Разработка эффективной системы адаптации персонала в ООО "ЦАВС"
Теоретические аспекты системы адаптации персонала в организации. Особенности системы адаптации персонала на туристическом рынке. Анализ "проблемной" функциональной подсистемы адаптации персонала. Проект по разработке эффективной системы адаптации.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 09.06.2020 |
Размер файла | 1,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
На сегодняшний день услугами «ЦАВС» по выполнению представительских функций в аэропорту «Челябинск» пользуются российские и иностранные авиакомпании.
В 2014 году ООО «ЦАВС» открыло второй офис под франшизой «КОРАЛ ТРЕВЕЛ».
Отдельным направлением деятельности компании является оказание представительского сопровождения крупнейшим авиакомпаниям. ООО «Центральное Агентство Воздушного Сервиса» - компания, которая является Объединенным Уполномоченным Представительством Авиакомпаний в г. Челябинске.
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Организационная структура ООО «ЦАВС» представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 Организационная структура ЦАВС
Из приведенной схемы видно, что все отделы подчиняются генеральному директору.
В обязанности директора входят представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.
Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.
Отдел маркетинга и рекламы осуществляет функции: изучение потребительского рынка, разработка и внедрение рекламы (печатной продукции, внешнее оформление фирмы, реклама на радио и в печатных средствах), проводит социологические опросы.
К функциям отдела по работе с клиентами относятся:
- работа с клиентами;
- прием заявок у клиентов;
- проработка плана индивидуального тура;
- связь с операторами и средствами размещения;
- бронирование туров;
- оформление виз, страховок.
Миссия в ООО «ЦАВС» не сформулирована.
Цели:
Турфирма занимается организацией отдыха для иностранных граждан. К стратегически важным решениям турфирмы «ЦАВС» относятся:
- решения о развитии компании и выход на новые части рынка;
- постоянный рост организации;
- решения, касающиеся открытия новых филиалов;
- решения, касающиеся маркетинга, а именно о каналах привлечения клиентов, о методах продвижения компании и т.д.;
- предоставление только качественных услуг;
- использование вспомогательного персонала, на пример, для раздачи рекламных листовок;
- решение касающиеся стабильного на туристическом рынке, за счет создания и развития конкурентного преимущества.
Для того, чтобы достичь стратегически важной цели турфирме необходимо:
- обладать высококвалифицированными и мотивированными, и образованными сотрудниками компании;
- завоевывать хорошее отношение потребителей и имидж компании;
- добиваться постоянного вознаграждения от операторов;
- иметь полноценную информированность.
Основным моментом в деятельности турфирмы является вопрос ценовой и маркетинговой политики. Существуют основные подходы:
- снижение цен - это достаточно рискованный шаг, но в деятельности турагенства это может окупиться за счет массовых продаж. Эти услуги, путевки будут не самого высоко уровня, не смотря на это их будут приобретать потребители, которым важен фактор цены;
- завышение цены - данный подход рассчитан на узкую аудиторию, которым важен фактор качества услуги. В этом случае, хорошо работает продажа для постоянной клиентуры престижного класса.
При выборе одной из этих двух стратегий турфирма может применять еще какие-либо стратегии. Так же данные подходы можно разбавлять скидками, сезонными акциями, проводить рекламные мероприятия, которые включают раздачу подарочных сертификатов, сувениров, которые помогут выстроить взаимоотношения с клиентами.
Показатели эффективности работы организации представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Показатели эффективности работы ООО «ЦАВС»
Показатель эффективности, размерность |
2015 год |
2016 год |
2017 год |
Прирост в 2016 году отн. 2015г. |
Прирост в 2017 году отн. 2016г. |
|
1.Выручка от реализации продукции (оказанных услуг), тыс.руб. |
32268 |
27469 |
38578 |
-4799 |
11109 |
|
2.Себестоимость оказанных услуг, тыс.руб. |
20908 |
15624 |
24507 |
-5284 |
8883 |
|
З.Чистая прибыль, тыс.руб. |
12079 |
10983 |
