Разработка эффективной системы адаптации персонала в ООО "ЦАВС"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южно-Уральский государственный университет» (Национальный исследовательский университет)

Высшая школа экономики и управления

Кафедра «Экономика труда и управление персоналом»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Разработка эффективной системы адаптации персонала в ООО «ЦАВС»

Автор студент группы ЭУ-411

И.П. Вейсер

Руководитель к.б.н, доцент

М.С. Лапшин

Челябинск 2018



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы адаптации персонала в организации

1.1 Сущность системы адаптации персонала

1.2 Особенности системы адаптации персонала на туристическом рынке

1.3 Зарубежный и отечественный опыт в сфере адаптации персонала

2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «ЦАВС»

2.1 Характеристика туристического агентства «ЦАВС»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «ЦАВС»

2.3 Кадровый аудит ООО «ЦАВС»

3. Проект по разработке эффективной системы адаптации персонала в ООО «ЦАВС» адаптация персонал организация туристический

3.1 Анализ «проблемной» функциональной подсистемы адаптации персонала

3.2 Проект по разработке эффективной системы адаптации персонала в ООО «ЦАВС»

3.3 Расчет стоимости предложений по разработке эффективной системы адаптации персонала

Заключение

Библиографический список

Приложения

Приложение А Бланк адаптационного листа сотрудника

Приложение Б Форма обратной связи от специалиста

Приложение В Диаграмма Ганта

Приложение Г Бухгалтерский баланс ООО «ЦАВС»

Приложение Д Отчет о финансовых результатах ООО «ЦАВС»



Введение

Современный бизнес не постоянная величина. Скорее, это непрерывно развивающийся, изменяющийся, подстраивающийся под потребности и цели людей процесс. К тому же сами владельцы компаний часто инициируют новшества с целью повысить конкурентоспособность.

В современных условиях бизнеса, когда каждая компания имеет свои специфичные особенности, а компетенции сменяются каждые 3 года, адаптация персонала является важной подсистемой управления персонала.

Актуальность выбранной темы объясняется тем, что эффективно организованная подсистема адаптации персонала в компании позволяет сотруднику наиболее эффективно «влиться» в должность, ознакомиться с имеющимися в компании регламентами, а также с его функциональными обязанностями, что способствует снижению издержек на персонал в целом.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке эффективной системы адаптации в ООО «ЦАВС».

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты системы адаптации персонала в организации.

2. Изучить особенности системы адаптации персонала на туристическом рынке.

3. Изучить отечественный и зарубежный опыт в сфере адаптации персонала.

4. Дать краткую характеристику ООО «ЦАВС».

5. Провести анализ внешней и внутренней среды ООО «ЦАВС».

6. Провести кадровый аудит ООО «ЦАВС».

7. Провести анализ «проблемной» функциональной подсистемы адаптации персонала

8. Предложить рекомендации по разработке эффективной системы адаптации персонала.

9. Провести расчет стоимости предложений по разработке эффективной системы адаптации персонала

Объект исследования - ООО «ЦАВС».

Предмет исследования - система адаптации персонала.

Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение, библиографический список и приложения.

Для работы были использованы внутренние документы организации, зарубежный и отечественный опыт, прописанный в учебной литературе, а также различные пособия.



1. Теоретические аспекты системы адаптации персонала в организации

1.1 Сущность системы адаптации персонала

На этапе прогрессивного развития фирмы появляется необходимость в создании системы адаптации. Во время роста компании возрастает общее количество сфер деятельности и персонала, в том числе и нового. В определенный момент руководство фирмы уже не сможет самостоятельно принимать новых сотрудников, так обычно и происходит в маленьких организациях.

Основная цель любой коммерческой фирмы - это получение максимально возможной выручки. Логично, что данной цели подчинено любое коммерческое предприятие. Возникшая задача может решиться двумя способами. Первый - в результате максимального увеличение прибыли, второй - в результате уменьшения издержек фирмы. В любой определенной части компании эта задача может решаться различными способами. Персонал относится к числу «затратных» подразделений, которые сами не приносят прибыль фирме. Поэтому он пользуется вторым способом - уменьшение издержек за счет структурирования бизнес процессов компании. Одним из бизнес-процессов является процесс скорейшей мобилизации нового работника. От этого зависит, насколько быстро вновь принятый сотрудник будет приносить компании достаточную прибыль, то есть, как быстро адаптируется к работе. В результате этого возникает потребность в создании системы адаптации персонала [1, с. 13].

Вообще понятие адаптация произошло от латинского «adaptio», что в переводе означает приспособлять. А вот что такое адаптация персонала? Многие авторы давали определения этому понятию, рассмотрим наиболее популярные из них, которые представлены в таблице 1.1.



Таблица 1.1

Различные трактовки к понятию «адаптация персонала»

Автор трактовки	Трактовка понятия
Веснин В.Р. [5, с. 53]	«Адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде»
Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. [5, с. 54]	«Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды»
Егоршин А.П. [5, с. 55]	«Адаптация - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации»
Кибанов А.Я [10, с. 73]	«Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно экономических условиях труда»
Т. Шибутани [1, с. 98]	«Адаптация - есть совокупность приспособительных реакций, в основе которых лежит активное освоение среды, ее изменение и создание необходимых условий для успешной деятельности»

Большинство авторов в собственных понятиях пишут только о приспособлении персонала к организации, а ведь это взаимный процесс, в основе которого лежит структурированные мероприятия по вхождению работника в фирму. В данной работе мы будем опираться на определение, которое давал Кибанов А.Я.

Рассмотрим различные виды адаптации персонала.

Организационная адаптация. Чтобы сотрудник начал выполнять свои трудовые обязанности ему необходимо узнать ответы на существующие вопросы в рамках организации деятельности фирмы, такие как:

- какая стратегическая цель и основные задачи организации?

- как проходит процесс управления фирмой?

- кто ответственный за принятие решений?

- какая структура организации?

- что разрешено делать, а что нет?

- как следует решать возникшие вопросы?

«Организационная адаптация -- один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации». К сожалению, большинство фирм не в силах снабдить сотрудников необходимой информацией в понятном виде из-за отсутствия определенных правил и процедур и новому работнику приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно [10, с. 84].

Социально-психологическая адаптация. Когда человек приходит на работу, ему приходится принимать, ту норму поведения, которая существует в данной организации, взаимоотношения в коллективе. Здесь сотрудник знакомится с корпоративной культурой, часто бывают такие случаи, что кандидат не подходит организации по стилю поведения и его не берут на работу [10, с. 86].

Поэтому необходимо приложить все усилия, чтобы выбранный кандидат чувствовал себя частью коллектива. То есть фирме тоже необходимо понравиться новому сотруднику.

Профессиональная адаптация. Данный вид адаптации можно назвать «дообучением», он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области.

Данная адаптация применяется в таких ситуациях [10, с. 89]:

- когда новый сотрудник заведомо владеет низким уровнем профессиональных качеств, чем требуется для эффективного выполнения его работы. В данной ситуации ему предлагается дополнительное развитие и обучение в первое время работы;

- когда в организации существует собственные определенные стандарты. Это необходимо не только для обработки навыков продаж, а еще для знакомства со стандартами в данной отрасли, которые существуют в компании.

Психофизиологическая адаптация. Она включает в себя приспособление к определенному трудовому режиму и условиям отдыха. Значительное внимание необходимо уделять в следующих моментах[10, с. 92]:

- сменный график работы. Например, работнику будет сложно осуществлять работу посменно, если он никогда не работал по ночам;

- график работы сдвинут. Так же человеку будет довольно сложно переключиться с одного режима на другой;

- ненормированный рабочий день. Когда работа не нормирована, то к ней сложно привыкнуть, если, например, на прошлой работе график сотрудника был нормирован. Здесь необходимо обговаривать на собеседовании сверхурочную работу;

- длительные командировки. Для некоторых работников длительные командировки могут быть дополнительным стрессом. А в случаях проектной работы, работник так же должен быть готов к большим нагрузкам, которые часто могут возникнуть перед самой сдачей проекта.

Виды адаптации персонала представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Виды адаптации персонала

Этапы адаптации персонала

Для различных категорий персонала (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) необходимо применять определенные адаптационные инструменты.

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности нового сотрудника, так как от этого будет завесить индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Ели есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационного курса лучше всего сделать различным.

Этап 1. Здесь происходит знакомство нового работника с фирмой, с ее целями и задачами, миссией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями и т.д. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника необходима для того, чтобы разработать наиболее эффективную программу адаптации. Если работник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных отраслях, период его адаптации будет небольшим. Но все - таки для него это будет в какой-то степени новая ситуация, так как он не знаком с внешней инфраструктурой и персоналом, с технологией деятельности и другими параметрами организационной структуры предприятия [3, с. 121].

Инструменты, которые применяются на первом этапе - это вводные тренинги и инструктажи, корпоративная документация.

Этап 2. Вхождение в должность. В данный этап входит знакомство с функциями, целью и основными задачами работника, процедуры и правила, установление взаимоотношений с другими сотрудниками. Непосредственные руководители новых сотрудников и сотрудники служб по управлению персоналом так же привлекаются к данной работе [3, с. 123].

Инструменты, которые применяются на данном этапе: положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный план работы нового сотрудника на первые три месяца, утвержденные регламенты и правила.

Этап 3. Действенная ориентация. Здесь у новичка появляется возможность осуществить имеющиеся или недавно приобретенные навыки и получить от своего наставника обратную связь. Данный этап может начаться не менее, чем через одну неделю после выхода новичка на работу [3, с. 124].

Этап 4. Функционирование. В каждой фирме будет полезным иметь статистику по должностям персонала, относительно среднего времени адаптационного периода, то есть того, через какое время после устройства на работу, новичок должен будет начать работать в полной мере. Такую информацию достаточно сложно собрать по позициям высшего звена, но если речь пойдет о более распространенной должности, такой как, менеджер по персоналу, то накапливать данную информацию необходимо обязательно. В противном случае большинство мероприятий по адаптации и подбору новых сотрудников, будут совершенно не выгодны для компании [11, с. 148].

