Оценка эффективности программы обучения "Развитие клиентоориентированности" сотрудников Call-центра компании "РЖД-Медицина"

Если клиент клиентоориентирован, он сможет привести в компанию больше потребителей и, следовательно, получить больший доход, чем сотрудник без навыков клиентоориентированности. Эта система не должна игнорироваться, а должна демонстрироваться на всех тренингах по клиентоориентированности [38].

В случае со сложными клиентами и стрессовыми ситуациями на многих тренингах просят сотрудников быть с такими потребителями спокойными и вежливыми, но никто не обозначает преимущества для самих сотрудниках [28].

На тренингах этой компании подняли этот вопрос и пришли к выводу, что клиентоориентированный и контролирующий себя в таких ситуациях человек, общается спокойно и, тем самым, бережет свое здоровье и свое нервное состояние. После конфликта он выходит не раздраженным, а более спокойным. Такой способ действительно является преимуществом, как для клиента, так и для сотрудника. Клиентоориентированный подход в этом случае также ориентирован и на сотрудника [40].

Компании все чаще конкурируют между собой за клиентов. Руководители гонятся за их доверием покупателей, но в то же время забывают о своих сотрудниках. Метод, который предполагает описание преимуществ для работников, позволяет им быть более клиентоориентированными (даже если это делается из-за своих корыстных побуждений).



Выводы по главе 1

В первой главе мы проанализировали основные принципы развития клиентоориентированности, изложенные учеными. Мы, основываясь на их исследованиях, составили перечень вопросов, задав которые, руководитель сможет определить, насколько развиты навыки клиентоориентированности у сотрудников его компании.

Также в этой главе мы изложили особенности обучения сотрудников Call-центра и выяснили, чем обучение этого отдела отличается от обучения какого-либо другого. Мы рассмотрели основные тренинги, которые следует преподавать сотрудникам Call-центра, а также обратили внимание на те факторы, которые способствуют продуктивному и эффективному обучению.

В первой главе мы рассмотрели и привели примеры лучших практик по развитию клиентоориентированности в компании, основываясь на их уникальности и эффективности. Благодаря этим практикам, мы сможем дать рекомендации относительно того, как организовывать учебный процесс компании для достижения наиболее продуктивного результата.



2. Оценка эффективности тренинга по развитию навыков клиентоориентированности в компании «РЖД-Медицина»

В данной главе будет содержаться практическая часть нашего исследования. Мы оценим эффективность проведенного компанией «РЖД-Медицина» тренинга по развитию клиентоориентированности сотрудников Call-центра.

Во второй главе мы составим подробное описание проведенного в компании «РЖД-Медицина» тренинга на развитие навыков клиентоориентированности среди сотрудников Call-центра. Также мы рассмотрим процедуру и методы исследования, позволяющие понять, насколько эффективен был тренинг, а также разработаем модель эффективности программы обучения. После этого мы оценим эффективность тренинга компании и распишем, насколько она была велика. Все рекомендации для дальнейших программ обучения мы направим в компанию, для того, чтобы она учла все преимущества и недостатки, и в дальнейшем сделала тренинг на развитие каких-либо навыков более эффективным и продуктивным.

2.1 Процедура и методы исследования

В этой главе мы опишем основные методы, которые будут осуществляться в рамках исследования, оценивающего эффективность программы обучения сотрудников Call-центра компании «РЖД-Медицина».

Оценка эффективности программы обучения является важным фактором для любой компании, так как в каждый тренинг вложено определенное количество денег. Для того, чтобы понять, окупились ли деньги, вложенные в обучение, необходимо организовать процедуру, которая позволит понять, эффективно ли было обучение. Также оценка эффективности позволяет понять, какую пользу от обучения работников получает организация. Она выясняет, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая [41].

