Разработка программы по развитию культурно-эмоциональной среды организации

Образование той или иной группы особенностей культурно-эмоциональной среды организации определяется влиянием на нее ключевых целей компании, а также социальным опыта руководителя (менеджера/создателя) организации и социальным опытом системообразующего элемента организации (сотрудника).

В свою очередь, средовые особенности культурно-эмоциональной среды компании созависимы с ее культурно-социальной и эмоционально-социальной основами.

Культурно-социальная основа организации состоит из правил и механизмов развития и защиты культуры организации внутри ее социальной среды. Данная основа содержит в себе также формальные и неформальные нормы поведения, гласные и негласные правила организации.

Эмоционально-социальная основа- это восприятие и отношение к формальным и неформальным коммуникационных каналов поведения и эмоционально-интеллектуальная составляющая поведения сотрудников.

Обе основы в свою очередь регулируется нормативными правовыми актами компании и спецификой взаимодействия власти и исполнения.

В результате влияния всех вышеперечисленных факторов на сотрудника вырабатываются определенные, специфичные для среды организации паттерны поведения персонала. Обращаясь к трудам известного психолога Дэвида О'Брайена важно отметить, что паттерны поведения сотрудника отражает его текущее отношение к руководству организации и восприятие своего места в компании. Понимание паттернов поведения сотрудника и управление ими может качественно изменить культурно-эмоциональную среду всей компании. Паттерны поведения можно также распределить на 4 типа: “критик” (сопротивление переменам, активное воздействие на персонал и организацию в целом), “жертва” (избегание взаимодействий, страх перемен, отсутствие видения себя в организации), “наблюдатель” (нацелены на уменьшение рисков и избегание ответственности; настороженное отношение к переменам), “проводник” (позитивное влияние на изменения, активное взаимодействие со средой организации). В соотношении с такими субъективными личностными факторами сотрудника как цели, потребности и эмоционально-социальный опыт человека, характеристики среды влияют на персонал и качественно формируют в нем схемы и образы поведения, выбирая которые сотрудник может безопасно для себя пребывать в организационной среде компании.

Таким образом, культурно-эмоциональную среду ключевым образом формируют культурно-социальная и эмоционально-социальная основа организации, а также паттерны поведения сотрудников внутри компании.

И именно культурно-эмоциональная среда, как совокупность вышеперечисленных фактором, оказывает решающее и масштабное по своей силе влияние на эффективность деятельности организации. Соотношение вышеперечисленных элементов влияния на эффективность организации, а также место нахождения и влияния культурно-эмоциональной среды в контексте процессов функционирования всей компании вы можете увидеть на рисунке 1.9.

Рис. 1.9. Культурно-эмоциональная среда в контексте функционирования элементов организации

Подробно анализируя и послойно разбирая схему соотношения культурно-эмоциональной среды и контекста ее влияния и существования также необходимо отметить, что сама культурно-эмоциональная среда представляет собой симбиоз норм, потенциала и ресурсов рассматриваемой нами среды.

Самым важным и ключевым аспектом среды является ее потенциал, так как именно он отражает всю совокупность имеющихся у организации ресурсов, которые ключевым образом влияют на все ограничения и возможности организации в бизнес-среде, ее перспективы роста [Аникин, Рудая, 2013].

Вторым по значимости является аспект ресурсов компании, которые представляют собой средства компании, имеющиеся в наличии у нее в данный момент и обеспечивающие ее деятельность.

Третьим по значимости, вместе с тем, необходимым элементом выступают нормы культурно-эмоциональной среды, которые несут в себе совокупность гласных и негласных, формальных и неформальных стандартов поведения сотрудников, воспринимаемых и признаваемых наиболее приемлемыми и оптимальными в формате взаимодействия внутри организации [Смирных, 2012].

Подобная внутренняя систематизация составляющих культурно-эмоциональной среды даёт возможность сделать данную среду измеримым и анализируемым понятием. Кроме того, подобная систематизация универсальна и поможет нам в будущем анализировать различные модели культурно-эмоциональной среды в различных организациях.

Также для предметного рассмотрения примеров функционирования культурно-эмоциональной среды в рамках реального бизнеса далее нами будет сделан анализ лучших практик внедрения и функционирования среды в различных сферах и различных компаний как российского, так и зарубежного формата. Исследование предпосылок формирования культурно-эмоциональной среды в организации на основании анализа лучших организационных практик будет проводиться нами на базисе ранее приведенных выводов и синтеза совокупности взаимосвязей, выведенных нами ранее в теоретической части исследования.



Глава 2. Исследование предпосылок формирования культурно-эмоциональной среды в организации

2.1 Анализ лучших практик формирования и развития культурно-эмоциональной среды

Культурно-эмоциональная среда компании- это важная часть бизнес -культуры, которая постоянно окружает сотрудников и оказывает влияние на качество и комфорт работы, а также на степень сопричастности с компанией. Такая культура несет в себе не только набор инструментов по безопасному функционированию компании, она отражает общие ценности, системы убеждений, отношения и набор предположений, которые разделяют люди на рабочем месте. Это определяется стратегией организацией, ценностями руководящего состава и социальным и культурным контекстом в целом. Культурно-эмоциональная среда компании оказывает огромное влияние на культуру рабочего места. Позитивная культура на рабочем месте улучшает командную работу, повышает моральный дух, повышает производительность и эффективность, а также способствует удержанию рабочей силы. При создании гармоничной среды улучшаются показатели удовлетворенности работой, сотрудничества и производительности труда. И, самое главное, позитивная рабочая среда снижает стресс у сотрудников.?

Таким образом, мы видим, что культурно-эмоциональная среда - это не просто набор практических законодательных и внутриорганизационных инструментов для формального поддержания человеческого ресурса, но и сложная “экосистема”, отражающая в себе системы индивидуальных потребностей, общественных отношений и социально-этических норм и правил, касающихся общественных взаимоотношений внутри бизнес среды компании. Кроме того, данная “экосистема” включает в себя акцентирование внимания не только на физиологическом, но и на эмоциональном комфорте сотрудника.?

Мастодонты мирового рынка активно практикуют и используют различные системы, включающие в себя важность эмоционально-культурной направленности. Таким образом, разработка программ по развитию культурно-эмоциональной среды организации на данный момент является одним из приоритетных направлений в сфере развития бизнеса мирового уровня.?