9732 |
-1096 |
-1251 |
|
4.Рентабельность продаж, % |
37,4 |
39,9 |
25,2 |
2,5 |
-14,7 |
|
5. Качество услуги (уровень брака и рекламаций), % |
||||||
6. Кредиторская задолженность, тыс.руб. |
10171 |
14907 |
36725 |
4736 |
21818 |
|
Показатель эффективности, размерность |
2015 год |
2016 год |
2017 год |
Прирост в 2016 году отн. 2015г. |
Прирост в 2017 году отн. 2016г. |
|
7. Дебиторская задолженность, тыс.руб. |
23563 |
28629 |
65363 |
5066 |
36734 |
|
8. Износ основных средств, % |
5 |
3 |
6 |
-2 |
3 |
|
9. Доля постоянных клиентов, % |
23 |
20 |
22 |
-3 |
2 |
|
10. Средняя сумма заказа, тыс. руб. |
40 |
52 |
58 |
-12 |
6 |
|
11.Производтельность труда, тыс. руб./чел. |
15 |
16 |
19 |
1 |
3 |
|
12. Текучесть кадров, % |
0,077 |
0,183 |
0,068 |
0,106 |
-0,115 |
Анализируя экономические показатели деятельности предприятия можно сделать выводы, что кредиторская задолженность увеличилась, но в то же время дебиторская задолженность в 2017 году, по сравнению с 2016 увеличилась больше, чем в 2 раза. Что касается выручки, то ее значения с каждым годом увеличиваются, что говорит о развитии предприятия. В целом предприятие ООО «ЦАВС» находится на достойном уровне конкурентоспособности.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «ЦАВС»
В данном пункте мы проведем анализы внешней и внутренней среды туристического агентства «ЦАВС», которые дадут нам полноценную картину, для того, чтобы разрабатывать необходимые мероприятия. Для начала проведем STEP - анализ, ведь он является основным инструментом анализа внешней среды, который позволяет оценить влияние социальной, экономической, технологической и политической сфер. STEP - анализ ООО «ЦАВС» представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Матрица STEP - анализа внешней среды организации
Факторы внешней среды (глобальные проблемы) |
Влияние |
Вероятность |
Значение |
|
фактора на |
наступления |
(Влияние х |
||
компанию |
фактора |
Вероятность) |
||
1. Социальные: - рост уровня доходов населения; |
0,6 |
+3 |
+1,8 |
|
- улучшение демографической ситуации в |
0,4 |
+1 |
+0,4 |
|
регионе; Итого |
+2,2 |
|||
2. Технологические: |
||||
- развитие индивидуальных технологий системы бронирования; |
0,3 |
+2 |
+0,6 |
|
- возможность онлайн покупки. |
0,7 |
+3 |
+2,1 |
|
Итого |
+2,7 |
|||
3. Экономические: - улучшение экономической ситуации в регионе; |
0,5 |
+2 |
+1 |
|
- сезонность спроса на туристические |
0,5 |
-4 |
-2 |
|
поездки Итого |
-1 |
|||
4. Политические: |
||||
- ужесточение государственной политики в области туризма; |
0,5 |
-3 |
-1,5 |
|
- ужесточение госконтроля за |
0,5 |
-3 |
-1,5 |
|
деятельностью бизнес - субъектов и штрафные санкции. Итого |
-3 |
По данным, представленным в таблице, можно сделать ряд выводов. Наилучшим образом на деятельность туристической фирмы влияют факторы технологической среды. Развитие технологий способствует предоставлению потребителям более качественных услуг, а также сокращает издержки на их производство.
Отрицательное влияние оказывает сфера политики, поскольку государство ужесточает контроль над деятельностью бизнеса в туризме. Соблюдение законодательных норм и активный мониторинг изменений требует больших затрат от компании.
Анализ внешней среды может быть представлен графически в виде профиля.
Рисунок 2.2 Профиль внешней среды ООО «ЦАВС»
По данным рисунка 2.2 видно, что кривая профиля находится преимущественно в плоскости с положительными значениями, в связи с чем можно сказать о целесообразности и готовности компании к изменениям во внутренней среде.
Для того, чтобы определить место компании на фоне ближайшего ее окружения и выработать стратегии взаимодействия с ним, необходимо произвести анализ макросреды «5 сил Портера», который представлен на рисунке 2.3
Рисунок 2.3 Анализ 5 сил Портера ООО «ЦАВС»
Данные, представленные на рисунке 2.3 показывают, что наибольшее значение для деятельности ООО «ЦАВС» имеют как фактические конкуренты, так и угроза их появления. В данном случае оптимальной стратегией станет поиск конкурентных преимуществ компании, которые бы выгодно отличали ее на рынке от конкурентов. Важно следить за сферой в целом, а также за спросом потребителей, предлагая им наиболее интересные предложения по выгодным ценам.