Влияние социальной среды достаточно быстро увеличивается, происходит смена этапом, что вызывает определенные сложности, которые называются «адаптационными кризисами». В это время у сотрудника происходит стресс, тревога, сопротивляемость, поиск выходов, возникает потребность в более быстром изучении неизвестного ранее.

Основными целями в адаптации новых сотрудников являются [4, с. 71]:

- уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник обычно не знает новую работу и требования организации. Это будет происходить до того момента, пока он не начнет работать более эффективно, и его работа не будет требовать от компании высоких затрат;

- снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для большого колличества людей присущ страх перед неизвестным, состояние стресса нового сотрудника, обычно связано с боязнью провала в рабочей ситуации;

- сокращение текучести кадров. При условии, если новый сотрудник своевременно не сможет освоется в компании, это приведт к его увольнинию;

- экономия времени менеджеров и коллег. Новичку потребуется необходимая ему помощь со стороны руководителя и всего персонала в целом, для решения различных сложных и простых ситуаций;

- развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются [10, с. 168]:

- владение профессиональными знаниями и навыками;

- владение профессиональной ролью;

- выполнение требований трудовых и исполнительских дисциплин;

- самостоятельное выполнение назначеных должностных обязанностей;

- удовлетворенность от выполненной работы и вознаграждение, полученное в результате достигнутых задач;

- стремление к саморазвитию в рамках своей области;

- необходимое владение информацией в вопросах, связанных с выполняемой работой;

- возможность влиться в коллектив установить хорошие взаимоотношения;

- чувствовать психологический комфорт и безопасность на работе;

- взаимопонимае с рукводителем.

Когда рассматриваются этапы включения работника в процесс производства, выделяются два вида адаптации:

- первичная адаптация - это процесс приспособления молодых работников, которые не имеют опыт профессиональной деятельности, в деятельность организации;

- вторичная адаптация - это процесс приспособления работников в новую для него профессиональную деятельность, это может быть связано с переходом в новый коллектив или на новое место работы. Выделяют следующие основные моменты вторичной адаптации: освоение новой работы происходит на базе прошлого опыта или происходит продвижение специалиста по карьерной лестнице.

Основными задачами менеджера по управлению адаптацией, в вопросах, касающихся технологии процесса адаптации, являются:

- проведение различных тренингов и курсов;

- проведение личных разговоров;

- проведение интенсивных, краткосрочных курсов для руководителей, которые недавно вступили в должность;

- проведение специальных курсов по подготовке наставника;

- проведение метода постепенного усложнения заданий, которые выполняет новый сотрудник;

- для установления взаимоотношений нового сотрудника с персоналом, выполняются разовые общественные поручения;

- подготовить замену при ротации персонала;

- вопросы, касающиеся управления проектом по разработке различных адаптационных инструментов;

- периодичный мониторинг системы адаптации, проводить оценку эффективности адаптационных инструментов;

- принимать участие в проведении различных адаптационных мероприятиях;

- обязательная эмоциональная поддержка нового сотрудника в адаптационный период;

- в заключение адаптационного периода обязательное получение обратной связи.

Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Когда он не ощущает на себе поддержку компании, у него возникают сомнения в правильности своего выбора, происходят ошибки в работе, а причины этого кроются психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Эффективное управление системой адаптации включает несколько этапов:

1. Анализ текущей ситуации. Для начала нужно проанализировать существующие в организации адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение и требуется ли обновление.

2. Разработка адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих стратегии развития организации, а значит, потребностям бизнеса

3. Внедрение адаптационных инструментов в практику компании.

4. Анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных инструментов в отдельности.

Этап I. Анализ текущей ситуации

Для того, чтобы узнать насколько эффективна система адаптации на предприятии и проанализировать ее состав, необходимо в первую очередь провести аудит системы адаптации. Для этого существует ряд способов:

- проанализировать основные документы и локальные нормативные акты, которые регламентируют адаптационные процедуры;

- проводить мониторинг;

- проводить обязательную беседу с сотрудниками, которые увольняются, но отработали меньше года;

- проводить интервью с руководством, у которого в подчинении большой персонал;

- проводить опросы;

- проводить анализ фокус группы, где участвуют эксперты - представители персонала других подразделений.

Для сбора необходимой информации нужно получить ряд ответов на основные вопросы:

1. Как понимается необходимость адаптационного процесса линейными менеджерами?

2. Кто несет ответственность за адаптационный процесс нового работника?

3. Какую роль несет служба персонала и линейный руководитель в процессе адаптации нового работника?

4. Насколько вхождение в должность разделено по уровням иерархии и профессий?

5. Кто является ответственным за назначение наставников для новых сотрудников?

6. Как возможность быть наставником интересна и привлекательна для работников?

7. Какие мероприятия входят в комплекс мер по адаптации персонала?

8. Какие инструменты адаптации существуют на предприятии и как они обновляются?

9. Насколько точно можно провести оценку результатом деятельности человека в процессе адаптации?

10. Как проводится оценка эффективности мероприятий по адаптации?

Этап II. Определение процедур адаптации

Адаптационный процесс новичка, на прямую оказывает влияние на эффективность работы всей организации и на ее экономические показатели. Поэтому есть необходимость, чтобы руководитель и ключевые сотрудники принимали обязательное участие в разработке и реализации данного процесса. Так же имеет смысл разработать рабочую группу, в которую будут входить отделы с максимальной текучестью кадров, которые сталкиваются с огромным количеством новых сотрудников, для разработки единой адаптационной процедуры.

Основная цель данной группы - это создать такой инструмент, который унифицирует подход к адаптационному процессу новичков, но при этом будет учитывать и специфику уже существующих подразделений. Требования, которые будут предъявляться к будущим адаптационным процедурам, являются:

- детальное планирование;

- логичное содержание;

- четко определенная роль всех участников процесса.

Мероприятия по адаптации. Адаптационные мероприятия, которые разрабатываются компанией и адресуются новому сотруднику, могут включать:

- вводную беседу о правилах, принятых в компании;

- тренинг, под названием «Добро пожаловать!»;

- представление коллективу;

- обучение;

- непосредственная связь с наставником.

Так же с данными мероприятиями прописывают:

- дата, время проведения;

- ФИО и должность наставника;

- телефон для связи с наставником;

- место проведения.

Этап III. Внедрение адаптационных процедур

Приказом руководителя компании, который вводится в действии, должны быть прописаны основные положения по адаптации, которые включают основные принципы и нормы. Далее необходимо донести новую информацию до руководителей всех подразделений и наставников фирмы. Это можно сделать с помощью личной беседы или встреч представителей службы персонала с указанными сотрудниками или использования различных инструментов донесения информации, Интернет, электронные рассылки.

Необходимо уметь заранее прогнозировать и предотвращать возможное сопротивление новым установленным правилам взаимодействия с новичком.

Могут возникнуть некоторые трудности в процессе управления адаптацией.

Существуют определенные барьеры:

- руководители различных подразделений могут не понять целесообразность адаптации и необходимых инвестиций для разработки системы;

- возможно, к новичку будет недостаточно внимательное отношение, например, некоторые в рамках жесткой корпоративной культуры, оставляют нового сотрудника без внимания, чтобы узнать его реакцию и посмотреть на его поведение.

Процедура адаптации не будет достигать полностью своих поставленных целей и будет неэффективной, если компания даже не будет пытаться преодолеть данные барьеры.

Достичь следующих результатов организации поможет удачно разработанное управление адаптацией:

- экономия времени за счет стандартизированного алгоритма для разных видов профессии;

- возможность провидения оценки эффективности для различных адаптационных мероприятий и инструментов;

- возможность проводить оценку эффективности адаптационной системы;

- возможность формирования успешного имиджа современного наставника.

Этап IV. Анализ эффективности

Показатели, которые необходимо рассчитывать для достижения целей:

- стоимость процесса адаптации одного нового работника;

- стоимость подготовки куратора;

- процент должностей, которые охвачены адаптационной системой;

- процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок;

- процент сотрудников, для которых продлили время испытательного срока;

- процент сотрудников, которые уволились из организации до истечения испытательного срока;

- процент сотрудников, которые уволились из компании в течение первого года;

- процент сотрудников, которых уволили после окончания испытательного срока;

- процент сотрудников, которые выполняли функции наставника.

Участники адаптационного процесса.

Работодатель в первую очередь заинтересован в удачной адаптации нового работника, ведь качественная и эффективная адаптация проводится не только для комфорта нового сотрудника, но и для организации в целом. Именно в процессе испытательного срока у сотрудника сложится мнение о фирме, которое потом будет достаточно сложно изменить, ведь первое впечатление это очень важно.

Как показывает опыт, далеко не все работодатели могут уделить должное внимание адаптации и не понимают всю важность данного вопроса, отдают это на откуп руководителям тех подразделений, в которые приходят новые сотрудники. А ведь у них обычно даже не достает необходимых ресурсов [9, с. 57].

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников НК службы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

- наставник;

- непосредственный руководитель;

- служба управления персоналом.

Участие трех сторон на практике встречается далеко не во всех компаниях. Это происходит по двум причинам:

- небольшое количество новых сотрудников, поэтому руководство считает нецелесообразным свое участие;

- отсутствие времени для того, чтобы заниматься данным вопросом.

В обоих случаях функции не участвующего распределяются между другими участниками. Например, директор выполняет еще и функции наставника, не только свои собственные. Рассмотрим функции каждой из сторон.

Функции службы управления персоналом.

Как показывает опыт эффективнее всего, когда данная служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководители и наставники) их использованию, а также контролирует исполнение утвержденных процедур [14, с. 312].

Как раз таки здесь скрывается причина, в результате которой в большинстве организаций процесс адаптации совсем отсутствует. Все по тому, что ИЯ - отделу не хватает ресурсов, для проведения адаптационных мероприятий, так как менеджеры берут на себя не только свои обязательства, но еще и дополнительные, которые принадлежат другим участникам данного процесса, вместо того, чтобы выполнять только одну координирующую функцию. В данной ситуации необходимо производить делегирование обязанностей другими сторонами, что обоснует целесообразность данного шага. При делегировании необходимо будет обучать участников процесса [14, с. 314].

Основные задачи:

1. Управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов.

2. Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом.

Задачи по отношению к новым работникам:

1. Необходимо участвовать в проведении различных мероприятий по адаптации персонала, допустим, проводить вводный инструктаж, рассказывать о технике безопасности, о различных положениях фирмы.

2. Проводить «Добро пожаловать! Тренинги».

3. Осуществлять подготовку комплекта нового сотрудника.

4. Оказывать эмоциональную поддержку новым сотрудникам во время периода их адаптации.

5. Необходимо получать обратную связь со стороны нового работника после окончания периода его адаптации.

Задачи по отношению к наставникам и линейным руководителям:

1. Необходимо обучать навыкам наставничества.

2. Разрабатывать мотивационные схемы для наставников.

Ответственный за координацию адаптации новичка определяется в первую очередь исходя из структуры службы и распределения обязанностей внутри нее. Например, менеджеры по персоналу или подбору персонала [2, с. 132].

Функции линейного руководителя.

Рассмотрим основные функции линейного руководителя [13, с. 179]:

1. Определить должностные обязанности нового работника.

2. Определить цель и задачи на период испытательного срока, так же определить содержание работы в этот промежуток времени.

3. Определить и назначить наставника из ведущих специалистов отдела, здесь необходимо учитывать тот факт, что неправильный выбор может ухудшить эффективность всего процесса адаптации.

4. Знакомить нового сотрудника с содержанием адаптационного листа и разъяснить, каков план мероприятий.

5. Обязательно отслеживать промежуточные результаты. Нужно избегать ситуации, когда новый работник остается без контроля на все время испытательного срока, в конце которого фактический результат расходится с запланированным. Необходимо хотя бы раз в месяц проводить беседу с новичком о том, каких успехов он за это время достиг и с какой сложностью столкнулся. В результате разговора, возможно, можно принять решения о сокращении времени проведения испытательного срока.

6. Провести оценку заданий, которые были выполнены, провести оценочные мероприятия для проверки приобретенных знаний новым сотрудником.

7. Принять решение относительно дальнейшей работы в организации.

Функции наставника.

Наставничество - это определенный процесс обучения консультирования и оценки нового сотрудника наиболее опытным работником. Необходимо знать, что наставник не только оказывает помощь новому работнику в процессе адаптации, но так же развивает собственные навыки в управлении персоналом. Так же, это является дополнительной ответственностью, ведь успешность процесса адаптации нового сотрудника укажет на качество работы самого наставника. Данный процесс может являться дополнением, а может быть основной деятельностью опытного работника на установленный срок. Некоторые компании вводят специальную должность, в результате которой, проходит обучение нового сотрудника. Такая позиция, обычно, включается в штатное расписание конкретного подразделения [13, с. 180].

В практике организации делятся на те, которые к процессу наставничества приходят, когда необходимо обучение нового сотрудника и те, у которых во время всей деятельности существует институт наставничества, который используется, как важный инструмент в развитии и обучении персонала.

Действия, которые выполняются наставником в процессе адаптации [13, с. 181]:

1. Подготовить рабочее место для нового работника.

2. Поздравить с началом работы.

3. Рассказать о деятельности компании и познакомить нового сотрудника с коллективом. Обычно, данную функцию выполняет сам коллектив, но будет эффективнее, если ее возьмет на себя наставник.

4. Ознакомить с рабочим местом, техникой, обязанностями.

5. Обеспечить доступ в Интернет, обучить работе в корпоративной базе данных.

6. Проводить обучение в процессе всей работы.

7. Предоставить возможность обратной связи, ведь она является инструментов развития.

Особенно важно не только донести всю информацию до нового сотрудника в его первый день работы, но и объяснить, где ее можно будет найти самостоятельно.

Одна из новых для российских компаний форм наставничества - budding (от англ. Buddy. - друг, приятель). В данной форме наставничества к новому сотруднику, так сказать, прикрепляется наставник - приятель, который поможет вновь пришедшему работнику сориентироваться во всех негласных правилах фирмы. Например, объяснит, как и когда принято обедать в организации, поздравлять коллегу с праздниками. Статус у традиционного наставника и наставника - приятеля, обычно, разный. Первый имеет огромный опыт и может занимать более высокую должность, а второй в большинстве случаев равен по статусу новому сотруднику.

Институт наставничества.

Важно уделять особое внимание вопросам отбора, обучения и стимулирования наставника при развитии в организации института наставничества.

Мотивирование наставников. Материальная мотивация. В компании должен быть решен вопрос о том, оплачивать или не оплачивать работу кураторов.

Факторы, оказывающие влияние [13, с. 185]:

- интенсивность подбора персонала. Когда большой поток и организация заинтересована в процессе успешной адаптации нового сотрудника и в отсутствии недовольств со стороны наставника, тогда его работу необходимо в нужной мере оплачивать;

- корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег;

- размеры организации. В больших фирмах система наставничества на прямую взаимосвязана с системой ключевых показателей, то есть, за данную работу предусмотрено какое-либо вознаграждение.

Аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений.

Аргументом «против» может быть отношение к наставничеству как инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.

Когда приняли положительное решение в вопросе по оплате труда наставникам, тогда так же необходимо принять решение о размере вознаграждения, например, фиксированная премия. В организациях, в которых выстроена система оплаты труда, вознаграждение зависит от выполненных наставником задач: в некоторых компаниях для каждого наставника разработаны персональные ключевые показатели эффективности.

Нематериальная мотивация. Основными составляющими являются профессиональное развитие и признание статуса.

В ряде фирм наставничество позиционируется, как привилегия данная сотруднику, победитель определяется путем выбора из нескольких кандидатов в результате различных конкурсов. Это даст работнику новый статус и дополнительную возможность для его развития. Часто наставниками назначаются работники, которые входят в кадровый резерв: обучение новых сотрудников - это часть их программы развития [13, с. 187].

В некоторых фирмах имеется практика, когда наставникам предоставляются особые отличия: нагрудные значки, сертификаты. Возможность самостоятельного выбора определенных дополнительных программ обучения, которые не включены в их план индивидуального развития в текущий период времени может стать поощрением для успешных наставников.

При этом, в процессе мотивации наставника, важно не переусердствовать. А лучше создать атмосферу, в которой работники будут стремиться получить статус наставника, но при этом выполняли качественно свою основную работу.

Оценка и обучение наставников.

Когда разрабатывается и внедряется институт наставничества, возникает вопрос, кто будет выполнять функции наставника. В ряде организаций наставником становится наиболее опытный сотрудник, который имеет большой стаж работы в данной области. Так же большинство специалистов имеют мнения, что наставником должен быть тот, кто, прежде всего, умеет слушать и быть терпеливым. Таким образом, не каждый опытный работник может быть отличным наставником. Здесь важно не совершить ошибку в выборе того специалиста, в которого компания будет вкладывать средства для подготовки его в качестве куратора [13, с. 189].

Оценка по компетенциям. Сотрудник, который является кандидатом в наставники, может быть предложен руководителем или вызваться сам.

Положительно на компании скажется то, если будет разработан профиль компетенции для наставника, это подразумевает владение работником определенными компетенциями на уровне руководящей должности.

Таким образом, адаптация персонала - это сложный и ключевой момент в деятельности компании, который требует особого внимания. Рассмотренные этапы и стадии процесса адаптации в будущем помогут структурировано выстроить эффективную систему адаптации персонала на предприятии.



1.2 Особенности системы адаптации персонала на туристическом рынке

На рынке туризма существуют различные методы адаптации персонала, рассмотрим некоторые из них.

Таблица 1.2

Методы адаптации персонала на туристическом рынке

Метод	Пояснение
Инструктаж	«Представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором»
Ротация	«Представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков»
Ученичество и наставничество	«Являются традиционными методами профессионального обучения. Этот метод широко распространен и сегодня. К сотруднику прикрепляется наставник, который помогает справиться с трудностями и ознакомиться с деятельности предприятия»
Обучение на рабочем месте	«Отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач»
Лекция	«Которая может быть записана на видео и показана многим группам слушателей, является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео)»
Самостоятельное обучение	«Является наиболее простым видом обучения - для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно»
Кейсы	«Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу»

Но чаще всего процесс адаптации в туристической компании проходит, как прохождение специализированных курсов школы туризма.

Новый сотрудник на должность менеджер по туризму без опыта работы проходит полный курс от «А до Я», который представляет собой:

Введение в профессию:

- менеджер по туризму - особенности профессии, специфика деятельности;

- основные понятия в туризме: туризм (виды туризма), туроператор, турагент, турист (типы туристов), туристский продукт и т.д. понятие сезона в туризме;

- туристский продукт и его составляющие. Формирование тура и правила его расчета. Индивидуальные и нестандартные туры;

- выездной туризм: пляжный отдых, экскурсионные туры, лечебный туризм, круизы и т.д. Специфика и тонкости продаж;

- главные «помощники» турагента: семинары туроператоров, рекламные туры, туристские сайты, профессиональная литература и т.д;

- условные обозначения, используемые в туризме: классификация отелей, типы гостиничных номеров, виды питания.

Г рамотный подбор и бронирование тура:

- отношения туроператор - турагент. Ответственность сторон. Основные туроператоры по направлениям.

Критерии выбора туроператора;

- подбор и бронирование тура: «золотые» правила и основные ошибки турагента;

- поисковые системы: информация «за» и «против», специфика основных систем российского туристского рынка;

- бронирование на сайте туроператора (на примере ведущих туроператоров);

- подтверждение забронированного тура. Оплата тура туроператору. Аннуляция и перебронирование тура;

- документооборот в турфирме. Выдача документов туристу.

Тонкости работы турагента:

- эффективное общение с туристом. Специфика общения, советы из практики. Анализ основных ошибок при работе менеджера с клиентом;

- паспортно-визовые формальности. Загранпаспорта и их виды. Визы и их виды, тонкости оформления;

- выезд ребенка за границу: необходимые документы;

- страхование туристов. Виды страхования, особенности оформления;

- авиаперелеты. Чартерная перевозка и регулярный авиарейс. Доплаты. Необходимые обозначения в авиабилете;

- трансферы: групповой и индивидуальный. Условия предоставления, расчет стоимости.

Направления выездного туризма, первая часть:

- необходимая информация по пляжным направлениям и странам;

- особенности и отельная база курортов.

Направления выездного туризма, заключительная часть:

- необходимая информация по европейским направлениям и лечебному туризму;

- анализ наиболее распространенных ошибок начинающих менеджеров по туризму.

Сотрудник, который имеет опыт работы в сфере туризма, проходит следующий краткий обзор деятельности фирмы:

- знакомство с рабочем местом, оборудованием;

- ознакомление с направлением работы;

- изучение документооборота предприятия;

- ознакомление с базой постоянных клиентов;

- знакомство с персоналом;

- прохождение испытательного срока.

Таким образом, основополагающая составляющая системы адаптации на туристическом рынке практически не имеет явных отличий от основных принципов адаптации персонала на рынке труда. Основное отличие состоит в изучении самой отрасли туризма сотрудником.

1.3 Зарубежный и отечественный опыт в сфере адаптации персонала

Япония. Опыт данной страны достаточно интересен по отношению к адаптации персонала. Система подготовки персонала данной страны очень специфична. Учащиеся японских школ до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) почти не получают какой-либо профессиональной подготовки. Таким образом, большинство молодежи, которые имеют среднее образование, выходят на работу профессионально не подготовленными [7].

Но это вовсе не смущает руководство японских организаций, ведь профессиональная подготовка в фирмах -- это неотъемлемая часть системы управления кадрами данной страны.

Руководство фирмы старается привлекать молодежь именно сразу со школьной скамьи, ведь то, что у них отсутствуют профессиональны навыки говорит о неиспорченности взглядов, отсутствии влияния со стороны, они будут легко воспринимать правила поведения, установленные фирмой. Поступившие сотрудники проходят обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это занимает небольшой период времени -- два месяца [7].

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Он, как правило, выпускник того же университета, что и новый специалист, оказывает ему помощь в адаптации на рабочем месте, разрешает возможные конфликты, даже знакомиться с его семьей, хобби и т.д. То есть узнает его настолько близко, насколько это возможно.

Вопросы, касающиеся перемещения новичка решаются только при участии наставника, данное наставничество осуществляется до 35 лет.

Значительное внимание в организациях отводится программам, в которых происходит процесс воспитания корпоративной культуры фирмы, ее имидж, воспитание гордости за свою организацию. Другими словами, это корпоративный дух фирмы. Процесс воспитания, осуществляется системой приобщения, сотрудника к деятельности компании, к ее цели, задачам и миссии. Каждая организация имеет собственную форму, девиз и довольно часто гимн. Постоянно в работу внедряются все возможные собрания, конференции, ритуалы для достижения цели фирмы. Значимую роль в данном процессе играют воспитатели.

В Японии во время адаптации большое количество новых сотрудников и служащих несколько месяцев проходят специальную подготовку по разработанной компанией программе. Обучение построено специальным образом для того, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе начального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, большинство молодых рабочих и служащих в течении нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях компании [7].

В таблице 1.3 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.

Таблица 1.3

Типичная тематика ориентации новых работников в японских

Тема	Содержание
Информация о компании	Это основная информация об организации, ее структура, основные направления, цели, финансовое положение, взаимоотношения персонала и руководителя, условия труда и т.д.
Продукция	Это номенклатура товаров компании, их цена и потребители основной продукции, конкурентоспособность товара.
Производство	Это структура производства, основные принципы работы предприятия, система управления производством, показатели эффективности производства.
Продажи	Это доля рынка, которую занимает товар организации, его перспективы и развитие конкуренции, а так же техника и способы продаж.
Основные трудовые навыки	Это владение необходимым профессиональным уровнем знаний и навыками, отвечающими требованиям определенной должности.

В самый первый день своей работы в фирме новые сотрудники сталкиваются с системой адаптации. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации.

Данная процедура включает торжественное вручение удостоверения работника и определенного пакета документов, который разъясняет корпоративную политику фирмы. Далее происходит традиционный обед с руководством. В организации принято считать, что индивидуальный подход к новому сотруднику создаст атмосферу дружелюбной обстановки и доверия.

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма; содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД; содействие работникам в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации [7].

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».

В данном справочнике содержится краткая информация об истории компании и принципы, которые определяют ответственность руководства, так же в нем рассматриваются политика по отношению временных сотрудников, отпусков и нетрудоспособности, вопросы страхования.

Руководитель и сотрудники кадровой службы прилагают немалые усилия для того, чтобы каждый сотрудник достаточно хорошо понимал правила поведения и политику фирмы, знал, что от него требуют в различных ситуациях, понимал свои рабочие функции.

США. Обширные программы по адаптации сотрудников в данной стране применяются на средних и больших предприятиях. В процессе проведения данных мероприятий, могут участвовать не только менеджеры по управлению персоналом, но и линейные менеджеры. Что касается малых фирм, процесс адаптации осуществляется менеджером - практиком. Используют в основном устную информацию, формальных программах слайды, фотографии.

Г ермания. В данной стране существует «Закон о правовом режиме предприятия», в котором представляются определенные требования от работодателя, а именно ознакомление новичка с условиями будущей работы и деятельностью фирмы. Так же представление нового сотрудника всему коллективу. Новичок должен быть знаком с режимом и условиями труда, своими обязанностями. Для этого проводят собеседования, где он знакомится с основными правилами и процедурами. Например, получение наставления со стороны старших по должности и др.

Опыт российских компаний по адаптации персонала. Быстрому структурному сдвигу в занятости при одновременном поддержании безработицы, на возможно низком уровне, должны содействовать профессиональная ориентация и адаптация персонала. Однако решение данной задачи происходит медленно из-за неразвитого рынка труда.

Г осударственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механизм заполнения свободных рабочих мест работает не достаточно хорошо, так как мало кто согласится на любую работу, не знакомую ему. Это происходит не только из-за сформировавшихся стереотипов, но и из-за недостатка знаний по содержанию деятельности и адаптации в условиях существующего рынка.

При условии интенсивного развития и наличии свободных рук, так же относительно небольших требований к образованию работников не ощущалась острая необходимость в единой структурированной системе трудоустройства на рынке. В результате подобной практике заключением стал постоянный дефицит персонала при не полной и нерациональной занятости. Часто на крупных предприятиях и в административных районах выступали агитационные пункты службы профориентации.

В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

В результате известного нам опыта отечественных организаций в России недостаточное внимание уделяется процессу адаптации персонала. Так же в наше время управленческое звено народного хозяйства и отраслевых уровней достаточно ослаблено в организационном отношении, это привело к образованию большого количества органов управления в регионе.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует.

Таким образом, изучив систему адаптации персонала в зарубежных странах, можно сделать вывод о том, что у каждой страны имеется свой индивидуальный подход к данному вопросу и никто не оставляет такой важный процесс в деятельности компании без внимания. Анализ отечественных стран показал, что недостаточное внимание уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров.

Вывод по 1 главе

В результате анализа различных определений понятия «адаптация персонала», было выявлено подходящее, которое давал Кибанов А.Я. - «Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда».

Далее были рассмотрены виды адаптации: организационная, социально - психологическая, профессиональная, психофизиологическая и их особенности.

Также изучены этапы адаптации:

- ознакомление с компанией;

- вхождение в должность;

- действенная ориентация;

- функционирование.

Рассмотрены участники процесса системы адаптации:

- наставник;

- непосредственный руководитель;

- служба управления персоналом.

Рассмотрев особенности системы адаптации на туристическом рынке, были сделаны выводы о том, что методы адаптации не сильно отличаются от методов на рынке труда, а вот основное отличие заключается в информации, которая доноситься до новых сотрудников и в том, как это происходит.

Далее, проанализировав зарубежные опыты адаптации персонала и сравнив их с отечественными, можно сказать, что адаптация - это важный процесс в деятельности любого предприятия и такие страны, как Япония, США, Г ермания уделяют огромное внимание этому вопросу, в отличие от наших компаний. Как правило, в большинстве отечественных предприятий даже не существует отдела, который бы занимался данными вопросами.



2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «ЦАВС»

2.1 Характеристика туристического агентства «ЦАВС»

ООО «Центральное Агентство Воздушного Сервиса» («ЦАВС») является агентством, специализирующемся на продаже авиационных и железнодорожных билетов, групповых туров, а также организации делового и индивидуального туризма и оказании сопутствующих услуг.

С момента основания компании, с 2011 года, «ЦАВС» предоставляет свои услуги в области авиа и железнодорожных перевозок и туризма, постоянно совершенствуя свои технологии и улучшая качество обслуживания клиентов. Высокий профессиональный уровень сотрудников компании, широкий спектр предоставляемых услуг, наличие профессиональных систем бронирования, позволяет работать как с частными клиентами, так и с корпоративными.

Отдельным направлением деятельности компании является оказание представительского сопровождения крупнейшим авиакомпаниям. ООО «Центральное Агентство Воздушного Сервиса» - компания, которая является Объединенным Уполномоченным Представительством Авиакомпаний в г. Челябинске. Наша компания зарекомендовала себя как надежный и ответственный партнер, что позволяет пополнять список Авиакомпаний, входящих в Объединенное Представительство.

...