Среди лидеров в этой области на мировом уровне возможно выделить такие компании, как “Google” и “IKEA”. Важно отметить, что они далеко не единственные на мировом рынке с особенностью структуры, направленной на всеобщую поддержку сотрудников, однако, взяты, как примеры наиболее яркой зарубежной практики создания всеобъемлющей среды организации, включающие в себя культурные и эмоциональные аспекты.

Среди лидеров по созданию культурно-эмоциональной среды на Российском рынке можно назвать “Сбербанк”, ПАО “Газпром”, “Мегафон”, “М.Видео”, “СВЕЗА Уральский”, “Росатом”, “Mail.ru Group company”.

С каждым годом тренд создания единой “экоструктуры” организации становится все более популярным и постепенно становится необходимым критерием для поддержания быстрых темпов развития бизнеса в глобальном контексте. Специалисты в разных областях единогласно говорят, что построение культурно-эмоциональной среды компани совсем скоро станет не уникальной инновацией, а частью нормального функционирования каждой компании и необходимостью для пребывания на рынке будущего.??

Для анализа и подробного рассмотрения нами будут взяты все компании, представленные нами выше.?

Подобное соотношение было выбрано для того, чтобы отследить все последние инновации в области построения и развития культурно-эмоциональной среды компаний из разных областей. Кроме того, целью данного сравнения является выявление культурно-ментальных различий в видении стратегий между российским и зарубежным бизнесом.?

Анализ компании будет проводиться путем выявления ключевых действий каждой компании по улучшению и поддержанию психологического здоровья сотрудников (см. рис. 1.3).

Первой? компанией для анализа явялется компания “Mail.ru Group company”. Данная компания является одной из крупнейших российских организаций в области технологических разработок и включает в себя такие крупные проекты, как? ArcheAge, Perfect World и Lost Ark,? а также такие активы, как “Одноклассники” и “ВКонтакте”. “Mail.ru Group company” ключевой своей ценностью видит стремление к изменениям и инновациям, поэтому данная организация направлена на создание соответствующей времени внутренней среды организации. Среди главных и ключевых векторов действий компании в обеспечении экосистемы для сотрудников являются такие принципы, как высокая степень отлаженных процессов коммуникации, ориентирование на самостоятельное развитие сотрудников путем предоставления им свободы в выборе средств разработки продуктов и идей, ориентирование сотрудников к самомотивации и обучению. Также акцент идет на обеспечение сотрудников комфортными условиями работы, предоставлением им возможности работать над большим количеством различных проектов, что является прямым путем к развитию и росту в бизнес-среде. Проанализировав внутреннюю среду компании можно сказать, что первоочередной задачей является обеспечение корпоративного здоровья сотрудников, а наименее значимой величиной является культура эмоций организации.

Второй российской компанией для анализа культурно-социальной среды выступает ПАО “Газпром”. Данная организация занимает лидирующую позицию в области энергетики и является транснациональной компанией.? Обращая внимание на внутреннюю среду организации, важно отметить, что она направлена на максимизацию человеческого ресурса и минимизацию расходов. Таким образом, отличительной чертой внутренней среды компании является базовое обеспечение сотрудников социальными потребностями, не превышающими средне принятую норму. Большим преимуществом среды можно назвать обеспечение конкурентной платформы и материальной составляющей для сотрудников, включая обширный социальный пакет. Однако, развитие эмоциональной и корпоративной культур уступает стратегии, направленной сугубо на соблюдение и следование нормам и уставу компании, а также на неформальное установление норм и правил для сотрудников, включающих в себя ненормированность культурно-социальных отношений и некоторых показателей корпоративного здоровья, таких, как продолжительность рабочего дня.

В противовес ПАО “Газпром” важно отметить российскую компанию с сфере телекоммуникаций “Мегафон”, среда которой направлена именно на эмоционально-культурную составляющую, включающую в себя обучение, нематериальную мотивацию и регулярное поддержание высокого коллективного уровня сплоченности. Кроме того, данная среда отличается жесткими нормами, необходимым для соблюдения со стороны сотрудников. Все процессы в компании имеют временные ограничения и детально прописаны, обязательны к исполнению. Мотивация сотрудников также направлена на количественную результативность.?

Примером организованной среды компании на российском рынке является компания “Сбербанк”, отличающаяся тем, что ежегодно направляет большое количество финансовых и интеллектуальных вложений на разработку? многосторонней и разноплановой среды организации. Приоритетами в разработках являются активное обучение персонала, строгость и понятность норм и правил компании и разработка пакета поддержки здоровья сотрудников. Отличительной чертой данной компании является ее внутренний акцент на обязательную логическую, функциональную и инструментальную взаимосвязь всех обеспечивающих и поддерживающих процессов внутри компании, касающихся всех сотрудников и всех отраслей развития корпорации.

Продолжая анализ крупных российских компаний важно отметить, что компанией, которая делает упор на сугубо эмоциональную составляющую, является организация “М.Видео”, которая специализируется на продаже бытовой техники и электроники. В данной компании среда строится на неформальной составляющей, где высокая сплоченность коллектива ценится превыше всего. Важным аспектом среды также выступает и ориентирование на долгосрочность работы каждого сотрудника. Корпоративная культура компании имеет клановую ориентацию. Меры поддержки среды в “М.Видео” - это четкое распределение обязанностей между сотрудниками с избеганием перекрестных обязанностей, структурное обучение сотрудников и поддержка неформальных традиций и ценностей коллектива.?

Продолжая говорить о российских компаниях, которые активно работают над внутренней средой для улучшения уровня благополучия сотрудников, особенно важно упомянуть компанию в области ядерных технологий и атомной энергии “Росатом”, которая является холдингом для более, чем 360 предприятий отрасли. В силу больших территорий и колоссального количества персонала, данная компания уделила построению внутреннеей культуры особое значение и стала по-своему уникальной в обширном списке мер и инструментов по созданию корпоративной культуры, культуры эмоций и программ корпоративного здоровья. Сотрудники компании справедливо отмечают, что единомыслие коллектива, высокий уровень безопасности здоровья сотрудников, надежность в предоставлении поддерживающих материальных выплат и инновационность процессов, в которых задействованы сотрудники для своего развития.? Таким образом, компания стремится к равномерному развитию всех механизмов по обеспечению благополучия сотрудников, несмотря на сложность и точность процессов работы на подобном предприятии.

Завершая анализ российских практик, стоит сказать о компании “СВЕЗА Уральский”, занимающейся производством березовой фанеры. Это уникальный пример российской компании, которая появляет высочайший уровень социальной ответственности, создавая единую и и целостную экосистему по полноценной и всеобщей поддержке сотрудников, а также по улучшению среды за пределами компании. В Перечень поддерживающих механизмов данной компании входит пакет добровольного медицинского обслуживания для сотрудников, оплата курортов и санаториев, организация отдыха и лечения, поддержка детей сотрудников, а также обширная материальная поддержка сотрудников, оказавшихся в сложной жизненной ситуации. Кроме того, в компании организовано бесплатное питание для сотрудников. Анализируя культурно-досуговое обеспечение, важно сказать, что компания на постоянной основе организовывает командные мероприятия и культурно-развлекательные поездки по различным маршрутам Пермского края. Особое поощрение внутри компании получают сотрудники, работающие в компании долгое время, что ведет к созданию культуры лояльности и повышению уровня престижности продолжительной многолетней работы в данной компании.? Отдельного внимания заслуживает программа поддержки местных общественных организации компанией “СВЕЗА Уральский”, которая финансово активно помогает социальным и волонтерским организациям. Также, обращая внимание на сочетание внешних и внутренних поддерживающих мер, хочется отметить организацию спортивных туров и мероприятий как для сотрудников компании, так и для жителей поселка, где расположена организация. Совокупность этих мер возможно назвать устойчивой культурно-эмоциональной средой компании “СВЕЗА Уральский”, которая совокупностью мер обеспечивает высокий уровень сопричастности сотрудников, их лояльность и мотивированность, а также устойчивое развитие компании в регионе присутствия в целом.?

Продолжая анализ лучших практик, необходимо также рассмотреть пример зарубежной компании “IKEA”, занимающей обширную нишу в сфере изготовления и продажи мебели и товаров для дома. Среда данной компании строится на принципах построения обратной связи и обширной культуре общения с сотрудником для его активного и непрерывного развития. Также? в данной компании действует множество систем материальной поддержки сотрудников и обеспечения высоких взносов за них в пенсионный фонд. В программу поддержки сотрудников “IKEA” также входит обширный пакет страхования и лечения в случае онкологических заболеваний, заболеваний сердца, нервной системы, костных тканей, гепатита С и B, кроме того, “IKEA” обеспечивает ведение беременности сотрудников и ведение у стоматолога. Отличительной чертой данной организации является то, что компания активно поддерживает сотрудников в желании бросить курить и в отслеживании своего эмоционального состояния у психолога. “IKEA” обеспечивает и правильную культуру питания сотрудников, делая плату за еду в ресторане компании практически бесплатной (порядка 40 рублей на человека). Рабочая среда в компании обусловлена сочетанием комфорта и безопасности, представляющей сотруднику удобную рабочую форму и все необходимые инструменты/знания для соблюдения необходимых норм и правил. Таким образом, важно отметить, что “IKEA” строит свою культурно-эмоциональную среду на платформе безопасности, доверия и равенства, где каждый сотрудник получает равный пакет компенсаций, льгот и гарантий, становясь частью рабочей культуры “IKEA”.

Последней анализируемой нами компанией на мировом рынке будет корпорация “Google”. Данная компания принципиально отличается от всех вышеперечисленных и является уникальным примером организации среды крупной компании на правилах свободы, большом объеме коммуникаций и высоком уровне эмоциональности. Помимо стандартных обеспечивающих среду мер многоплановой медицинской поддержки, инвестировании в обеспечение сотрудников доступным жильем и организацией досуга и питания, в компании действуют свои уникальные каноны, делающую среду компании неповторимой и стремительно прогрессирующе плодотворной для изобретения новых продуктов. Экосистема “Google” нацелена на то, чтобы погрузить человека в отдельный социум данной корпорации и максимально удовлетворить все его потребности, чтобы раскрыть его человеческий ресурс и не дать ему нужды на что-либо отвлекаться. Среда компании обеспечивает все целостную поддержку как самих сотрудников, так и членов их семей. Что касается организации работы, то она несет в себе нестандартный характер организации, где рабочий процесс воспринимается сотрудниками, как процесс игры и творчества. Нестандартность системы также обуславливается канонами о ее полной прозрачности для сотрудников и наделению правом голоса каждого в решении даже решающих вопросов компании. Таким образом, “Google”, создавая культурно-эмоциональную среду, создает отдельную вселенную, где можно жить, творить и изобретать, не максимально продолжительное время не возвращаясь в реальный мир.

Подводя итоги в анализе российских и зарубежных компаний, возможно соотнести, какому аспекту, составляющему культурно-эмоциональную культуру в той или иной компании уделяется большее внимание (см. рис. 1.3). Соотношение всех вышеперечисленных компаний по параметрам взаимосвязи и приоритетам поддержки составляющих культурно-эмоциональной среды: корпоративной культуры, культуры эмоций и корпоративного здоровья. Соотношение данных отражено нами в таблице 2.1.

?

Таблица 2.1. Приоритеты поддержки составляющих ? ? ? ? ? культурно-эмоциональной среды в компаниях

Как показано в таблице 2.1, в российских компаниях часто недооценивается фактор культуры эмоций в компании, а основная часть поддержки персонала направлена на формирование социального пакета сотрудника. Зарубежные компании уделяют эмоционально-социальному комфорту большее внимание, однако, и обеспечение корпоративного здоровья происходит на более всеобъемлющем уровне, включая более вариативные программы поддержки и финансовой помощи сотрудникам.?

Говоря об основных поддерживающих механизмах культурно-корпоративной среды, важно отметить их многовариантность. Перечень подобных механизмов поддержки среды составлен путем анализа лучших российских и зарубежных практик и отражен в таблице 2.1, представленной ниже.

Таблица 2.1. Механизмы поддержки культурно-эмоциональной среды организации среди российский и зарубежных компаний

Механизмы поддержки культурно-эмоциональной среды у зарубежных компаний	Механизмы поддержки культурно-эмоциональной среды у российских компаний
финансовая помощь сотрудника в случае чрезвычайной ситуации повышенное отчисление в пенсионные фонды развитие коммуникационной среды путем всеобщего решения вопросов и задач организации обучение сотрудников по различным направлениям психологическая поддержка сотрудников и отслеживание уровня их выгорания программы помощи и поддержки семье сотрудника финансирование программ по доступному жилью для сотрудников? финансирование лечения сотрудников от тяжелых опасных заболеваний обеспечение бесплатного или дешевого питания сотрудника выстраивание прозрачной системы карьерного роста сотрудника выстраивание системы качественной обратной связи сотруднику? создание площадок для отдыха и досуга сотрудника внутри компании традиции эмоционального обмена между сотрудниками и традиции знаниевого обмена? программы производственной поддержки сотрудников программы поддержки при организационных изменениях программа вмешательства в злоупотребление веществами сотрудником волонтерская деятельность организации программы по оценке рисков здоровья программы по управлению стрессом и эмоциональным благополучием обеспечение сотрудников комфортной единой формой или установление ее полного отсутствия с целью поднятия общего уровня свободы установление гласности и открытости среды компании, где каждый сотрудник имеет свой голос и свое значение	программы по обеспечению безопасности на рабочем месте программы оздоровления и отдыха за счет компании обширный перечень спортивных программ и соревнований для сотрудников программы карьерного роста программы установления жестких норм и числовых показателей для стимулирования сотрудников обширный социальный пакет (добровольное медицинское страхование) поощрение неформальных форм коммуникаций организация командных мероприятий и автобусных поездок волонтерская деятельность компании упор на материальную мотивацию достижений программы финансовой поддержки сотрудников, оказавшихся в трудных жизненных обстоятельства создание зон отдыха и досуга для сотрудников внутри компании? обеспечение сотрудников бесплатным или дешевым питанием обеспечение сотрудников возможностью обучения и повышения квалификации

Анализируя данную таблицу 2.1, мы можем сказать, что российские компании переносят многие зарубежные механизмы в российскую бизнес-действительность, однако, схожие изначально механизмы в российских компаниях направлены на контроль и ужесточение мер для сотрудников, а в зарубежных компаниях они служат скорее для создание более неформальной и доверительной обстановки. Кроме того, российские компании имеют тенденцию опоры на материальную мотивацию и количественный подход к оценке персонала, вместе с тем, резонансно негласно поощряются неформальные механизмы взаимодействия сотрудников. Таким образом, возникает противостояние механизмов контроля и четких показателей с высокой неформальностью культуры в целом.? В зарубежных корпорациях идет акцент на качественный и индивидуальный подход к оценке персонала и создание атмосферы доверия между руководством компании и подчиненным, однако, интересной особенностью данных компаний является единство гласных? негласных норм по строгому следованию формальным предписаниям и правилам взаимодействия сотрудников.?

Кроме того, очевидным, но важным комментарием таблицы 2.1 будет является констатирование факта о том,что культурно-эмоциональная среда в компаниях имеет свое целостное существование, отражаясь в полномасштабном комплексе мер и программ по целостному поддержанию сотрудника, превращаясь в отдельную экосистему, где сотрудник может комфортно существовать, получая все необходимое для раскрытия своего потенциала. В российский компаниях на данный момент остается принципиально важным и первостепенным соблюдение нормативно-правовых актов по поддержанию здоровья и безопасности сотрудника, а также следование общим тенденциям формальной поддержки корпоративной культуры. Однако, возведение корпоративного здоровья сотрудников во главу обеспечения внутренней среды организации и малое уделение внимания эмоциональной составляющей культуры ведет к общей формализации действий и внутренним противоречиям в организациях.

2.2 Диагностика практических механизмов развития культурно-эмоциональной среды организации в IT-сфере

Проведение анализа общий практик дает понимание, на каких основных аспектах держит акцент компания для достижения своих целей. Однако, теоретического исследования практик недостаточно для понимания всех тонкостей и нюансов уникального выведенного нами термина “культурно-социальная среда”.??

Для более глубокого анализа нами также будет проведена диагностика практических механизмов культурно-эмоциональной среды организации на практическом примере компании в IT сфере. Данный анализ будет проводиться с помощью разработки и апробации методики по анализу культурно-эмоциональной среды компании. А на основе методики далее нами будет сформулирована программу по развитию культурно-эмоциональной среды в исследуемой компании.?

Методика по анализу среды- это совокупность профессионально--практических измеримых инструментов и методов для структурированного и глубокого анализа культурно-эмоциональной среды организации.?

В свою очередь, цель данного практического исследования- это анализ предпосылок для формирования культурно-эмоциональной среды в организации.?

Данный проект также имеет ряд задач, таких как:?

выделение основных исследуемых параметров внутри организации;?

анализ культурно-социальных особенностей среды организации;?

определение измеримых инструментов исследования культурно-эмоциональной среды;?

составление блок-модели методики для анализа культурно-эмоциональной среды;?

апробация методики на компании;?

анализ результатов исследования.?

Выполнение поставленных задач будет подкреплено также теоретической базой исследования, а именно, выбранными нами методологическими основами и принципами исследования. Такими принципами в нашем исследовании являются принцип системности, принцип учета индивидуальных особенностей, принцип последовательности и принцип наглядности.?

Методологической основой исследования является совокупность собранных и проанализированных нами теорий, понятий и исследований, представленных в теоретической части данной работы.??

В качестве средовой базы исследования перед нами выступает компании “Macroscop”.?

Также существует несколько эмпирических ограничений исследования, которые необходимо учесть при составлении а апробации методики. Важным ограничением при написании данной работы является малый уровень анализа темы социально-эмоциональной среды компании в РФ. Также самого структурированного термина “социально-эмоциональная среда” не существует в мировом пространстве в целом.?

Кроме того, еще одним ограничением будет невозможность проведения опросных методов на всех сотрудниках исследуемой компании “Macroscop”.?

Также методика по развитию культурно-эмоциональной среды организации будет апробирована только на одной организации. В дальнейшем данная методика будет нуждаться в дополнениях или может быть использована только для компаний в рамках одной или схожих отраслей с одинаковыми или схожими технологиями построения организации.?

Практическая значимость разработки методики заключается в том, что данное исследование может быть важным инструментом для современного бизнеса с точки зрения улучшения культурно-эмоциональной среды организации. Также это исследование может использоваться для повышения успешности всей компании путем улучшения конечной производительности за счет комфорта внутренней среды организации для сотрудников.?

Теоретическая значимость исследования несет в себе важные итоги этой работы, которыми будут сформулированное определение термина “эмоционально-культурная среда” на основании изучения смежных понятий, а также структурированный анализ предпосылок для формирования эмоционально-культурной среды компании.??

Способ организации исследования включает в себя проведение апробации методики с помощью опросной google формы с задействованием внутренних коммуникационных интернет ресурсов компании “Macroscop” для распространения опросной методики при поддержке HR специалиста.

?Предполагаемыми результатами проведенного исследования будут выделенные предпосылки для разработки программы развития этой среды и сформированные параметры совершенствования системы управления персоналом с учетом выделенных предпосылок; разработанная уникальная методика по анализу культурно-эмоциональной среды в организации.

Формирование методики заключается в построении блок-модели опросного листа, построенного на основании терминологической составляющей термина “культурно-эмоциональная среда”, включающего в себя нормы, потенциал и ресурсы культурно-эмоциональной среды. Таким образом, методика будет состоять из трех блоков.

Каждый из блоков, исходя из степени влияния на культурно-эмоциональную среду, имеет свой коэффициент значимости, представленный на рисунке 2.

Рис. 2.1. Коэффициенты значимости составляющих культурно-эмоциональной среды

Как видно на рисунке 2.1, наибольшую значимость для компании играет фактор потенциала среды, так как именно этот показатель отвечает за жизнеспособность все системы в целом. Нормы и ресурсы среды имеют одинаковые коэффициенты значимости, так как оба имеют равную обеспечивающую функцию среды организации.

В качестве инструмента анализа и систематизации ответов нами взята психометрическая шкала Лайкерта, пункты опросника которой представляют собой 7 простых вариативных утверждений от “полностью согласен” до “полностью не согласен”. Данная шкала выбрана нами для удобства интерпретации ответов сотрудников.

В результате анализа составляющих теоретических аспектов термина “культурно-эмоциональная среда”? нами был разработан ряд критериев для оценки средовых особенностей организации, с которыми возможно определить место компании в классификации ее средовых особенностей и понять ключевые особенности организации среды компании в целом для использования этих данных в составлении классификаций ресурсов компании. Особенности функционирования культурно-эмоциональной среды, то есть ее ресурсы,? были разделены нами на 3 основные группы: управляемость структуры, направленность действий и скорость реагирования. Нами были даны поясняющие определения каждой из групп, а затем выделены критерии функционирования.?

Управляемость культуры - это характеристика организованности действий, показывающая степень структурности организации и применения мер по поддержке среды, включающие в себя наличие или отсутствие конкретных и понятных алгоритмов последовательных действий.?

Критериями будут являться формализованность или стихийность действий.??

Под формализованным подходом подразумевается выраженная системность и структурность подхода, включающая ярко выраженные алгоритмы последовательности действий.?

Стихийный подход, напротив, характеризуется применение ситуационных мер, выбор которых основан на интуитивной и инстинктивной формах действия и контроля со стороны управляющего состава.?

Охват мер воздействия - ориентационная направленность мер, характеризующаяся степенью их охвата и влияния на все или некоторые структуры организации.?

Критерии оценки: широконаправленность, узконаправленность.?

Широконаправленность проявляется через полное воздействие на все системы организации при применении каких-либо мер поддержки сотрудников. При системном подходе поддержка непрерывна и равномерно ресурсно распределена.?

Критерий узконаправленности выражается в концентрированном и точечном распределении ресурсов при поддержке корпоративного здоровья и обеспечении безопасности сотрудников. Могут выделяться наиболее защищенные и частично защищенные группы сотрудников.?

Скорость реагирования - это? ценностная ориентация среды компании, отражающая степень готовности компании к постоянной и непрерывной поддержке сотрудников вне зависимости от возникающих обстоятельств. Также этот критерий зачастую отражает инициативность компании в оказании поддерживаемых мер в период рутинной деятельности.?

Критериями для данной группы внутри классификации являются проактивность, реактивность.?

Проактивность компании содержит в себе тактический и стратегический выбор компании, которая действует, предсказывая и опережая события касательно потребностей сотрудников в культурно-эмоциональной сфере.?

Реактивность компании выражается в том, что для оказания каких-либо мер поддержки сотрудника требуется какой-либо дополнительный стимул, после которого уже наступает активная фаза действия компании.?

Таким образом, мы можем составить классификацию согласно критериям и получим восемь основных групп компаний с различными характеристиками и стратегиями действия в культурно-эмоциональной сфере поддержки сотрудников. Данная классификация отражает ресурсное обеспечение компании и представлена ниже на рисунке 2.2.?



Рис. 2.2. Классификация “ресурсы культурно-эмоциональной среды организации”

Как показано на рисунке 2.2, данная классификация распределяет компании по 6 различным критериям, создавая 8 разных типов организационных систем, отражающих различные подходы к реализации культурно-эмоциональной среды в бизнесе.?

Также анализируя классификацию ресурсов в компании, возможно выделить восемь основных строений организаций, отличающихся по характеристикам. Характеристики данных типов демонстрируются в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Перечень восьми видов компаний согласно классификации ресурсов

Характеристика компании в классификации: “проактивность- формализованность- широконаправленность”	Характеристика компании в классификации: “проактивность-формализованность-узконаправленность”
Характеристика компании в классификации: “проактивность-стихийность- широконаправленность”	Характеристика компании в классификации: “проактивность-стихийность-узконаправленность”
Характеристика компании в классификации: “реактивность- формализованность- широконаправленность”	Характеристика компании в классификации: “реактивность-формализованность-узконаправленность”
Характеристика компании в классификации: “реактивность-стихийность- широконаправленность”	Характеристика компании в классификации: “реактивность-стихийность-узконаправленность”

Согласно таблице 2.1 каждая вариация соотношения характеристик ресурсов в компании содержит в себе специфику организации в целом.

Образование той или иной группы особенностей культурно-эмоциональной среды организации определяется влиянием на нее ключевых целей компании, а также социальным опыта руководителя (менеджера/создателя) организации и социальным опытом системообразующего элемента организации (сотрудника).?

Рассматривая потенциал компании, как составляющую культурно-эмоциональной среды, возможно выделить три основных шкалы измерения данного показателя: степень участия/активности сотрудников компании, степень сопричастности сотрудников к ценностям компании и шкала отношения сотрудников к переменам.

Каждая из этих шкал содержит по 2 антонимичных? критерия оценки среды.

