємини в колективі, відбувається формування єдиної команди з якої не хочеться йти.

- створення і підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі. Тільки в доброзичливій атмосфері робота працівників буде ефективною. Тому її підтримка, взаємоввічливість і взаємоповага -одні з основних правил корпоративної культури ТОВ «ХХХ».

- можливість кар'єрного росту та розвитку. Велика кількість працівників не бажає зупинятися на тій посаді, в рамках якої вони були прийняті на підприємство, тому при ефективній роботі працівник може легко піднятись по «кар'єрних сходах».

- різні бонуси для співробітників підприємства. Це може бути будь-що, від обіду за рахунок підприємства до безкоштовного абонементу в спортзал.

Керівництво ТОВ «ХХХ» переконане, що успішність розвитку бізнесу безпосередньо пов'язано з безперервним навчанням кожного співробітника. Концепція розвитку співробітників, сформована Навчальним центром, включає створення і проведення внутрішніх тренінгів, залучення кращих експертів для корпоративного навчання, організацію участі зовнішніх семінарах, тренінгах та конференціях, розвиток наставництва та надання можливостей для самонавчання.

Співробітники проходять повний цикл навчальних програм: інтеграційні програми, продуктове навчання, продажу та сервіс, професійні школи.

В компанію запрошуються провідні експерти з різних галузей для проведення тематичних та мотиваційних лекцій. Для менеджменту Центрального офісу розроблена модульна програма «XXX», спрямована на розвиток управлінських компетенцій, особистої ефективності та крос-функціональної взаємодії.

Для керуючих магазинами розроблена модульна програма, яка включає в себе тренінги з управління командою, прийняття рішень і операційного управління. У Школі майбутніх керуючих високо потенційні керівники в рамках десяти денного інтенсиву вивчають основні бізнес-процеси роздрібних магазинів і розвивають свої управлінські навички. Діюча на підприємстві система наставництва спрямована на швидку і послідовну адаптацію нових продавців.

У ТОВ «ХХХ» розвивається культура самонавчання. Навчальні матеріали та курси, публікації і література, відеоуроки і вебінари доступні співробітникам підприємства в навчальному просторі СОВА (Сучасна Освітня Віртуальна Академія). В режимі 24/7 з будь-якого пристрою і з будь-якої точки світу. Можливість для кожного співробітника підприємства брати участь в створенні, придбанні, збереження і передачі знань, є основою для розвитку ТОВ «ХХХ» як самонавчальної організації. Велика увага в компанії приділяється формуванню корпоративної культури.

Організаційна культура ? один з ключових чинників, що визначають успішність будь-якого підприємства. Вона в значній мірі визначає соціально-психологічний клімат в колективі, обличчя підприємства, і його потенційні можливості.

Корпоративна культура є одним з важелів управління підприємством, вона постійно взаємодіє з іншими елементами системи управління, впливає на характер їх застосування, та сама формується виходячи з взаємодії з тими чи іншими елементами цієї системи.

Основні цінності корпоративної культури ТОВ «ХХХ»:

- баланс роботи та особистого життя;

- участь;

- повне усвідомлення і неупередженість;

- відповідальність;

- чесне і відкрите спілкування.

Ефективне функціонування підприємства забезпечується чіткою системою управління. У міру розвитку його організаційної структури і збільшення числа підрозділів та працівників відповідно, значимість даного питання зростає, так як посилюється взаємозв'язок і взаємозалежність між його підрозділами.

Керівництво ТОВ «ХХХ» працює над створенням сильної корпоративної культури, завдяки якій багато підприємств стає подібно (великий) сім'ї, коли кожен співробітник робить тільки те, що сприяє його благополуччю. Повна ідентифікація співробітника з компанією означає, що він не тільки усвідомлює ідеали компанії, чітко дотримується правила і норми поведінки в організації, але і внутрішньо повністю приймає корпоративні цінності. У цьому випадку культурні цінності підприємства стають індивідуальними цінностями працівника, займаючи міцне місце в мотиваційній структурі його поведінки.

Розвиваючи корпоративну культуру, підприємство намагається підтримувати не тільки ініціативу своїх працівників, але і прагне зміцнити корпоративний дух, шляхом створення інноваційного підходу в розвитку ТОВ «ХХХ», але корпоративна культура відповідно вона має великий вплив на поведінку співробітників банку.

Здійснення функції контролю - це важлива частина в системі управління ТОВ «ХХХ». В основному контроль здійснюється за допомогою оцінки персоналу.

Оцінювання персоналу - встановлення відповідності ділових і особистих якостей працівника вимогам посади або робочого місця. Оцінювання працівника на ТОВ «ХХХ» служить трьом основним цілям:

- адміністративній ? підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору. В даному випадку оцінка працівника проводиться для прийняття адміністративних рішень;

- інформаційній ? в результаті цієї оцінки з'являється можливість інформувати співробітників про рівень їхніх знань і роботи в цілому. В результаті працівник дізнається сильні і слабкі сторони своєї трудової, діяльності;

- мотиваційної ? результатом оцінки є важливий засіб мотивації кадрів. Після визначення сильних працівників підприємство їх заохочує.

В основному оцінювання персоналу проводиться за допомогою атестації, яка передбачає тестування для торгівельно-оперативного персоналу та виконання ситуативних кейсів для адміністративного персоналу.

Зрозуміло, працівникам важливо визнання в колективі, керівника і колег. Іноді працівники будують неформальні відносини на роботі, адже для них ефективніше робота в команді. Важливо, щоб сформувалася група однодумців, так як підтримка колег значимий фактор, взаємодопомога, співробітництво, а також хороший психологічний клімат в колективі. Ще одним важливим критерієм є можливість зростання по кар'єрних сходах.

Після проведення аналізу системи управління персоналом можна зробити висновок про її зрілість. На підприємстві прописані процеси управління працівниками, існує окремий підрозділ (Департамент по роботі з персоналом), який займається організацією кадровою політикою, проводить найм, адаптацію та навчання персоналу. ТОВ «ХХХ» будує відносини з працівниками на основі взаємної поваги та виконання взаємних зобов'язань. Як підприємство, так і його працівники поділяють спільні цінності, свідомо і сумлінно виконують свої зобов'язання по відношенню один до одного. Тому, опираючись на вищенаведені фактори, система управління ТОВ «ХХХ» знаходиться на третьому рівні - керованість.

2.3 Оцінювання ефективності системи управління персоналом підприємства

Для того, щоб оцінити ефективність системи управління персоналом, необхідно проаналізувати кадровий потенціал ТОВ «ХХХ».

Аналіз кадрового потенціалу ? процес систематичного і докладного дослідження кадрового складу підприємства, процес упорядкування та оцінки інформації, пов'язаної з працівниками. У табл. 2.9 наведено показники чисельності персоналу за 2016 - 2018 роки.

Таблиця 2.9. Характеристика руху кадрів на підприємстві «ХХХ» [24]

На основі отриманих даних побудуємо графік «Динаміка руху кадрів» (рис.2.4).

Рис. 2.4. Динаміка руху кадрів ТОВ «ХХХ» [24]

Проаналізувавши табл. 2.9 і рис. 2.4, можна зробити висновок, що чисельність персоналу зростає, а це означає, що підприємство також зростає і розвивається. У порівнянні з 2017 роком у 2018 було прийнято на 11, 8% більше працівників, а загальна чисельність зросла на 1,77%. Проте, на високому рівні знаходиться і кількість працівників, які вибули (наприклад, у 2017 році кількість вибулих зросла на 51,32% порівняно з 2016 роком), і це негативне явище, оскільки підприємству необхідно витрачати час і ресурси для того, щоб замінити цих працівників, провести адаптацію та навчання нового персоналу.

Для того, щоб визначити структуру працівників, які вибули, необхідно більш детально проаналізувати рух кадрів на підприємстві. Для аналізу необхідно розрахувати спеціальні коефіцієнти, які розраховуються за такими формулами:

1) Коефіцієнт обороту з приймання (КП_п):

КП_п = (Прийнято працівників / Середньоспискова чисельність працівникі) 100%, (2.5)

2) Коефіцієнт обороту зі звільнення (КП_з):

КП_з= (Звільнено працівників / Середньоспискова чисельність працівників)х100%, (2.6)

3) Коефіцієнт плинності кадрів (КП_пл)

КП_пл.= (Звільн прац. за власн. бажанням і за поруш. труд. дисципл. / Середньоспискова чисельність працівників) х100%, (2.7)

4) Коефіцієнт загального обороту(КП_об):

КП_об= ((Прийнято працівників + Звільнено працівників) / Середньоспискова чисельність працівників) х100%, (2.8)

Детальний аналіз руху кадрів на ТОВ «ХХХ» представлено в табл. 2.10.

Не зважаючи не те, що кількість прийнятих працівників зростає, проте коефіцієнт плинності кадрів також зростає. Збільшення чисельності персоналу на підприємстві зумовлена тим, що ТМ «ХХХ» постійно розширюється і відкриваються нові торгівельні точки. Проте, варто звернути увагу на те, що з кожним роком збільшується кількість працівників, які вибули. Проаналізувавши структуру персоналу, який вибув, то можна зробити висновок, що основну їх частину становлять працівники, які звільнились за власним бажанням. ТОВ «ХХХ» необхідно провести ряд заходів, що створили б умови, при яких працівник хотів би якнайдовше залишатись працювати на підприємстві.

Таблиця 2.10. Структура руху кадрів на ТОВ «ХХХ» [24]

Коефіцієнт плинності кадрів знаходиться на досить високому рівні і це означає, що підприємству необхідно працювати над його зменшенням. Щодо коефіцієнту загального обороту, то він зростає з кожним роком. Варто також зауважити, що кількість працівників, які звільнились з власного бажання, різко збільшилась у 2017 (на 66,67% у порівнянні з 2016 роком). Враховуючи вищенаведене, можна зробити висновок, що на ТОВ «ХХХ» є проблеми з плинністю кадрів і підприємство має запровадити заходи, які б знизили цей показник.

Не зважаючи не те, що кількість прийнятих працівників зростає, проте коефіцієнт плинності кадрів також зростає. Збільшення чисельності персоналу на підприємстві зумовлена тим, що ТМ «ХХХ» постійно розширюється і відкриваються нові торгівельні точки. Проте, варто звернути увагу на те, що з кожним роком збільшується кількість працівників, які вибули. Проаналізувавши структуру персоналу, який вибув, то можна зробити висновок, що основну їх частину становлять працівники, які звільнились за власним бажанням. ТОВ «ХХХ» необхідно провести ряд заходів, що створили б умови, при яких працівник хотів би якнайдовше залишатись працювати на підприємстві.

Плинність ? дуже важливий момент для кожної компанії. Оскільки в першу чергу ? це витрачені кошти, які не встиг окупити співробітник. Крім цього, висока плинність персоналу провокує нові втрати. На заміну звільненого працівника потрібний додатковий час, протягом якого його посадові обов'язки розподіляються серед існуючого персоналу. Це в свою чергу збільшує на них навантаження. І навіть якщо виконання додаткових обов'язків компенсується, то часте збільшення навантажень викликає втому і професійне вигорання. Також збільшення кількості вибулих і прийнятих на роботу впливає на значення коефіцієнту загального обороту, який збільшується з кожним роком, що свідчить про необхідність перегляду кадрової стратегії підприємства.

Дані щодо кадрового складу підприємстві наведені в табл. 2.11.

Таблиця 2.11. Кадровий склад підприємства [24]

З табл. 2.11 можна зробити висновок, що основну частину персоналу становить торгово-оперативний персонал (більше 56% протягом 2016-2018 рр.). Це кадри, які працюють в магазинах ТМ «ХХХ» і саме вони займаються процесом продажів, тобто, від результативності їх роботи залежить прибуток підприємства. Оскільки, ця категорія персоналу вносить досить важливий вклад в ефективність діяльності підприємства необхідно більш ґрунтовно підійти до їх системи навчання і мотивації.

Структура кадрового персоналу за 2016-2018 рр. наведена на рис 2.5.

Рис. 2.5. Склад персоналу ТОВ «ХХХ» [24]

З кожним роком чисельність кадрів збільшується, але водночас чисельність персоналу підприємства зростає пропорційно по всіх трьох категоріях. Аналіз працівників за освітою та віком наведений у табл. 2.12.

Таблиця 2.12. Характеристика персоналу за освітою та віком на ТОВ «ХХХ» [24]

З табл. 2.12. можна зробити висновок що, кількість персоналу з вищою освітою у 2018 році збільшилась в порівнянні з 2017 роком (на 3,29%), що покращує імідж підприємства і свідчить про те, що випускники вищих навчальних закладів зацікавлені в роботі на ТОВ «ХХХ». Кількість працівників із середньою спеціальною освітою також має тенденцію до незначного зменшення (на 4 чол.). Щодо працівників із вищою освітою то їх на підприємстві найбільша кількість (64,9%), а кількість працівників з середньою освітою навпаки - зменшується (на 19% в 2018 порівняно з 2017 роком).

Також для того, щоб зробити правильні висновки, необхідно проаналізувати і статеву структуру кадрів на підприємстві.

Склад персоналу підприємства за статтю наведено в табл. 2.13. На ТОВ «ХХХ» хоч і не набагато, проте переважає кількість жінок (на 53-54% протягом трьох років).

Таблиця 2.13. Характеристика персоналу ТОВ «ХХХ» за статтю [24]

Рис. 2.6. Статева структура персоналу ТОВ «ХХХ», 2016 рік (%)[24]

З рис. 2.6, рис. 2.7, рис. 2.8 можна зробити висновок. що на підприємстві кількість жінок перевищує кількість чоловіків, причому така ситуація спостерігається протягом всіх трьох років і по всіх трьох категоріях кадрового складу. Проте, варто зауважити, що переважання жінок над чоловіками незначне, оскільки умови для кар'єрного зростання є для тих і тих. Показники фонду заробітної плати наведено у табл. 2.14.

Рис. 2.7.Статева структура персоналу ТОВ «ХХХ», 2017 рік (%) [24]

Рис. 2.8. Статева структура персоналу ТОВ «ХХХ», 2018 рік (%) [24]

Таблиця 2.14. Аналіз фонду заробітної плати на ТОВ «ХХХ» [24]

Фонд заробітної плати працівників включає пряму (тарифну) заробітну плату і всі доплати до неї. Пряма заробітна плата складається з суми відрядних розцінок, які виплачуються працівникам-відрядникам, і заробітної плати пр...