Размещено на http: //www. allbest. ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Вечерне-заочный факультет экономики и управления

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательной программы бакалавриата «Менеджмент»

Формирование культуры вовлеченности на предприятии

Антонова Виктория Викторовна

Руководитель к.э.н., доцент

О.Ю. Исопескуль

Пермь 2020



Оглавление

• Аннотация
• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования культуры
• вовлечённости на предприятии
• 1.1 Организационная культура: сущность, структура, функции
• 1.2 Организационная культура вовлечённости: сущность, основы, типологии
• Глава 2. Управление культурой вовлеченности на предприятии
• 2.1 Подходы к изучению вовлеченности персонала в организации
• 2.2 Взаимосвязь результатов деятельности компании и степени вовлеченности персонала
• Глава 3. Формирование культуры вовлечённости в ЧУДО ДЦ «Аистёнок»
• 3.1 Диагностика культуры вовлечённости персонала в ЧУДО ДЦ «Аистёнок»
• 3.2 Динамика культуры вовлеченности в ЧУДО ДЦ «Аистенок»
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложения

• Аннотация
• Успех деятельности любой организации определяется множеством факторов: наличием инноваций, качеством производимого товара, характером технологий производства, финансовым планированием и маркетинговой кампанией, воздействием внешней среды и т.д. Однако последние годы всё большую значимость приобретает еще один аспект успеха - наличие вовлеченных и преданных сотрудников в компании, которые стоят за всеми осуществляемыми бизнес-процессами. Формирование и поддержание сильной организационной культуры вовлеченности на предприятии оказывает положительное влияние на эффективность работы персонала, а также имеет корреляцию с финансовыми результатами компании, что упоминается во многих исследованиях. В данной работе раскрывается сущность организационной культуры вовлеченности, а также вовлеченности персонала.
• В теоретической части работы представлены различные подходы к определению и изучению организационной культуры предприятия и культуры вовлеченности персонала, а также рассмотрено влияние степени вовлеченности сотрудников на результаты деятельности компании. В практической части исследования на примере частного учреждения дошкольного образования детского центра «Аистенок» была проведена диагностика культуры вовлеченности персонала. В результате анализа полученных данных был рекомендован ряд мероприятий для поддержания существующей в компании культуры вовлеченности.



Введение

На сегодняшний день успех деятельности организации можно охарактеризовать не только благодаря показателям её прибыли и доли на рынке, но и благодаря показателю вовлечённости её сотрудников, которые стоят за всеми бизнес-процессами компании. Показатель вовлечённости и удовлетворённости персонала организации последнее время становится всё более значимым элементом успеха предприятия, а исследования, направленные на изучение и определение уровня вовлечённости персонала становятся всё более распространёнными практиками во многих компаниях, так как степень вовлечённости сотрудников способна оказывать значительное влияние на эффективность их деятельности и развитие организации.

Вовлечённость - это эмоционально-психологическое и интеллектуальное состояние работников, при котором они стремятся вкладывать максимум усилий в свою профессиональную деятельность, а также полны решимости выполнять поставленные перед ними задачи как можно лучше на благо компании. Персонал организации с высокой степенью вовлечённости отличается удовлетворённостью условиями труда данного предприятия, своей заинтересованностью в развитии и успехе компании, а также в достижении поставленных рабочих целей и задач. Вовлечённые сотрудники видят возможность своего профессионального роста и развития в компании, разделяют её основные ценности и рассматривают организацию в качестве места работы в долгосрочной перспективе.

Целью исследования является разработка рекомендаций по повышению уровня вовлечённости персонала в ЧУДО ДЦ «Аистёнок» в соответствии с показателями проведённой диагностики.

Данная цель конкретизирована комплексом взаимосвязанных задач:

- определение сущности культуры вовлечённости, изучение типологий и подходов к исследованию;

- изучение методов исследования культуры вовлечённости в организации;

- осуществление диагностики культуры вовлечённости в ЧУДО ДЦ «Аистёнок».

Объектом исследования является организационная культура ЧУДО ДЦ «Аистёнок».

Предметом исследования стала культура вовлечённости персонала ЧУДО ДЦ «Аистёнок».

В процессе работы были использованы следующие методы:

- анализ и синтез;

- наблюдение;

- опрос;

- сравнение.

Структура данной работы определена целью и задачами исследования и состоит из следующих компонентов: введение, теоретическая часть, практическая часть, заключение, список используемой литературы, приложения.



Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования культуры вовлечённости на предприятии

1.1 Организационная культура: сущность, структура, функции

На процесс развития любой организации оказывают значительное влияние многие факторы, в том числе и качество организационной культуры компании. Сильная организационная культура положительно воздействует на формирование социально-экономического пространства внутри предприятия, которое в свою очередь дает возможность повысить уровень эффективности деятельности, приверженности сотрудников и успеха компании в целом.

Понятие феномена «организационная культура» имеет множество определений и интерпретаций, как отечественных авторов, так и зарубежных. Однако, как правило, они имеют схожие аспекты. Основные дефиниции организационной культуры, данные отечественными и зарубежными авторами, представлены в таблице 1 приложения 1.

Таким образом, можно заметить, что определения культуры некоторых авторов (В. Сате, О. Виханский, К. Шольц, Э. Браун, Э. Джакус, У. Оучи, Р. Килман, П. Штерн, М. Санстон, Х. Шварц и С. Дэвис) ориентированы на внутреннюю среду компании, а также на поддержание здоровых отношений внутри коллектива. Интерпретации отражают содержание организационной культуры с позиции сотрудников, делая акцент на ценностях, убеждениях и нормах.

Понимание организационной культуры другими авторами (А. Мак-Лин, Ж. Маршалл) ориентировано на качественное осуществление сотрудниками их профессиональной деятельности в компании, что, несомненно, является значимым элементом сущности культуры.

Так, взаимосвязь организационной культуры и качества профессиональной деятельности работников можно проследить в определении Б. Гунтера и А. Фурнхама - «культура - это ценности, установки и верования, которые существуют в компании и разделяются сотрудниками. Культура - это то, как работают в организации» [Furhnam, Gunter, 1993].

Интерпретация, данная К. Голдом, также в своей основе ориентирована на осуществление профессиональной деятельности работников, но уже акцентируя внимание на внешней среде. Направленность на внешнюю среду и поддержание здоровой атмосферы и взаимоотношений в коллективе прослеживается и в понятиях А. Кромби, Г. Моргана и Д. Элдриджа, но в свою очередь влияние организационной культуры на осуществление работниками своей профессиональной деятельности уже не затрагивается.

Определение культуры, автором которого является В. А. Погребняк, ориентировано на выполнение сотрудниками качественной трудовой деятельности, при том, что компания находится в условиях внешней среды - «организационная культура является определенной сферой организационной действительности, объединяющая взаимосвязанные между собой организационные процессы и явления, внутри которых исходные ресурсы преобразуются в конечные элементы деятельности, благодаря действиям сотрудников, где данные действия происходят в трех культурных пространствах - социальном, экономическом и производственном» [Погребняк, 2005].

В свою очередь в определении культуры Э. Шейна затрагиваются почти все стороны данного явления: «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлении?, обретаемых группои? при разрешении проблем адаптации к изменениям внешнеи? среды и внутреннеи? интеграции, эффективность которого оказывается достаточнои? для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильнои? системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [Шейн, 2002, с.31-32]. Трактовка, данная автором, является одной из наиболее полных по своему содержанию, характеру и смыслу. Сравнивая с другими интерпретациями явления, данное понятие можно дополнить тем аспектом, что организационная культура оказывает существенное влияние на продуктивность, качество труда, выполняемого персоналом, а также на уровень успеха организации в целом.

Т.О. Соломанидина в свою очередь рассматривает характер организационной культуры как «единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху» [Соломанидина, 2007, с.2]. Культура в данном определении рассматривается как комплекс взаимосвязанных элементов, который оказывает значительное влияние на производительность и качество труда на предприятии, а также способный научить, как справляться с теми или иными проблемами, возникающими во внешней и внутренней среде. Основываясь на данную интерпретацию организационной культуры, можно сделать вывод, что ответственность за её формирование несет сама компания, а также ее руководители.

Так, агрегируя существующие определения организационной культуры, можно выделить составляющие её структурные элементы - ментальные, социальные и материальные ценности, которые формируются в организации в процессе её развития и жизнедеятельности, принимающие вид определённых норм, традиций, целей, миссии компании, правил трудовой деятельности сотрудников и поведения. Данные элементы культуры в совокупности представляют собой основу, которая передаётся между подразделениями компании из поколения в поколение, что позволяет сформировать сплочённость персонала и коллективный дух.

Э Шейн в своём анализе организационной культуры выделяет в её структуре три уровня, которые служат основой для моделей других авторов:

- поверхностный;

- подповерхностный;

- глубинный [Шейн, 2002].

Зачастую на практике изучению подвергаются первые два уровня культуры - поверхностный и подповерхностный, изучение культуры на глубинном уровне подразумевает исследование в гораздо более широком смысле слова.

Первое знакомство с компанией начинается именно с поверхностного уровня или уровня артефактов. Данный уровень включает в себя те внешние факторы, которые при взаимодействии с компанией можно увидеть, почувствовать и воспринять: архитектура и её элементы, используемые в деятельности технологии, производимые ею продукты и товары, организационный стиль, в том числе проявляемый в стиле одежды персонала, миссия, цели, правила, нормы и традиции предприятия, атмосфера и характер взаимоотношений внутри коллектива, манера общения и поведения, используемый язык между сотрудниками и т.д. Данные артефакты достаточно легко заметить, но не так просто дать им интерпретацию, что является особенностью поверхностного уровня организационной культуры.

За поверхностным уровнем следует уровень подповерхностный, или уровень провозглашаемых ценностей, позволяющий изучить и рассмотреть организационную культуру более содержательно и детально. К элементам данного уровня можно отнести: философию компании, стратегии дальнейшего роста и развития, а также разделяемые ею ценности, представления и убеждения, которые находят отклик в мировоззрении сотрудников и поддерживаются ими. Ценности могут проявляться в символах и языке, используемом внутри организации при условии соответствия провозглашаемых ценностей компании основным убеждениям, что в результате будет благоприятно воздействовать на сплочение коллектива. Провозглашаемые ценности являются неким ориентиром для организации в случаях непредвиденных ситуаций, ценности становятся провозглашаемыми после своего преобразования в опыт в результате проверки временем. Если опыт не предшествовал принятию ценностей организации, то данные ценности также могут стать провозглашаемыми, но в свою очередь не выполняемыми. Стоит заметить, что на поверхностном уровне можно наблюдать определённое влияние со стороны ценностей подповерхностного уровня на поведение персонала организации.

После подповерхностного уровня следует глубинный уровень организационной культуры, или уровень базовых представлений, позволяющий еще более детально исследовать данное явление. Если на поверхностном и подповерхностном уровнях, можно предположить, что аспекты принимаются и разделяются сотрудниками осознанно, то на глубинном уровне принятие происходит уже на подсознательном уровне работника - представления данного уровня кажутся сотрудникам привычными и очевидными, так как они отвечают их внутренним убеждениям, нивелируя сомнения. Принятие и разделение аспектов на таком уровне помогает членам компании воспринимать организационную культуру. При изучении организационной культуры какой-либо компании сущность культуры можно установить только с помощью базовых представлений, лежащих в её основе. Особенностью уровня базовых представлений является сложность внедрения в него тех или иных нововведений. Чтобы изменить глубинный уровень необходимо подвергнуть изменениям те аспекты, которые являются наиболее устойчивыми в самой структуре.

Выделение трёх уровней в структуре культуры наблюдается и в модели О. Староверова и О. Алехиной, в основе которой лежит трёхуровневая модель Э. Шейна. Авторы придерживаются мнения, что только менеджеры оказывают влияние на формирование ценностей и устоев в компании, и соответственно, развитие культуры предприятия зависит только от данного подразделения [Староверов, Алехина, 2001]. В данной модели выделение уровней культуры подобно выделению уровней дерева:

- «крона» - культура компании, проявляемая через её внешние и внутренние атрибуты, которые можно увидеть, почувствовать и заметить;

- «ствол» - некий свод правил, устоев и ценностей, которые определяют жизнедеятельность компании на внешнем и внутреннем уровнях;

- «корни» - определённые границы восприятия сотрудником окружающей его среды его существования в ней [Староверов, Алехина, 2001].

Модель организационной культуры, представленная Э. Шейном, стала основой для многих структур культуры других авторов, в том числе и для структуры О.С. Виханского и А.И. Наумова. В своей модели авторы выделяют объективную и субъективную культуру, рассматривая явление с позиции его проявлений. Проявление объективной культуры можно наблюдать во внешних признаках, таких как элементы мебели, архитектура, стиль организации. Понятие субъективной культуры уже более глубинное, включающее в себя те или иные восприятия и мировоззрение, разделяемое сотрудниками компании [Виханский, Наумов, 2005].

В структуре организационной культуры, представленной М. Хэтчем, основой для которой также послужила модель Э. Шейна, уже выделяется четвертый элемент структуры - символы. В данной структуре особое внимание уделяется процессам, которые соединяют элементы модели:

- процесс манифестации (провозглашения) - в процессе манифестации происходит формирование определенного мировоззрения внутри компании, которое с течением времени трансформируется в ценности, в свою очередь порождающие артефакты;

- процесс реализации (воплощения) - образованные в процессе манифестации артефакты оказывают влияние на ценности, которые их сформировали;

- процесс интерпретации (толкования) - в процессе толкования формируются основные представления;

- процесс символизирования (наделения смыслом) - артефакты, образованные в процессе манифестации, наделяются смыслом и символическим значением [Hatch, 1997].

Ф. Тромпенаарс и Ч. Хампден-Тернер в структуре организационной культуры выделяют очевидную культуру как наиболее заметный культурный слой, который представляет собой то, что можно наблюдать с помощью внешних элементов: корпоративная архитектура и здания, используемый людьми язык и т.д. Данный уровень является наиболее наблюдаемым и символическим, порождающим те или иные предубеждения, так как представления, полученные в результате наблюдения тех или иных проявлений культуры, отражают личные убеждения человека, а не убеждения рассматриваемой культуры.

Следующим культурным слоем по мнению авторов являются ценности и нормы компании, после чего следует ядро культур - скрытые базовые предположения. Коллективное разделение явлений на «правильные» и «неправильные» в результате складывается в определенные организационные нормы. Развитие данных норм может происходить в качестве некоего контроля поведения и деятельности на формальном уровне. Скрытые базовые предположения по мнению авторов являются основной причиной выбора сотрудниками «правильных» и «неправильных» элементов, которые осуществляются коллективом подсознательно или сознательно [Trompenaars, Hampden-Turner, 2003].

Тем не менее, не все авторы рассматривают организационную культуру как трёхуровневую систему, придерживаясь мнения, что в структуре Э. Шейна подповерхностный и глубинный уровни имеют безоговорочные сходные черты, предпочитая в своих исследованиях анализировать культуру с позиции двух уровней - поверхностного и глубинного.

К таковым авторам можно отнести Де Нийса и Х. Доореваарда, в основе исследования которых также лежат методологии Э. Шейна. Авторы в своей работе выделают два уровня культуры - явный и неявный. По мнению Х. К. Рамперсада поверхностный и подповерхностный уровни культуры Э. Шейна можно отнести к уровню явных проявлений элементов культуры в соответствии с двухуровневой моделью, в свою очередь к неявному уровню относится глубинный уровень, являющийся основой культуры.

- явный уровень - к данному уровню можно отнести наблюдаемые внешние и внутренние элементы компании: используемый коллективом язык, характер поведения, представления, ритуалы и мифы организации;

- неявный уровень - включает в себя те элементы, которые крайне сложно изменить: правила, устои, предположения [Рамперсад, 2004].

Организационная культура - явление многогранное и сложное и, как и любая система, выполняет ряд определенных функций. Функции общего характера, выполняемые на уровне компании, выделяет в своем исследовании В. Спивак:

- воспроизводительная функция - элементы культуры, являющиеся наиболее важными, воспроизводятся, в результате чего накапливаются ценности;

- оценочно-нормативная функция - формируются определенные выводы относительно действий компании, группы или отдельного сотрудника в сравнении с установленными нормами;

- регламентирующая и регулирующая функции - культура выступает в качестве регулятора поведения работников;

- познавательная функция - познание организационной культуры;

- смыслообразующая функция - мировоззрение и представления сотрудника подвержены влиянию со стороны культуры;

- коммуникационная функция - культура влияет на характер взаимодействия сотрудников;

- функция общественной памяти - накопление и сохранение опыта компании;

- рекреативная функция - сотрудники способны восстанавливать свои духовные силы в процессе восприятия ими аспектов культурной деятельности при условии достаточно большого нравственного и морального потенциала организационной культуры, а так же при условии причастности к данной культуре этих сотрудников и разделения и принятия ими её ценностей [Спивак, 2001].

Ряд функций, выполняемых организационной культурой, в свою очередь выделяет и Т.О. Соломанидина:

- познавательная функция - у работника есть возможность реализовать такие качества своей личности как стремление осознания своей сущности и своей роли в масштабах мира и организации, проявление интереса к научным исследованиям, познание своих сильных и слабых сторон, познание своего предназначения, какую пользу работник может принести миру и компании;

- ценностеобразующая функция - данная функция формирует у сотрудников верное понимание ценностей и отношение к тем или иным жизненным моментам и аспектам. В выборе и освоении той или иной системы ценностей человек опирается на свою принадлежность к какой-либо социальной группе, так как ценности социальной группы оказывают значительное влияние на личностные ценности. Иногда людей может ввести в заблуждение существование достаточно обширного спектра систем ценностей, так же как и возможность какого-либо влияния, что в результате может способствовать отказу от ценностей общепринятых в пользу аморальных.

- коммуникационная функция - функция обеспечивает взаимодействие и взаимопонимание сотрудников в процессе анализа какой-либо информации посредством познанных ранее ценностей, а также норм и этики делового поведения и общения, так как эффективные коммуникации также способны оказывать значительное влияние на уровень вовлеченности работников в деятельность компании;

- нормативно-регулирующая функция - при условии развития данной функции работники могут сформировать определенное отношение к своей рабочей деятельности, которое может привести к приверженности сотрудника данной организации. Данная функция позволяет сотрудникам отождествлять себя с компанией, а установленные в ней нормы дают возможность регулировать поведение работников, в результате чего их поведение становится их поведение может стать более предсказуемым;

- мотивирующая функция - принадлежность сотрудников к достаточно развитой организационной культуре предприятия может оказывать значительное влияние на их мотивацию, что в результате может привести к стремлению сотрудников вкладывать усилия в деятельность компании, быть полезными ей. Наиболее значительным влиянием на мотивационную составляющую обладают такие аспекты как: миссия, цели и нормы компании, разделяемые и принимаемые работниками, благоприятная атмосфера внутри организации, доброжелательные и здоровые взаимоотношения в коллективе, демократический стиль управления, система стимулирования деятельности персонала;

- инновационная функция - функция включает в себя определенную систему целей компании, которые ориентированы на внедрение новых технологий в работу компании, а также на выявленные потребности клиентов, что в результате будет благоприятно воздействовать на еще большее упрочение положения предприятия на рынке. Инновационная функция необходима для обеспечения выживания организации в условиях внешней среды;

- стабилизационная функция - данная функция с помощью объединяющих аспектов организационной культуры способствует развитию социальной стабильности внутри компании, еще большему сплочению коллектива, а также их взаимодействию и согласию в рабочей деятельности [Соломанидина, 2007].

Организационная культура является достаточно сложной и многогранной системой, и значимость тех или иных её функций может быть подвержена изменениям исходя из типа и характера данной культуры, её развития и целей, влияния со стороны внешней среды и т.д.

1.2 Организационная культура вовлечённости: сущность, основы, типологии

Зачастую для достижения успеха и устойчивой позиции компании на рынке использовались такие способы как внедрение более совершенных технологий производства и, соответственно, повышение качества товара, разработка и реализация определённых кампаний по развитию и др. На сегодняшний день руководители организаций также стали уделять особое внимание степени удовлетворённости и вовлечённости их подчинённых, так как данные показатели способны оказывать значительное влияние как на атмосферу внутри коллектива, так и на эффективность работы сотрудников, а так же на успех и развитие всего предприятия. Во многих организациях по всему миру проведение исследований, направленных на изучение уровня вовлечённости и удовлетворённости сотрудников, практикуется всё чаще и становится регулярным, так как увлечённые своей работой и замотивированные работники представляют собой некую «движущую силу» предприятия, независимо от области деятельности компании [Резапова, 2016].

Таким образом, определить отношение персонала к компании можно с помощью следующих существующих и общеизвестных уровней: лояльность персонала, приверженность, удовлетворённость и вовлечённость. Несмотря на схожесть данных явлений в некоторых существующих определениях, всё же в них прослеживаются те или иные отличия.

Так, лояльность в исследованиях различных авторов представляется как достаточно многогранное явление и, соответственно, каждая трактовка носит определённый характер, раскрывая рассматриваемый феномен с той или иной стороны. Существуют несколько подходов к изучению, например, некоторые авторы вкладывают в значение лояльности персонала момент их профессиональной пригодности и надежности с позиции компании.

Например, А. Коврова, И. Чумарина и Е. Бондаренко в своих исследованиях особое внимание уделяют тем аспектам, которые имеют определенную значимость для компании.

Если в представленном подходе определение лояльности сводится к более формальному виду, что несколько упрощает сущность явления, то следующий подход к изучению вовлеченности ориентирован на психологические критерии - положительный характер отношения работников к компании и, соответственно, чувство гордости сотрудника от своей принадлежности к ней. Так, Ю. Вершило рассматривает лояльность с позиции «осознанной системы поведения и деятельности персонала, которая направлена на повышение продуктивности рабочей деятельности для достижения поставленных целей и задач компании» [Вершило, 2008]. Тем не менее в определении, данном автором, можно проследить акцент только на взаимосвязь с результативностью деятельности персонала, что делает трактовку достаточно ограниченной.

Как и любое другое многогранное явление «лояльность» имеет свою определенную природу и характер, которые могут меняться в зависимости от условий. Типология лояльности была представлена в исследованиях М. Масиловой:

- имитационная лояльность - сотрудник создает видимость преданности компании, в данном виде явления лояльность проявляется на словах;

- нормативная лояльность - работник сознательно принимает организационные нормы, устои и правила предприятия;

- мотивированная лояльность - вид лояльности, который в своей основе содержит личные мотивы сотрудника [Масилова, 2016].

Лояльность имеет достаточно тесную взаимосвязь с еще одним понятием - удовлетворенность сотрудников, тем не менее, данные явления имеют определенные различия в своей характеристике. Различия понятий решили представить в своей работе Р. Маудей, Р. Стирс и Л. Портер, где в основе лояльности находится привязанность сотрудника к ценностям, устоям, правилам и целям, сформировавшихся в компании, а удовлетворенность в свою очередь представлена авторами с позиции сознания лояльности, где акцент сделан на тех или иных элементах деятельности сотрудника [Mowday, Steers, Porter, 1979].

Удовлетворенность с точки зрения И. Хеллевига, в отличии от вовлеченности, не побуждает сотрудников к инновациям и стремлению вкладывать максимум усилий и умений, необходимых для развития и роста компании «персонал может быть удовлетворен условиями труда в компании, рабочей атмосферой, определенными льготами и системой вознаграждения и т.д. Удовлетворенность не способствует стремлению сотрудников прилагать максимум усилий в рабочую деятельность, искать новые задачи и пути, всецело концентрироваться на выполнении профессиональных целей. В свою очередь данные характеристики являются основой вовлеченности» [Хеллевиг, 2012].

При рассмотрении понятия «приверженность» его в свою очередь можно охарактеризовать как преданность и абсолютное принятие ценностей, устоев и целей организации со стороны работника, которые в результате могут проявляться в процессе его самоидентификации с компанией.

Так, если приверженность и лояльность по своему характеру можно отнести к уровню принятия сотрудником ценностей, целей и устоев компании, проявляющееся посредством его отношения к данной организации, то явление «вовлеченность» можно отнести к наивысшему уровню отношения к компании со стороны сотрудника. Вовлеченность в значительной степени связано с отношением сотрудников к своей работе и их трудовым поведением. Сотрудник, характеризуемый как вовлеченный, стремится вкладывать в свою профессиональную деятельность максимум своих усилий и умений, а также достигать поставленные перед ним цели и задачи как можно лучше на благо компании.

Агрегируя существующие на сегодняшний день понятия вовлеченности, можно выделить следующие концепции их содержания - концепция внутреннего воздействия, в основе которой лежит внутреннее психологическое состояние сотрудника, и концепция внешнего воздействия со стороны тех или иных факторов.

В рамках концепций внутреннего воздействия, в основе которых лежит психологическое состояние сотрудников, вовлеченность рассматривается с позиции внутренней мотивации работников, где особое внимание уделено их эмоциональному состоянию, что также способно оказывать влияние на их поведение на рабочем месте. В основе подхода внешнего воздействия находятся определенные условия, созданные компанией с целью еще большего вовлечения персонала в процесс работы. Данные концепции подразумевают способность предприятия воздействовать на внешние факторы, которые принимают то или иное участие в формировании вовлеченности.

Так, с позиции внутреннего воздействия вовлеченность рассматривают такие авторы как Д. Мэй, Л. Хартер и Р. Гилсон, связывая явление с самоидентификацией сотрудника с компанией - «вовлеченность сотрудников имеет прямую взаимосвязь с их трудовым поведением, а также с эмоциями, проявляемыми персоналом на рабочем месте. Также вовлеченность персонала связана с их самоидентификацией, так как у работников, отличающихся высоким уровнем вовлеченности, со временем начинается процесс идентификации с компанией, в которой они работают» [May, Gilson, Harter, 2004].

В определениях вовлеченности некоторых авторов можно заметить акцентированное внимание на поведенческую составляющую, а также концентрацию внимания сотрудников, в качестве неотъемлемого и важного элемента данного явления. Так, например, в трактовке А. Митчелла - «вовлеченность состоит из комбинации двух важных составляющих - эмоциональной приверженности сотрудника и интеллектуальных связей, которые проявляются путем распределения его поведения на рабочем месте, а также определенной концентрацией внимания» [Митчелл, 2005].

Исследование вовлеченности сотрудника с позиции его эмоционально-психологического состояния и восприятия прослеживается в работе М. Магуры, где вовлеченность представлена как составляющая его эмоциональной приверженности к компании - «вовлеченность проявляется в желании работника прилагать свои усилия и вносить вклад для достижения поставленных целей организации» [Магура, 2001]. Также в своем исследовании автор выделил определенные уровни расположенности персонала к своей организации:

- приверженность;

- идентификация;

- лояльность;

- вовлеченность.

По мнению автора, приверженность включает в себя следующие компоненты, различные по своей природе и значению: идентификацию, лояльность и вовлеченность. Явление «приверженность» представляет собой эмоционально-психологическое состояние работника, которое определяет его восприятие и отношение к компании, а также особенности его поведения на рабочем месте.

Принятие целей и ценностей компании, а также чувство гордости от осознания собственной принадлежности к ней, характеризуется как идентификация работника с организацией. Уровень эмоционально-психологической привязанности сотрудника к организации и его стремление работать в ней на протяжении достаточно долгого срока является проявлением лояльности.

Уровень, при котором к эмоционально-психологической составляющей приверженности сотрудника компании добавляется также физическая составляющая, которая проявляется в стремлении прилагать дополнительные усилия в достижении профессиональных задач, характеризуется как вовлеченность.

В ходе исследования автором были определены следующие аспекты поведения работника с позиции вовлеченности:

- работник заинтересован в достижении поставленных задач и целей на благо компании, также чувствуя ответственность за результат;

- готовность работника прилагать дополнительные усилия, находящиеся за пределами его должностной инструкции, в случае необходимости;

- чувство гордости и удовлетворенности своими профессиональными успехами и работой в целом [Магура, 1998].

Приверженность и преданность компании со стороны работника является одним из основных моментов в определении Дж. Робертсона-Смита и К. Марквика - «приверженный и преданный организации сотрудник может принести пользу компании путем поддержания существующих в ней ценностей, устоев и целей, а также максимально используя свои умения и таланты в профессиональной деятельности. Возможность персонала быть полезными для организации демонстрируется как вовлеченность» [Robertson-Smith, Markwick, 2009].

Также концепции воздействия можно заметить в определении вовлеченности, данной Р. Долженко - «природа вовлеченности многогранна и изменчива, где основные элементы явления сконцентрированы в системе внутреннего восприятия сотрудника. Данная система в свою очередь зависит от действий социальных установок и условий работы, в которых находится сотрудник» [Долженко, 2014].

Рассматривая трактовки вовлеченности, суть которых находится в рамках подхода внешнего воздействия, также можно рассмотреть определение Д. Робинсона, С. Перримана и С. Хэйдея, где значительную роль в формировании вовлеченности играет сама организация и создаваемые ей рабочие условия - «система вовлеченности является двухсторонней, в формировании и поддержании которой участвует не только сотрудник, но и сам работодатель. Компания, желающая вовлечь персонал, должна работать соответствующим образом и создавать определенные условия для этого. В свою очередь работник может предложить организации и работодателю определенный уровень своей вовлеченности» [Robinson, Perryman, Hayday, 2004].

Таким образом, агрегируя существующие понятия вовлеченности персонала, данное явление можно охарактеризовать как определенный показатель восприятия и характера взаимоотношений сотрудника с компанией, его стремление и готовность прилагать дополнительные усилия, выходящие за рамки его рабочего функционала, в случае необходимости, желание работать в данной организации на протяжении продолжительного времени, а также рекомендовать данную компанию как место работы своим знакомым.

По данным Gallup признаками того, что сотрудник не обладает высоким уровнем вовлеченности, могут выступать следующие характерные элементы поведения:

- сотрудник регулярно приходит на работу позже, больше времени затрачивает на обеденное время;

- вместо выполнения профессиональных задач использует социальные сети в рабочее время;

- придерживается мнения, что его здоровье страдает ввиду работы;

- сотрудник считает, что он недооценен со стороны руководства;

- планирует сменить место работы [Егорова, 2014].

И. Хеллевиг в своем исследовании культуры вовлеченности придерживается мнения, что характеристики, необходимые для высокого уровня вовлеченности сотрудников, должны развиваться в работниках непосредственно руководителями компании посредством самодисциплины, формирования определенной корпоративной культуры, а также культуры вовлеченности. Так, агрегируя существующие исследования на тему вовлеченности персонала, автор представляет перечень характеристик, свойственных вовлеченному работнику:

- сотрудник всецело поглощен рабочим процессом, не замечая времени;

- способен концентрировать внимание на рабочем месте в течение продолжительного времени;

- ощущает достаточно сильную эмоциональную связь с организаций;

- с энтузиазмом выполняет поставленные цели и задачи;

- готов вкладывать максимум усилий, выходящих за рамки его рабочего функционала;

- способен адаптироваться к происходящим изменениям:

- стремится к повышению своей профессиональной квалификации и навыков;

- в выполнении тех или иных рабочих задач не нуждается в напоминаниях со стороны руководства;

- поставленные задачи выполняет вовремя;

- отличается настойчивостью и упорством;

- стремится к проявлению инициативы в рабочих аспектах;

- в работе ориентирован на результат;

- добросовестно и ответственно относится к выполнению задач;

- предан компании и своей работе [Хеллевиг, 2012].

Рассматривая представленные автором характеристики вовлеченного сотрудника, можно заметить, что поведенческая составляющая играет значительную роль в формировании всей системы. Так, К. Томсон в своем исследовании также делает акцент на рабочее поведение сотрудника, где действие интерпретируется как признак того, что сотрудник обладает определенным уровнем вовлеченности [Thomson, 1990].

Стоит отметить, что во многих существующих и общеизвестных работах, посвященных изучению культуры вовлеченности, прослеживается схожесть мнений относительно основных характеристик вовлеченного сотрудника, а также определенных факторов, оказывающих влияние на формирование культуры вовлеченности. С позиции многих авторов к основным факторам, влияющим на формирование организационной культуры вовлеченности, можно отнести такие аспекты как положительные и доверительные взаимоотношения внутри коллектива, а также характер и содержание выполняемой работы.

Наше исследование базируется на типологии культуры вовлеченности А. Сокериной. В основе типологии лежит характер взаимоотношений руководителей и сотрудников компании, а также следующие критерии вовлеченности: вовлеченность работников, проявляемая через их готовность принимать исходящие от руководителей идеи и стремление сотрудничать с ними на благо компании, и вовлеченность самих руководителей, проявляемая через их готовность прислушиваться к мнению своих подчиненных (табл. 2).

Таблица 2 Типология организационной культуры вовлеченности*

		Вовлеченность работников
		Низкая	Высокая
Вовлеченность руководителей	Низкая	Культура безразличного взаимодействия	Культура эффективного сотрудника
	Высокая	Культура эффективного руководителя	Культура эффективного сотрудничества

*Сокерина А.В. Создание культуры вовлеченности в организации // Выпускная квалификационная работа - Бакалаврская работа студента образовательной программы «Менеджмент» по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, 2018

В данной таблице представлены следующие четыре вида культуры вовлеченности:

1. Культура безразличного взаимодействия - для данного типа организационной культуры вовлеченности характерен низкий уровень вовлеченности в деятельность компании, как со стороны руководителей, так и со стороны сотрудников, а также достаточно низкий уровень взаимоотношений между ними, руководители и сотрудники не прислушиваются к мнению друг друга. Цели организации не являются интересными для персонала, и они не стремятся к их выполнению. В компании с данным типом культуры вовлеченности мотивация, направленная на сотрудников, также характеризуется низким уровнем. Ввиду безразличия к мнению персонала со стороны руководства, сотрудники чувствуют, что не реализовывают свой профессиональный потенциал на рабочем месте, что со временем побуждает их к смене места работы на ту организацию, где уровень их вовлеченности в деятельность компании будет выше. Результатом обобщения характеристик данного типа является высокая степень текучести кадров внутри компании, а также низкая производительность труда персонала, что в свою очередь влияет на положение предприятия на рынке и его жизнедеятельность в целом. Зачастую культура безразличного взаимодействия преобладает в крупных организациях, где организационная структура является многоуровневой иерархического типа.

2. Культура эффективного руководителя - в компании с данным типом культуры вовлеченности руководители характеризуются высоким уровнем вовлеченности в дела организации, готовностью прислушиваться к мнению подчиненных и сотрудничать с ними для достижения целей компании. Тем не менее, уровень вовлеченности сотрудников в свою очередь достаточно низкий, они не стремятся к взаимодействию с руководителями, безразличны к деятельности организации, и, несмотря на благоприятные рабочие условия при первой возможности готовы сменить место работы на другое, с более выгодными для них условиями. Для сотрудников данного типа культуры личные интересы стоят выше интересов компании, что является ориентиром при выполнении поставленных целей и задач. В подобных организациях присутствует вероятность наличия тех или иных проблем внутри коллектива, на что стоит обратить внимание. При преобладании на предприятии культуры эффективного руководителя целесообразно формирование и последующее развитие эффективной организационной культуры, а также формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников для большего вовлечения в деятельность компании.

3. Культура эффективного сотрудника - по своим характеристикам противоположна культуре эффективного руководителя, признаками вовлеченности в рабочий процесс обладают уже сотрудники (готовность к сотрудничеству с руководителями, принятие исходящих от них идей). В компаниях с преобладающей культурой эффективного сотрудника зачастую наблюдаются два типа работников - первая категория работников не удовлетворена тем, что руководство остается безразличным к ее вкладу в деятельность и развитие организации, что в итоге приводит к решению о смене рабочего места. Работники второго типа несмотря на это остаются в компании, примиряясь с данностью. Первым типом сотрудников руководит стремление к профессиональной самореализации, они деятельны и инициативны, однако в случае равнодушия руководителей такие работники чувствуют, что не могут реализовать свой профессиональный потенциал и в результате принимают решение о смене организации с такими условиями работы, где их потенциал будет реализован. Другая категория сотрудников, готовая принимать данные условия работы, не стремится к быстрой смене рабочего места ввиду возможности удовлетворения своих личных потребностей - наличие высокой заработной платы, а также предоставляемой возможности карьерного роста в компании. В организациях с преобладающей культурой эффективного сотрудника целесообразна разработка и проведение ряда мероприятий для формирования благоприятной атмосферы и взаимоотношений внутри коллектива.

4. Культура эффективного сотрудничества - в деятельность компании вовлечены как сотрудники, так и руководители. Организация функционирует как единое целое, руководители и персонал заинтересованы в совместной деятельности для достижения целей и задач компании. Система коммуникаций также эффективна - работники активно делятся своим мнением по поводу рабочих аспектов со своими руководителями, зная, что будут услышаны и, также готовы принимать идеи от руководства. Руководители в свою очередь готовы прислушиваться к мнению своих подчиненных и взаимодействовать с ними на благо организации. В компании с преобладающей культурой эффективного сотрудничества стоит обратить внимание на сотрудников, только принимаемых на работу - они должны быть ориентированы на долгосрочную рабочую деятельность в данной организации [Сокерина, 2018].

Единого общепризнанного подхода к понимаю организационной культуры вовлеченности на данный момент не существует ввиду многогранности рассматриваемого явления, также, как и отсутствует единая методика измерения уровня вовлеченности персонала на предприятиях. Однако, уровень вовлеченности сотрудников в организации может быть измерен с помощью одной из различных методик, представленных исследователями.



Глава 2. Управление культурой вовлеченности на предприятии

2.1. Подходы к изучению вовлеченности персонала в организации

Интегрируя существующие понятия организационной культуры вовлеченности, данное явление можно представить как определенный показатель качества и характера взаимоотношений сотрудника с компанией, при котором работник стремится вкладывать свои усилия в деятельность организации, выполнять поставленные задачи как можно лучше, прилагать дополнительные усилия и умения в случае необходимости, рассматривать компанию в качестве рабочего места в долгосрочной перспективе, при этом рекомендуя ее своему окружению.

Для того, чтобы иметь многогранное представление о самой компании в целом и текущем положении дел, включая климат и взаимоотношения внутри коллектива, существует несколько методов изучения организационной культуры вовлеченности. Различные методики исследования позволяют выявить в областях организации те или иные слабые стороны, на которые следует обратить внимание, так как они способны оказывать влияние на вовлеченность персонала. В исследованиях наиболее часто применяемым социологическим инструментом можно считать опросы и анкетирование. Данный инструмент дает возможность получить для последующего изучения представление об отношении персонала определенным рабочим аспектам и областям функционирования компании.

Основой для исследования некоторых авторов служит та или иная характерная грань вовлеченности - поведенческая, эмоциональная или когнитивная, тем не менее, в некоторых работах можно наблюдать рассмотрение вовлеченности уже с нескольких сторон данного явления.

Существующие подходы к исследованию явления «вовлеченность» были обобщены в 2011 г. Б. Шаком (табл. 3) [Shuck, 2011].



Таблица 3 Подходы к исследованию вовлеченности, аккумулированные Б. Шаком

Подход	Базовая теория	Год	Сущность подхода
Вовлеченность как удовлетворение потребностей работника (подход В. Кана [Kahn, 1990])	Психологическая	1990	Вовлеченность характеризуется как полная включенность персонала в выполнение рабочих ролей. При данной роли работник вкладывает свою физическую, эмоциональную и когнитивную энергию на выполнение определенных рабочих задач. Факторами вовлеченности выступают осмысленность и доступ к ресурсам.
Вовлеченность как противопоставление выгоранию сотрудника (подход Лейтера, Маслач [Maslach, Leiter, 1997])	Психологическая	1997	Вовлеченность представляется не как отдельное явление, а как противопоставление явлению выгорания сотрудника. Составляющими компонентами вовлеченности являются ощущение эффективности и высокий уровень энергии работника, его увлеченность и заинтересованность. Данные составляющие определяются путем противопоставления составляющим выгорания (неэффективность, эмоциональное и физическое истощение)
Вовлеченность - удовлетворенность (модель Gallup [Harter, Schmidt, Hayes, 2002])	Позитивная психология	2002	Вовлеченность является результатом удовлетворенности тех или иных потребностей работника. В случаях удовлетворения различных потребностей персонала поведение таких сотрудников характеризуется удовлетворенностью работой и деятельностью, высоким уровнем энергии и энтузиазма и включенностью.
Подход многомерности (трехмерная модель А. Сакса [Saks, 2006])	Теория социального обмена	2006	Вовлеченность является некой «реакцией» работника на экономические, социальные и эмоциональные ресурсы, которыми располагает организация. Понятие «вовлеченность» является конструктом, включающим в себя эмоциональную, когнитивную и поведенческую составляющие.

*Сост. по: Shuck B. Integrative Literature Review: Four Emerging Perspectives of Employee Engagement: An Integrative Literature Review // Human Resource Development Review. 2011 № 10 P. 304-328

В своем исследовании В. Кан представил три аспекта, по его мнению, определяющих вовлеченность, исходя из ее структуры и природы:

- поведенческий - характеризуется усилиями и энергией, которые сотрудник вкладывает в выполнение своих профессиональных задач;

- эмоциональный - природа и сила эмоциональной связи работника с руководителями и самой компанией;

- когнитивный - характер мнения и убеждений сотрудников касательно рабочих условий, руководителей и самой организации [Kahn, 1990].

Концепция вовлеченности впервые была представлена Aon Hewitt - в ее основе сотрудник с высоким уровнем вовлеченности рассматривается с позиции определенного источника энтузиазма и энергии, которые могут быть предложены с его стороны организации, и что в свою очередь стремится получить работодатель от сотрудника. Данный подход включает в себя три индикатора поведения работника с высоким уровнем вовлеченности:

- «говорит» - работник с высоким уровнем вовлеченности благоприятно отзывается о компании;

- «остается» - вовлеченный сотрудник стремится к тому, чтобы быть частью организации, а также к долгосрочной реализации своего профессионального потенциала в ней для достижения рабочих целей;

- «прилагает усилия» - сотрудник добровольно прикладывает дополнительные усилия и умения, выходящие за рамки его функционала, на благо компании [Чеглакова, 2016].

У данного метода имеется опросный лист, состоящий из 70 вопросов, позволяющих составить точное представление текущего уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала организации. Последующая оценка полученных результатов производится с помощью 19 факторов, способных оказывать влияние на вовлеченность, которые можно разделить на 6 групп:

- люди;

- работа;

- профессиональная карьера;

- система вознаграждений;

- деятельность компании;

- качество жизни сотрудника.

Также к исследованию вовлеченности может быть применен подход, в основе которого находится трудовое участие персонала, приравниваемое к проявлению вовлеченности. Авторами данного метода, сформированного на основе исследований В. Кана, являются Д. Мэй, Р. Гилсон и Л. Хартер, которые в своих исследованиях вовлеченности акцентируют внимание на трудовом участии сотрудников, придерживаясь мнения, что вовлеченный сотрудник со временем проходит процесс самоидентификации с его работой. По мнению авторов, уровень централизации роли профессиональной деятельности в жизни сотрудника определяет его трудовое участие. В свою очередь эмоционально-психологическое состояние и характер поведения, проявляемые сотрудником на работе, имеют прямую взаимосвязь с его вовлеченностью, составляющие аспекты которой позволяет изучить данная методика:

...