- когнитивный - на работе сотрудник сконцентрирован на выполнении задач, редко отвлекаясь на те или иные вещи;

- эмоциональный - характер выполняемой сотрудником работы оказывает значительное влияние на его эмоционально-психологическое состояние;

- физический - работник прикладывает максимум усилий в выполнение поставленных задач, не покидая рабочее место до завершения работы [May et al., 2004].

Исследования вовлеченности В. Каном дали основу еще одному подходу к изучению данного явления, где особый акцент сделан на эмоционально-психологическом состоянии сотрудников на работе. Б. Рич, Д. Лепин и И. Кроуфорд, авторы методики, с помощью своего исследования дают возможность измерить три основных компонента вовлеченности в рамках данного подхода:

- когнитивный - на рабочем месте внимание сотрудника сконцентрировано на выполнении поставленных задач;

- эмоциональный - компания и вид профессиональной деятельности вызывает чувство гордости у сотрудника;

- поведенческий - работник стремится вкладывать все свои усилия и умения на достижение поставленных рабочих целей [Rich et al., 2010].

Вовлеченность персонала может быть измерена с позиции взаимосвязи удовлетворенности рабочей деятельностью и эмоционального выгорания. Данный подход предложен Oldenburg Burnout Inventory и включает в себя 16 вопросов следующих направлений:

- энергичность - истощение - чувство усталости у сотрудника до начала рабочего дня;

- энтузиазм - цинизм - сотрудник придерживается мнения, что нынешний вид профессиональной деятельности единственный, на котором он может себя применить [Demerouti, 2008].

Уровень вовлеченности сотрудников внутри организации также можно определить с помощью опросного листа Utrecht Work Engagement Scale, который в полном виде состоит из 17 вопросов, а в сокращенном из 9 вопросов. В рамках данного подхода чувство удовлетворения сотрудника имеет взаимосвязь с его профессиональной деятельностью, которое определяется сосредоточенностью рабочим процессом, преданностью и энтузиазмом, что представляется как вовлеченность. С помощью данного подхода можно исследовать следующие аспекты вовлеченности:

- энергичность - работник ощущает наполненность энтузиазмом и энергией;

- концентрация на рабочем процессе - сотрудник максимально сконцентрирован на рабочем процессе, теряя чувство времени;

- чувство энтузиазма - профессиональная деятельность вдохновляет сотрудника [Schaufeli, 2002].

Упоминание о вовлеченности работника в свою профессиональную деятельность можно наблюдать в подходе А. Сакса, где понятие вовлеченности разделено на два компонента - вовлеченность работника в трудовую деятельность и организационную вовлеченность. В рамках данного подхода организационная вовлеченность включает в себя проявление удовлетворенности работника самой организацией, предоставляемыми условиями труда и атмосферой внутри компании, что в результате способствует его стремлению вкладывать свои усилия и умения в работу. В то же время, с другой стороны, сотрудник может быть вовлеченным в профессиональную деятельность, что будет для него наиболее значимо как дело, приносящее удовольствие и удовлетворение. С помощью данной методики представленные в рамках подхода два типа вовлеченности могут быть исследованы:

- организационная вовлеченность - сотрудник чувствует себя «живым» ввиду своей причастности к компании;

- вовлеченность в профессиональную деятельность - внимание сотрудника максимально сконцентрировано на выполнении поставленных задач, ощущение времени исчезает [Saks, 2006].

Состояние максимального погружения в рабочую деятельность, а также концентрация внимания на выполнении поставленных задач, при которой ощущение времени исчезает, являются существенными компонентами вовлеченности в концепции Н. Ротбарда. По мнению автора вовлеченность сотрудника можно отнести к особо значимому фактору, определяющему качество исполнения профессиональной роли. Погружение сотрудника в рабочую деятельность характеризуется его готовностью и стремлением быть участником рабочих процессов компании. Проявление внимания определяется психологическим присутствием сотрудника, а также временем, затрачиваемым на те или иные мысли о работе [Rothbard, 2002].

В основе метода измерения вовлеченности Gallup находятся аспекты, которые способны оказывать влияние на особо значительные компоненты профессиональной деятельности работника. В рамках концепции организации работник с высоким уровнем вовлеченности обладает такими характеристиками как стремление в деятельности организации к ключевой роли, эмоционально-психологической приверженности к компании, а также выполнением рабочего функционала, выходящего за рамки ожидаемого. Вовлеченность в данном подходе измеряется с позиции показателей энтузиазма, включенности и удовлетворенности работников. Анализ можно произвести с помощью 12 вопросов, которые включает в себя опросный лист. Данные вопросы условно можно разделить на четыре группы аспектов работы:

1. Развитие и карьера сотрудника - вопросы данной области позволят определить, ощущает ли работник, что реализовывает свой профессиональный потенциал в данной организации:

- знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?

- есть ли у Вас возможность каждый день делать то, что у Вас получается лучше всего?

2. Цель и миссия компании - вопросы о цели и миссии организации являются неотъемлемой и важной частью в любом опроснике на тему вовлеченности персонала. Осознанность сотрудников в отношении миссии компании может оказывать определенное влияние на успех ее жизнедеятельности в целом.

- цель и миссия организации дает Вам чувство значимости Вашей работы?

- считают ли Ваши коллеги качественное выполнение работы своей обязанностью?

3. Ценность и признание работника - данная область вопросов дает представление об эффективности работы программы признания в компании по отношению к ее сотрудникам.

- говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших успехах за последние полгода?

- получали ли Вы признание или похвалу за хорошо выполненную работу за последние семь дней?

4. Отношения внутри коллектива - при наличии психологически благоприятной рабочей атмосферы в организации эффективность сотрудников выше.

- есть ли у Вас лучший друг на работе?

- учитывается ли на работе Ваша точка зрения? [Harter, 2002].

Рассмотреть вовлеченность с позиции эмоционально-психологического состояния персонала также можно с помощью методики Towers Watson, предлагающей измерить следующие аспекты:

- чувство привязанности сотрудника к компании, его стремление вкладывать максимум усилий на благо организации;

- индивидуальные условия, включающие в себя характер атмосферы внутри коллектива и компании, а также социальные условия;

- климат внутри компании, который способствует эффективной работе.

В дальнейшем был представлен 21 драйвер вовлеченности, для чего основой послужила данная модель - «организация придерживается мнения, что для обеспечения условий, необходимых для должного уровня вовлеченности персонала, следует обратить внимание на следующие мероприятия:

- улучшить климат внутри компании, который способствует физическому и эмоционально-психологическому здоровью персонала;

- обеспечить необходимые условия труда, влияющие на эффективность деятельности сотрудников;

- обеспечивать поощрение и поддержку исходящей от сотрудников инициативы» [The Power of Three…, 2012].

Эмоционально-психологическая приверженность сотрудника является одной из ключевых характеристик и составляющих элементов вовлеченности и в исследованиях А. Митчелла. По мнению автора, именно эмоционально-психологическая приверженность, а также интеллектуальные связи работника, характеризуемые степенью понимания значения бренда компании, в своем сочетании определяют явление вовлеченности. Эмоционально-психологическая приверженность сотрудника в определенной степени зависит от наличия достаточного уровня его мотивации. Мотивация в свою очередь принимает вид энтузиазма и энергии работника, влияющих на его стремление к более усердному выполнению рабочего функционала посредством вовлечения сотрудника в профессиональную деятельность [Митчелл, 2005]. Так, основываясь на характере и природе определенных критериев, определяющих эмоционально-психологическую приверженность и интеллектуальные связи персонала, автор выделяет четыре типа вовлечения работников в компании (Рис. 1.).

Рис. 1 Категории вовлечения персонала*



*Сост. по: Митчелл А. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников // Identity. - 2005. - №5. - С. 10-15

Представленные на рис. 1 категории персонала обладают своими характерными чертами:

1. Холостые залпы - сотрудники данной категории разделяют основные ценности компании, при этом, не имея о них представления.

2. Слабые звенья - работники не разделяют основные ценности компании, а также не имеют о них представления.

3. Чемпионы - сотрудники данного типа полностью разделяют основные ценности компании и, соответственно, имеют о них полное представление.

4. Наблюдатели - работники имеют представление о том, что им необходимо делать, однако не знают основных ценностей компании [Митчелл, 2005].

По мнению некоторых авторов «применение методик изучения вовлеченности в результате дает возможность выявить различные подходы к анализу и оценке таких итоговых результатов как показатель текучести кадров на предприятии, полученной за определенный срок прибыли, производительности персонала и качества выполненной ими работы и т.д.» [Масилова, 2016]. Тем не менее, исследования данного характера являются достаточно немногочисленными по своей частоте реализации по причине индивидуальности и многогранности вовлеченности.

2.2 Взаимосвязь результатов деятельности компании и степени вовлеченности персонала

Интегрируя существующие на данный момент исследования и понятия культуры вовлеченности персонала, можно заметить некий компонент, их объединяющий - это наличие взаимосвязи достаточно высокой вовлеченности персонала с их благосостоянием, гражданским поведением, а также высокими трудовыми показателями и эффективностью работы. Так, в некоторых исследованиях прослеживаются доказательства корреляции достигнутых результатов деятельности компании и высокого уровня вовлеченности ее сотрудников [Чеглакова, 2016].

Ряд авторов в своих исследованиях придерживается мнения, что эффективность и производительность труда, показатели прибыли, а также удовлетворенность клиентов в организациях, где сотрудники характеризуются как вовлеченные, порядком выше, чем в компаниях с низким уровнем вовлеченности. По данным проведенных исследований, эффективность деятельности организаций с наличием вовлеченных сотрудников выше на 48% чем эффективность компаний, где сотрудники не характеризуются высоким уровнем вовлеченности.

Также показатель вовлеченности сотрудников в успешных организациях, характеризуемых как лидеры рынка, равен примерно 90%, в то время как в других компаниях средний показатель вовлеченности находится на уровне 60%. Исследование на предмет вовлеченности, которое было проведено Hewitt Associates, выявило, что среди числа организаций с ростом оборота более чем 10% имеется значительный процент предприятий, уделяющих особое внимание вопросу вовлеченности персонала в сравнении с организациями, в которых рост оборота менее 10%. В компаниях, являющихся лидерами роста, показатель уровня вовлеченности сотрудников выше на 20%.

И. Хеллевиг в своем исследовании считает, что вовлеченность персонала является важнейшим фактором успешной деятельности организации - «целью культуры вовлеченности можно считать успешную реализацию бизнес-стратегии компании, которая в дальнейшем позволить получить желаемую прибыль, а также увеличить стоимость акций предприятия» [Хеллевиг, 2012].

Многие исследователи, в том числе М. Масилова, придерживаются мнения, что «в компаниях, имеющих в своем штате значительную долю работников, показавших достаточно низкие показатели вовлеченности в деятельность организации, данный момент будет находить отражение в таких аспектах предприятия как отсутствие интереса со стороны сотрудников к передаче своего профессионального опыта другим работникам, отсутствие стремления к проявлению инициативы и повышению рабочей квалификации, высокий показатель текучести кадров, учащение пропуском работы, несвоевременное выполнение поставленных рабочих задач и т.д.» [Масилова, 2016].

Например, Hay Group в своем анализе приводит данные, свидетельствующие о том, что прибыль организаций с вовлеченным персоналом увеличивается быстрее в два с половиной раза, а удовлетворенность потребителей выше на 22% чем у других компаний данного вида деятельности.

Gallup также провел свое исследование вопроса взаимосвязи уровня вовлеченности и показателей работы компании в 34 странах, респондентами стали 1,4 млн работников предприятий разных сфер деятельности. Результатом проделанной работы стали следующие выводы - в организациях с наличием большого удельного веса вовлеченных сотрудников в сравнении с компаниями с меньшим количеством вовлеченного персонала наблюдается:

- текучесть кадров в организации меньше на 25%;

- продуктивность работы персонала выше на 21%;

- прибыль компании выше на 22%;

- прогулы со стороны сотрудников меньше на 37%.

Еще одно исследование этой же консалтинговой компании, анализируемой американские предприятия, позволило получить следующие результаты:

- текучесть кадров ввиду высокого уровня вовлеченности сокращается на 65%;

- высокий уровень вовлеченности персонала позволяет снизить дефекты качества производимой продукции на 41%;

- прогулы со стороны сотрудников сокращаются на 37%;

- частота случаев травматизма и инцидентов безопасности снижается на 48% [Заугольников, 2005].

Исследование, проведенное Aon Hewitt более чем 500 предприятиях по всему миру, выявило корреляцию высокого уровня вовлеченности сотрудников в организации с показателями ее рабочей деятельности. Также по итогу исследования был представлен рейтинг «лучших организаций для работы», где на основании анализируемых компаний были сделаны следующие выводы:

- текучесть кадров в компаниях с высоким уровнем вовлеченности ниже на 30%;

- показатель роста прибыли организации выше на 56%;

- оборот в компании в период в три года выше на 48%.

По данным исследования организации, находящиеся в рейтинге «лучших компаний для работы» в год в среднем растут на 14%, остальные же организации растут только на 6%.

Также Hewitt Associates были представлены выводы по итогу исследования, где было выявлено, что в организациях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников:

- годовой объем продаж на сотрудника больше на $27 000;

- годовая прибыль на сотрудника больше на $3800;

- уровень удовлетворенности потребителей выше на 5-10%;

- прибыльность от работы с клиентами выше на 10-20%;

- издержки ввиду привлечения и удержания в компании талантливых специалистов ниже [Егорова, 2014].

Стоит отметить, что организации с высоким уровнем вовлеченности персонала на 87% чаще удерживают своих самых ценных и талантливых сотрудников, о чем свидетельствуют различные исследования [Lockwood, 2007].

Упоминание о корреляции высокого уровня вовлеченности персонала и высоких показателей производительности также можно встретить в исследованиях М. Моррис и его коллег, где в качестве взаимосвязанных с вовлеченностью показателей приведены такие аспекты как эффективность рабочей деятельности персонала, финансовые результаты организации, качество обслуживания клиентов, производительность трудовой деятельности, привлечение и удержание компанией талантливых специалистов [Morris et al., 2008].

В работах некоторых авторов можно встретить акцентирование на том, что в компаниях с наличием сотрудников, характеризующихся высоким уровнем вовлеченности, показатель совокупного дохода акционеров выше, чем в компаниях с невовлеченными работниками. Также на предприятиях, специализирующихся на производственной отрасли, в условиях высокого уровня вовлеченности персонала, показатели ситуаций аварийности и травматизма существенно ниже в сравнении с компаниями с противоположными условиями [Резапова, 2016].

Уровень вовлеченности сотрудников также способен оказывать влияние и на качество предоставляемой услуги или производимого товара, о чем упоминается в ряде исследований. По данным проведенных исследований было выявлено, что 72% сотрудников, отличающихся высоким уровнем вовлеченности в деятельность компании, полны уверенности, что они способны оказывать благоприятное влияние на качество обслуживания потребителей. Оставшиеся 28% персонала, обладающего достаточно невысоким уровнем вовлеченности, данное мнение о способности влияния на качество обслуживания не разделяют. Так, можно предположить, что работники, показавшие в ходе исследования низкий уровень вовлеченности, не ощущают поддержки и поощрения со стороны организации в их стремлении обеспечивать качественное обслуживание потребителей что, в свою очередь, сказывается на вовлеченности.

Towers Perrin также провел исследование взаимосвязи уровня вовлеченности персонала и качества продукции или услуги организации. Как показало это исследование 88% вовлеченных работников придерживаются мнения, что деятельностью и участием со своей стороны способны оказывать влияние на качество продукта и услуги организации в сравнении с 38% работников, показавших по итогу изучения вопроса относительно невысокий результат вовлеченности [Хеллевиг, 2012].

В качестве фактов, подтверждающих наличие взаимосвязи двух данных аспектов, также стоит отметить исследование, проведенное в Европе и освещенное в работе Д. Сейджтса и Д. Крима, авторы установили, что фактор характера отношения работника к организации и его профессиональной деятельности способно воздействовать на качество обслуживания потребителя и его лояльность в гораздо большей степени нежели другие факторы. Результатом исследования стали следующие данные: 84% вовлеченного персонала ощущает свое положительное влияние на качество продукта, в сравнении с 31% сотрудников, показавших низкий уровень вовлеченности [Seijts et. al., 2006].

Вовлеченные сотрудники демонстрируют инициативность и креативность в решении тех или иных рабочих вопросов, заинтересованность и благожелательность во взаимодействии с клиентами, усердие в выполнении рабочих обязанностей, что, в свою очередь, также оказывает положительное влияние на лояльность клиентов и имидж организации.

Таким образом, на основе заключений, представленных в различных исследованиях, направленных на изучение вопроса наличия взаимосвязи высокого уровня вовлеченности и качества обслуживания клиентов, а также качества предоставляемой услуги или продукта, можно сделать вывод, что сотрудники не безразличны к вопросу качества, однако, значительное влияние на данный момент оказывает чувство поощрения и поддержки со стороны организации.

Финансовые аспекты деятельности компании также находятся в определенной взаимосвязи с уровнем вовлеченности работающего в организации персонала, так как производительность труда определяется эффективностью работы сотрудников. Ряд проведенных исследований показал, что у организаций с достаточно высоким средним уровнем вовлеченности персонала наблюдается более высокий показатель рентабельности их отрасли. Мировыми консалтинговыми компаниями были представлены статистические данные, подтверждающие тот факт, что при росте уровня вовлеченности персонала в компании оказывает прямое влияние на эффективность работы бизнеса:

- рост вовлеченности персонала на 5% в результате дает прирост операционной рентабельности на 0,7%;

- в организациях с вовлеченными сотрудниками прибыль на одну акцию больше почти в 4 раза, чем в компаниях с невовлеченным персоналом;

- результатом повышения уровня вовлеченности сотрудников на 7% является рост степени удовлетворенности потребителей на 3%;

- объемы продаж работников, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, больше на 28% [Масилова, 2016].

Консалтинговой компанией Aon Hewitt было проведено еще одно более узкоспециализированное исследование, направленное на рассмотрение вопроса влияния высокого уровня вовлеченности персонала на рентабельность организации. При рассмотрении полученных итоговых результатов было выявлено:

- при повышении уровня вовлеченности на 1% прибыль компании увеличивалась на $20 млн;

- при повышении вовлеченности на 5% - прибыль росла на $100 млн;

- при росте вовлеченности на 10% - прибыль выросла на $200 млн.

В проведенном исследовании было отмечено, что масштаб исследуемой организации не играл значительной роли в результате взаимосвязи двух данный показателей. Результатом изучения полученных данных в ходе исследования стал следующий вывод - при росте уровня вовлеченности сотрудников компании показатель ее прибыли также возрастает. Таким образом, можно предположить, что управление степенью вовлеченности в успех и деятельность организации со стороны ее персонала, дает возможность для определенных перспектив последующего роста и развития компании.

Наличие высокого уровня вовлеченности персонала обеспечивает организацию эффективной деятельностью, а также ориентированностью работников на достижение результатов в поставленных перед ними целях и задачах. Вследствие этого организация в свою очередь получает достаточно низкий уровень текучести кадров, ответственное выполнение со стороны сотрудников их рабочих обязанностей и задач в установленные сроки. Также наличие высокой вовлеченности персонала является благоприятной средой для сплочения и развития коллектива компании.



Глава 3. Формирование культуры вовлечённости в ЧУДО ДЦ «Аистёнок»

3.1 Диагностика культуры вовлечённости персонала в ЧУДО ДЦ «Аистёнок»

Наличие сильной и здоровой культуры вовлеченности на предприятии оказывает существенное влияние на успех организации. Это свидетельствует о значимости данного аспекта и необходимости диагностики культуры на предмет формирования условий для вовлеченности персонала в деятельность предприятия.

Наше исследование культуры вовлеченности проходило в Пермских филиалах частного учреждения дошкольного образования детского центра «Аистенок». Это исследование осуществлялось на протяжении двух лет: 2018-2019 гг.

Частное учреждение дошкольного образования детского центра «Аистёнок» был основан в г. Перми в 1992 г. с целью предоставить населению города возможность обучения детей по общепризнанным методикам М. Монтессори и Н.А. Зайцева, а также по запатентованным программам самой организации.

В первые годы существования в основе деятельности организации лежало исключительно проведение курсов дошкольной подготовки детей, но впоследствии, в результате увеличения востребованности услуг компании, было принято решение о расширении самой сети и диапазона предлагаемых услуг и в 2008 г. был основан первый детский сад.

В деятельность компании входит предоставление услуги по присмотру и уходу за детьми (детский сад) и обучению детей дошкольного возраста (обучающие и развивающие курсы). Обучение детей включает в себя занятия ментального развития (скорочтение, письмо, логика, ментальная арифметика, английский язык, медитация, декоративно-прикладное творчество, терапия с помощью песка и т.д.) и физического (хореография, тхэквондо). Разработанная компанией система обучения детей уделяет внимание интеллектуальным, психологическим и духовным процессам развития ребёнка, его творческому, эстетическому и физическому развитию.

В 2017 г. ЧУДО ДЦ "Аистёнок" вошёл в список "100 лучших организаций дополнительного образования детей в России".

На данный момент штат всех подразделений предприятия включает в себя 124 человека и состоит из административно-управленческого, педагогического и вспомогательного персонала. Педагогический состав представляет собой самую весомую долю в штате - 73,4% (91 человек), в свою очередь административно-управленческий персонал организации составляет 10,4% (13 человек).

В структуру персонала предприятия входят: учредители, директор, помощник директора, руководители филиалов, заведующая питанием, заведующий хозяйственной частью, бухгалтеры, администраторы, педагоги, воспитатели, уборщицы. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

управление персонал вовлеченность

Рис. 2 Организационная структура ЧУДО ДЦ «Аистёнок»



Основную часть сотрудников составляют женщины, (96% от общего числа персонала). Средний возраст сотрудников организации - 32 года.

В организации преобладают работники с высшим образованием (70%), 18% на данный момент имеют неполное высшее образование, 8% - среднее профессиональное и 4% сотрудников - среднее специальное. Стаж работы персонала предприятия в среднем составляет 5-6 лет.

Целью первичного исследования вовлечённости сотрудников в частном учреждении дошкольного образования детском центре «Аистёнок», стало выявление текущего уровня вовлечённости персонала в организации. В анкетировании приняло участие 26 сотрудников, что составляет 21% от общей численности персонала. Структура респондентов представлена в таблице 4.

Таблица 4 Характеристика респондентов ЧУДО ДЦ «Аистёнок», 2018 г.

Критерий	Показатель
Пол	Женский (100%)
Средний возраст	32 года
Средний стаж работы в организации	5-6 лет
Уровень образования	Высшее образование (69%) Неполное высшее образование (19%) Среднее профессиональное (8%) Среднее специальное (4%)

Последующее исследование, проведенное в 2019 г. было ориентировано на выявление возможных сдвигов в культуре вовлеченности, связанных с теми мероприятиями, которые были внедрены по итогам первичного исследования уровня вовлеченности сотрудников в компании. В анкетировании приняло участие 36 работников, в том числе и те, кто принял участие в первичном исследовании. Структура респондентов представлена в таблице 5.



Таблица 5 Характеристика респондентов ЧУДО ДЦ «Аистёнок», 2019 г.

Критерий	Показатель
Пол	Женский (100%)
Средний возраст	32 года
Средний стаж работы в организации	5-6 лет
Уровень образования	Высшее образование (70%) Неполное высшее образование (18%) Среднее профессиональное (8%) Среднее специальное (4%)

Оба исследования культуры вовлеченности проводились с помощью анкетирования. Беря во внимание достаточно широкий возрастной диапазон сотрудников, было принято решение о целесообразности распространения анкет в напечатанном варианте. Также, ввиду территориальной удалённости некоторых филиалов компании, и, соответственно, определённой сложности проведения самого опроса и сбора полученной информации, было решено проводить исследование в рамках трёх центров в г. Перми.

В качестве основы данного исследования была взята методика, базирующаяся на типологии культуры вовлечённости, представленной в теоретической части работы (рис. 1). По нашу мнению, данная методика включает в себя перечень определённых факторов, способных оказывать значительное влияние на формирование и характер организационной культуры вовлечённости (табл.6).

Таблица 6 Факторы, оказывающие влияние на создание культуры вовлечённости*

Критерий	Сотрудники	Руководитель
Понимание задач	Осведомленность о своих текущих обязанностях и целях деятельности в целом	Понимание основных целей и задач организации и их трансляция подчиненным
Интерес к работе	Интерес к текущим ежедневным задачам и деятельности компании	Внимание к деятельности сотрудников
Инициативность	Желание и готовность делиться идеями относительно деятельности организации	Открытость для предложений
Задержка на работе	Готовность прилагать дополнительные усилия и оставаться на работе дольше, если это требуется	Готовность не только оставаться на работе дольше, но и отмечать задержку сотрудников
Обучаемость	Желание и готовность профессионально расти в своей сфере	Удовлетворение потребности сотрудников в обучении и профессиональном росте
Самостоятельность	Самостоятельность и автономность при решении рабочих задач	Поддержка автономности сотрудников
Удовольствие от хорошо сделанной работы	Желание выполнять работу качественно и чувство удовлетворения от хорошо решенных задач	Поощрение качественной работы сотрудников
Возможность быть профессионалом на работе	Ежедневное выполнение функций, которые получаются лучше всего	Повышение профессионального уровня работника и предоставление подходящих рабочих мест
Получение обратной связи от руководителей	Получение обратной связи от руководителя	Предоставление подчиненным обратной связи
Важность мнения работников	Сотрудник хочет и имеет возможность высказывать свое мнение о работе	Открытость для обратной связи от сотрудников
Работа - источник профессионального роста и интересных задач	Возможность роста и развития на работе	Поддержка профессионального роста и развития своих подчиненных
Понимание целей организации	Понимание и разделение сотрудником основных целей организации	Понимание основных целей организации и способность донести их до подчиненных
Разделение успеха организации и ежедневный вклад в бизнес	Понимание важности ежедневного вклада в развитие организации	Понимание важности работы каждого сотрудника
Понимание происходящих изменений	Сотрудник владеет информацией о проводимых изменениях и активно в них участвует	Руководители четко объясняет цели сотрудникам и готовы сотрудничать



*Сост. по: Сокерина А.В.Создание культуры вовлеченности в организации // Выпускная квалификационная работа - Бакалаврская работа студента образовательной программы «Менеджмент» по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, 2018

Опросный лист состоит из 14 содержательных блоков, представленных в таблице 6. Каждое утверждение в них включает в себя характеристику того или иного типа культуры вовлечённости со стороны руководителей и сотрудников.

В ходе исследования важным моментом стало обеспечение полной анонимности опрашиваемых для получения наиболее объективных результатов, однако при желании респонденты могли идентифицировать себя, указав своё рабочее подразделение. Полученные данные в результате анкетирования представлены в обобщённом виде для анализа. Используемая анкета для исследования представлена в приложении 1.



Рис. 3 Критерии типов культур вовлечённости

Как видно на рисунке 3, в организации преобладает культура эффективного сотрудничества (рис.3).

Основываясь на данных, представленных на диаграмме, можно сделать следующие выводы:

1. Основная часть работников (80%) предполагает, что понимает поставленные цели своей организации, знает, что ожидается от их рабочей деятельности, а также стремится к сотрудничеству с руководителями для достижения поставленных задач. Тем не менее, по полученным данным к культуре эффективного сотрудничества можно отнести 16% сотрудников, считающих, что они понимают, что от них ожидается на рабочем месте, но не получающих в ответ обратной связи и оценки от руководителей.

2. 92% респондентам их профессиональная деятельность кажется интересной, но наряду с этим, 28% от общего числа персонала также заинтересованы в своей работе, при этом ощущая, что они не получают обратной связи от своих руководителей и остаются неуслышанными.

3. Для более чем половины сотрудников организации (56%) характерна культура эффективного сотрудничества в их стремлении делиться своими идеями с руководителями и профессиональному взаимодействию с ними, будучи уверенными в том, что руководители также открыты для сотрудничества. Несмотря на стремление значительной части сотрудников к эффективному взаимодействию, немалая доля персонала (24%) характеризуется готовностью к совместной деятельности со стороны руководителей и нежеланием принимать участие в решении и обсуждении вопросов компании со стороны работников.

4. 68% сотрудников полны готовности задержаться на своем рабочем месте в случае необходимости, например, для выполнения в срок поставленной задачи. Так же и руководители, в свою очередь, готовы остаться на рабочем месте дольше при определённых обстоятельствах, что отмечается работниками. При всём этом, 20% персонала, готового потратить больше времени для выполнения своих профессиональных задач более качественно, чувствует, что их переработка остаётся неоценённой и не вызывает должного одобрения со стороны руководства.

5. Большая часть сотрудников (72%) открыта обучению и стремится узнать что-то новое в своей профессиональной сфере, чувствуя при этом поддержку руководителей, готовых к организации мероприятий для повышения квалификации персонала.

6. Значительная часть сотрудников (58%) стремится к самостоятельному решению профессиональных задач, поддерживаемая в этом руководителями. 20% работников стремятся к полной автономии в вопросах своей профессиональной деятельности, работая так, как они считают нужным.

7. Почти весь персонал организации получает удовлетворение от качественно выполненной работы, но 40% из этого числа придерживается мнения, что вносят свой вклад в развитие и успех организации, выполняя свою работу как можно лучше, но руководство никак не отличает их усилий.

8. Большая часть сотрудников (72%) чувствует возможность своей профессиональной реализации на рабочем месте путём выполнения тех ежедневных обязанностей, которые получаются у них лучше всего, что может вызвать одобрение со стороны руководства.

9. Лишь половина персонала получила обратную связь от своих руководителей относительно их работы за последний месяц. При этом 28% персонала не находит для себя данный момент важным и необходимым, а также 28% совсем не получили никакой обратной связи и оценки.

10. 48% сотрудников открыто высказывают своё мнение относительно организационных и рабочих вопросов, зная, что к их мнению прислушаются. 32% респондентов желали бы поучаствовать в обсуждении, но не чувствуют уверенности в необходимости их участия и идей.

11. Половина сотрудников видят в своей работе источник новых интересных профессиональных задач. Мнение второй половины опрашиваемых разделилось: 23% стараются развиваться самостоятельно ввиду отсутствия поддержки своих руководителей и также 27% работников совсем не видят возможности своего профессионального роста и развития на рабочем месте.

12. Почти все сотрудники понимают и разделяют основные цели компании благодаря доходчивому и своевременному информированию со стороны руководящего состава.

13. Успех организации во многом зависит от усилий, вкладываемых работниками в её развитие, что также ценится руководителями. Однако 20% сотрудников работают с чувством, что их вклад остаётся незамеченным и неоценённым со стороны руководства.

14. Большая часть персонала считает, что владеет информацией относительно происходящих изменений и нововведений в организации и с удовольствием принимает участие в их обсуждении. Тем не менее, 28% сотрудников также пребывают в курсе изменений, однако они не понимают, как, зачем и почему необходимо их проводить.

Таким образом, проанализировав характер ответов, полученных от респондентов, мы сделали вывод, что в ЧУДО ДЦ «Аистёнок» в 2018 г. преобладала культура эффективного сотрудничества руководителей и подчиненных. Наименьшую степень выраженности имел тип культуры безразличного взаимодействия. Полученный результат можно характеризовать как положительный и для эффективного взаимодействия руководителей и сотрудников, и для самой организации в целом.

Компании с преобладающей культурой эффективного сотрудничества характеризуются высоким уровнем вовлечённости в рабочий процесс как сотрудников, так и руководителей. С должной поддержкой и одобрением, исходящими от руководителей, работники полны стремления активно вкладывать свои усилия в достижение поставленных целей и задач на благо предприятия. Сотрудники не боятся открыто делиться своим мнением и идеями относительно их рабочей деятельности и вопросов жизнедеятельности компании. В свою очередь руководители относятся к подчинённым с должным вниманием, готовые оказать им поддержку в случае необходимости. Данные моменты свидетельствуют о доверительных взаимоотношениях между руководителями и работниками, а также о благоприятной и психологически здоровой рабочей атмосфере внутри организации.

Однако несмотря на достаточно высокую степень вовлечённости большей части работников, в компании так же присутствовала значительная доля сотрудников, неудовлетворённых теми или иными аспектами своей рабочей деятельности, а также некоторыми моментами их взаимоотношений с руководителями, что, несомненно, требовало внимания и проведения соответствующих мероприятий для нивелирования «провалов». Данные мероприятия, направленные на поддержание уровня культуры вовлечённости сотрудников компании, позволили повысить эффективность и производительность деятельности персонала и самой организации в целом, достичь большего взаимопонимания и доверия во взаимоотношениях между сотрудниками и их руководителями, а так же еще более упрочить положение предприятия на рынке.

Основываясь на данных, полученных в ходе исследования, проведённого в ЧУДО ДЦ «Аистёнок» и обращая внимание на те аспекты, где были получены негативные результаты, характеризующие достаточно низкий уровень вовлечённости сотрудников, нами было рекомендовано проведение следующих мероприятий (табл. 7).

Таблица 7 Мероприятия, направленные на поддержание культуры вовлечённости в ЧУДО ДЦ «Аистёнок»

Критерий	Проблема	Рекомендуемые мероприятия
Интерес к работе	Значительная доля персонала (28%) чувствует себя неуслышанной руководителями. 24% сотрудников предпочитают не участвовать в обсуждении организационных вопросов.	Организация системы коммуникаций с целью получения обратной связи, привлечение сотрудников к более активному участию в обсуждении вопросов их профессиональной деятельности и самой компании посредством организации графика встреч
Инициативность
Важность мнения работников
Получение обратной связи от руководителей
Удовольствие от хорошо сделанной работы	40% респондентов считают, что не получают одобрения от своих руководителей за вносимый ими вклад в успехи компании. Помимо этого, 56% персонала чувствуют, что их руководители не дают им обратной связи, которая им необходима.	Формирование системы поощрений и бонусов для сотрудников; Организация системы коммуникаций между работниками и руководителями.
Работа - источник профессионального роста и интересных задач	Четверть сотрудников самостоятельно ищут для себя интересные рабочие задачи, а 28% работников не видят в своей деятельности возможностей профессионального роста.	Организация системы коммуникаций с сотрудниками с целью выявления причин их неудовлетворённости.
Понимание происходящих изменений	28% персонала пребывают в неведении о целях и методах проведения тех или иных нововведений в компании.	Организация систематических встреч руководящего состава и персонала с целью информирования о происходящих или грядущих изменений на предприятии и их последующего коллективного обсуждения.

Более подробно рассмотрим представленные в табл. 7 мероприятия:

1. Организация системы вертикальных коммуникаций.

Данный элемент является одним из самых значимых не только в организации рабочей деятельности подразделений и самой компании, но и в формировании и существовании организационной культуры вовлечённости.

Проведённое исследование в ЧУДО ДЦ «Аистёнок» показало, что момент коммуникаций непосредственно с руководителями является достаточно значимым и ключевым для большинства работников. Немалая часть персонала стремится к активному участию в вопросах деятельности предприятия, а также к открытому выражению своего мнения, но чувство собственной незначимости как элемента единой системы компании, порождённого отсутствием желаемой реакции со стороны руководителей, не даёт им такой возможности.

Таким образом, вследствие недостаточной налаженности системы коммуникаций между персоналом и руководителями, были определены следующие проблемы:

- стремление сотрудников к возможности открыто делиться своим мнением по поводу тех или иных рабочих вопросов, активно участвовать в их обсуждении, а также быть услышанными своими руководителями;

- необходимость своевременного и детального информирования работников о происходящих и грядущих нововведениях внутри компании, а также о методах их реализации.

С целью решения данных проблем нами была рекомендована организация системы получения обратной связи от персонала, которая позволила бы выявить причины неудовлетворённостей сотрудников по поводу тех или иных рабочих аспектов и ситуаций, а также получить их предложения относительно компании и своей профессиональной деятельности.

Обратную связь от персонала можно получить с помощью организации встреч между руководящим составом и подчинёнными. Проведение встреч внутри предприятия на регулярной основе необходимо для того, чтобы работники имели возможность открыто делиться своими идеями и мнением относительно организационных вопросов, а также коллективно обсуждать рабочие моменты на собраниях, что в результате даст им необходимое ощущение собственной значимости.

Таким образом, внутри организации целесообразно составление определенного графика встреч различных структурных подразделений предприятия (табл. 8).

Таблица 8 График организации и проведения встреч подразделений ЧУДО ДЦ «Аистёнок»

Структурное подразделение	Частота проведения	Цель встречи
Учредитель, директор и его заместитель	По необходимости/ ежегодно	Обсуждение текущего положения компании, постановка новых целей и задач для дальнейшего информирования сотрудников
Директор, его заместитель и руководители центра	По необходимости/ ежемесячно	Обсуждение текущего положения компании, постановка новых целей и задач, исходящих от учредителя, для дальнейшего информирования сотрудников, обсуждение текущего положения филиалов сети, проработка рабочих вопросов
Руководитель центра и персонал филиала	По необходимости/ еженедельно	Обсуждение текущего положения центра, постановка новых задач перед сотрудниками, получение от них обратной связи, проработка рабочих вопросов
Учредитель и весь штат компании	По необходимости/раз в полгода	Обсуждение текущего положения компании, подведение итогов определенного временного интервала, поощрение отличившихся сотрудников

Основываясь на результатах, полученных в ходе исследования, проведённого на предприятии, можно сделать вывод, что регулярное проведение встреч руководителей с подразделениями позволяет своевременно информировать персонал о происходящих нововведениях и их деталях, текущем положении организации, прояснить поставленные цели и задачи, коллективно обсудить интересующие сотрудников вопросы, а также проработать их неудовлетворённости теми или иными аспектами работы. Работники со своей стороны получают возможность открыто высказать свои замечания и пожелания относительно рабочих моментов, принять участие в коллективном обсуждении важных для них вопросов, что в итоге даст положительный результат в виде выстраивания коммуникаций внутри компании.

Встречи руководителей со своими подчинёнными, проводимые лично, позволяют построить с диалог с каждым сотрудником, более глубоко понять его точку зрения, разобрать нюансы рабочей деятельности, а также выявить причины неудовлетворённости и продумать дальнейшие действия работы. Данные действия, исходящие от руководителя, сотрудником будут восприняты как свидетельствование о том, что он значим для компании как неотъемлемый её элемент, что к нему прислушиваются и его мнение ценится.

Наряду с несомненной необходимостью формирования, улучшения и поддержания качественной системы коммуникаций между подразделениями внутри компании, для внедрения данных мероприятий организация должна будет понести определенные затраты.

Регулярное проведение встреч структурных подразделений компании несет в себе издержки в виде рабочего времени, которое было затрачено в течение дня персоналом, а также директором и учредителем. Благоприятное влияние на деятельность компании ввиду организации и проведения встреч разноуровневого персонала неоспоримо, тем не менее, в отведенное для встречи время сотрудники не заняты выполнением своего рабочего функционала и обязанностей, что в свою очередь сказывается на прибыли организации. График встреч в Пермских филиалах организации в 2018 г. и понесенные издержки ввиду их проведения представлены в таблице 9:

Таблица 9 График встреч подразделений Пермских филиалов ЧУДО ДЦ «Аистёнок» в 2018 г.

Структурное подразделение	Количество участников	Кол-во часов	Рассматриваемые вопросы	Затраты (руб/мес)	Затраты (руб/год)
Учредитель, директор и его заместитель	3	1	Обсуждение плана организации и проведения ежегодных мероприятий (день рождения компании, ежегодное мероприятие для клиентов), разработка стратегии на год, формирование годового бюджета, обсуждение и разработка плана открытия нового филиала в г. Вологда	204	2450
Директор, его заместитель и руководители центра	6	12	Разработка новой рекламной кампании, разработка обучения персонала для открытия нового филиала в г. Вологда, обсуждение вариантов повышения качества работы сотрудников	900	10800
Руководитель центра и персонал филиала	11	48	Проработка рабочих вопросов, разбор с сотрудниками конфликтных/сложных ситуаций в работе с клиентами, подведение еженедельных итогов работы	1550	74400
Учредитель и весь штат компании	83	2	Информирование об открытии нового филиала и ежегодных мероприятиях в компании, поощрение отличившихся сотрудников	11920	23840

При изучении таблицы можно заметить, что больше всего издержек несет в себе проведение встреч руководителей центров и сотрудников ввиду численности участников и частоты проведения собраний. Так, для более детального рассмотрения, взяв в качестве примера проведение еженедельных встреч на уровне руководителя центра и сотрудников данного филиала сети, а также взяв примерное время, отведенное на проведение встречи, можно получить следующий результат - каждый сотрудник центра в месяц теряет порядка 4 часов работы, что в год составляет 48 часов рабочего времени. Соответственно, взяв среднюю часовую ставку рядового сотрудника в размере 140 руб/ч, компания платит около 560 руб в месяц и 6720 руб в год каждому сотруднику за «свободное от рабочих обязанностей» время, не употребленное на наращение прибыли организации. Если сотрудники, затрачивая время на встречи с руководящим составом, не имеют возможности употребить его для выполнения своих рабочих обязанностей, руководитель, в свою очередь, не имеет возможности употребить данное время для планирования дальнейшего движения деятельности филиала, а также выполнения своих стандартных рабочих обязанностей. Таким образом, сумма годовых затрат на организацию и проведение регулярных встреч структурных подразделений компании составляет 111,5 тыс. руб., что, несомненно, является финансово весомым для организации. Тем не менее, проведение встреч на регулярной основе является необходимым и оказывает положительный эффект на вовлеченность сотрудников и, соответственно, на качество их работы.

При планировании организации и проведения встреч подразделений, компании стоит учитывать данные факторы, стремясь сделать встречи максимально информативными и результативными, правильно распределяя рабочее время сотрудников.

2. Организация системы поощрения и вознаграждения результатов деятельности персонала.

Вторым важным моментом для работников компании стал вопрос признания успехов их профессиональной деятельности, а также поощрение данных результатов руководством. Поощрение и признание профессиональных заслуг персонала, исходящих от руководителей, оказывает значительное влияние на стремление сотрудников вкладывать свои усилия в деятельность, продуктивность работы, чувство значимости себя как работника в данной организации, а также характер взаимоотношений с руководителем.

Для достижения большего вовлечения и стимулирования сотрудников предприятия была рекомендована разработка и организация системы поощрения и вознаграждения материального и нематериального характера за их профессиональные успехи.

Проведённое исследование в компании показало, что одно из наиболее востребованных выражений благодарности от лица организации среди сотрудников - материальное вознаграждение, в большей степени денежного характера.

Рассмотрим следующие материальные вознаграждения за результаты деятельности:

1. Система премирования персонала.

В компании отсутствовала выраженная система премирования и материального вознаграждения персонала за успешное достижение поставленных рабочих целей и задач.

Для повышения уровня вовлечённости работников необходима организация системы премирования персонала за их профессиональные успехи и достижения, которая могла бы дать стимул сотрудникам быть ориентированными на успешный результат, прикладывать максимум своих усилий для его достижения, а также видеть и ощущать вносимый вклад в развитие и успех компании (табл. 11).

Таблица 11 Виды премирования персонала ЧУДО ДЦ «Аистенок»

Критерии вознаграждения	Сумма премирования (руб.)	Категория персонала
Продолжительный стаж работы	5000	Все категории
Юбилейная дата сотрудника	2000	Все категории
Юбилейная дата организации	1000	Все категории
Премия от прибыли организации (%)	0,5	Административный
Привлечение клиентов в компанию	100	Административный

В рамках системы премирования рассмотрим следующие вознаграждения, которые на наш взгляд будут актуальны для всех категорий сотрудников в компании:

- за продолжительный стаж работы в организации (5-летний интервал);

- в случае юбилейной даты сотрудника;

- в случае юбилейной даты компании.

Данные вознаграждения имеют определённый вес и имеют вид дополнительных выплат к заработной плате отличившихся работников.

2. Система бонусных подарков сотрудникам.

Помимо вознаграждения, принимающего вид премии в денежном эквиваленте, благодарность сотруднику от лица компании также может быть рассмотрена в виде бонусных подарков за значительный вклад в успех и развитие организации, профессиональные достижения, а также продолжительный рабочий стаж в компании.

Для того чтобы акцентировать важность и ценность отличившегося сотрудника, целесообразно дать ему возможность выбора предпочтительного для него варианта вознаграждения, что также подчеркнет значимость его мнения. Диапазон рассматриваемых вознаграждений достаточно многообразен и широк (табл. 12):

Таблица 12 Виды бонусных подарков в рамках вознаграждения персонала ЧУДО ДЦ «Аистенок»

Тип бонусного подарка	Характер бонусного подарка	Номинал (руб.)
Сертификат на услуги салонов и центров	фитнес-клуб, бассейн, салон красоты	1000
Сертификат на приобретение различных товаров	товары для дома и хозяйства, техника, книги и т.д.	1000
Сертификат на предоставление услуг и товаров для детей для сотрудников с детьми	детские центры обучения и развития, детские развлекательные центры, магазины товаров для детей ...

Подобные документы

• Методика расчета вовлеченности персонала

  Понятие и основные признаки вовлеченности работника. Вовлечение персонала в решение корпоративных задач. Вовлеченность в рабочий процесс. Инструменты измерения инициативности и нацеленности персонала. Методика расчета индекса вовлеченности работника.
  
  реферат [1,4 M], добавлен 11.09.2010
  

• Формирование приверженности и развитие лояльности у персонала

  Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее формирования. Характеристика особенностей идентификации, вовлеченности, лояльности. Мотивы выбора работы, трудовая этика. Подходы к повышению доли приверженных работников на предприятии.
  
  реферат [28,5 K], добавлен 09.01.2015
  

• Основы организации деятельности по управлению персоналом на предприятии

  Теоретический материал по изучению организации деятельности по управлению персоналом на предприятии, освещающий вопросы развития и обеспечения стабилизации персонала предприятия. Методология организации и совершенствования системы управления персоналом.
  
  лекция [173,5 K], добавлен 23.12.2010
  

• Система оценки результатов деятельности персонала СПК "Афанасьевский"

  Методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности. Определение эффективности деятельности сотрудников. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии. Разработка системы оценки результатов труда персонала.
  
  курсовая работа [196,1 K], добавлен 28.04.2014
  

• Теоретический и практический анализ основных понятий и проблем организации управления персоналом на предприятии. Управление конфликтами

  Управление персоналом на туристическом предприятии ООО "Эдем": нормативно-правовая база, обеспеченность кадрами; оценка деятельности персонала. Управление конфликтами в организации, стратегия и тактика разрешения поведения сотрудников в конфликте.
  
  курсовая работа [51,2 K], добавлен 06.02.2012
  

• Организация службы управления персоналом на предприятии

  Система управления персоналом на предприятии. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии. Мотивационные стратегии. Главные цели компании. Увеличение прибыли.
  
  курсовая работа [545,5 K], добавлен 08.10.2008
  

• Способы вовлечения персонала предприятия в его развитие

  Исследование проблемы вовлеченности сотрудников в работах отечественных и зарубежных ученых. Роль и значение автономии действий работника. Основные положительные характеристики вовлеченных сотрудников. Влияние мозгового штурма на деятельность компании.
  
  эссе [36,3 K], добавлен 13.05.2015
  

• Алгоритм формирования корпоративной культуры на предприятии

  Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Элементы корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Алгоритм формирования.
  
  дипломная работа [108,0 K], добавлен 26.06.2002
  

• Управление персоналом на предприятии

  Общая характеристика ИП Авилычев. Особенности управления персоналом на малом предприятии. Пути совершенствования работы с персоналом. Разработка системы оценки труда и способностей сотрудников при принятии на работу с целью определения их пригодности.
  
  курсовая работа [167,0 K], добавлен 25.01.2014
  

• Управление персоналом на предприятии АО "НИИФИ"

  Организация работы по обучению и подготовке персонала на предприятии, формы повышения квалификации в АО "НИИФИ". Основные технологии набора и отбора сотрудников, технология его аттестации и оценки. Стимулирование и мотивация труда в организации.
  
  отчет по практике [5,0 M], добавлен 19.09.2015
  

• Влияние организационной культуры на эффективность управления фирмой

  Организационная структура управления на современном предприятии. Оценка политики фирмы и руководства. Разработка единых стандартов корпоративной культуры в коллективе компании. Формирование квалифицированных кадров. Оценка эффективности работы персонала.
  
  курсовая работа [889,6 K], добавлен 25.03.2015
  

• Особенности адаптации персонала на предприятии

  Изучение особенностей концепции и технологии управления персоналом в компании ООО "Жилсервис". Понятие, формы и виды адаптации сотрудников. Анализ системы адаптации и развития кадров на исследуемом предприятии, мероприятия по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 03.05.2014
  

• Принципы и практика формирования персонала на предприятии

  Персонал как стратегический ресурс предприятия. Теоретические основы формирования персонала на предприятии. Пути совершенствования управления персоналом в ООО "Мединструмент+": анализ организации управления персоналом, рекомендации по совершенствованию.
  
  курсовая работа [45,1 K], добавлен 21.04.2010
  

• Адаптация персонала в организации

  Роль адаптации в системе управления персоналом компании, мероприятия и инструменты. Ее особенности для разных категорий сотрудников. Участники адаптационного процесса. Анализ исследования адаптации работников на предприятии "Ульяновский моторный завод".
  
  курсовая работа [51,2 K], добавлен 10.11.2010
  

• Управление персоналом организации на примере предприятия ЗАО "Интелдрайв"

  Управление персоналом на предприятии. Управление человеческими ресурсами. Управление кадрами. Функции руководителя. Управление персоналом на предприятии ЗАО "Интелдрайв". Краткий анализ. Управление кадрами на предприятии. Методы управления на ЗАО.
  
  курсовая работа [38,3 K], добавлен 12.02.2007
  

• Управление адаптацией персонала в коммерческой организации

  Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.
  
  курсовая работа [764,4 K], добавлен 27.11.2017
  

• Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ООО "Миксмастер")

  Построение эффективной мотивации в компании. Технико-экономическая характеристика организации. Анализ использования трудовых ресурсов и системы материального стимулирования. Формирование системы управления персоналом на предприятии ООО "Миксмастер".
  
  дипломная работа [470,1 K], добавлен 25.02.2015
  

• Организационная культура на предприятии на примере ООО "БелЕвроСтрой"

  Теоретические основы изучения организационной культуры предприятия, основные методы ее исследования и способы формирования. Диагностика организационной культуры в ООО "БелЕвроСтрой", разработка рекомендаций по ее совершенствованию на предприятии.
  
  курсовая работа [112,6 K], добавлен 11.01.2013
  

• Управление инновационными проектами на предприятии

  Современные подходы к управлению инновационной деятельностью на предприятии. Оценка эффективности инновационной деятельности на исследуемом предприятии. Рекомендации по увеличению эффективности инновационного процесса и форм взаимодействия персонала.
  
  курсовая работа [173,8 K], добавлен 13.10.2017
  

• Корпоративная культура как фактор повышения успешности деятельности турпредприятий

  Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на современном предприятии. Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Её виды и типы. Элементы. Современное состояние. Технологии формирования.
  
  дипломная работа [285,5 K], добавлен 23.06.2007
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам