Управление персоналом в предпринимательской деятельности (на примере ООО "Евростандарт")

В этом разделе использовались данные из Устава ООО «Евростандарт» Приложение 1, Отчёта о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса за 2008-2010 гг. Приложение 2, а также из штатного расписания за 2009 год Приложение 3.

Основные показатели работы предприятия в 2008-2010 годах представлены в таблице 1.

На основе данных таблицы 1 можно сделать вывод, что в 2008 году по сравнению с 2009 годом возросла выручка на 8811 тыс.р., управленческие расходы возросли на 4000 т.р., наблюдается увеличение прибыли от реализации на 4811 т.р. В 2010 году в ООО «Евростандарт» выручки от реализации возросла на 1103 руб. или на 5,2%, но увеличилась себестоимость товаров на 6609 т.р. За счет уменьшения управленческих расходов на 30,8% у компании получилось минимизировать потери в прибыли от реализации, они составили 798 т.р.

Таблица 1 Анализ формирования и динамики прибыли от основной деятельности ООО «Евростандарт» за 2008-2010 г.г., тыс. руб.

Показатель	2008	2009	2010	Отклонение 2009от 2008	Отклонение 2010т 2009
				Абс. изм, +/-	Темп роста, %	Абс. изм, +/-	Темп роста, %
1. Выручка от реализации товаров, работ услуг	12584	21395	22498	+8811	+70	+1103	105,2
2.Себестоимость товаров	-	-	6609	-	-	+6609	100
3. Валовая прибыль	12584	21395	15889	+8811	+70,2	-5506	74,3
4. Управленческие расходы	11285	15285	10577	+4000	+35,5	-4708	69,2
5. Прибыль (убыток) от реализации	1299	6110	5312	+4811	+370,4	-798	96,9

Далее проведем анализ размещения, состава и структуры средств организации (табл. 2).

Таблица 2 Анализ размещения, составы и структуры средств организации

Статьи актива баланса	2009 г	2010 г	Изменение
	сумма, т.р.	уд.вес, %	сумма, т.р.	уд.вес, %	сумма, т.р.	уд.вес, %
1.Внеоборотные активы:
основные средства	4979	100	5121	100	+ 142,0	0
Итого по разделу1	4979	100	5121	100	+ 142	100
2. Оборотные активы
Запасы	4052	57,7	13277	70,3	+ 9225	+ 12,6
Краткосрочная дебиторская задолженность	2558	36,6	4200	22,3	+1642	- 14,3
Денежные средства	380	5,7	1397	7,4	+ 1017	+ 1,7
Итого по разделу II.	6990	100	18874	100	+ 11884	100
Баланс	11969		23995

По результатам анализа таблицы 2 можно сделать следующие выводы: в 2010 году стоимость основных средств выросла на 142 т.р., наблюдается рост внеоборотных активов. По данным отчетности наблюдается рост стоимости оборотных активов: так сумма запасов выросла на 9225 т.р., краткосрочная дебиторская задолженность выросла на 1642 т.р.

Собственные средства предприятия значительно превышают заемные в 2008 и 2009 г. В 2010 г. наблюдается еще большее превышение собственных средств над заемными, что также подтверждает сделанный ниже вывод о финансовой независимости исследуемого предприятия ООО «Евростандарт» (табл. 3).

В таблице 3 сделана оценка относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Евростандарт». Она проведена расчётом коэффициентов, таких как коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент реальной стоимости имущества, коэффициент автономии.

Таблица 3 Оценка относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Евростандарт»

Показатели	Условные обозначения	Года	Изменения	Нормы
		2008	2009	2010	2008г. к 2009г.	2009г. к 2010г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	КОСС	0,56	0,86	0,53	+ 0,3	- 0,33	> 0,1
2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами	КСМА	1,09	1,49	0,75	+ 0,4	- 0,74	0,6-0,8
3. Коэффициент маневренности собственного капитала	КМК	0,93	0,55	0,66	- 0,38	+ 0,11	>>0,5
4. Коэффициент реальной стоимости имущества	КРСИ	0,53	0,75	0,77	+ 0,22	+ 0,02	>0,5
5. Коэффициент автономии	КА	0,57	0,92	0,63	+ 0,35	- 0,29	>>0,5

Коэффициент обеспеченности собственными средствами на всём исследуемом периоде значительно превышает оптимальное значение, что свидетельствует о хорошей обеспеченности ООО «Евростандарт» собственными средствами.

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами за 2008 - 2009 годы превышает оптимальное значение. В 2010 году он снижается, но соответствует нормам.

Коэффициент маневренности собственного капитала имеет тенденцию к снижению, но соответствует оптимальному значению.

Коэффициент реальной стоимости имущества имеет тенденцию к росту, и превышает оптимальное значение.

Коэффициент финансовой независимости также соответствует рекомендуемому значению, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. произошло его изменение в сторону уменьшения, но он по-прежнему превышает оптимальное значение.

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия подтверждают выводы, сделанные по абсолютным показателям финансовой устойчивости о том, что ООО «Евростандарт» в 2010 году имеет высокую финансовую устойчивость.

Для оценки платежеспособности предприятия рассчитывают следующие коэффициенты ликвидности (табл. 4).

Таблица 4 Коэффициенты ликвидности

Показатель	Методика расчета
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)	Текущие активы/краткосрочные пассивы
Коэффициент быстрой ликвидности	(Денежные средства + расчеты с дебиторами) краткосрочные пассивы
Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства/ краткосрочные пассивы

Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) дает общую оценку платежеспособности предприятия, и не должен снижаться менее 2-2,5. Рост показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция в финансово-хозяйственной деятельности.

Коэффициент быстрой ликвидности - значение коэффициента не должно быть ниже 1. Нормальное ограничение означает, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности должны покрывать текущие долги. Для обеспечения планомерного роста коэффициента, необходимо динамичное увеличение собственных оборотных средств и снижение уровня запасов (табл. 5).

Таблица 5 Коэффициенты ликвидности ООО «Евростандарт»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение
				2009 г. к 2008 г.	2010 г. к 2009 г.
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,45	7,31	3,21	+6,86	- 4,10
2. Коэффициент быстрой ликвидности	1,1	3,07	0,95	+ 1,97	- 2,12
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,45	0,4	0,24	- 0,05	- 0,16

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какая часть краткосрочных заемных средств может быть погашена немедленно. Значение коэффициента изменяется в пределах 0,2-0,1, что означает, что каждый день подлежит погашению 20% краткосрочных обязательств предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности в 2008 г. ниже оптимального значения, однако в 2009 г. он становится выше оптимального более чем в три раза. В 2010 г. он падает, но по-прежнему остаётся выше оптимального.

В 2008 г. значение коэффициента быстрой ликвидности незначительно выше оптимального. В 2009 г. - оно значительно превышает оптимальное, что оценивается положительно. К 2010 г. значение коэффициента ликвидности падает чуть ниже оптимального, из-за увеличения количества запасов. Значения коэффициента абсолютной ликвидности в 2008-2010 гг. выше рекомендуемого.

Таким образом, на основании рассчитанных коэффициентов ликвидности можно сделать положительные выводы о ликвидности предприятия.

2.2 Анализ использования персонала ООО «Евростандарт»

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Персонал фирмы - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся им части доходов, принимают участие в деятельности фирмы своим личным трудом и получают за это соответствующую оплату.

Только лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица (фермы, например), не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

На крупных фирмах, осуществляющих деятельность, относимую к различным отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности и лиц, образующих персонал не основной деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал фирмы подразделяется на категории. В настоящее время принято выделять следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители. В зависимости от характера выполняемых функций руководители могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют.

В рамках конкретных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных. Такое деление важно потому, что, во-первых, рабочие составляют наиболее многочисленную категорию; во-вторых, потому, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими, весьма различны и на стадии внутрифирменного планирования определение потребности в численности рабочих этих групп основана на различных подходах.

В этом разделе использовались данные из Штатного расписания за 2008 - 2010 гг. Приложение 3, положения об оплате труда Приложение 4 и Состав фонда заработной платы на 2009 года Приложение 5.

В Приложении 5 приведены данные состава фонда заработной платы всех сотрудников компании за 2009 год. Это сделано с целью определения какой процент фонда заработной платы приходится на каждую штатную единицу и сопоставления уровня заработной платы с прожиточным минимумом.

На основе анализа Приложения 5 делаем выводы, о том, что наибольшую долю заработной платы в общем фонде заработной платы имеют монтажники 29,39% и электросварщики 20,87%, что логично поскольку их больше всего в организации. Отношения уровня постоянной заработной платы к величине прожиточного минимума по всем позициям выше 1, что говорит о том что служащие данной компании находятся выше черты бедности.

Что касается исключения, а именно кладовщика, он имеет кэффициэнт равный всего 0,29, но работает на половину ставки и предположительно компенсирует разницу. Также замечу, что это только оклад по штатному расписанию и реальная заработная плата может быть значительно выше.

В таблице 7 приведены данные о численности персонала по штатному расписанию и фактической численности на 2009г. Весь персонал разделяем на три группы руководители, специалисты и рабочие.

Руководители - это работники, занятые решением организационных вопросов исключительно на высшем уровне.

Специалисты - это работники, занимающиеся узко профильной деятельностью, непосредственно с производством не связанной, организацией работ либо инженерными вопросами.

Рабочие - это сотрудники, занятые на производстве и труд которых приносит компании непосредственную прибыль.

Таблица 6 Состав трудовых ресурсов ООО «Евростандарт» на 2009 год

Должности	Численность по штатному расписанию, (штат ед)	Уд .вес %	Численность фактически, (штат ед)	Уд. вес%	Укомплектованность персонала, (%)
Работники ООО «Евростандарт», в том числе:	119	100	107	100	89,9
Руководители	2	1,7	2	1,9	100
Специалисты	21,5	18,1	18,5	17,3	86,1
Рабочие	95,5	80,2	86,5	80,8	90,4

На основе анализа таблицы 6 делаем выводы, о том, что на 2009 г. Компания имеет незначительные отклонения фактической численности и удельного веса сотрудников от штатного расписания. Фактическая укомплектованность компании специалистами составляет 86,1%, рабочими 90,4% что коренным образом не влияет на эффективность функционирования фирмы.

В таблицах 7,8 представлены данные о фонде заработной платы и количеству сотрудников. А также рассчитаны отклонения и темпы изменений за отчётные периоды. Работники компании также разбиты на три группы: руководители, специалисты, работники.

Это сделано с целью определения процентных соотношений фондов заработных плат, выяснению динамики изменения количества трудовых ресурсов, а также определению средних значений заработной платы по группам, поскольку определение уровня средней зарплаты по предприятию считаю абсурдным, так как уровень дохода между группами может кардинально различаться. И поэтому сведём их в сходные по функциональным обязанностям и уровню заработной платы группы.

Таблица 7 Анализ динамики фонда заработной платы и количества персонала ООО «Евростандарт» по группам 2008-2009 гг.

	2008г	2009г	Отклонения +/-	Темпы изменений, %
Фонд заработной платы руководителей, руб	35000	35000	-	-
Количество руководителей, штат ед	2	2	-	-
Фонд заработной платы специалистов, руб	115000	124000	+9 000	107,8
Количество специалистов, штат ед	19,5	21,5	+ 2	110,3
Фонд заработной платы рабочих, руб	426000	428750	+ 2750	100,7
Количество рабочих, штат ед	71	95,5	+ 24,5	134,5
Общий Фонд заработной платы, руб	576000	587750	+ 11750	102
Общая численность сотрудников штат ед	92,5	119	+26,5	128,6

Таблица 7 показывает данные за 2008-2099 гг. Проанализировав её делаем выводы, что по первой группе, руководители, изменений не в первом не во втором исследуемом параметре нет.

Во второй группе, специалисты, наблюдается рост на 7,8% фонда заработной платы, что связанно с приёмом в штат двух новых сотрудников и увеличением количества работников данной категории на 10,3%.

В третьей группе, рабочие, замечено незначительное увеличение фонда заработной платы, всего на 0,7%, при значительном увеличении численности персонала на 34,5%. Так получилось за счёт набора новых сотрудников, при уменьшении постоянной части заработной платы почти всем сотрудникам в данной категории, что отражено в штатном расписании. Это позволило увеличить количество трудовых ресурсов при сохранении почти прежнего уровня фонда заработной платы, что положительно сказалось н размере полученной прибыли в данный период.

Можно сделать вывод, что за данный отчётный период наблюдается значительный рост общей численности персонала 28,6%, при незначительном увеличении фонда заработной платы всего 2%.

Таблица 8 Анализ динамики фонда заработной платы и количества персонала ООО «Евростандарт» по группам 2009-2010

	2009г	2010г	Отклонения +/-	Темпы изменений, %
Фонд заработной платы руководителей, руб	35000	30000	- 5000	85,7
Количество руководителей, штат ед	2	1,5	- 0,5	75
Фонд заработной платы специалистов, руб	124000	131500	+ 7500	106
Количество специалистов, штат ед	21,5	22,5	+ 1	104,7
Фонд заработной платы рабочих, руб	428750	338750	- 90000	79
Количество рабочих, штат ед	95,5	75,5	- 20	79
Общий Фонд заработной платы, руб	587750	500250	- 87500	85,1
Общая численность сотрудников, штат ед	119	99,5	- 23,5	80,3

Таблица 8 показывает данные за 2009-2010 гг. Проанализировав данные, делаем выводы, что в первой группе, руководители, произошло сокращение технического директора. В свою очередь данный факт, ввиду немногочисленности данной категории сотрудников, сократил количество работников на четверть. При этом фонда заработной платы уменьшился всего на 14,3% так как он работал на пол ставки и доля его оклады в общем фонде была невысока. Предполагаю, что его обязанности на себя взяли генеральный и коммерческий директора.

Во второй группе, специалисты, общие изменения незначительны. Фонд заработной платы вырос на 6%, а численность на одну штатную единицу, но забегая вперёд скажу, что единственная группа в которой есть рост.

В третей группе, рабочие, наблюдаем снижения, как количества работников на 21%, так и фонда заработной платы на 21%.

В общем по периоду наблюдается спад как по численности так и по фонду заработной платы. Можно сделать предположение, что компания внедряет новые системы управления, либо модернизует существующие, так как количество специалистов работающих непосредственно с рабочими увеличено, а число рабочих снижено.

На основании сделанного выше исследования можно рассчитать средние значения фонда заработной платы и численности за три года.

Таблица 9 Средние значения фонда заработной платы и количества сотрудников ООО «Евростандарт» по группам за три года.

	Среднее значения за три года	Доля в общем количестве, %
Фонд заработной платы руководителей, руб.	33333	6
Количество руководителей, штат ед.	1,8	1,7
Фонд заработной платы специалистов, руб.	123500	22,3
Количество специалистов, штат ед.	21,2	20,4
Фонд заработной платы рабочих, руб.	397833	71,7
Количество рабочих, штат ед.	80,7	77,8
Общий Фонд заработной платы, руб.	554666	100
Общая численность сотрудников, штат ед	103,7	100

Рис. 7. Процентные соотношения доли каждой группым в фонде заработной платы и в общем количестве сотрудников за три года. 1 - руководители; 2 - специалисты; 3 - рабочие.

На основе таблицы 9 и рис. 7. делаем вывод, что доля рабочих, как в фонде заработной платы 71,7%, так и в общей численности сотрудников 77,8% значительно превышает доли остальных групп. Это говорит об эффективном управлении персоналом, что позволяют небольшому количеству не производственного персонала полностью обеспечивать работу непосредственных исполнителей.

Соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платы характеризуется коэффициентом опережения, который определяется делением индекса средней заработной платы на индекс производительности труда. Коэффициент опережения показывает на сколько процентов (во сколько раз) рост средней заработной платы опережал рост производительности труда или отставал от него.

Такой анализ по ООО «Евростандарт» проведен в таблице 10

Таблица 10 Динамика и соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы ООО «Евростандарт»

Показатели	Годы	Индекс роста (%)
	2008	2009	2010	2009г. к 2008г.	2010г. к 2009г.
Производительность труда рабочих, тыс.руб.	705,4	844,7	965,0	119,7	114,2
Средняя заработная плата рабочих, руб	7110	8408	9965,7	118,3	118,5
Коэффициент (индекс) опережения	-	-	-	98,8	103,8

В 2009 году в темпы роста производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы, что соответствует экономическим требованиям оптимальности. В 2010 году появилась тенденция повышения средней заработной платы более высокими темпами, чем рост производительности труда.

Графически соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платы представлено на рисунке 8.

Рис. 8. Соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платы.

Коэффициент опережения, рассчитанный за два года свидетельствует о том, что разрыв между ростом производительности труда и ростом средней заработной платы в целом увеличивается.

Для определения суммы экономии или перерасхода фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

,

где Эфзп - экономия (перерасход) фонда заработной платы, тыс.руб.;

ФЗП₁ - фонд заработной платы за отчетный период, тыс.руб.;

Iзп - индекс (коэффициент роста) средней заработной платы;

Iгв - индекс (коэффициент роста) годовой выработки.

В целом за счет опережения роста заработной платы по сравнению с производительностью труда фонд заработной платы увеличился на 1489,4 тыс.руб.

В системе экономических параметров, характеризующих деятельность ООО «Евростандарт» фонд заработной платы играет особую роль, отражая наиболее значительную часть расходов предприятия. Поэтому анализ обоснованности формирования и эффективности использования средств фонда заработной платы имеют важнейшее значение.

Для оценки положения заработной платы в расходах ООО «Евростандарт» расчеты приведены в таблице 11.

Таблица 11 Затраты ООО «Евростандарт» по использованию трудовых ресурсов за 2008-2010 годы

Отрасли деятельности	Годы	Темп роста, %
	2008	2009	2010	2009 к 2008	2010 к 2009
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
Затраты всего	126715	100	125959	100	127256	100	99,4	101,0
Затраты на оплату труда	48119	38,0	50823	40,3	53862	42,3	105,6	106,0
Затраты на социальные нужды	6701	5,3	7213	5,7	7629	6,0	107,6	105,8
Затраты на подготовку кадров	18	-	41	-	26	-	в 2,3 р	63,4
Издержки обращения	65350	100	59234	100	66426	100	90,6	112,1
Фонд заработной платы	397239	54,1	30307	51,2	33604	50,6	85,8	110,9

В общих затратах ООО «Евростандарт» затраты на оплату труда составляют 42,3%, затраты на социальные нужды - 6,0%. По сравнению с предыдущим периодом темпы роста затрат на оплату труда выше, чем динамика по затратам в целом.

Текущие затраты (издержки обращения) увеличились в 2010 году на 12,1%. Из них расходы на оплату труда и социальные отчисления составляют 57,7%.

В процессе анализа эффективности расходования средств на оплату труда рассчитываются коэффициент стимулирования оборота, характеризующий объем оборота на единицу фонда заработной платы, и коэффициент стимулирования прибыли (рентабельность живого труда), отражающий ее величину в расчете на единицу фонда заработной платы.

Рост значения этих коэффициентов свидетельствует о повышении экономической отдачи средств на оплату труда, но поскольку их изменение может быть разнонаправленным и иметь различную интенсивность, рассчитывается интегральный показатель, который дает общую оценку эффективности использования фонда заработной платы .

Показатели эффективности использования фонда заработной платы ООО «Евростандарт» на основе расчета рентабельности и коэффициентов стимулирования продаж и прибыли рассмотрены в таблице 12.

Значение показателей, представленных в таблице 12 свидетельствуют о повышении в 2010 году экономической отдачи средств, израсходованных на оплату труда работников за счет увеличения прибыли. Коэффициент стимулирования оборота в 2010 году снизился на 0,6 %, что означает сокращение оборота, приходящегося на 1 рубль фонда заработной платы на 0,30 рубля.

Таблица 12 Показатели эффективности использования фонда заработной платы ООО «Евростандарт» за 2008 - 2010 годы

Показатели	Годы	Темп роста (%_)
	2008	2009	2010	2009г от 2008 г.	2010г.от 2009г.
1.Валовой оборот, тыс.руб	426061	442620	481542	103,9	108,8
2.Фонд заработной платы, тыс.руб	51535,0	52870,3	59674,4	102,6	112,9
3.Прибыль до налогообложе-ния , тыс.руб.	11030	16801	21320	152,3	126,9
4.Среднесписочная численность, чел.	92,5	119	99,5	86,8	95,2
5.Прибыль на одного работни-ка, тыс.руб	18,3	63,98	70,36	175,6	133,3
6.Коэффициент стимулирова-ния прибыли или рентабельность фонда заработной платы	0,214	0,318	0,357	148,5	112,4
7.Коэффициент стимулирования оборота,руб	8,27	8,37	8,07	101,2	96,4
8. Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы	1,33	1,63	1,70	122,6	104,3

За счет значительного увеличения прибыли коэффициент стимулирования прибыли в 2010 году возрос на 12,4 %. В результате в 2010 году имеет место увеличение интегрального коэффициента на 4,3 %.

Таким образом, в 2008 - 2010 году стоимостной показатель производительности труда в целом возрастает в действующих и сопоставимых ценах. Однако, в 2010 году по сравнению с 2009 годом темпы роста выручки на одного работника снизились. Кроме того, В 2010 году появилась тенденция повышения средней заработной платы более высокими темпами, чем рост производительности труда. В общих затратах ООО «Евростандарт» затраты на оплату труда и социальные отчисления составляют 48,3%, доля заработной платы в издержках обращения - 57,7%. Положительной тенденцией является увеличение коэффициента стимулирования прибыли в 2010 году на 12,4 %.

2.3 Оценка эффективности управления персоналом ООО «Евростандарт»

Оценка эффективности управления персоналом, а точнее ее результат поможет получить представление о состоянии системы управления персоналом в компании, применяемых HR-инструментах и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала, а также рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом компании. Вот почему оценка эффективности управления персоналом необходима, как молодому предприятию, так и предприятию с большим стажем успешной работы.

В этом разделе использовались данные из Отчёта о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса за 2008-2010 гг. Приложение 2, Штатного расписания за 2008 - 2010 гг. Приложение 3 и положения об оплате труда Приложение 4.

Таблица 13 Анализ рентабельности персонала ООО «Евростандарт»

	2008г	2009г	2010г	Отклонение 2009 от 2008	Отклонение 2010 от 2009
				Абс. Изм, +/-	Темп роста, %	Абс. Изм, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	12584	21395	22498	+8811	+ 70	+ 1103	+5,2
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	1299	6110	5312	+4811	+370,4	- 798	-13,1
Среднесписочная численность рабочих, штат ед	71	95,5	75,5	+24,5	+34,5	- 20	- 21
Прибыль на одного рабочего, тыс. руб.	18,3	63,98	70,36	+45,68	+249,6	+ 6,38	+ 9,97
Рентабельность товарооборота, %	10,32	28,56	23,61	+18,24	+176,7	- 4,95	- 17,3
Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.	177,24	224,03	297,97	+46,79	+ 26,4	+ 73,94	+ 33

Анализ рентабельности персонала учитывал только третью группу работников, а именно рабочих, потому как именно они является непосредственной производящей силой производящей продукцию, а значит приносящей прибыль.

Проведя анализ таблицы 13 можно сделать следующие выводы. В период 2008 - 2009 г.г. наблюдается значительный рост прибыли на одного рабочего, темп роста составляет 249,6%, что оценивается положительно. Не смотря на снижение темпов роста прибыли и рентабельности товарооборота, прибыль на одного рабочего и среднегодовая выработка одного рабочего продолжают расти. Что говорит о принятии руководством компании правильных управленческих решений, которые ведут к увеличению рентабельности персонала.

На рентабельность персонала влияют количество отработанных дней на одного работника основного производства, средняя продолжительность рабочего дня, изменение отпускных цен, уровень организации труда и производства, внедренные на производстве новые машины и оборудование, снижение уровня непроизводительных затрат и совершенствование структуры производства. Данные факторы могут воздействовать не только положительно, но и отрицательно. Наличие отрицательного влияния служит резервом для дальнейшего совершенствования эффективности использования персонала.

При всем многообразии учетных форм и методик применение нормирования труда на предприятии позволяет наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы, четко контролировать производственный процесс и производительность труда каждого работника. Чем выше доля рабочих, охваченных нормами труда, тем более высокоорганизованным является производство при правильном устройстве системы учетной политики. Нормирование труда было и остается частью научной организации труда и имеет огромный, пока не реализованный, научный потенциал.

В заключении хочется сказать, что у ООО «Евростандарт» есть ряд направлений для усовершенствования системы управления персоналом. Так может быть внедрена полностью автоматическая система администрирования и расчета заработной платы, взамен ныне существующей. Могут быть регламентированы условия выплаты и размеров премий, чтобы рабочие знали какой объём работы они должны выполнить, чтобы получить надбавку к заработной плате. На данный момент все эти факторы остаются на усмотрение руководства.

Также имеет смысл провести работу по повышению административной грамотности с менеджерами, которые работают непосредственно с исполнителями. Обучить их основам управления персоналом, чтобы те грамотно отдавали распоряжения и реагировали на поступки подчинённых.

Можно разработать и ввести в организации полностью прописанную систему мотивации. Где будет отображена не только материальная её составляющая, в виде премий и надбавок, но и не материальная. Ввести принцип коллективной ответственности, распределять премии в зависимости от достижений всей бригады, а не от личных достижений отдельно взятого рабочего. Попробовать опыт, накопленный за времена Советского Союза, с выдачей грамот, проведением конкурсов «Работник месяца», проведение конкурсов профессионального мастерства.

Также можно использовать зарубежный опыт, с внедрением корпоративной культуры, лозунгов компании, честного имени, качества услуг. Об этом подробнее в третьей главе.

Глава 3. Пути совершенствования управления персоналом

3.1 Совершенствование методов и систем материального стимулирования персонала организации

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников ООО «Евростандарт» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

- во-первых, исходя из описания трудовых функций должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

- во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);

- в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Главное условие повышения вознаграждения -- рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность строительных компаний и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на ООО «Евростандарт» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 11

Таблица 11 Составные части заработанной платы

№	Наименование частей заработной платы	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Если выработка повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д.

Если смена норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Метод “Дельфи” - метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования [9, С.26].

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство гостиницы Пулковская может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов -- медиану (М_е), верхний и нижний квартили (Q_0,25, Q_0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения [9, с.27]. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [7, С.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

3.2 Формирование кадровой политики ООО «Евростандарт»

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность":

- результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей;

- эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством.

Даже если у предприятия нет документа, отражающего кадровую политику, это не означает, что руководство не в состоянии на уровне коллектива управлять им эффективно. Администрация должна стремиться к этому. Эффективно управляя коллективом, руководство предприятия существенным образом повлияет на продуктивность своей деятельности. Это подразумевает заботу о надлежащем обучении, мотивации хорошей работы и решении проблем до того момента, как они станут угрожающими. Кроме того, следует позаботиться и о том, чтобы члены коллектива, наделенные полномочиями контроля и управления, также старались хорошо руководить своими подчиненными.

Основные направления кадровой политики:

- Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики. Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований:

- совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов;

- применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях;

- преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Для составления кадровой политики необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации. Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях:

- обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами;

- обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода;

- систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.

Этапы разработки кадровой политики.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей:

- Обеспечение научных исследований в области кадровой политики;

- Материально-техническое обеспечение системы управления;

- Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов;

- Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами;

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

- Структура комплекса;

- Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев;

- Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса;

- Разработка прогноза развития кадрового комплекса;

- Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период;

- Определение структурной части разработки кадровой политики;

- Обоснование ресурсной части кадровой политики;

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Таким образ...