В идеале оценку эффективности программ обучения нужно проводить постоянно и регулярно, отслеживая все изменения в показателях выручки, прибыли и продаж. Нужно понимать влияние именно тренингов на эти результаты. Многие компании бездумно тратят деньги на обучение сотрудников, но не отслеживают влияние этих тренингов на экономические показатели. Тренинги, которые не вносят никаких изменений в показатели, должны быть немедленно изменены или отменены вовсе [42].

Для того, чтобы оценивать эффективность обучения сотрудников, компаниям необходимо разработать процедуру, которая позволит им отслеживать корреляцию между двумя составляющими: тренингом и экономическими показателями [41].

Оценка эффективности тренинга обычно проводится с помощью тестов, опросников, которые заполняют сами обучающиеся, экзаменов и так далее. Проводить оценку программ обучения могут либо сами обучающиеся, либо сотрудники специальных отделов обучения, руководители, тренеры, эксперты или созданные специально целевые группы [43].

Для того, чтобы понять, насколько эффективно было обучение, необходимо провести исследования по следующим критериям:

1. Мнение сотрудников, которые прошли этот тренинг

2. Результаты усвоения пройденного материала, их остаточные знания

3. Поведенческие результаты

4. Изменения в экономических показателях после проведения тренинга

5. Эффективность затрат (не всегда используется, но также имеет место быть)

Рассмотрим каждый из этих критериев по отдельности и попытаемся понять, действительно ли они важны при оценке эффективности.

Мнение сотрудников, прошедших тренинг. Исследуя этот критерий, мы должны провести опрос среди сотрудников компании с целью определить, всем ли слушатели тренинга были довольны на самой программе обучения. В этот критерий мы можем включить восприятие слушателями тренера и его подачи, комфорт при нахождении на самом тренинге, удобство расположения лекционного зала и времени проведения тренинга. Если программа обучения понравилась слушателям, то ее можно считать хорошей, так как она осталась в памяти работников и оказала на них позитивное впечатление [41].

Эксперты, занимающиеся оценкой эффективности тренинга, после его проведения раздают слушателям курса специальные анкеты, которые включают себя либо закрытые вопросы типа «Понравилась ли Вам подача тренера?», либо оценивание критериев по 5-балльной шкале типа «Насколько от одного до пяти вы оцените подачу тренера?». Все данные из этих анкет подытоживаются, и на выходе получается перечень пунктов, которыми сотрудники довольны, и перечень пунктов, которые в будущем необходимо доработать компании [43].

Результаты усвоения пройденного материала. Немаловажным критерием для оценки эффективности обучения является тест, который позволяет определить, насколько продуктивно прошел тренинг, и как много знаний осталось у его слушателей [44].

Основной целью какой-либо программы обучения является получение слушателями данного курса знаний, которые они смогут применять на своей практике. В основном все тренинги содержат в себе теоретическую часть и предполагают запоминание принципов, техник, стандартов сотрудниками, которые проходят этот курс [41].

На запоминание этой информации влияет много различных факторов: подача тренера, организация самого тренинга, поданный материал и качество раздаточных материалов, грамотная презентация, настроение сотрудников и так далее.

Для того, чтобы определить эффективность проведенного тренинга по этому критерию, необходимо составить тест, который будет включать в себя основные вопросы из теоретической части программы обучения. Вопросы могут быть как закрытые («Выберите, что не относится к техникам эффективного слушания?»), так и открытые («Что такое клиентоориентированность?»). Результаты этого теста позволят экспертам, оценивающим эффективность, понять, как хорошо усвоилась информация, которую тренер преподал слушателям на проведенном курсе [42].

Поведенческие результаты. Не так важно усвоение слушателями информации, которую преподали на тренинге, как умение применить ее на практики. В основном, тренинги, которые проходят в компаниях, сосредоточены на том, чтобы полученные в ходе них знания, смогли приносить компании дополнительную прибыль, а не на расширении кругозора сотрудников. Все практики и техники с тренинга должны применяться на рабочем месте [44].

