Тайм-менеджмент в системе управления и эффективность организации рабочего времени руководства

Реализация всех этих компонентов целевой подсистемы производственного менеджмента в стратегическом и тактическом плане оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг, которая в свою очередь является главным фактором успеха

Главными факторами внешней среды, влияющими на эффективность функционирования системы производственного менеджмента предприятия, являются:

ѕ Политика поставщиков

ѕ Рыночная стратегия конкурентов

ѕ Государственная политика в области внешнеэкономической деятельности

ѕ Ценовая политика

ѕ Другие факторы инфраструктуры рынка.

Показатели состояния и движения основных групп основного капитала целесообразно рассчитывать не только в целом по ОПФ, но и их отдельным видам в разрезе повозрастных групп. Это позволит лучше управлять процессом воспроизводства ОПФ.

Анализ структуры основных средств приведен в таблице 5.

Анализ структуры показывает, что основную долю в составе основных средств занимают сооружения и передаточные устройства, а также машины и оборудование (30,7 и 30,5% соответственно). Большую долю основных средств занимают промышленно-производственные основные средства - 62 %.

Таблица 5 Анализ структуры основных средств предприятия

Таким образом, состояние основных производственных фондов удовлетворительное, так как высокий коэффициент годности. Предприятие активно проводит политику обновления парка оборудования, закупает новое, взамен устаревшего.

Показатели оборачиваемости оборотных средств сравниваются с аналогичными показателями за предыдущий период. Оборачиваемость материальных оборотных средств сравнивается также с плановой оборачиваемостью.

Размер высвобождения (или дополнительной загрузки) оборотных средств в результате ускорения (или замедления) их оборачиваемости по сравнению с прошлым годом определяется путем умножения количества дней ускорения (или замедления) оборачиваемости оборотных средств по сравнению с прошлым годом на однодневную сумму оборота по реализации в отчетном году и на количество оборотов.

Таблица 6 Показатели оборачиваемости оборотных средств ООО «Партнер Авто»

Как видно из таблицы, оборачиваемость всех оборотных средств ускорилась по сравнению с предыдущим годом на 54 дней. По материальным оборотным активам ускорение оборачиваемости составило 25 дней.

Таким образом, по сравнению с планом произошло замедление оборачиваемости материальных оборотных средств на 2 дня. Таким образом, деловую активность предприятия можно охарактеризовать как положительную. Наблюдается ускорение оборачиваемости по всем оборотным средствам и по материальным оборотным средствам. Это обусловлено хорошим качеством продукции, пользующейся спросом, и, соответственно, у фирмы нет скопления готовой продукции, которое бы способствовало замедлению оборачиваемости.

Структура затрат по экономическим элементам отражает материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость производства (через удельный вес заработной платы), характеризует уровень кооперирования производства, соотношение живого и овеществленного труда.

В таблице 7 приведена поэлементная группировка затрат на производство за два смежных отчетных периода по предприятию.

Таблица 7 Анализ себестоимости по калькуляционным статьям затрат

По сравнению с предыдущим годом удельный вес материальных затрат снизился на 0,35 % пункта, что связано с увеличением доли затрат работ и услуг производственного характера на 0,35 % пункта. Основной удельный вес в затратах на производство данного предприятия составляют сырье и материалы (73,65 %). Большую долю в материальных затратах и в затратах на производство в целом занимают так же покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты (2,87 %), что свидетельствует о невысоком уровне кооперирования производства.

Повышение технического уровня производства способствовало росту амортизационных отчислений в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 115 тыс. руб. Прочие затраты сократились по сравнению с прошлым годом на 195,1 тыс. руб., а их удельный вес сократился на 0,05 % пункта.

2.3 Организация обслуживания производства

Материально-техническое обеспечение осуществляется отделом закупок, который закупает все необходимые материалы для осуществления ремонтных работ. Анализ затрат по экономическим элементам заключается в их сравнении со сметой (планом) и с предыдущим периодом, в изучении структуры затрат, т. е. удельного веса каждого элемента в общей сумме затрат.

Структура затрат по экономическим элементам отражает материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость производства (через удельный вес заработной платы), характеризует уровень кооперирования производства, соотношение живого и овеществленного труда. В таблице 8 представлена себестоимость продукции ООО «Партнер Авто».

Таблица 8 Себестоимость продукции ООО «Партнер Авто»

Таким образом, себестоимость продукции снизилась (на 424 тыс. руб.), в большей части за счет снижения переменных расходов (на 410 тыс. руб.). В первую очередь это связано с временным сокращением объема деятельности, так как внимание руководства было направлено на реконструкцию отдела автосервиса. Соответственно объем используемого топлива и электроэнергии было затрачено меньше. Кроме того, за счет сокращения численности работников непосредственно занятых оказанием услуг сократилась величина расходов на оплату труда и начислений на нее. Кроме того, наблюдается снижение постоянных затрат на 135 тыс. руб., или на 1 %.

Основные стадии цикла закупок сырья и материалов:

Принятие решения о необходимости приобретения сырья и материалов.

Выбор поставщика,

Утверждение поставщика и заключение контракта с ним,

Оплата заказов,

Получение сырья и материалов и контроль качества,

Отражение приобретения и оплаты заказов в бухгалтерии.

Основные стадии цикла закупок оборудования:

Принятие решения о необходимости приобретения оборудования.

Выбор поставщика

Утверждение поставщика и заключение контракта с ним

Оплата оборудования

Получение оборудования и контроль качества

Отражение приобретения и оплаты оборудования в бухгалтерии. ОМТС самостоятельно рассчитывает потребность в сырье, исходя из плана производства и норм расходов сырья, полученных из технического отдела.

2.4 Анализ эффективности управления временем на предприятии

Тайм-менеджмент - это совокупность знаний, имеющих огромное как экономическое значение, так и значение личное. Экономическое значение заключается в том, что за счет рационального использования времени возможно значительное повышение производительности труда как отдельного человека, так и всего коллектива в целом. Личное же значение заключается в том, что он позволяет человеку обрести значительное количество свободного времени, которое будет позволять ощущать себя свободным, уделять больше внимания своему отдыху, здоровью и личной жизни.

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. Чтобы эффективно управлять временем, необходимо начать с таких инструментов, которые честно и ясно дадут нам картину временных трат сотрудников предприятия. Учет временных трат -- это то, с чего начинался тайм-менеджмент еще во времена Тейлора, и эту «эволюционную стадию развития» не может миновать ни один неофит тайм менеджмента.

Инвентаризация времени включает в себя хронометраж (количественный учет времени) различных видов (качественный аспект учета времени) жизнедеятельности. Для анализа рабочего времени сотрудников подразделения было проведено анкетирование и хронометраж среди руководителей сотрудников предприятия ООО «Партнер Авто». В данном анкетировании участвовали руководитель предприятия, директор подразделения автосервиса, менеджер по работе с клиентами. Первый вид анкет позволил определить используют ли сотрудники цеха в своей деятельности самоменеджмент и насколько хорошо они справляются со своей работой, которые представлены в табл. 9.

Таблица 9 Результаты самоменеджмента сотрудников предприятия

По данному анализу можно увидеть, что не все сотрудники данного цеха планируют свое время и можно сказать, что они находятся во власти внешних обстоятельств. В частности сотрудник №2 пытается планировать свое время, но всегда последователен и настойчив и в силу этого испытывает определенные проблемы в управлении временем.

Можно сделать вывод, что самоменеджмент -важнейшая техника, которой владеет весьма ограниченное число сотрудников предприятия. Поэтому, не столько перегрузка работой, сколько неумение планировать свое время вынуждает многих руководителей, менеджеров и других сотрудников проводить за письменным столом 60 часов в неделю, а порой и больше. Перегрузка руководителя является следствием пересечения его многочисленных задач. Зачастую необходимо решать сразу много вопросов. Следствие: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не перепоручаются (не делегируются), поведение менеджера, оказывается, слишком зависит от событий дня, он отвлекается на второстепенные дела.

Однако, именно самоменеджмент позволит решить многие трудности и ситуацию, для которой типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач. Ведь самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства.

Важным фактором в работе выступает свой личный стиль работы. Способы и методы труда определяются в первую очередь свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того чтобы изменить свой стиль работы, надо, во-первых, уяснить себе сильные и слабые стороны своего метода работы, во-вторых, иметь стимул к сохранению или упрочению сильных сторон и, в-третьих, быть готовым работать над преодолением собственных недостатков. Нижеследующее анкетирование помогло лучше присмотреться к своему рабочему стилю сотрудникам (табл.10.)

Таблица 10 Результаты оценки рабочего стиля сотрудников предприятия

Данное анкетирование анализируется по набранным баллам. Чем большая сумма баллов набрана, тем больше человек мешает себе работать.

По результатам данного анкетирования можно увидеть, что многие участники анкетирования имеют целый ряд «поглотителей времени», мешающие привычки, которые могут стоить очень много времени.

Таблица 11 Анализ видов временных потерь сотрудников предприятия

Как видно из таблицы 11, основные потери времени связаны с потерями времени при выработке решений, которые определяются наличием большого количества рутинной работы, затяжных совещаний, отрывающих от дел телефонных звонков, незапланированных посетителей, неспособностью сказать «нет» и отсутствием установки приоритетности дел в зависимости от их важности.

Потери времени из-за плохой организации работы, которые определяются прежде всего тем, что существует личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол, поиск записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров, недостатки кооперации или разделения труда, слишком редкое делегирование (перепоручение) дел, недостаточный контроль за перепорученными делами и отсутствие самодисциплины.

Большую озабоченность вызывает также то, что сотрудники не четко знают график своей собственной работоспособности и поэтому не выстраивают график своей работы в соответствии с изменением своего состояния.

2.5 Анализ результатов хронометража рабочего времени сотрудников предприятия

Был проведен хронометраж рабочего времени трех выбранных сотрудников. После этого работы сотрудников были разделены по группам А,В и С (табл. 12)

Таблица 12 Анализ видов деятельности и расхода времени директора предприятия

Проанализировав хронометраж рабочего времени директора предприятия, можно сделать выводы, что существуют значительные потери времени, которые вызваны тем, что значительная часть рабочего времени тратится на выполнение задач группы В и С. Рассмотрению задач группы А - стратегических задач уделяется около 44% времени. Причиной является то, что директор предприятия не имеет четкого представления своего временного бюджета и совокупности своих задач, меньше перепоручает менее важные дела.

Проведенный нами анализ свидетельствует о том, что в распорядке дня директора предприятия существуют значительные потери времени. Причиной является прежде всего большие затраты времени на частые командировки, а также проведение частых и затяжных совещаний.

Таблица 13

Анализ видов деятельности и расхода времени руководителя автосервиса

Хронометраж рабочего времени директора автосервиса свидетельствует о том, что существуют потери времени, вызванные тем, что выполняется слишком большой объем разноплановой работы, распыляются силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. Многое время тратится на работу в автосервисе на проверку работы сотрудников, а также на уборку территории которые должны быть делегированы или сокращены. Отсутствует четкая установка приоритетности -- означает, что не принимаются решения о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и другое значение. Очень часто происходит повторное выполнение текущих задач и дублирование, что приводит к существенным ненужным потерям рабочего времени.

Таблица 14

Анализ рабочего времени менеджера по работе с клиентам также показывает, что существуют потери времени. Они вызваны тем, что выполняется слишком большой объем работы группы В и С, который должен быть делегированы подчиненным для высвобождения дополнительных резервов времени на более важные задачи группы А - стратегические задачи. Все это свидетельствует о том, что отсутствует четкая установка приоритетности, которая означает, что не принимаются решения о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и другое значение.

Таблица 15 Сводные данные по результатам обработки исходной информации

Рис. 1 Структура затрат времени директора предприятия

Рис. 2 Структура затрат времени директора по важности задач

Как показано на рисунке 1, директор автосервиса тратит 17,6 % своего времени на совещания, 7,4% времени на командировки, 46,3% времени на телефонные звонки, а также 13,9% времени на работу с клиентами. В связи с этим можно отметить необходимость снижения затраты времени на работу с ПК и телефонные переговоры, а также сокращение времени на проведение совещаний или повышение эффективности данных мероприятий.

Анкетирование также показало, что руководитель признает проблемы в области планирования, проблемы в области делегирования полномочий, а также необходимость более четкого распределения обязанностей между сотрудниками. Данный вывод также подтверждается на основании анализа затрат времени по критерию их важности (группа А,В.С). Задачи группы А занимают у руководителя 44 % времени, а задачи группы В 47%, в то время как задачи группы С 13%. Таким образом, можно отметить, что руководитель слабо делегирует полномочия своим подчиненным и вынужден фактически за них выполнять работу.

Рис. 3 Структура затрат времени директора автосервиса

Рис. 4 Структура затрат времени директора автосервиса по важности задач

Как показано на рисунке 1, директор автосервиса тратит 17,2 % своего времени на совещания, 12,8% времени на командировки, 6% времени на решение личных вопросов. А также 2,6% времени на уборку территории. Это приводит к невосполнимым потерям времени для решения стратегических задач. В итоге директор автосервиса занимается задачами, которые являются прерогативой бригадира, а не директора, при этом очень много времени тратится не на планирование процесса, а на его организацию. Известно, что «неудачное планирование - это планирование неудач», поэтому следует отметить низкую эффективность затрат времени руководителя автосервиса.

Анкетирование также показало, что директор тратит слишком много времени на консультации своих подчиненных, при этом акцентирует внимание на необходимости досконального объяснения в силу нехватки интеллекта и квалификации у подчиненных.

Кроме того, опрос показал, что руководитель слишком много времени тратит на отвлечения, незапланированных посетителей, а также рутинную работу, которую требуется делегировать.

Данный вывод также подтверждается на основании анализа затрат времени по критерию их важности (группа А,В.С). Задачи группы А занимают у руководителя 26,5 % времени, а задачи группы В 43,5%, в то время как задачи группы С 29,9%. Таким образом, можно отметить, что руководитель слабо делегирует полномочия своим подчиненным и вынужден фактически за них...