Далее проведем анализ матрицы БКГ. В роли основного конкурента выступает туристическая фирма «Полет». Данные анализа представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Данные анализа матрицы БКГ турагентства «ЦАВС»
№ |
Страны |
Объем продаж в 2017 году, руб |
Объем продаж в 2016 году, руб |
Объем продаж фирмы "Полет" |
Темп роста, % |
Рост для матрицы |
Доля рынка |
Доля для матрицы |
|
1 |
Мексика |
4743000 |
4040000 |
5360000 |
117,40% |
высокий |
0,88 |
высокая |
|
2 |
Вьетнам |
4500000 |
4610000 |
3914000 |
97,61% |
низкий |
1,15 |
высокая |
|
3 |
Турция |
4347000 |
5170000 |
3670000 |
84,08% |
низкий |
1,18 |
высокая |
|
4 |
Мальдивы |
3760000 |
3270000 |
4982000 |
114,98% |
высокий |
0,75 |
высокая |
|
5 |
Кипр |
3636000 |
3350000 |
3770000 |
108,54% |
высокий |
0,96 |
высокая |
|
6 |
Италия |
3397000 |
3120000 |
3130000 |
108,88% |
высокий |
1,09 |
высокая |
|
7 |
Испания |
3162000 |
2780000 |
2930000 |
113,74% |
высокий |
1,08 |
высокая |
|
8 |
Тайланд |
2970000 |
2840000 |
2781000 |
104,58% |
низкий |
1,07 |
высокая |
|
9 |
Индия |
2880000 |
1800000 |
2674000 |
160,00% |
высокий |
1,08 |
высокая |
|
10 |
Франция |
2464000 |
2587000 |
2117000 |
95,25% |
низкий |
1,16 |
высокая |
|
11 |
Сейшелы |
2448000 |
2348000 |
4210000 |
104,26% |
низкий |
0,58 |
низкая |
|
12 |
Греция |
2214000 |
3450000 |
2684000 |
64,17% |
низкий |
0,82 |
высокая |
|
13 |
Черногория |
1972000 |
3210000 |
2280000 |
61,43% |
низкий |
0,86 |
высокая |
|
14 |
Китай |
1920000 |
2020000 |
3590000 |
95,05% |
низкий |
0,53 |
низкая |
|
15 |
Германия |
495000 |
869000 |
900000 |
56,96% |
низкий |
0,55 |
низкая |
Представим данные таблицы на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 Матрица БКГ турагентства «ЦАВС»
В туристическом бизнесе существует такое явление как сезонность, которая определяет спрос на туристические услуги в различные месяцы года. Можно выделить несколько временных периодов, когда российские туристы проводят отдых за рубежом:
1. Летние месяцы, особенно август - самый большой пик.
2. Осенние школьные каникулы и ноябрьские праздники.
3. Новый год и зимние школьные каникулы.
4. Праздник 8 марта.
5. Весенние школьные каникулы.
6. Первомайские праздники: 1 мая и День победы.
В летний период наблюдается резкий скачок продаж путевок в Турцию, в Италию, на Кипр. Осенью наблюдается увеличение продаж по направлениям Италия, ОАЭ.
В Турции туристов привлекает не только отдых на побережье, но и экскурсионные маршруты по городам, кроме того, очень часто в крупных городах проводятся специализированные выставки, спортивные соревнования, различные симпозиумы.
В осенний период начинается активная продажа экскурсионных туров по Европе и горнолыжных курортов. Весной основной объем продаж идет за счет экскурсионных маршрутов по городам Европы, а также за счет продажи путевок в Турцию.
Таким образом, анализ структуры объема продаж турпутевок показывает, что не зависимо от сезона продажи осуществляются. Это связано с тем, что ООО «ЦАВС» работает в основном с корпоративными клиентами, поэтому даже в межсезонье объем продаж идет за счет организации различных семинаров, бизнес - встреч, выставок.
Анализ 7С Маккинси представлен на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 7С Маккинси ООО «ЦАВС»
Данные рисунка 2.5 показали, что, в целом, все элементы находятся в связи друг с другом и способствуют достижению компании поставленных целей.
Далее рассмотрим БК'^анализ, который представлен в таблице 2.4. Для сравнения с ООО «ЦАВС» («+») была выбрана одна из конкурирующих компаний - «Полет» («-»).
Таблица 2.4
SNW - анализ туристического агентства «ЦАВС»
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции ООО «ЦАВС» |
Турфирма «Полет» |
|||
Сильная ^) |
Нейтральная (Ы) |
Слабая (^) |
Оценка |
||
Стратегия организации |
- |
+ |
Нейтральная |
||
Организационная структура |
+ - |
Нейтральная |
|||
Финансовые ресурсы |
+ - |
Слабая |
|||
Уровень предоставляемых услуг |
+ - |
Слабая |
|||
Качество персонала |
+ |
- |
Сильная |
||
Репутация на рынке |
+ - |
Нейтральная |
|||
Репутация как работодателя |
+ - |
Сильная |
|||
Обучение персонала |
+ - |
Сильная |
|||
Адаптация новых сотрудников |
- |
+ |
Слабая |
||
Инновации как исследования и разработки |
- |
+ |
Нейтральная |
||
Послепродажное обслуживание |
+ |
- |
Нейтральная |
||
Корпоративная культура |
+ |
- |
Сильная |
||
Отношения с потр ебителями |
+ |
- |
Нейтральная |
||
Маркетинг |
- |
+ |
Нейтральная |
Таким образом, по данным БК'^анализа можно сделать вывод, что ООО «ЦАВС» уступает своему основному конкуренту по общей стратегии, адаптации персонала, инновациям и уровню маркетинга. Конкурентным преимуществом ООО «ЦАВС» является качество персонала.
В результате анализа влияния внешней среды на деятельность компании затрагивались все факторы, чтобы было видно общую картину и можно было понять, какие есть возможности и угрозы, какие действия были предприняты, а какие еще предстоит предпринять. Каждый фактор рассмотрели в отдельности, но необходимо понимать, что для каждой фирмы список влияющих факторов будет свой и нельзя брать за основу какие-то перечисленные в определенной таблице или списке параметры. Также был проведен анализ конкурента, где видно его слабые, сильные и нейтральные критерии.
Таблица 2.5
Матрица SWOT-анализа ООО «ЦАВС»
Внешняя среда Внутренняя среда |
Возможности: - развитие сферы туризма в России; - рост уровня доходов населения; - улучшение экономической ситуации в регионе. |
Угрозы: - ужесточение государственной политики в области туризма; - сезонность спроса. |
|
Сильные стороны: -наличие необходимых финансовых ресурсов; - высокий профессионализм сотрудников по продажам туров; -широкий спектр предоставляемых туров; - гибкая ценовая политика; -удачное месторасположение; - стабильные отношения с потребителями. |
«Сила и возможности» - увеличение прибыли; - расширение ассортимента; - привлечение новых клиентов. |
«Силы и угрозы» - широкий спектр услуг защитит от неблагоприятных изменений в сезонности спроса. |
|
Слабые стороны: -отсутствие четкой стратегии; - неэффективная реклама; - небольшой период работы на рынке; -слабая адаптация персонала. |
«Слабость и возможности» - слабая адаптация персонала препятствует расширению предоставляемых услуг. - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; -ослабить позиции конкурентов не получится при отсутствии четкой стратегии. |
«Слабость и угрозы» - непродуманная рекламная политика не удержит клиентов при изменении их вкусов. |
Таким образом, на основе данного анализа у турагентства «ЦАВС» выявлены сильные стороны, которые необходимо поддерживать и укреплять на протяжении всей деятельности. Для сокращения слабых сторон агентства необходимо иметь четкую стратегию для достижения целей и задач. А также реализовать возможности и предотвратить выявленные угрозы. Необходимо пересмотреть подсистему адаптации персонала, которая позволит более гибко реагировать на изменения в сфере и появление инноваций.
2.3 Кадровый аудит ООО «ЦАВС»
Для характеристики агентства следует более подробно остановиться на анализе его трудового состава, ведь именно благодаря усилиям всего коллектива агентство достигло значительных успехов в своей сфере. Данные по количественному и качественному составу персонала приведены в таблицах.
Таблица 2.6
Среднесписочная численность персонала 2015--2017 г.
Год |
Списочная численность персонала, чел. |
|
2015 |
104 |
|
2016 |
120 |
|
2017 |
116 |
Графически данные таблицы можно представить на рисунке 2. 6.
Рисунок 2.6 Динамика изменения среднесписочной численности персонала
Исходя из данных таблицы 2.6 и рисунка 2.6 видно, что численность работников в 2017 г. сократилась на 4 чел. по сравнению с 2016 годом.
Кадровый состав сотрудников представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Кадровый состав ООО «ЦАВС» 2015--2017 г.
Показатели |
Категории |
Года |
|||
2015 |
2016 |
2017 |
|||
по качественному составу |
мужчины |
49% |
49% |
52% |
|
женщины |
51% |
51% |
48% |
||
по возрастным группам |
до 30 лет |
42% |
39% |
41% |
|
от 31 до 40 лет |
19% |
21% |
22% |
||
от 41 до 50 лет |
20% |
21% |
22% |
||
от 51 до 55 лет |
15% |
14% |
13% |
||
старше 55 лет |
4% |
4% |
2% |
||
по уровню образования |
высшее |
80% |
84% |
87% |
|
среднее профессиональное |
15% |
14% |
12% |
||
среднее общее |
5% |
2% |
1% |
||
по профессиональной категории |
руководители |
1% |
1% |
1% |
|
специалисты |
85% |
87% |
88% |
||
рабочие |
14% |
12% |
11% |
Анализируя таблицу 2.7, отметим, что в ООО «ЦАВС» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов. По данным 2017 г. 87% специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3%, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня.
Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30%.
Рассмотрим состав кадров отдела продаж и обслуживания, в частности справочно-информационной группы, который представлен в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Кадровый состав отдела продаж и обслуживания (справочно информационная группа)
Год |
Общая численность, чел. |
Уровень образования |
|||
Среднее профессиональное, чел. |
Среднее общее, чел. |
Высшее, чел. |
|||
2015 |
104 |
16 |
5 |
83 |
|
2016 |
120 |
17 |
3 |
100 |
|
2017 |
116 |
14 |
2 |
100 |
Данные таблицы 2.8 наглядно представлены на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 Динамика изменения уровня образования отдела продаж и обслуживания
Из таблицы 2.8 мы видим, что численность сотрудников с высшим образованием в 2017 году относительно 2015 увеличилось на 17 человек, что говорит о повышении уровня образованности. Количество сотрудников со средним профессиональным и средним общим образованием уменьшилось.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты:
- оборота по приёму = принято работников всего /среднесписочная численность работников;
- оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная численность работников;
- общего оборота = принято работников + уволено работников/среднесписочная численность работников.
Таблица 2.9
Сведения о движении кадров 2015--2017г.
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
||||
Принято |
Уволено |
Принято |
Уволено |
Принято |
Уволено |
|
6 |
2 |
19 |
3 |
2 |
6 |
|
Коэффициент оборота по приёму |
||||||
0,058 |
0,158 |
0,017 |
||||
Коэффициент оборота по выбытию |
||||||
0,019 |
0,025 |
0,05 |
||||
Коэффициент общего оборота |
||||||
0,077 |
0,183 |
0,068 |
Как видно из таблицы 2.9 в 2017 г. численность сократилась на 4 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,017. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение новых сотрудников до окончания испытательного срока.
В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на достойном уровне на туристическом рынке.
ООО «ЦАВС» присуще рыночная организационная культура, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны - конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Система мотивации «ЦАВС» включает в себя:
- обучение - способ повышения эффективности труда работников;
- материальный рост - прирост «живых» денег, которые сотрудник может получить после определенного срока работы;
- карьерный рост - повышение в должности, право распоряжаться более серьезными ресурсами;
- социальные бенефиты - забота о семье и здоровье работника, мероприятия, направленные не только на него самого, но и на его семью.
В туристической фирме «ЦАВС», где персонал фирмы составляет 116 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником.
Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее.
Набор персонала в фирме проводится из внутренних (перемещения и продвижения по службе своих работников) и внешних (найма по объявлениям и по личным рекомендациям) источников.
В ООО «ЦАВС» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.).
Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.
При управлении персоналом туристической фирмы необходимо учитывать степень удовлетворения работника его трудом. Для решения проблемы удовлетворенности работников своим трудом необходимо совершенствовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.
Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно.
Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны критерии, позволяющие произвести такую оценку.
Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.
Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.
В турфирме, как писалось выше, директор выполняет обязанность менеджера по персоналу, обладая профессиональными качествами руководителя, обучается сам и делится знаниями с работниками. Если за основу брать данный критерий оценки, то можно смело полагать, что в организации достаточно эффективная система управления персоналом, но необходимо ее совершенствовать.
Система адаптации персонала в турфирме отсутствует, и большинство увольнений приходится на новых сотрудников.
Таким образом, руководству ООО «ЦАВС» необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты, в результате этого эффективность управления будет только повышаться.
Также необходимо разработать систему адаптации персонала.
Вывод по 2 главе
ООО «Центральное Агентство Воздушного Сервиса» («ЦАВС») является агентством, специализирующемся на продаже авиационных и железнодорожных билетов, групповых туров, а также организации делового и индивидуального туризма и оказании сопутствующих услуг.
Проведенный анализ внешней среды показал, что положительным образом влияет сфера технологий, в то время как негативное влияние оказывает политическая сфера. Однако кривая профиля внешней среды находится преимущественно в плоскости с положительными значениями, в связи с чем можно сказать о целесообразности и готовности компании к изменениям во внутренней среде.
Была установлена сезонность на спрос: В Турции туристов привлекает не только отдых на побережье, но и экскурсионные маршруты по городам, кроме того, очень часто в крупных городах проводятся специализированные выставки, спортивные соревнования, различные симпозиумы.
В осенний период начинается активная продажа экскурсионных туров по Европе и горнолыжных курортов. Весной основной объем продаж идет за счет экскурсионных маршрутов по городам Европы, а также за счет продажи путевок в Турцию.
Наибольшее значение для деятельности ООО «ЦАВС» имеют как фактические конкуренты, так и угроза их появления. В данном случае оптимальной стратегией станет поиск конкурентных преимуществ компании, которые бы выгодно отличали ее на рынке от конкурентов.
ООО «ЦАВС» уступает своему основному конкуренту (турфирма «Полет») по общей стратегии, адаптации персонала, инновациям и уровню маркетинга. Конкурентным преимуществом ООО «ЦАВС» является качество персонала.
На основе SWOT-анализа ООО «ЦАВС» у турагентства «ЦАВС» выявлены сильные стороны, которые необходимо поддерживать и укреплять на протяжении всей деятельности. Для сокращения слабых сторон агентства необходимо иметь четкую стратегию для достижения целей и задач. А также реализовать возможности и предотвратить выявленные угрозы. Необходимо пересмотреть подсистему адаптации персонала, которая позволит более гибко реагировать на изменения в сфере и появление инноваций.
Основную работу с персоналом в компании осуществляет директор. В компании непрерывно отслеживается уровень удовлетворенности персонала трудом. Набор проводится из внутренних и внешних источников. Система оплаты труда - повременно-премиальная.
3. Проект по разработке эффективной системы адаптации персонала в ООО «ЦАВС»
3.1 Анализ «проблемной» функциональной подсистемы адаптации персонала
Необходимость правильной адаптации неоспорима, по той причине, что большинство увольнений приходится на сотрудников, которые отработали в компании небольшой период времени.
В компании процесс адаптации совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику при приеме на работу.
Профессиональная адаптация сотрудника заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения.
Так как работодатель организует обучение работников, как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений с работником, без положений об адаптации и знаний в этой области, у организации существуют проблемы с адаптацией персонала.
следующие этапы:
1. Ознакомление с деятельностью компании.
2. Обучение специализированным программам.
3. Наставничество директором во время практической части.
Таблица 3.1
Процесс адаптации персонала
Предшествующие процессы |
Вход |
Подпроцесс |
Выход |
Владелец |
Ресурсы |
|
Развитие деятельности, открытие новых офисов |
Прием на работу новых сотрудников |
Проверка информации об образовани и, проверка документов |
Новые сотрудники (на испытатель ном сроке) |
Генеральный директор |
Вся необходимая документация |
|
Новые сотрудники (на испытательном сроке) |
Ознакомление с деятельностью Агентства |
Знакомство с персоналом и их функциями |
Владение информаци ей о деятельност и фирмы |
Генеральный директор |
Персонал, рабочие места персонала, техника используемая сотрудниками |
|
Владение информацией о деятельности фирмы |
Обучение со специализированными Программами |
Выделение рабочего места, предоставление необходимого оборудования |
Обученный персонал |
Генеральный директор |
Рабочее место, оборудование, компьютер |
|
Обученный персонал |
Практическая часть |
Работа на своем рабочем месте |
Вступление в должность (окончание испытатель ного срока) |
Генеральный директор |
Компьютер, принтер, вся необходимая техника для работы |
Так как в организации отсутствует отдел адаптации персонала и данным процессом занимается директор, в компании прослеживаются несколько недостатков:
1. Период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев. Соответственно в это время компании лишь вкладывает в новых сотрудников, ничего на них не зарабатывая.
2. Отсутствуют в положения «О наставничестве» и «Об адаптации».
3. На директора возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции. Это ведет к потерям времени на выполнение основных должностных обязанностей.
4. Процесс адаптации не имеет четко структурированных мероприятий.
На основании этой информации будут предложены рекомендации по разработке эффективной системы адаптации персонала.
3.2 Проект по разработке эффективной системы адаптации персонала в ООО «ЦАВС»
Компании необходимо разработать положения «Об адаптации» и «О наставничестве», а также ввести должность менеджер по адаптации.
Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.
В компании ООО ««ЦАВС» функции по адаптации на данный момент возложены на генерального директора. Г енеральный директор также занимается и контролем над проведением наставничества. Но эти функции не являются основными и не входят в должностную инструкцию, значит, чтобы покрыть данный круг обязанностей ему необходимо ограничивать время на свои основные обязанности либо оставаться во внерабочее время. Это не способствует наиболее эффективному развитию, как отделов, так и адаптационного периода, а соответственно и сотрудники будут быстрее уставать и становиться менее заинтересованными в работе.
В компании генеральный директор выполняет слишком много функций, т.е. было бы рационально нанять менеджера по адаптации, который занимался бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью.
Нами предлагается взять на работу менеджера по адаптации. Основная его деятельность будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которое будет проводить менеджер по адаптации. Специалист будет проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д.
В большей степени он будет заниматься обучением специалистов справочной службы и офисных продаж и обслуживания. Однако необходимо будет проводить тренинги, обучение и для технических специалистов, но, учитывая, что набор в данные подразделения проводится нечасто: примерно раз или два раза в год, и не так массово: два, три сотрудника, то для их обучения будут приглашаться специалисты соответствующего отдела.
Учитывая то, что при найме менеджера по адаптации была произведена ротация кадров, а именно сотрудник принимался из числа лучших наставников, фонд заработной платы остается неизменным.
После нашего предложения мы надеемся, что произойдет разделение обязанностей, и генеральный директор не будет участвовать в стандартном процессе адаптации персонала, ведь этим будет заниматься специально обученный человек.
На рисунке 3.2 представлена модернизированная подсистема адаптации персонала ООО «ЦАВС».
Рисунок 3.2 Модернизированная подсистема адаптации ООО «ЦАВС» Усовершенствованная подсистема подразумевает конкретизацию имеющихся данных, а также расширение применяемых инструментов
Модернизированный процесс адаптации персонала туристического агентства «ЦАВС» будет проходить следующим образом:
1. Теоретические занятия об истории компании.
2. Знакомство с услугами.
3. Обучение навыкам продаж.
4. Техника общения с клиентами.
5. Наставничество в период адаптации.
6. Тестирование по результатам обучения.
7. Введение адаптационного листа.
8. Обратная связь.
Предшествующие процессы |
Вход |
Подпроцесс |
Выход |
Владелец |
Ресурсы |
|
Развитие деятельности, открытие новых офисов |
Прием на испытате льный срок |
Проверка информаци и об образовании, проверка документов |
Новые сотрудник и (на испытатель ном сроке) |
Г енеральный директор |
Вся необходимая документация |
|
Новые сотрудники (на испытательном сроке) |
Теоретич еские занятия об истории компании |
Знакомство с историей предприятия и его функциями |
Владение информац ией о истории фирмы |
Менеджер по адаптации |
Подготовленная истории компании, техника, проектор, аудитория |
|
Владение информацией о истории фирмы |
Знакомст во с услугами |
Ознакомлен ие со всеми услугами, которые оказывает турфирма |
Владение знаниями об услугах фирмы |
Менеджер по адаптации |
Перечень услуг, документация |
|
Владение знаний об услугах фирмы |
Техника общения с клиента ми |
Теоретичес кая и практическая информация о общении с клиентами |
Умение обслужив ать клиентов и подбирать услуги |
Менеджер по адаптации |
Аудитория, литература, пробные попытки работы с клиентами |
|
Умение обслуживать клиентов и правильно подбирать услуги |
Окончан ие испытате льного срока |
Выделение рабочего места и необходимой техники для работы |
Вступлен ие в должность (окончание испытател ьного срока) |
Менеджер по адаптации |
Рабочее место, оборудование, компьютер |
В заключении хотелось бы сказать, что компании не придется выделять дополнительные средства на оплату адаптации сотрудников. Разницу покроет экономия от сокращения сроков обучения и качественного подбора персонала. Дерево целей проекта представлено на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 Дерево целей проекта
Таким образом, основополагающей целью для ООО «ЦАВС» будет полное внедрение предложенного проекта.