Шкала степени участия сотрудников - это измеримый показатель, отражающий готовность сотрудника активно проявлять себя в компании, сотрудничать с ее средой и вносить свою лепту в изменения и усовершенствования ее внутренней среды.

Критерии шкалы: пассивность, инициативность.

Критерий инициативности отражает активное самовыражение сотрудника внутри организации, его нацеленность на созидательную активность и стремление к общественным начинаниям.

Критерий пассивности направлен на отслеживание у сотрудника? отсутствия инициативы и малое побуждение его самого себя к действиям, инициативам и проявлениям внутри организационной среды.

Шкала отношения к изменениям отражает отсутствие или наличие у сотрудника страха перед переменами, происходящими внутри компании. Шкала также отражает его отношение сопротивления или поддержания данных изменений структуры и правил в организации.

Критерии шкалы: сопротивление изменениям, готовность к изменениям.

Критерий сопротивления показывает наличие у сотрудника предвзятого отношения к изменениям, негативного опыта и наличие консервативных взглядов на внутреннее устройство компании, таким образом, представляет собой синтез механизмов,направленных на отрицание изменений и негативное отношение к ним.

Критерий готовности, напротив, показывает позитивное или нейтрально-положительное отношение сотрудника к переменам, а также его внутреннюю готовность гласно или негласно поддерживать данные изменения.

Шкала степени сопричастности сотрудника - это совокупность ценностных убеждений сотрудников, влияющая на показатель лояльности сотрудника к организации и соотношение внутренних ценностей сотрудника с ценностями компании.

Критерии шкалы: индифферентность, вовлеченность.

Критерий вовлеченности отражает мотивацию сотрудников к качественному выполнению работы, а также к активному соотношению своих результатов с результатами компании, неравнодушие к внутренним процессам компании.?

Критерий индифферентности показывает равнодушие сотрудника к? внутренней среде организации и происходящим в ней событиям, а также отражает несоответствие норм, правил, целей и традиции организации внутренним потребностям и целям сотрудника.??

Проведя синтез трех вышеперечисленных шкал и их критериев, мы можем построить классификацию, направленную на измерение потенциала культурно-эмоциональной среды организации, отраженную на рисунке 2.3.



Рис. 2.3. Классификация “потенциал культурно-эмоциональной среды организации”

Как показано на рисунке 2.3, данная классификация направлена на многогранную оценку потенциала компании и отражает различные вариации внутреннего мироустройства компании, влияющего на степень единомыслия и активности сотрудников в ней.?

Согласно классификации на рисунке 2.3 кампании по специфике потенциала разделяются на восемь типов. Данная типовая вариативность представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Перечень восьми видов компаний по классификации потенциала

Характеристика компании в классификации: “вовлеченность, инициативность, готовность к изменениям”	Характеристика компании в классификации: “вовлеченность, инициативность, сопротивление изменениям”
Характеристика компании в классификации: “вовлеченность, пассивность, готовность к изменениям”	Характеристика компании в классификации: “вовлеченность, пассивность, сопротивление изменениям”
Характеристика компании в классификации: “индифферентность, инициативность, готовность к изменениям”	Характеристика компании в классификации: “индифферентность, инициативность, сопротивление изменениям”
Характеристика компании в классификации: “индифферентность, пассивность, готовность к изменениям”	Характеристика компании в классификации: “индифферентность, пассивность, сопротивление изменениям”

Согласно данной таблице восемь различных типов потенциала широкомасштабно описывают вариативные возможности развития потенциала в компаниях.

Третьим измеримым звеном культурно-эмоциональной среды организации являются ее нормы. Анализируя возможные проявления формальных и неформальных норм организации, а также их соотношение с? культурным слоем сотрудников, возможно разработать классификацию вариантности норм культурно-эмоциональной среды компании,тремя основными шкалами измерения которой будут степень допустимости, дистанцированность власти и степень частности отношений.?

Шкала степени допустимости тех или иных норм в компании отражает культурно-нравственную направленность компании и приемлемость или неприемлемость в ней таких социальных проявлений.как буллинг, моббинг, харассмент, дискриминация, нецензурная лексика, принижение чести и достоинства сотрудника внутри среды компании. Также этот показатель отображает негласную одобряемость ли не одобряемость вышеперечисленных социально-культурных отклонений.???

Критерии шкалы: девиантная направленность, нравственная направленность.

Критерий девиантной направленности отражает негласную и неформальную одобряемость в культуре организаций форм поведения, отличных от общепринятых в обществе, а также нарушающих права и границы одних сотрудников компании другими ее сотрудниками.

Критерий нравственной направленности демонстрирует четкое соблюдение прав, приличий, правил и морально-этических аспектов сотрудниками организации.

Шкала степени частности отношений демонстрирует степень формализованности или неформальности общения, допустимой между сотрудниками компании и включающую в себя возможность или невозможность слияния личной и профессиональной жизни.

Критериями данной шкалы выступают? партикулярность и конструктивизм.

Критерий партирулярности представляет собой большую долю неофициальных,? не служебных и кулуарных обсуждений в коммуникационной среде компании, а также негласное поддержание сплетен и обсуждения частной интимной жизни сотрудников организации, мешающих ее продуктивной и плодотворной деятельности.

Критерий конструктивизма - это совокупность приемлемых в коммуникационной среде компании тем общения, выражающаяся в строгом разделении рабочих и личных тем,избегании личных аспектов, формализованности и техническом построении общения, направленном сугубо на информационной обмен в рамках рабочей деятельности.

Общую совокупность шкал и их критериев мы можете увидеть в классификации норм культурно-эмоциональной среды, отраженной на рисунке 2.4.?

Рис. 2.4. Классификация “нормы культурно-эмоциональной среды организации”



Как показано на рисунке 2.4, классификация многосторонне отображает различные формы и вариации, возможные внутри структуры культурно-эмоциональной среды различных компаний.?

Ранее сформированные классификации норм, ресурсов и потенциала компании будут составлять основу в расшифровке и интерпретировании результатов проведения методии по анализу культурно-эмоциональной среды организации.?

Согласно данной классификации по параметру норм среды компании также подразделяются на восемь различных типов, показанных в таблице. 2.3.

Таблица 2.2. Перечень восьми видов компаний по классификации норм

Характеристика компании в классификации: “конструктивизм-близость-нравственность”	Характеристика компании в классификации: “конструктивизм-близость-девиантность”
Характеристика компании в классификации: “конструктивизм-дистанцированность-нравственность”	Характеристика компании в классификации: “конструктивизм-дистанцированность-девиантность”
Характеристика компании в классификации: “партикулярность-близость-нравственность”	Характеристика компании в классификации: “партикулярность-близость-девиантность”
Характеристика компании в классификации: “партикулярность-дистанцированность-нравственность”	Характеристика компании в классификации: “партикулярность-дистанцированность-девиантность”

Согласно таблице 2.2. нормы организации, как потенциал и ресурсы, вариативно представляют собой различные типы компаний с соответственными характеристиками.

Кроме того, специфика вопросов внутри каждого из блоков методики будет соответствовать шкалам классификаций, проведенных выше (см. Приложение 1). А сама методика будет апробироваться в организации IT отрасли, а именно, в компании “Macroscop”.

Компания “Macroscop” - это российская компания, деятельность которой направлена на разработку, совершенствование и унификацию IP-видеонаблюдения. Данная компания также является инновационной в сфере программного обеспечения рынка высокотехнологичными продуктами.?

Начало компании было положено ее основателями, которые поставили своей? глобальной целью решить проблему обработки, хранения и распределения колоссального объема данных сетевого видеонаблюдения.

Основными направлениями работы и развития компании:?

?Разработка программного обеспечения IP-камер?

Построение видеоаналитики??

Разработка пакетных готовых программных решений для бизнеса (системные видеорегистраторы/ NVR)?

“Macroscop”- это молодая компания, которая находится на рынке 12 лет.?

Особенностью данной компании является то, что она также представлена и на зарубежном уровне под торговой маркой “Еоcortex”.??

Именно поэтому в компании есть отдел как российских, так и международных продаж, активно в структуре компании задействованы отделы разработки, маркетинга и отдел группы качества.?

Среди крупных достижений компании важно упомянуть отмеченный колоссальный рост компании журналом “Forbes”, а также нахождение этой компании в топе самых быстрорастущих организаций по версии рейтинга “Техуспех”.?

Нацеленность на быструю разработку качественных и технологичных продуктов, а также целевая направленность на рост, развитие и завоевание рынка являются ключевыми особенностями компании, отражающееся в ее стратегии и презентации себя в бизнес-среде.

В компании численность сотрудников составляет порядка 110 человек. В качестве выборки внутри исследования будут представлены 22 человека, являющихся сотрудниками компании “Macroscop”. Подобное количество опрошенных ? соответствует 20% сотрудников от общего количества и взято нами для апробации пилотной версии нашей методики.

Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию культурно-эмоциональной среды в IT-сфере

3.1 Общие выводы по апробации программы по развитию культурно-эмоциональной среды организации

Согласно разработанной нами методике, включающей в себя блок-опрос (см. Приложение 1) по анализу культурно-эмоциональной среды компании, был проведен итоговый срез результатов опроса сотрудников в результате которого по 5 из 5 показателей была выявлена абсолютная близость власти к подчиненным, включающая в себя регулярность обратной связи сотрудникам, эмоциональную поддержку, информированность и уверенность сотрудников в том, что они услышаны.

По показателю степени допустимости в компании по 4 из 5 показателей преобладает нравственная направленность, показывающая, что в компании неприемлемы и не встречаются буллинг, унижения, дискриминации. Однако, сотрудники отмечают некоторую неформальную допустимость нецензурной лексики, которая демонстрирует общую неформальность общения в коллективе.

Такая же неформальная тенденция общения и взаимоотношений находит свое отражение в показатели степени частности отношений, где по 3 из 5 показателей преобладает партикулярность, выражающаяся в том, что сотрудники уверены в том, что получат помощь от коллег в случае необходимости, в также отмечают, что в коллективе принято обсуждение нерабочих тем, касающихся личных сторон жизни сотрудников. Однако, показатель конструктивизма сообщает о том, что сотрудники видят конкуренцию внутри компании и ответственность, прежде всего, за свой собственный результат, нежели за командную работу.

Продолжая анализировать результаты опроса, важно осветить ресурсное обеспечение культурно-эмоциональной среды организации и ее специфику по показателям управляемости культуры, охвату мер воздействия и формату реагирования системы.

Относительно показателя охвата мер, возможно сказать, что в компании преобладает широконаправленность мер, в случае применения которых задействованы все или большая часть сотрудников компании, а сотрудники чувствуют, что активно задействованы в жизни компании и получают эмоциональную поддержку внутри организации. Вместе с тем, часть сотрудников отмечает недостаточную осведомленность о возможных мерах поддержки по оказанию материальной и нематериальной помощи и хотели бы знать больше об этом аспекте.

Показатель “формат реагирования” по результатам опроса сотрудников показал, что руководство компании занимает более реактивную позицию, нежели проактивную и результативно справляется с возникающими трудностями и кризисными ситуациями по мнению сотрудников ситуативно и лишь по факту возникновения проблемных точек.

В то же время в организации есть некоторая стихийность, где сотрудники действуют скорее по договоренности и профессиональному чутью, нежели согласно регламенту. Большой положительной чертой системы является точная ясность прав и обязанностей сотрудников, а также знание ими нюансов их деятельности внутри компании.

Анализируя потенциал культурно-эмоциональной среды компании “Macroscop”, следует отметить высокие показатели по всем критериям классификации, включающие в себя высокую вовлеченность сотрудников в процессы компании,инициативность и готовность взаимодействовать к с коллегами, так и с руководящим составом, а также готовность сотрудников к нововведениям и усовершенствованиям среды.

Таким образом, в результате анализа блок-опроса мы можем классифицировать компанию “Macroscop” по специфике норм, потенциала и ресурсов. Данная классификация показана в таблице 3.1.



Таблица 3.1. Характеристика компании “Macroscop”

Показатель	потенциал культурно-эмоциональной среды	нормы культурно- эмоциональной среды	ресурсы культурно-эмоциональной среды
Характеристика	Характеристика компании в классификации: “вовлеченность, инициативность, готовность к изменениям”	Характеристика компании в классификации: “партикулярность-близость- нравственность”	Характеристика компании в классификации: “реактивность- стихийность- широконаправленность”
Особенности	Высокий внутренний потенциал, включающий в себя близость компании и сотрудника, высокую эмпатию сотрудника к компании и его готовность вносить в свой вклад в ее развитие.	Нормы среды направлены на помощь, взаимоуважение и неформальную близость сотрудников, обозначающую высокую эмоциональную сплоченность коллектива.	Ресурсы среды включают в себя гибкость системы, ее готовность реагировать на изменения и обширное распространение мер на сотрудников.Однако, отмечается ситуативность действия системы и ее возможная неготовность к кризисным обстоятельствам. ...

Подобные документы

• Внешняя и внутренняя среда организации

  Характеристики внешней среды организации. Анализ среды ее прямого и косвенного воздействия. Обзор модели влияния внешней среды на организацию. Цели, задачи, структура и технологии внутренней среды организации. Роль кадров в формировании ее культуры.
  
  презентация [941,8 K], добавлен 22.11.2011
  

• Особенности влияния внешней среды организации на ее деятельность

  Рассмотрение понятия и сущности внешней среды организации. Проведение классификации основных факторов прямого и непрямого влияния на ее перспективы и стратегию. Характеристика внешней среды организации как условия ее функционирования и выживания.
  
  курсовая работа [382,7 K], добавлен 24.05.2015
  

• Анализ внутренней среды организации (на примере ОАО ААК "Прогресс")

  Анализ теоретических положений и практических подходов к исследованию внутренней среды организации. Составляющие внутренней среды организации, этапы ее анализа. Анализ и оценка внутренней среды ОАО ААК "Прогресс": выявление слабых и сильных сторон.
  
  курсовая работа [150,4 K], добавлен 21.02.2014
  

• Управление развитием мотивационной среды в дошкольной образовательной организации

  Особенности мотивационной среды дошкольной организации, основные подходы к управлению ее развитием. Организация и методика проведения опытно-экспериментальной работы по развитию мотивационной среды. Результаты опытно-экспериментального исследования.
  
  дипломная работа [259,7 K], добавлен 15.06.2015
  

• Диагностика внутренней среды организации

  Определение, сущность внутренней среды организации. Управленческая диагностика для определения внутренних проблем. Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации. Краткая характеристика гостиницы "Космос". Причины текучести кадров в гостинице.
  
  курсовая работа [38,6 K], добавлен 21.02.2014
  

• Внешняя среда организации

  Определение понятия, а также основных элементов внешней среды организации. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Характеристика внешней среды организации методами SWOT-анализа, PEST–анализа, оценки профиля, анализа угроз и возможностей.
  
  реферат [215,7 K], добавлен 21.04.2015
  

• Внешняя среда организации

  Концепция внешней среды организации, значение, направления ее оценки и анализа. Классификация влияния ряда внешних факторов. Общие характеристики внешней среды. Организация как элемент внешней среды. Влияние среды прямого и косвенного воздействия.
  
  реферат [871,4 K], добавлен 04.10.2011
  

• Внутренняя среда организации

  Понятие и структура внутренней среды организации. Разделение внутренней и внешней среды как предпосылки ее открытости и целостности. Понятие миссии и ее значение для деловой среды организации. Оценка ресурсов и организационной культуры предприятия.
  
  реферат [12,2 K], добавлен 09.11.2010
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Исследование внешней и внутренней среды ООО "Мечел-Сервис", разработка направлений совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды. Характеристика предприятия. Рекомендации по выбору стратегических решений, их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 11.02.2011
  

• Внешняя среда социальной (хозяйственной) организации, ее основные характеристики

  Сущность и значение анализа внешней среды для организации. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации, ее структуры. Оценка и анализ внешней среды фирмы на примере ООО "Джапанавто". Влияние среды на работу организации.
  
  курсовая работа [48,4 K], добавлен 14.05.2015
  

• Анализ среды в стратегическом менеджменте

  Анализ элементов внутренней и внешней среды организации на примере ООО "ОЕС". Методы исследования среды в стратегическом менеджменте, проведение SWОT-анализа. Профиль среды и разработка стратегии для организации. Составление листа анализа конкуренции.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 24.02.2015
  

• Анализ внешней среды на примере торговой организации

  Понятие внешней среды организации и её структуры. Изучение факторов внешней среды торговой организации, их влияния на результаты деятельности на примере ОАО "Самарский хлебозавод №2". Экономические, правовые, технологические компоненты внешней среды.
  
  курсовая работа [50,6 K], добавлен 03.11.2010
  

• Анализ внутренней среды предприятия

  Внутренняя среда организации как часть общей среды, которая находится в рамках организации, ее переменные. Жизнедеятельность фирмы как двухсторонний процесс: единство внешней и внутренней среды. Процедура и сущность анализа внутренней среды предприятия.
  
  контрольная работа [33,6 K], добавлен 09.11.2010
  

• Организация и ее среда

  Характеристика торговой организации. Внутренняя и внешняя среда организации. Проблема взаимоотношения организации и среды. Взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды. Логическое взаимоотношение уровней управления.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 19.07.2011
  

• Анализ внешней среды организации

  Понятия и основные элементы внешней среды организации. Факторы и субъекты внешней среды и их влияние на работу предприятия. Общая характеристика деятельности ОГУП "Областной аптечный склад". Анализ конкурентов, поставщиков и потребителей организации.
  
  реферат [43,5 K], добавлен 07.01.2011
  

• Внутренняя среда организации

  Понятие организация. Переменные внутренней среды организации. Анализ внутренней среды. Анализ использования трудовых ресурсов. Анализ производства и реализации продукции. Анализ внутренней среды организации на примере ТОО "Амарата тур".
  
  курсовая работа [50,6 K], добавлен 30.11.2004
  

• Факторы внешнего окружения организации

  Взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды. Анализ факторов, которые косвенно воздействуют на предприятие. Учет факторов внешней среды для эффективного функционирования организации на примере ОООПКФ "Ива-С".
  
  курсовая работа [43,2 K], добавлен 01.03.2011
  

• Внутренняя и внешняя среда организации

  Понятие организации как системы, ее основные виды и общие характеристики. Ключевые элементы внешней среды организации как среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внутренней среды организации по функциям менеджмента, характеристика ее факторов.
  
  презентация [3,2 M], добавлен 02.04.2016
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Анализ внутренней среды организации

  Взаимосвязь внутренней и внешней среды организации. Характеристика организационной структуры ООО "Ваши окна", оценка переменных внутренней среды. Выявление слабых сторон данной компании. Основные требования, предъявляемые к организации производства.
  
  курсовая работа [147,8 K], добавлен 26.10.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам