Тайм-менеджмент в системе управления и эффективность организации рабочего времени руководства

Размещено на http: //www. allbest. ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

1.1 Экономическое содержание, задачи, сущность тайм-менеджмента как системы управления временем

1.2 Методы управления тайм-менеджментом и причины дефицита времени на предприятии

1.3 Принципы эффективного управления временем и оценка эффективности результатов тайм-менеджмента

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРТНЕР АВТО»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Система производственного менеджмента ООО "Партнер Авто"

2.3 Организация обслуживания производства

2.4 Анализ эффективности управления временем на предприятии

2.5 Анализ результатов хронометража рабочего времени сотрудников предприятия

ГЛАВА 3. ВЫРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1 Применение методики организации рабочего времени и установления приоритетов с помощью анализа АВС

3.2 Применение системы планирования времени в деятельности сотрудников предприятия

3.3 Разработка алгоритмов работы системы Microcoft outlook с целью применения мероприятий по улучшению тайм-менеджмента

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Тайм-менеджмент - это относительно новая для России и динамично развивающаяся отрасль менеджмента. Ее основная задача - выявление принципов эффективного управления временем.

Развитие бизнеса привело к возрастанию нагрузки на людей, занятых в сфере управления. Объем работы менеджеров увеличился настолько, что они начали испытывать хроническую нехватку как рабочего, так и свободного времени. Сейчас эта проблема необычайно остро воспринимается и российскими управляющими. Как показывает жизненный опыт, решить проблему нехватки времени за счет продления рабочего дня и работы в выходные не всегда удается. Кроме того, это не лучшим образом сказывается на качестве жизни, отнимая время, предназначенное для общения с семьей, отдыха и спорта.

Основной целью изучения тайм-менеджмента все-таки является максимальное использование собственных возможностей и эффективное управление временем. Ведь время - деньги!

Однако двадцать первый век поставил эту истину под сомнение. Время - не деньги. Время дороже денег, время важнее денег! Так происходит смена парадигм: от «время - деньги» к «время - жизнь». Ведь время для нас намного ценнее, чем деньги, его не вернуть, «время - жизнь»! Деньги уже не решают все. Время - вот о чем придется задуматься всерьез для того чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность. Организация времени нужна не только для того, чтобы достигнуть успеха, но и для того, чтобы не потерять вкус к жизни после его достижения.

Именно использование тайм-менеджмента показывает, где имеются реальные резервы времени. Тайм-менеджмент объективно показывает, что время есть, его надо лишь правильно использовать.

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни - одна из основополагающих компетенций современного персонала, менеджера, руководителя и системы управления в целом. К сожалению, в России тайм-менеджменту не учат ни в школе, ни в вузе. Один из самых важных социальных и профессиональных навыков людям приходится осваивать либо «по наитию», адаптируя свой жизненный и социальный опыт к задачам бизнес-среды, либо просто работать, не владея базовыми инструментами самоорганизации. Все это определяет актуальность данной темы дипломного проекта.

Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда - явление, характерное для большинства руководителей во всем мире. И сегодня, как никогда, актуален вопрос - как научиться экономить и эффективно организовывать время тех, кто реализует функции управления. С этой целью была рассмотрена система управления предприятия ООО «Партнер Авто». С помощью составленных планов работы были изучены основные потери времени и рекомендованы соответствующие мероприятия, которые позволили руководству эффективно организовывать свое личное время и время своих подчиненных.

Целью дипломного проекта является изучение организации и использования рабочего времени системы управления предприятия, а также разработка и обоснование практических мероприятий по улучшению тайм-менеджмента в системе управления и повышение эффективности организации рабочего времени руководства и его подчиненных при решении управленческих задач. менеджмент хронометраж рабочий время

Для достижения поставленной цели ставятся и решаются следующие задачи:

- на основе исследования литературных источников изучить особенности развития тайм-менеджмента как инструмента организационного развития;

- проанализировать временные потери и поглотители рабочего времени системы управления;

- провести анализ использования рабочего времени на примере руководителя, заместителей;

- рассмотреть применение методики организации рабочего времени и установления приоритетов с помощью анализа АВС;

- разработать практические рекомендации по применению мероприятий по тайм-менеджменту в организации рабочего времени на предприятии.