Универсальная модель управления изменениями Модель Курта Левина представлена на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4 Модель К.Левина
Соответствующие мероприятия, следующие из модели К. Левина, представлены на рисунке 3.5.
Сила |
Оценка Мероприятие |
|
Отсутствие обратной Связи с работниками |
-5 Сбор информации, проведение личной беседы |
|
Отсутствие четко разработанных критериев оценки |
-4 Формирование критериев оценки нового работника |
|
Большое кол-во документов |
-2 Упрощение системы утверждения документов |
Рисунок 3.5 Соответствующие мероприятия
Данная модель позволила нам определить преимущества и ограничивающие силы туристического агентства «ЦАВС», которые позволили составить мероприятия по предотвращению нежелательных ситуаций.
Далее рассмотрим план мероприятий, который представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3
План мероприятий турагентства «ЦАВС»
№ |
Начало |
Мероприятие |
Дни |
Конец |
Ответственный |
|
1 |
03.06.2018 |
Бенчмаркинг имеющихся систем адаптации у партнеров |
17 |
19.06.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
2 |
19.06.2018 |
Выбор метода сбора информации |
3 |
22.06.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
3 |
22.06.2018 |
Аналитика предлагаемых программ адаптации |
7 |
30.06.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
4 |
30.06.2018 |
Определить основные задачи для дальнейшей деятельности |
2 |
2.07.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
5 |
02.07.2018 |
Составление плана вхождения в должность для каждой категории работников организации |
27 |
28.07.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
6 |
28.07.2018 |
Регламентация в письменной форме всех требований от новых работников |
3 |
30.07.2018 |
Менеджер по адаптации |
№ |
Начало |
Мероприятие |
Дни |
Конец |
Ответственный |
|
7 |
30.07.2018 |
Ввод точек контроля с целью анализа эффективности производимых изменений |
3 |
02.08.2018 |
Директор по продажам |
|
8 |
02.08.2018 |
Анализ существующих кандидатов на должность ответственных |
1 |
03.08.2018 |
Директор по продажам |
|
9 |
03.08.2018 |
Назначение ответственных за контроль производимых изменений |
2 |
05.08.2018 |
Генеральный директор |
|
10 |
05.08.2018 |
Материальное стимулирование ответственных |
5 |
09.08.2018 |
Директор по продажам |
|
11 |
09.08.2018 |
Информирование персонала о производимых изменениях |
5 |
13.08.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
12 |
13.08.2018 |
Изучение всевозможных рисков |
5 |
17.08.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
13 |
17.08.2018 |
Запуск программы наставничества в период адаптации |
62 |
17.10.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
14 |
17.09.2018 |
Тестирование по первым результатам адаптации |
1 |
18.09.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
15 |
17.08.2018 |
Ведение адаптационного листа |
62 |
17.10.2018 |
Наставник |
|
16 |
17.10.2018 |
Обратная связь, с помощью личной беседы с генеральным директором. |
1 |
18.10.2018 |
Генеральный директор |
|
17 |
18.10.2018 |
Сбор обратной связи от персонала |
7 |
25.10.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
18 |
25.10.2018 |
Анализ полученных данных от обратной связи |
8 |
01.11.2018 |
Генеральный директор |
|
19 |
01.11.2018 |
Сравнение показателей эффективности до и после внедрения новой системы адаптации |
7 |
08.11.2018 |
Генеральный директор |
|
20 |
08.11.2018 |
Изменение мероприятий по адаптации, которые оказались неэффективными |
13 |
22.11.2018 |
Менеджер по адаптации |
|
21 |
22.11.2018 |
Материальное вознаграждение ответственных сотрудников |
3 |
25.11.2018 |
Генеральный директор |
|
22 |
25.11.2018 |
Расчет всех существующих в процессе проекта расходов компании |
2 |
27.11.2018 |
Бухгалтер |
|
23 |
27.11.2018 |
Подготовка отчета о ходе проекта «Разработка системы адаптации персонала» |
30 |
27.12.2018 |
Менеджер по адаптации |
Данные мероприятия были представлены в диаграмме Г анта в приложении В. Из анализа мероприятий была выявлена основная группа, в которую вошли:
- бенчмаркинг имеющихся систем адаптации у партнеров;
- аналитика предлагаемых программ адаптации;
- составление плана вхождения в должность для каждой категории работников организации;
- ввод точек контроля, с целью анализа эффективности производимых изменений;
- информирование персонала о производимых изменениях;
- ввод в действие новой системы адаптации персонала;
- сбор обратной связи от персонала;
- сравнение показателей эффективности до и после внедрения новой системы адаптации;
- изменение мероприятий по адаптации, которые оказались неэффективными;
- подготовка отчета для руководства о ходе проекта «Разработка системы адаптации персонала».
К сопутствующим мероприятиям относятся:
- выбор метода сбора информации;
- определить основные задачи для дальнейшей деятельности;
- регламентация в письменной форме всех требований от новых работников;
- анализ существующих кандидатов на должность ответственных;
- изучение всевозможных рисков;
- назначение ответственных за контроль производимых изменений;
- материальное стимулирование ответственных за контроль производимых изменений;
- материальное вознаграждение ответственных сотрудников;
- расчет всех существующих в процессе проекта расходов компании.
Таким образом, в результате предложений по совершенствованию системы адаптации в туристическом агентстве «ЦАВС» предполагается улучшение деятельности организации в целом.
3.3 Расчет стоимости предложений по разработке эффективной системы адаптации персонала
Произведем расчет стоимости предложений по проекту разработки эффективной системы адаптации персонала. В расчет стоимости проекта будут включены смета и бюджет по инвестиционным и эксплуатационным затратам. В итоге всех расчетов составим генеральный бюджет проекта.
Инвестиционные затраты проекта составляют следующие мероприятия. Для начала бенчмаркетинг, имею...
Подобные документы
Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.
курсовая работа [67,8 K], добавлен 27.03.2013Основные понятия, цели, задачи адаптации, ее виды, формы и этапы. Участники адаптационного процесса. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности компании ООО "Радио СИ" и разработка системы адаптации персонала.
дипломная работа [186,2 K], добавлен 20.12.2010Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.
курсовая работа [78,0 K], добавлен 22.04.2014Система адаптации персонала на предприятии, необходимость ее применения и проблемы внедрения. Характеристика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности и состояния системы адаптации персонала, мероприятия по ее совершенствованию.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 21.06.2010Краткая характеристика предприятия. Организационно-экономические показатели деятельности ООО "Квадро". Анализ системы управления персоналом. Организация работы по адаптации персонала в организации. Моделирование системы эффективной кадровой политики.
курсовая работа [103,4 K], добавлен 25.02.2016Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.
дипломная работа [507,1 K], добавлен 22.10.2010Понятие адаптации персонала. Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации. Анализ структуры управления ОАО "Фатан". Анализ хозяйственно-экономической деятельности. Анализ состава персонала. Формирование кадрового резерва.
курсовая работа [164,0 K], добавлен 13.12.2014Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.
дипломная работа [205,6 K], добавлен 19.04.2011Сущность и основные аспекты адаптации. Основные методы, виды и этапы адаптации персонала на предприятии. Мероприятия по усвоению корпоративной культуры в процессе адаптации персонала. Система адаптации молодых специалистов. Формирование кадрового резерва.
курсовая работа [331,7 K], добавлен 19.11.2014Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.
курсовая работа [56,1 K], добавлен 06.05.2015Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.
курсовая работа [41,2 K], добавлен 26.06.2013Теоретические основы адаптации персонала: понятия, сущность, виды и цели, программа и этапы, факторы, влияющие на успешность. Общая характеристика и анализ экономических показателей ООО "Кар-а Моторз". Главные пути совершенствования адаптации персонала.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.09.2015Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.
контрольная работа [37,3 K], добавлен 25.12.2011Сущность, понятие и задачи адаптации персонала. Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ "Вертикаль". Особенности управления кадрами, основные принципы социальной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию программы адаптации персонала.
курсовая работа [167,5 K], добавлен 18.11.2012Рассмотрение видов и этапов адаптации на предприятии. Характеристика основных принципов адаптации персонала на российских и зарубежных предприятиях. Разработка рекомендаций для совершенствования системы адаптации сотрудников на исследуемом предприятии.
дипломная работа [332,7 K], добавлен 13.10.2017Анализ деятельности ЗАО ТД"Firma" на рынке для конкретизации проблем компании и выявления их причин. Структура персонала организации, уровень его развития и основные процессы, происходящие в коллективе организации. Оценка механизма адаптации работников.
дипломная работа [350,7 K], добавлен 22.12.2010Понятие и назначение системы адаптации, ее классификация и разновидности. Определение значения в жизни человека корпоративной, социальной, организационной, технической и некоторых других типов адаптации. Управление и оценивание адаптации персонала.
контрольная работа [234,3 K], добавлен 03.12.2010Теория трудовой адаптации персонала в коллективе, этапы и виды адаптации человека при вступлении в новую должность. Роль кадровой службы в этом процессе. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии "Ямалгазпромстрой".
курсовая работа [54,4 K], добавлен 07.08.2009Сущность и основные аспекты адаптации персонала. Дерево целей ОАО "Эпос" и его организационная структура. Разработка новых способов адаптации персонала в ОАО "Эпос". Усиление конкурентоспособности организации. Содержание и условия трудовой деятельности.
курсовая работа [114,7 K], добавлен 21.06.2014