1000

Билеты на развлекательные и досуговые мероприятия

театр, кинотеатр, концерты, выставки

500-1000

Билеты на обучающие мероприятия

тренинги, курсы по саморазвитию/повышению квалификации

1500-2000

Материальные вознаграждения, несомненно, востребованы среди сотрудников организации, тем не менее, необходимость нематериального поощрения для них также высока.

Рассмотрим следующие механизмы в рамках нематериального поощрения сотрудников:

- публичная благодарность и поощрение отличившегося сотрудника от лица руководителя;

- письменная благодарность (грамота) от лица организации отличившемуся сотруднику.

Оценка работы сотрудников педагогического состава будет осуществляться по потоку клиентов, ежемесячно посещающих обучающие и развивающие курсы у конкретного педагога, а также удовлетворять клиентов качеством предоставляемой услуги, что можно выявить с помощью анонимного опроса. Оценка работы сотрудников администраторского состава будет осуществляться по числу привлечённых ими клиентов в течение месяца.

Также, наряду с профессиональными успехами сотрудников, можно обратить внимание на оставленные клиентами отзывы о работе персонала и качестве предоставляемых услуг. Обратная связь от клиентов регулярно поступает посредством коммуникаций с представителями организации, книги отзывов и предложений, а также социальных сетей.

Ввиду того, что для некоторых работников искренняя благодарность и признание их заслуг от лица организации может принести больше удовлетворения и чувства важности вкладываемых усилий, возможен вариант выражения благодарности сотруднику в виде публичного поощрения его успехов и заслуг от лица руководителя во время проведения коллективных собраний персонала разных уровней. Для выражения благодарности сотруднику письменно возможен вариант поощрения в виде грамоты с кратко прописанными заслугами и вкладом в успех организации, данная грамота будет вручена также на общем собрании.

Прежде всего, работникам нужно дать право принятия решения в выборе наиболее предпочитаемого варианта вознаграждения, предоставляя возможность каждому отдельному сотруднику получить именно то, что ему необходимо. Результатом данных действий станет чувство индивидуального подхода к каждому работнику, а также достижение максимального благоприятного эффекта.

По прошествии года после первого исследования культуры вовлеченности персонала в ЧУДО ДЦ «Аистёнок» рекомендуемые мероприятия были осуществлены. В вопросе системы коммуникаций внутри компании была реализована организация и проведение встреч между руководящим звеном и сотрудниками. На данный момент времени встречи подразделений не приняли форму официального и строгого графика, тем не менее, они носят регулярный характер и осуществляются на всех уровнях структуры. Так, встречи учредителя и всего штата компании зачастую осуществляются в течение года в количестве 3-4 раз ввиду значимых вопросов, таких как информирование о грядущих глобальных нововведениях, затрагивающих деятельность компании, или результаты деятельности по итогу года. На данных собраниях также происходит публичное поощрение отличившихся сотрудников в течение того или иного временного интервала за успехи в работе. Дополнительно участились встречи на уровне руководителей центров с его сотрудниками, где также происходит детальное информирование персонала относительно рабочей деятельности, каких-либо нововведений, а также обсуждение рабочих вопросов и ситуаций. Помимо проведения официальных встреч, представители руководящего звена находятся в открытом доступе для работников, которые в любой момент могут обратиться к ним в случае необходимости.

Данные мероприятия оказали благоприятное воздействие на сотрудников: во-первых, работники всегда осведомлены и проинформированы о происходящих или грядущих изменениях в компании, что дало им определенное спокойствие и моральную готовность к возможным изменениям, во-вторых, действия в рамках мероприятий со стороны руководства дало сотрудникам чувство своей ценности и необходимости для обеспечения успешного функционирования организации.

В вопросе поощрения и вознаграждения сотрудников была введена конкурсная система для работников педагогического состава. Критерием оценки для выявления победителя данного конкурса выступило количество клиентов у определённого педагога, посещающих у него обучающие и развивающие занятия в течение всего учебного года. Итоги конкурса подводятся летом в конце учебного года, по итогам выявляются три лидирующих сотрудника, которые получают соответствующие вознаграждения в соответствии с результатом - ювелирные украшения, книги, товары для дома и хозяйства и т.д. Остальные участники также получают вознаграждения, но меньшей стоимостью. Награждение отличившихся сотрудников происходит публично от лица учредителей на общем организационном собрании всех подразделений персонала. Сотрудники компании стали прикладывать еще больше усилий в выполнении рабочих задач, что благоприятно отражается на деятельности всей организации. Данный опыт получил положительную оценку как со стороны руководителей, так и со стороны сотрудников, итогом чего стало принятие решения о проведении данного мероприятия на регулярной основе в качестве признания профессиональных успехов сотрудников, а также их должного вознаграждения.

Как нам представляется, вопрос вовлеченности персонала важно и необходимо рассмотреть в динамике, поэтому в 2019 г. В ЧУДО ДЦ «Аистенок» было проведено повторное исследование культуры вовлеченности, результаты которого представлены в следующем параграфе.

3.2 Динамика культуры вовлеченности в ЧУДО ДЦ «Аистенок»

Повторная диагностика культуры вовлеченности в ЧУДО ДЦ «Аистенок» была проведена в 2019 г. По итогу проведения анкетирования были получены следующие результаты (рис. 4):



Рис. 4 Критерии типов культур вовлечённости

Основываясь на полученных результатах, стоит отметить, что в сравнении с первым исследованием и определением типа культуры вовлечённости, прошедшими в 2018 г., значительных изменений не произошло - в 2019 г. в организации также преобладает культура эффективного сотрудничества. Также по прошествии первого исследования были определены основные зоны «провалов», в направлении которых были разработаны рекомендуемые мероприятия, нивелирующие данные проблемные аспекты. Рассмотрим полученные в 2019 г. результаты в рамках проблемных зон в сравнении с прошлым годом (табл. 13):

Таблица 13 Динамика проблемных критериев культуры вовлеченности ЧУДО ДЦ «Аистенок»

Критерий	2018 г.	2019 г.
Интерес к работе	28% персонала чувствует себя неуслышанной со стороны руководителей. 24% сотрудников не делятся своим мнением относительно тех или иных организационных вопросов компании	В сравнении с прошлым годом на 11% меньше персонала чувствует себя неуслышанными со стороны руководителей и на 3% больше работников стало принимать участие в обсуждениях рабочих вопросов.
Инициативность
Важность мнения работников
Получение обратной связи от руководителей
Удовольствие от хорошо сделанной работы	40% респондентов считают, что не получают одобрения от своих руководителей. 56% персонала чувствуют, что их руководители не дают им никакой обратной связи	На 14% больше сотрудников стало получать одобрение от руководителей и на 19% больше персонала стало получать от них обратную связь.
Работа - источник профессионального роста и интересных задач	25% сотрудников самостоятельно ищут для себя интересные рабочие задачи. 28% работников не видят в своей деятельности возможностей профессионального роста.	На 5% больше сотрудников стали видеть в своей работе возможность профессионального роста.
Понимание происходящих изменений	28% персонала пребывают в неведении о целях и методах проведения нововведений в компании.	На 5% больше персонала стали понимать цели и методы происходящих в организации нововведений

Основываясь на данных, представленных в таблице 7, можно сделать вывод, что осуществление рекомендуемых мероприятий позволило сформировать и внедрить систему коммуникаций между руководителями и подразделениями, дав сотрудникам возможность делиться своим мнением, а также внедрить систему вознаграждений персонала, поощряя их за успешную деятельность, что, несомненно, улучшило ситуацию и еще более укрепило существующую культуру эффективного сотрудничества в компании. Тем не менее, несмотря на положительные результаты ввиду осуществления рекомендуемых мероприятий, в вопросе вовлеченности персонала присутствует определенная доля недочетов, в направлении которых в целях их нивелирования целесообразно проведение ряда соответствующих мер:

1. Поддержание сформированной системы вертикальных коммуникаций.

Формирование и внедрение графика встреч руководителей и подразделений позволило своевременно и качественно информировать сотрудников о нововведениях, а также о текущем положении организации. Также у персонала появилась возможность поделиться своими пожеланиями и замечаниями относительно рабочих вопросов. Данные действия положительно отразились на уровне вовлеченности сотрудников и на самой организации в целом. Для поддержания текущего уровня вовлеченности сотрудников, а также для его еще большего увеличения целесообразно проведение встреч регулярно и систематически.

2. Организация получения обратной связи от сотрудников с помощью онлайн-сервисов/информационного ящика.

Ввиду определённых причин некоторая доля сотрудников не обладает эмоционально-психологической готовностью к открытому выражению своих соображений, замечаний, оценок и идей на общих собраниях, однако, данные работники готовы делиться своими мыслями в условиях анонимности.

Ввиду этого для получения более достоверной обратной связи и оценок от сотрудников рекомендовано проведение анкетирования в условиях анонимности респондентов. В результате работники получат возможность открыто поделиться своими замечаниями, пожеланиями и мнением относительно их профессиональной деятельности и самой организации, рабочих вопросов и ситуаций, происходящих и грядущих реорганизаций, а также сотрудники получат возможность быть услышанными руководством.

Осуществить получение обратной связи от персонала данным методом имеет смысл с помощью использования онлайн-сервисов, где работники смогут анонимно оставлять свои замечания, пожелания, а также делиться неудовлетворённостями относительно тех или иных рабочих ситуаций и вопросов. Также возможен вариант получения обратной связи от сотрудников в бумажном виде путём организации информационных ящиков, размещенных в филиалах, где каждый работник сможет оставить свои замечания.

Полученные с помощью онлайн-сервисов и информационных ящиков отзывы обрабатываются, в результате сотрудники получают обратную связь от руководителей. Данные действия будут свидетельствовать о том, что получение обратной связи от персонала важно и ценно для руководящего состава и для всей компании.

Относительно затрат, необходимых для внедрения в работу онлайн-опросов для получения обратной связи от персонала, стоит учитывать время ответственного сотрудника, затраченное на создание формы, а также руководителя, обрабатывающего полученную в результате опроса информацию для последующего предоставления со своей стороны обратной связи. На данный момент времени существует возможность создания онлайн-форм с помощью бесплатных онлайн-сервисов, предоставляющих готовые шаблоны для заполнения. Затраты на осуществление данного мероприятия представлены в таблице 14:

Таблица 14 Затраты на внедрение онлайн-опросов в ЧУДО ДЦ «Аистенок»

Вид деятельности	Исполнитель	Затраченное время (ч/мес)	Затраты (руб/мес)	Затраты (руб/год)
Создание онлайн-формы опроса	Сотрудник	1	-	160
Обработка полученных ответов для последующей обратной связи	Руководитель	4	760	9120

Руководитель обрабатывает полученные ответы, затрачивая 4 ч. рабочего времени в месяц и 48 ч. в год.

3. Поддержание сформированной системы поощрений и вознаграждений персонала.

Сформированная в компании система вознаграждений и поощрений сотрудников, принявшая вид премирования, бонусных подарков и благодарности от лица компании, еще больше повысила уровень вовлеченности сотрудников, побудив их вкладывать усилия в выполнение рабочих задач для достижения высоких результатов. Данную систему поощрений необходимо поддерживать в целях получения максимального положительного эффекта, давая сотрудникам возможность стремиться к профессиональным успехам. Также целесообразно рассмотрение возможности расширения диапазона бонусных подарков и увеличение их номинала, а в вопросе премирования - последующее увеличение суммы премии, а также добавление к поводам для премирования день рождения сотрудника. Дополнительные виды вознаграждений персонала ЧУДО ДЦ «Аистенок» представлены в таблице 15:

Таблица 15 Виды дополнительных вознаграждений персонала ЧУДО ДЦ «Аистенок»

Тип вознаграждения	Характер вознаграждения	Номинал (руб.)
Бонусный подарок	услуги няни по присмотру и уходу за детьми	1500-2000
Бонусный подарок	предоставление скидки на услуги по присмотру и уходу за детьми, а также обучающие услуги самой организации (детский сад, обучающие курсы)	30%
Премия	Премирование по случаю дня рождения сотрудника	500

Внедренная в организации система поощрений и вознаграждений оказала положительное влияние на уровень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, дав дополнительный стимул выполнять рабочие обязанности лучше и добиваться результатов. В рамках системы бонусных подарков нами был предложен достаточно широкий диапазон выбора поощрений, сообразно интересам персонала. Тем не менее, беря во внимание тот факт, что большинство сотрудников компании составляют сотрудники с детьми, необходимо добавить дополнительные варианты вознаграждений, отвечая их характеристикам. Можно предположить, что бонусный подарок в виде предоставления услуги няни по присмотру за детьми окажется востребованным, также как и поощрение в виде скидки на детский сад и обучающие курсы самой компании. Премирование сотрудника по случаю его дня рождения еще раз подчеркнет его значимость для организации.

В 2018 г. в организации была реализована система оценки работы педагогического состава для последующего вознаграждения, принявшая вид конкурса, в основе которого лежало количество клиентов у каждого сотрудника. Имея положительный результат и оценки работников ввиду осуществления данного мероприятия, необходимо внедрить систему вознаграждения и для других категорий персонала. В рамках поощрения администраторского состава, являющимся следующим по численности после педагогического, целесообразен вариант системы премирования в виде 0,5% премии от месячной суммы прибыли конкретного филиала дополнительно к заработной плате сотрудника. Поскольку в компании достаточно высокий клиентопоток, возможен второй вариант премирования, принимающий вид дополнительных выплат к заработной плате сотрудника в размере 100 руб. за каждого приведенного в организацию клиента. Таким образом, с учетом внедрения системы премирования, будет изменена система расчета и начисления заработной платы сотрудников администраторского состава организации, которая позволит еще больше стимулировать персонал для достижения профессиональных успехов.

Представленные варианты нематериального вознаграждения персонала также оказали благоприятное воздействие на вовлеченность сотрудников, поэтому целесообразно внедрить дополнительный вариант поощрения ментального характера - организация стенда с фотографиями отличившихся сотрудников за их вклад в развитие и успех компании.

Представленный вариант благодарности от лица компании в виде расположенных на стенде фотографий отличившихся работников с кратко прописанными достижениями и заслугами в профессиональной деятельности определённого временного периода является достаточно часто применяемой практикой во многих организациях. В целях выражения благодарности и поощрения возможна организация стенда с фотографиями сотрудников, отличившихся в успешном выполнении рабочих задач или в достижении высоких рабочих показателей в течение данного месяца.

Таким образом, в данной работе были представлены и рассмотрены рекомендуемые мероприятия для поддержания уровня преобладающей в ЧУДО ДЦ «Аистёнок» культуры эффективного сотрудничества руководителей и персонала, а также для улучшения тех аспектов организационной культуры, где это целесообразно.



Заключение

Исследование и изучение вопроса вовлечённости сотрудников компании позволяет дать представление о климате и характере взаимоотношений внутри коллектива, а также о направлениях совершенствования и улучшения. Высокая степень вовлечённости персонала компании благоприятно влияет на их стремление выполнять свои профессиональные обязанности как можно лучше, что в свою очередь оказывает значительное влияние на жизнедеятельность и развитие организации в целом.

В данной работе были проведены:

- диагностика культуры вовлечённости в ЧУДО ДЦ «Аистёнок»;

- разработка рекомендаций по повышению уровня вовлечённости персонала в ЧУДО ДЦ «Аистёнок».

В ходе работы была проведена диагностика культуры вовлечённости сотрудников в ЧУДО ДЦ «Аистёнок», полученные результаты которой представлены в работе. Беря за основу данные результаты исследования, можно увидеть, что на данный момент в организации преобладает культура эффективного сотрудничества руководителей и подчинённых, что свидетельствует об их обоюдной вовлечённости в рабочую деятельность, а также достижение поставленных профессиональных целей и задач.

В соответствии с полученными в ходе исследования результатами рекомендовано проведение следующих мероприятий как в целях повышения уровня вовлечённости сотрудников компании, так и для поддержания преобладающего в организации на данный момент типа культуры эффективного сотрудничества:

- организация встреч руководящего состава и подчинённых;

- организация системы получения обратной связи от персонала;

- разработка и организация системы материальных и нематериальных вознаграждений персонала.

Можно предположить, что данные мероприятия позволят организации укрепить культуру вовлечённости еще больше, повысить уровень вовлечённости персонала и поддержать преобладающую на сегодняшний день культуру эффективного сотрудничества.



Список используемой литературы

Специальная литература

1. Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». -- 2008 -- № 3.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М: Экономистъ, 2005 - 513 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Грошев И.В., П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. Организационная культура - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

5. Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник АГАУ. - 2014. - №9 (119) . - С. 159.

6. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: Дис. … канд. психол. наук: 19.00.05. СПб., 2006, 281 с.

7. Егорова А. Вовлеченность персонала. 7 шагов к пониманию. - Business Result Group. - 2014. - 12 с.

8. Исопескуль О.Ю. Организационная культура предприятия: теория и методология исследования - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2011. - 260 с.

9. Исопескуль О.Ю. Управление организационной культурой предприятия - М.: Издательский Дом «Наука», 2012. - 415 с.

10. Исопескуль О.Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры: монография. - М.: Издательский Дом «Наука», 2014. - 484 с.

11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.

12. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998 № 11 С. 43.

13. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б.Курбатова // Управление персоналом. - 2001. - № 6. - С. 45-50.

14. Масилова М.Г. Вовлеченность персонала как характеристика организационной культуры / М.Г. Масилова, Ю.В. Бурцева // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. - 2016. - № 3. - С. 137-145.

15. Митчелл А. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников // Identity. - 2005. - № 5. - С. 10-15

16. Митчелл А. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников // Identity. - 2005. - № 5. - С. 10-15.

17. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. - 2005. - №1(13).

18. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности. - М.,2004.

19. С.А. Заугольников. Разработка и апробирование методики измерения вовлеченности сотрудников организации.

20. Сокерина А.В. Создание культуры вовлеченности в организации Выпускная квалификационная работа - Бакалаврская работа студента образовательной программы «Менеджмент» по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, 2018.

21. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании -- М.: ИНФРА-М, 2007. - 624 с.

22. Спивак, В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. -- СПб.: Питер, 2001 -- 546 с.

23. Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации// Управление персоналом, 2001, №7 - 55 с.

24. Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб.: Питер, 2000.

25. Чеглакова Л.М., Кабалина В.И. Вовлеченность персонала: теоретические подходы, эмпирические результаты // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» - 2016 - С. 121- 128.

26. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. -- СПб: Питер, 2002. -- 336 с.

27. A. Rucci, R. Quinn, S. Kim. The employee-customer profit chain. Harvard Business Review, 1998, pp. 83-97.

28. Camerer C., Versalainen A. The Economic efficiency of corporate culture// Strategic Management Journal. 1988.

29. D. Seijts, H. Gerard, D. Crim. "The Ten C's of Employee Engagement". Ivey Business Journal, 2006.

30. Demerouti E., Bakker A. The Oldenburg Burnout Inventory: A Good Alternative to Measure Burnout and Engagement // In: Halbesleben (Ed.). Stress and Burnout in Health Care. Hauppage, NY: Nova Series, 2008 P. 65-78.

31. Denison D., Spreitzer G. Organizational culture and organizational development: a competing values approach// Research in Organizational Change and Development. 1991. Vol. 5.

32. Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen&Unwin, 1974.

33. Furhnam A., Gunter B., Corporate Assessment. - Routledge, London. 1993.

34. Harter J.K., Schmidt F.L., Hayes T.L. Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis // Journal of Applied Psychology. 2002 № 87 P. 268-279.

35. Hatch, Mary Jo: «Organization Theory - Modern Symbolic and Postmodern Perspectives» Oxford University Press, Oxford, New York, 1997, P. 362.

36. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind, London: McGraw-Hill, 1991.

37. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251.

38. Kahn W.A. Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work // Academy of Management Journal. 1990 V. 33 №4. P. 692-724.

39. Kilmann R., Saxton M. Issues in Understanding and Changing Culture // California Management Review, Winter, 1986.

40. Lockwood, Nancy R. "Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage: HR's Strategic Role." HRMagazine Mar. 2007: 1-11

41. Macleod D., Brady C.: The Extra Mile, 2008 Prentice Hall. - pp. 304.

42. Maslach C., Leiter M.P. The Truth About Burn-out: How Organizations Cause Personal Stress and What to do About it. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997.

43. May D.R., Gilson R.L., Harter L.M. The Psychological Conditions of Meaningfulness, Safety and Availability and the Engagement of the Human Spirit at Work// Journal of Occupational and Organizational Psychology. 2004 V. 77 № 1 P. 11-37.

44. May, D.R., Gilson, R.L., Harter, L.M. The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work // Journal of Occupational & Organizational Psychology. - 2004. - №77. - P. 11-37.

45. Morgan G. Images of Organization. - Beverly Hills, CA.: Sage, 1986.

46. Mowday R.T. Steers R.M., Porter L.W. The measurement of organizational commitment// Journal of Vocational Behavior. 1979 --Vol. 14 -- P. 226.

47. Ouchi W. Theory "Z": How American business can meet the Japanese challenge. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.

48. P. McKay, D. Avery, & M. Morris (2008). Mean racial and ethnic differences in sales performance: The moderating role of diversity climate. Personnel Psychology, 349-374

49. Podsakoff P.М., MacKenzie S.В., Paine J.B., Bachrach D.G. Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research // Journal of Management. 2000 № 26 (3). P. 516.

50. Quinn R. Beyond rational managmet. - San Francisco: Jossey-Bass, 1988.

51. Rich B., Lepine J., Crawford E. Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance // Academy of Management Journal. 2010 V. 53 № 3 P. 617-635.

52. Robertson-Smith, G., Markwick, C. Employee engagement: a review of current thinking // Institute for Employment Studies. - 2009. - pp. 65

53. Robinson, D., Perryman, S., Hayday, S. The drivers of employee engagement, institute for employment studies. - 2004. - pp. 87.

54. Saks A.M. Antecedents and Consequences of Employee Engagement // Journal of Managerial Psychology. 2006 V. 21 (7). P. 600-619.

55. Sathe V. Culture and related corporate realities. - Richard D. Irvin, Inc., 1985.

56. Schaufeli W., Salanova M., Gonzalez-Roma V., Bakker A. The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach // Journal of Happiness Studies. 2002 V.3 P. 71-92.

57. Schaufeli W.B., Bakker A.B., Salanova M. The Measurement of Work Engagement with a Short Questionnaire: A Cross-national Study // Educational and Psychological Measurement. V. 66 № 4 P.701-716.

58. Shuck B. Integrative Literature Review: Four Emerging Perspectives of Employee Engagement: An Integrative Literature Review // Human Resource Development Review. 2011 № 10 P. 304-328.

59. Thomson K. The Employee Revolution: Rise of Corporate Internal Marketing // Hardcover Financial Times Prentice Hall. 1990.

60. Trompenaars F., Hampden-Turner C. Riding the waves of culture. - London: Nicholas Brealey Publishing, 2003.

Электронные ресурсы

61. Рудавина, Е. Внутренние коммуникации компании / Е. Рудавина [Электронный ресурс] // Деловой мир.

62. Рассел, С. Нет, это не еще одно определение вовлеченности сотрудников.

63. Официальный сайт ЧУДО ДЦ «Аистёнок».

64. Вовлеченность персонала - методы оценки и способы повышения

65. Towers Watson, The Power of Three: Taking Engagement to New Heights.

66. Top Employers Russia 2017.



Приложение 1

Таблица 1 Определения организационной культуры

Год	Автор	Определение организационной культуры
1952	Э. Джакус	Культура предприятия -- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [Jaques, 1952].
1974	Л. Элдридж, А.Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [Eldridge, Crombie, 1974].
1981	X. Шварц, С. Дэвис	Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп [Schwartz, Davis, 1981].
1981	У. Оучи	Организационная культура -- символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях [Ouchi, 1981].
1982	К. Голд	Корпоративная культура -- это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли [Gold, 1982].
1985	С. Мишон, П. Штерн	Организационная культура -- совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта [Michon, Stern, 1985].
1985	В. Сате	Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений [Sathe, 1985].
1986	Г. Морган	Культура в метафорическом смысле -- это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло [Morgan, 1986].
1986	Р. Килманн, М. Санстон	Организационная культура -- это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами [Kilmann, Saxton, 1986].
1987	К. Шольц	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения [Scholz, 1987].
1991	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура -- коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой [Hofstede, 1991].
1993	А. Мак-Лин, Ж. Маршалл	Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации [McLean, Marshall, 1993].
1993 1998	Р.Л. Кричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д. [Кричевский, 1998].
1995	Э. Браун	Организационная культура -- это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации [Brown, 1995].
1997	Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев	Культура организации -- это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике [Одегов, Журавлев, 1997].
1998	М. Армстронг	Корпоративная культура -- это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы [Армстронг, 2002].
2000	В.В. Томилов	Корпоративная культура -- это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние [Томилов, 2000].
2001	А.О. Блинов, О.В. Василевская	Корпоративная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения [Блинов, Василевская, 2001].
2001	В.А. Спивак	Культура корпорации -- очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [Спивак, 2001].
2001	О.С. Виханский А.И. Наумов	Организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам черезимволические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [Виханский, Наумов, 1995].



Приложение 2

Опросный лист исследования культуры вовлеченности на предприятии*

Уважаемые коллеги!

Просим Вас принять участие в исследовании культуры вовлеченности в нашей организации и ответить на ряд вопросов.

Все ответы анонимны и будут представлены для анализа в обобщенном виде.

Выберите одно утверждение, которое наиболее характерно для Вас в настоящий момент.

Спасибо за Вашу помощь!

Блок 1.

1. Я не знаю, что от меня ожидают на рабочем месте. Руководители сами не понимают, что они должны делать.

2. Я точно знаю, что от меня ожидается на рабочем месте, но я не получаю обратной связи от руководителя.

3. Руководители часто говорят мне о цели компании и о цели моей деятельности, однако я не всегда соответствую их ожиданиям.

4. Я хорошо понимаю цели компании, я знаю, что от меня ждут, и мы совместно с руководством ориентируемся на решение задач.

Блок 2.

1. Мне не интересны рабочие задачи, мой руководитель не поощряет мои идеи и не прислушивается к моему мнению.

2. Мне интересна моя работа, но я остаюсь неуслышанным и чувствую, что мой потенциал не раскрывается в полной мере.

3. Руководители открыты и готовы слушать мои предложения, однако, честно говоря, мне не очень интересно то, чем я занимаюсь.

4. Мне интересна моя работа и мои задачи, я готов делиться с руководителями идеями и мыслями, потому что знаю, что они будут услышаны и учтены.

Блок 3.

1. Я предпочитаю не высказывать свои идеи, даже когда они появляются, потому что в нашей организации «инициатива наказуема».

2. Я предпочитаю не высказывать свои идеи как улучшить работу, потому что руководители все равно будут их игнорировать.

3. Руководители открыты для предложений и часто проводят встречи, но я редко имею свое мнение относительно глобальных вопросов в компании

4. Я и мои коллеги готовы делиться своими идеями с руководством, так как мы знаем, что руководители нацелены на совместные усилия по развитию нашей организации.

Блок 4.

1. Я никогда не задерживаюсь на работе, потому что вижу, что никто из коллег и руководителей не остается после окончания рабочего дня.

2. Я задерживаюсь на работе для того, чтобы сделать больше задач лучше и качественнее, но никогда не получаю одобрения от руководителей за переработку.

3. Я часто замечаю, что мои руководители начинают рабочий день раньше и остаются для решения дополнительных задач, но я почти никогда не задерживаюсь на работе.

4. Я часто задерживаюсь на работе, когда требуется моя помощь или у меня остались задачи, которые следует выполнить, и я вижу, что мои руководители тоже готовы остаться в случае необходимости.

Блок 5.

1. Независимо от того, обладаю ли я и мои коллеги достаточными знаниями для решения ежедневных профессиональных задач, организация все равно не проводит и не планирует обучение на рабочем месте.

2. Я чувствую, что мне и моим коллегам не хватает знаний и умений для профессионального роста, но руководители не поддерживают инициативу обучения, поэтому нам приходится обучаться самостоятельно вне компании.

3. Несмотря на то, что предприятие акцентирует свое внимание на постоянном развитии и обучении персонала, я считаю, что у меня нет необходимости в обучении.

4. Я с удовольствием узнаю что-то новое в своей сфере, и мои руководители поддерживают меня в этом, организуя курсы повышения квалификации, дополнительные тренинги или оплачивая внешнее обучение.

Блок 6.

1. Я работаю самостоятельно и так, как считаю нужным в каждый конкретный момент времени.

2. Я могу самостоятельно определить дальнейшие задачи для реализации целей организации, обсудить рабочие вопросы с коллегами, но часто я не имею возможности проявлять самостоятельность в своей работе из-за безразличия руководителей.

3. Руководители очень ждут от меня самостоятельности в решении задач, однако мне кажется, что я еще недостаточно готов к этому.

4. Наши руководители поддерживают проявления самостоятельности в рабочих делах и я имею все основания демонстрировать эту самостоятельность при решении задач.

Блок 7.

1. Мне по большому счету все равно насколько качественно я выполняю свои обязанности, потому что руководители никогда не оценивают мою работу.

2. Я чувствую, что хорошо выполняю свою работу и это доставляет мне удовольствие, но я редко получаю обратную связь и одобрение своих результатов от руководителей.

3. Несмотря на то, что руководители нацелены на обратную связь и поощрение наших достижений, я не получаю удовольствия от хорошо сделанной работы.

4. Я получаю удовольствие от хорошо сделанной работы и всегда стремлюсь сделать немного больше, чем от меня ожидают, потому что знаю, что получу одобрение от своего руководства и внесу вклад в развитие компании.

Блок 8.

1. Я не чувствую, что ежедневно выполняю то, что получается у меня лучше всего и мой руководитель не заинтересован в повышении моего профессионализма или смены моих должностных функций.

2. Я чувствую, что ежедневно выполняю то, что получается у меня лучше всего, но руководители не считают меня профессионалом в своем деле.

3. Несмотря на то, что руководители предпринимают попытки повысить мой профессиональный уровень, я не чувствую, что работа раскрывает мои способности.

4. Я чувствую, что у меня есть возможность ежедневно выполнять то, что у меня лучше всего получается и я активно ее использую, это вызывает одобрение у моего руководителя.

Блок 9.

1. За последний месяц я не получал никакой обратной связи о своей работе от руководителей и не чувствую, что нуждаюсь в этом.

2. За последний месяц я не получал никакой обратной связи о своей работе от руководителей, но чувствую, что для успешной работы мне это необходимо.

3. За последний месяц я получал обратную связь о своей работе от руководителей, но это не самый важный момент моей работы.

4. За последний месяц я получал обратную связь о своей работе от руководителей. В нашей компании это важный момент организации рабочих процессов.

Блок 10.

1. В моей компании я не могу и не хочу высказывать свою точку зрения, потому что знаю, что мое мнение безразлично руководству.

2. Я хочу высказывать свою точку зрения относительно рабочих моментов, но чувствую, что моему руководству это не нужно.

3. Я не хочу высказывать свою точку зрения, хотя руководители часто говорят, что им важно ее услышать.

4. Я хочу высказывать свою точку зрения и активно высказываю ее, потому что точно знаю, что к ней прислушаются и обсудят ее.

Блок 11.

1. Мои руководители не ставят передо мной интересных задач и мне это не важно. Главное в работе - оплата моего труда.

2. Я стараюсь искать интересные задачи и профессионально развиваться на работе, но мне приходится самостоятельно искать способы развития, так как мои руководители в этом не заинтересованы.

3. Хотя мои руководители часто говорят о том, что работа - это источник интересных задач, я не чувствую, что могу профессионально расти.

4. Я чувствую, что могу расти и развиваться на работе, и мое руководство активно поддерживает меня в этом, ставя передо мной интересные задачи и поощряя развитие навыков.

Блок 12.

1. Я не знаю основных целей организации и просто выполняю свою ежедневную работу.

2. Я думаю, что знаю основные цели организации, но руководители очень редко о них говорят.

3. Хотя руководители часто говорят о целях организации, я не думаю, что понимаю их.

4. Я знаю, понимаю и разделяю основные цели организации, руководители часто и доходчиво их поясняют.

Блок 13.

1. Мне безразличен мой вклад в развитие организации.

2. Я чувствую, что мой вклад важен для развития организации, но руководители никогда не обращают на это внимание.

3. Несмотря на то, что руководители готовы оценивать мои заслуги, мне кажется, что я вношу недостаточный вклад в развитие организации.

4. Я чувствую, что мой вклад важен для развития организации и мои руководители тоже понимают важность моей работы.

Блок 14.

1. Я не владею информацией о происходящих изменениях в организации, руководители не информируют нас.

2. Я владею информацией о происходящих изменениях, но все подробности мне приходится узнавать самому - руководство не объясняет зачем нужны те или иные изменения и как их проводить.

3. Хотя руководство пытается объяснить цели и методы проводимых изменений, я не понимаю, зачем они нужны.

4. Я отлично понимаю и владею информацией о происходящих изменениях, принимаю активное участие в них. Руководство, в свою очередь, четко объясняет цели и готово к сотрудничеству.

Ответьте, пожалуйста, еще на ряд вопросов о себе.

Укажите Ваш пол.

· Женщина

· Мужчина

Укажите Ваш возраст: _____________________

Отметьте Ваш уровень образования:

· Неполное среднее

· Среднее общее

· Среднее профессиональное

· Среднее специальное

· Неполное высшее образование

· Высшее образование

Укажите Вашу должность:________________________________________

Укажите стаж работы на предприятии:______________________________

Укажите организацию, в которой Вы работаете (по желанию):_________________

Спасибо за Ваш вклад в развитие организации!

*Сост. по: Сокерина А.В.Создание культуры вовлеченности в организации // Выпускная квалификационная работа - Бакалаврская работа студента образовательной программы «Менеджмент» по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, 2018

Размещено на Allbest.ru

...