Дипломный проект состоит из четырех глав, введения и заключения. В соответствии с поставленными задачами в первой главе дипломного проекта излагаются теоретические аспекты тайм-менеджмента в организации рабочего времени, а также методы управления тайм-менеджментом и причины дефицита времени на предприятии. Вторая глава посвящена анализу использования рабочего времени представителей системы управления на предприятии ООО «Партнер Авто». В третьей главе, на основе проведенного анализа, даны практические рекомендации по применению мероприятий по тайм-менеджменту в организации рабочего времени на предприятии.

Теоретико-методологической базой исследования дипломного проекта послужили авторские издания, научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике, специализированные веб-сайты организаций, учебная литература известных отечественных и зарубежных экономистов и ученых, таких как: Архангельский Г.А., Лотар Зайверт, Васильченко Ю.Л., Тараченко З.В., Черныш М.Н. и другие.

Объектом анализа в работе является ООО «Партнер Авто».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

1.1 Экономическое содержание, задачи, сущность тайм-менеджмента как системы управления временем

Вопрос о смысле тайм-менеджмента: «зачем», «почему» и «для чего», интересует и затрагивает все больше и больше людей. Тайм-менеджмент - это гораздо больше, чем сортировка писем по важности. Тайм-менеджмент - это управление собой и активное формирование собственного образа жизни и лидерства [29, с. 58].

Управление временем (тайм-менеджмент) - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности. Основные идеи: выполнение работы с меньшими затратами в лучших условиях с более качественными результатами [30, с. 82]. При этом без спешки и стрессовых ситуаций, с большей удовлетворенностью от работы. Как результат - повышении мотивации труда, рост квалификации, меньшая загруженность работой, отсутствие ошибок при выполнении профессиональных функций, цели достигаются кратчайшим путем. Но основной целью изучения тайм-менеджмента все-таки является максимальное использование собственных возможностей и эффективное управление временем.

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни - одна из основополагающих компетенций современного персонала, менеджера, руководителя.

Тайм-менеджмент - это искусство успевать. Большинство руководителей мечтает иметь под своим началом организованных, все успевающих работников, поэтому тайм-менеджмент играет сегодня заметную роль в управлении персоналом. Однако, все это развито очень слабо. Все это потому, что большинство книг и курсов, формирующих представление о тайм-менеджменте, предлагают технологии, ориентированные на определенный тип личности (организованной, стремящейся к порядку), далекой от представлений о широкой русской душе. Люди более импульсивны и спонтанны, пытаясь примерить на себя «смирительную рубашку» тайм-менеджменту, никакой пользы от этого не получают. И все-таки тема управления временем не настолько чужда отечественной культуре, как может показаться с первого взгляда и об этом свидетельствует такой метод, как хронометраж (учет времени), разработанный отечественной школой организации времени. Хронометраж позволяет провести аудит, инвентаризацию своего времени, понять на что оно тратится и в итоге как его сэкономить [30, с. 83].

Современный тайм-менеджмент - не просто набор приемов из области «как успевать укладываться в сроки» или «как правильно проводить совещания». Это комплексная система управления собой и своей деятельностью. Философия тайм-менеджмента заключается не в том, чтобы работать как можно больше, а в том, чтобы успешно справляться со всеми профессиональными и личными задачами, все успевать и таким образом делать свою жизнь гармоничной.

В современном мире рассматриваются новые подходы к новой культуре времени и высказывания о ней. С одной стороны, стремление к успеху и конкуренция ускоряют наш темп жизни, с другой - естественный временной ритм требует «отключаться». Но ответом на происходящее в последние годы изменение темпа жизни должна стать не медлительность. А уравновешанный баланс между скоростью и медлительностью, между профессиональными требованиями и личными желаниями, между индивидуальными жизненными целями и той реальностью, которую мы проживаем [34, с. 19]. Таким образом, эффективный тайм-менеджмент не ограничивается одним-единственным подходом, например требованием ускориться. В нашу эпоху культура времени требует быстроты и медлительности, она оставляет место как для одного, так и для другого. Речь идет не о выборе «или - или», а о учете «и то, и это».

Таким образом, тайм-менеджмент - это очень противоречивое понятие. Конечно, ведь мы не можем «управлять временем» - мы можем управлять только собой. Тайм-менеджмент - это прежде всего управление собой. Ведь время как неизменная величина постоянно, неумолимо, неудержимо сворачивается.

Тайм-менеджмент в ускорившемся мире - это значит жить не темпами, а ритмами и концентрироваться на том, что действительно важно - как в профессиональной, так и в частной сферах: «Приведи свою профессиональную и частную жизнь в равновесие» [31, с. 76].

Так, оперативный тайм-менеджмент устраняет симптомы, но отнюдь не саму причину проблемы времени. Поначалу календарь, органайзер, ежедневник, отдельное рабочее место с компьютером и т.д., вплоть до «совместной работы в сети», помогают держать под контролем текущие дела. При помощи соответствующих формуляров распорядка дня, списков нужных дел и обзоров проектов, несомненно, удастся лучше управляться с рабочим временем. Нужно регулярно планировать свой день, устанавливать ясные приоритеты и решительно обходиться с помехами и похитителями времени. В такой форме тайм-менеджмент пригоден для того, чтобы на долгое время повысить эффективность деятельности и позволяет правильно делать то, что нужно.

Существуют основные задачи тайм-менеджмента [23, с. 9]:

1. Фиксация дел, для которой характерно составление списков предстоящих дел с целью упорядочения и разумного распределения времени между разнообразными занятиями. Время распределяется в порядке поступления дел и на небольшом отрезке.

2. Календарное планирование. Здесь делается попытка заглянуть вперед, приурочить события к определенному моменту в будущем, поэтому такое широкое распространение получили перекидные календари и блокноты для записи деловых встреч. Дела распределяются на уже более длительный период, но при этом не соблюдается принцип приоритетности. Дела просто заносятся в блокнот в порядке поступления. Если какое-то дело не выполнено, то его выполнение просто переносится на будущий период вне зависимости от того, насколько данное дело важно.

3. Планирование по приоритетам. К параметрам двух предыдущих систем добавляется ранжирование задач по важности и срочности. Здесь же появляется деление целей деятельности на коротко-, средне- и долгосрочные. Зарождается концепция ежедневного планирования, которое ведется все в тех же деловых блокнотах, но уже сложнее: сначала записывается перечень задач, а затем они распределяются к выполнению в соответствии со степенью важности и срочности.

4. Современный тайм-менеджмент». Сегодня организация времени рассматривается в тесной связи с жизненной позицией личности как инструмент для максимальной реализации персонального потенциала в соответствии с жизненными ценностями, мировоззрением и мироощущением человека. Рассматривается миссия человека как предпосылка для формирования целей, цели - как предмет для оснащения критериями, ценности - как основа для приоритетов и жажда саморазвития - как основной мотиватор. Значимым моментом (в отличие от прежних подходов) является приоритетность важности дела над его срочностью.

Таким образом, тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию.

Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название «тайм-менеджмент» [23, с. 11]. Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент - это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент - это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функции самоменеджмента, которые состоят в определенной взаимозависимости между собой и как правило, осуществляются в определенной последовательности.

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное, использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни [17, с. 20]. Самоменеджмет позволяет ситуацию, для которой типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач.

Подобный процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «Круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента. Существуют шесть основных функций по самоменеджменту [17, с. 20].

Во внешнем круге обозначены следующие шесть функций [17, с. 20]:

1. Постановка цели - анализ и формирование личных целей.

2. Планирование - разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.

3. Принятие решений - принятие решений по предстоящим делам.

4. Реализация и организация - составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.

5. Контроль - самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей). Во внутреннем круге расположена дополняющая) функция.

6. Информация и коммуникации. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникаций как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Основное правило самоменеджмента заключается в том, что вокруг шестой функции вращаются все остальные.

Технику самоменеджмента кратко можно представить в виде табл. 1. где выделены его функция, соответствующие ей рабочие методы и приемы и достигаемый благодаря их использованию выигрыш во времени [17, с. 21].

Таблица 1 Техника самоменеджмента

Функция	Рабочие приемы, методы	Достигаемый результат (выигрыш во времени)
1	2	3
1. Постановка целей	Определение цели, ситуационный анализ, целевые стратегии и методы достижения успеха, формирование цели.	Мотивация, устранение слабых сторон, распознавание преимуществ, концентрация усилий на узких местах, фиксация сроков и ближайших шагов.
2. Планирование	Годовое планирование, месячное, декадное, планирование дня, принципы временного менеджмента, метод «Альпы», менеджмент с помощью дневника времени.	Подготовка к реализации, оптимальное распределение и использование времени, сокращение сроков исполнения.
3. Принятие решений	Установка приоритетов, принцип Парето (соотношение 80:20), АБВ - анализ, принципы Эйзенхауэра, делегирование дел (перепоручение).	Приводящая к успеху организация труда, первоочередное решение жизненно важных проблем, упорядочение дел по их важности, избавление от «тирании» неотложности.
3. Принятие решений	Установка приоритетов, принцип Парето (соотношение 80:20), АБВ -анализ, принципы Эйзенхауэра, делегирование дел (перепоручение)	Приводящая к успеху организация труда, первоочередное решение жизненно важных проблем, упорядочение дел по их важности, избавление от «тирании» неотложности, продуктивность трудовых затрат
4. Реализация и организация	Распорядок дня, график продуктивности, биоритм, самопроявление, дневной рабочий план	Применение самоменеджмента, концентрация на значительных задачах, использование пика производительности, учет периодических колебаний, становление индивидуального рабочего стиля
5. Контроль	Контролирование процесса работы (сравнение замысла с результатом), контролирование итогов (контролирование достижения поставленных целей, промежуточных результатов), обзор итогов истекшего дня (самоконтроль)	Обеспечение запланированных результатов, позитивное воздействие на течение жизни
6. Информация и коммуникации	Рациональное чтение, рациональные совещания, рациональное ведение беседы. рациональное использование телефона , рациональное ведение корреспонденции, листки-памятки и формуляры	Быстрое чтение, лучшая организация совещаний и конференций, выделение времени для собеседований, отгораживание от возможных помех. Меньше отвлечений, меньше «Бумажной войны»

Итак, все это позволяет определить преимущества самоменеджмента:

- выполнение работы с меньшими затратами;

- лучшая организация труда;

- лучшие результаты труда;

- меньше спешки и стресса;

- больше удовлетворения от работы;

- большая мотивация труда;

- меньшая загруженность работой;

- меньше ошибок при выполнении своих функций;

- достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Самым главным преимуществом является то, что необходимо использовать и сберегать свой самый дефицитный и важный ресурс - время.

1.2 Методы управления тайм-менеджментом и причины дефицита времени на предприятии

Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент - это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент - это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально.

Существуют следующие методики классического тайм-менеджмента [4, с. 30]:

1. Анализ использования времени, который позволяет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени - это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такую программу как Microsoft Outlook, который предоставляет множество возможностей для эффективной организации рабочего времени руководителя и его подчиненных, то есть предприятия в целом [4, с. 35]:.

Наиболее благоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.

В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса. В результате анализа выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени, необходимо определить их причины, выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника.

2. Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Ведь чтобы правильно выполнять функции и достигать целей, руководство и система управления в целом должны ясно представлять себе, насколько ограничен бюджет времени. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Планировать необходимо не только профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований.

Таким образом, чем лучше система управления представляет свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше они готовы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования [17, с. 43]:

1. Следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Данное правило позволяет задокументировать и перепроверить то, как и на что используется (транжирится) личное время.

2. Следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

3. Не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным. События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители» времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиком без остатка. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками: 60% запланированное время, 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

4. Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время.

5. Необходимо с самого начала устанавливать в своих планах, какую работу нужно выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать). Для решения вопроса о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно. Важные, но не срочные можно отложить, остальные же две категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка - для этого желательно всегда иметь его под рукой.

5. Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

6. Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства. Не нужно впадать в крайность чрезмерного планирования, поэтому планировать следует лишь такой объем задач, с которым реально можно справиться.

3. Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени. Рассмотрим некоторые факторы, приводящие к потерям времени. Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя [17, с. 77]. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться. Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Следует помнить, что делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых.

В общем случае следует делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска и тому подобное. Также следует координировать выполнение порученных задач.

Необходимо помнить, что процесс делегирования предполагает принятие решений путем установки приоритетов, то есть выбор первоочередных задач и дел [17, с. 78]. Установить приоритетность -- означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и иное значение. Следует всегда сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью.

Установление приоритетов позволяет проанализировать выполняемые задачи в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям АВС. С помощью букв А, В и С отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей [17, с. 72]:

- важнейшие задачи (категория А), которые руководитель должен выполнять самом и не перепоручать;

- важные задачи (категория В), которые могут быть частично перепоручены.

- менее важные и несущественные задачи (категория С), которые необходимо поручать, сокращать, вычеркивать.

Таким образом, анализ АВС позволяет дополнить свой опыт путем систематического планирования и усовершенствовать методику работы. А делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш для выполнения действительно важных задач категории А.

Все это позволяет определить основных воров и «поглотителей» времени. Можно выделить 30 самых существенных «поглотителей», или «ловушек» времени [17, с. 18]:

1. Нечеткая постановка цели.

2. Отсутствие приоритетов в делах.

3. Попытка слишком много сделать за один раз.

4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

5. Плохое планирование трудового дня.

6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.

7. Чрезмерное чтение.

8. Скверная система досье.

9. Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе).

10. Поиск записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.

11. Недостатки кооперации или разделения труда.

12. Отрывающие от дел телефонные звонки.

13. Незапланированные посетители.

14. Неспособность сказать «нет».

15. Неполная, запоздалая информация.

16. Отсутствие самодисциплины.

17. Неумение довести дело до конца.

18. Отвлечение (шум).

19. Затяжные совещания.

20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.

22. Болтовня на частные темы.

23. Излишняя коммуникабельность.

24. Чрезмерность деловых записей.

25. Синдром «откладывания».

26. Желание знать все факты.

27. Длительные ожидания (например, условленной встречи).

28. Спешка, нетерпение.

29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

Итак, следует сделать выводы, что причины дефицита времени заключаются в следующем [14, с. 43]:

1. Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2. Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.

3. Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.

4. Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.

5. «Воры времени» - непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела. Наиболее крупные воры времени - это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.

6. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени.

Вообще же говорить о конкретных мероприятиях в тайм менеджменте довольно трудно. Выше были рассмотрены основные часто встречающиеся проблемы, которые в основном носят универсальный характер, то есть могут появиться у любого человека, занимающего любую должность в организации. Следует заметить, что несмотря на довольно подробные описания проблем, которые часто возникают у людей, не интересующихся затратами своего времени, в реальной жизни у каждого человека свои проблемы, свои «воры времени», свои личные качества, которые мешают эффективно работать и поэтому невозможно дать универсальные советы и методики, которые подходили бы всем ко всем случаям жизни. В каждом конкретном случае следует путем анализа искать свои способы борьбы с нерациональным расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут специфическими для каждого человека.

1.3. ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

Тайм-менеджмент - это искусство управления временем, определяющий множество различных способов управления временем, позволяющих проводить оценку эффективности результатов тайм-менеджмента [9, с. 88]. Каждый способ индивидуален по своему и выбор зависит от приоритетов и интересов пользователя. Данные способы управления временем позволяют планировать время с максимальной продуктивностью, учитывая при этом время, отведенное личной жизни и увлечениям.

Однако, только если ясно представлять, что нужно делать, то можно распланировать свое время на чем угодно: на листке бумаги, в записной книжке, в простом ли, сложном ли ежедневнике или на полном развороте органайзера. Выбор средств для планирования времени широк: лист бумаги, записная книжка, ежедневник, обычный органайзер, органайзер, компьютер. У каждого из инструментов управления временем есть свои преимущества и недостатки.

Итак, можно выделить четыре поколения, занимавшихся управлением временем [10, с. 21].

Первая волна характеризовалась записками/памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей.

Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь -- не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени.

Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соответствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в течение 20% потраченного времени [17, с. 70]. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь на 20%. Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию системы управления означает, что в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени (затраты) достигается 80 % результатов (выпуск). Остальные 80 % затраченного времени приносят лишь 20 % общего итога [17, с. 70]. Данный принцип представлен в табл. 2.

Таблица 2 Временной принцип Парето

Временной принцип Парето (соотношение 80:20)
Затраты	Выпуск
80 % затраченного времени (многочисленные «второстепенные» проблемы)	= 20 % итогового результата
20 % затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы)	= 80 % итогового результата

Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные «второстепенные». Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем уяснить с помощью матрицы Эйзенхауэр, в которой все дела классифицируются по степени важности и срочности (табл. 1.3.). Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов [17, с. 76].

Таблица 3 Матрица управления временем

Дела	Срочные	Несрочные
Важные	1	2
	Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим сроком» исполнения	Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил
Неважные	3	4
	Отвлечения, некоторые телефонные звонки Корреспонденция, какие-то сообщения Некоторые заседания Предстоящие неотложные дела Распространенные виды деятельности	Мелочи, отнимающие время Корреспонденция Звонки Пустая потеря времени Праздное времяпровождение

В соответствии с данной матрицей, все дела классифицируются по степени важности и срочности [17, с. 76].

А. Важные и срочные - такие дела нужно сделать немедленно, если уж они есть. Именно про них сказано: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные». За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

Б. Важные и несрочные - это самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

В. Неважные и срочные. Именно эти дела «прикидываются» важными», маскируясь под дела «А». Дела «В» создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо, чтобы руководство перепроверяло степень важности данных задач и попробовало задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам, разгружая себя и способствуя повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.

Г. Неважные и несрочные, или корзина для мусора. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное - то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом «Сейчас!». Срочные дела обычно видимы. Они давят на нас, требуют действий. Нередко они носят общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Часто они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются не важными. Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в нашу миссию, в наши ценности и в наши наиважнейшие цели.

Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми «горячими» проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к неважным и несрочным делам (квадрат 4). Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями. Другие люди значительную часть времени тратят на срочные, но не важные дела (квадрат 3). Они тратят свое время на срочное, считая это также и Важным. Но в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

Руководители эффективные держатся в стороне от дел, обозначенных в квадратах 3 и 4, поскольку срочные они или нет -- прежде всего они неважные. Кроме того, они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в квадрате 2. Сердцем эффективного управления временем, а значит, и собой являются дела квадрата 2. Они связаны с тем, что считается важным, но несрочным. Включают в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личных обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка - все те дела, которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они несрочные.

Таким образом, очень часто вместо того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела. Редко случается, что важную задачу надо выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как правило, стремятся выполнить немедленно. Правило Эйзенхауэра является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение.

Если система управления будет последовательно распределять свои дела по категориям в соответствии с принципом Эйзенхауэра, то значительно повысите свою производительность (продуктивность, результативность). Ведь данный принцип позволяет начинать распорядок дня с важнейших задач, тем самым разгружая расписание для действительно важных руководящих функций и мотивировать труд своих подчиненных. Руководство сможет втягивать своих сотрудников в сферу своей ответственности, поручая им для исполнения не только менее важные (рутинные) дела. Все это позволит увеличить требовательность руководства к своим подчиненным и поощрять тех, кто обладает соответствующими способностями.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРТНЕР АВТО»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

ООО «Партнер Авто» было основано в начале 2006 г. в виде общества с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Форма собственности - частная.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет.

Общество отвечает по своим обязательствам и долгам всем принадлежащим ему имуществом.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов в Уставный капитал. Участники Общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества Общества, может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 12400 тыс. рублей, который вносится денежными средствами. Основная цель деятельности ООО «Партнер Авто» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников. В настоящее время предлагаются следующий ряд работ: диагностика и ремонт автомобилей, мойка автомобилей, реализация автомобилей, реализация запчастей. Услуги выполняются высококвалифицированным, обученным персоналом. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основные цели ООО «Партнер Авто»:

1. Увеличение объемов реализации услуг;

2. Совершенствование качества работы менеджеров по продаже услуг;

3. Повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);

4. Улучшений условий труда работников.

Основные экономические показатели приведены в табл.4

Таблица 4 Основные экономические показатели ООО «Партнер Авто»

Показатели	2010	2011
1.Выручка от реализации услуг, тыс. руб. 2.Себестоимость услуг 3.Чистая прибыль 4.Среднесписочная численность работников, чел. 5.Среднесписочная численность рабочих, чел 6.Рентабельность, % 7.Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб. (стр. 1 / стр. 4) 8. Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб. (стр. 1 / стр. 5)	4230 2240 1398 20 14 33,1 169,2 302,1	5450 3290 965 20 16 17,7 201,9 340,6

Таким образом, согласно данным таблицы, финансовое положение предприятия несколько ухудшилось: хоть и увеличилась выручка, но существенно возросла себестоимость услуг и соответственно снизилась прибыль и рентабельность. Объем реализации всего за 2011 год составил 5450 тысяч рублей. Динамика показателя в течение всего года положительная, выручка увеличивается в среднем за месяц на 10 - 15 %.

Во главе предприятия стоит директор, который руководит деятельностью предприятия. Ему подчиняется зам. директора по продажам и маркетингу, коммерческий директор, главный бухгалтер, зам. директора по общим вопросам.

Рассматривая организацию ООО «Партнер Авто» можно сказать, что она больше подходит под организацию, ориентированную на власть.

Руководитель имеет заместителей по основным сторонам деятельности фирмы и принимает почти единоличное решение. Проводит агрессивную маркетинговую политику. Такая организация конкурентоспособна и заботится о своих сферах влияния. Даже слабая организация, ориентированная на власть, находит возможность подавлять других, кто слабее ее. Этот вид ориентации присущ новым или сравнительно маленьким организациям во главе с директором -- собственником -- учредителем.

Структура предприятия включает в себя следующие компоненты:

- Управление - генеральный директор, зам. генерального директора, секретарь - референт - делопроизводитель;

- Отдел по работе с клиентами - начальник отдела, 3 менеджера.

- Отдел по ремонту автомобилей - руководитель, 14 технических специалистов по ремонту и диагностике автомобилей;

- Бухгалтерия - главный бухгалтер, бухгалтер;

Общее собрание участников принимает решение о принятии стратегической программы развития предприятия на 5 - летний срок, а также разрабатывает программу - минимум и программу - максимум и утверждает программу финансирования на данный период.

Директор предприятия - руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятий, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, участков и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства работ, повышение его эффективности.

Производственный отдел предприятия осуществляет производственную программу предприятия в соответствии с подписанными контрактами и договорами, отвечает за качественное и своевременное выполнение работ. Имеет в подчинении производственные бригады и сопровождает материально-техническое обеспечение производства.

Отдел маркетинга производит изучение рынка предлагаемых предприятием услуг и технологий.

Коллектив компании довольно молод. От сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики.

В ООО «Партнер Авто» применяются три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально психологические

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми акта ми ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Экономические методы управления -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Например, мастер участка автосервиса ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

Формирование резерва на выдвижение на руководящие позиции ведётся по анкетам, собранным от руководителей подразделений.

Оплата труда - сдельно-премиальная и повременно-премиальная.

В целях премирования подразделения разделены на группы:

Первая группа - подразделения, результаты работы которых объективно измеримы (номенклатура, товарная продукция) и проходят в данных производственного учета.

Вторая группа - подразделения, результаты работы которых не измеримы в данных производственного учёта.

Третья группа - подразделения, непосредственно обеспечивающие финансовый результат от реализации продукции и услуг.

Общее условие премирования - премирование, как по результатам оценки эффективности работы подразделения за период, так и по результатам оценки индивидуальной эффективности работников за период.

2.2 Система производственного менеджмента ООО "Партнер Авто"

Производственная структура предприятия - состав отделов, служб, их размещение и взаимосвязь, которые обеспечивают рациональное выполнение производственного процесса.

Целевая подсистема производственного менеджмента состоит из 5 компонентов (подцелей),

Первые три компонента целевой подсистемы производственного менеджмента оказывают прямое и непосредственное влияние на рост прибыли предприятия. Последние два компонента - влияют как прямо, так и косвенно.

1. Повышение качества выполняемых услуг

2. Ресурсосбережение

3. Расширение рынка сбыта

4. Организационно-техническое развитие производства характеризуется определенным уровнем (ОТУП), который, в свою очередь, определяется техническим и организационным уровнями производства, и зависит от научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне предприятия.

5. Социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. Данный компонент решает текущие, и перспективные, стратегические задачи, которые ориентированы непосредственно на человека, на сохранение ее здоровья, сохранение окружающей среды.

...