Оценку данного критерия можно организовать путем наблюдения за работой сотрудников на протяжении определенного количества времени. Для объективности полученных данных можно составить чек-лист. В нем можно будет отмечать галочками пункты, которые сотрудник исполняет, и крестиками, которые игнорирует. Исходя из них, можно будет структурировать данные, которые позволят нам понять, какую из тем сотрудники усвоили и применяют недостаточно хорошо, чтобы в дальнейшем изменить подход и сделать больший упор на нее [41].

Изменения в экономических показателях. Как было уже сказано раннее, тренинг в компании имеет место быть только в том случае, если он влияет на экономические показатели, если после его проведения компания имеет более высокую прибыль, количество клиентов растет и так далее. В случае с развитием клиентоориентированности, после проведения тренинга должен расти процент клиентов, которые вернулись в компанию после первого ее посещения. Это поможет понять, увеличился ли уровень доверия потребителей к компании. Тренинг должен быть изменен или отменен в том случае, если он не приводит к какому-либо позитивному изменению экономических показателей [41].

Эффективность затрат. Компании важно знать, окупилось обучение сотрудников или нет, действительно ли стоит вкладывать деньги в этот тренинг, или это все пустая трата денег?

Для того, чтобы это определить, эксперты в области оценивания эффективности программ обучения, рассчитывают процент по определенной формуле, которая включает себя такие показатели, как стоимость проведённого тренинга и экономические показатели в этом направления до и после курса. Далее выясняется их отношения и делаются выводы относительно того, насколько удачно компания вложила деньги. Важно подсчитывать этот момент, так как некоторые тренинги просто не влияют на прибыль компании [46].

Возможно, эти тренинги нравятся сотрудникам; возможно, тренинги дают слушателям курса новые знания; возможно, меняются экономические показатели. Но часто бывает, что на них влияют внешние факторы, а знания, которые приобретают сотрудники попросту бесполезны [44]. Поэтому руководители компании в современном и быстро развивающемся мире стараются уделять этому фактору особое внимание. Возможно, даже стоит заплатить экспертам в области оценки эффективности, так как их проведённые исследования помогут узнать то, чего узнать с первого взгляда hr-специалисты [45].

Перспективные и быстро развивающиеся компании выделяют на оценку эффективности около 4% бюджета, что является весомым вложением, учитывая оборот денег в некоторых крупных компаниях. Эти 4% помогут руководителям узнать больше о полезности тренингов, о том, стоит ли их внедрять и продолжать дальше. Можно бесконечно долго вкладывать деньги в тренинги и программы обучения, но не иметь от этого толк, но если вкладывать деньги в проверенные тренинги, в оценку их эффективности, то в дальнейшем компанию ждёт намного больший подъем, нежели бы она проводила по 7-8 тренингов ежемесячно без какой-либо пользы [48].

Оценивание данных критериев является актуальным на протяжении долгого времени. Ещё в 1954 году американский учёный Дональд Кирпатрик предложил систему оценивания эффективности программы обучения, которая представляла собой пирамиду как раз таки из этих уровней (исключением являлся пятый уровень, так как его предложил через несколько лет другой учёный Джек Филлипс [49].

Вот уже на протяжении 66 лет данная процедура является актуальной во многих компаниях. Эксперты в области оценки эффективности придерживаются этой системы уже долгое время. Возможно, она как то незначительно видоизменяется, но фундамент остаётся прежним. Оценивая тренинг по развитию навыков продаж, оценивая тренинг по развитию клиентоориентированности, оценивая тренинг по развитию коммуникативных компетенций, можно следовать этим пунктам для полного анализа эффективности и продуктивности проведённого тренинга [48].

Так как процесс обучения является длительным и его невозможно оценить одним только тестом, Дональд Кирпатрик предложил разделять его на четыре уровня, которые в дальнейшем оценивать. Следовательно, по его мнению, можно будет обеспечить применение полученных в процессе обучения новых навыков непосредственно на рабочем месте и, в дальнейшем, добиться максимальных показателей от данного обучения [45].

Стоит отметить, что с каждым годом тренинги становятся более совершенными, более продвинутые, используются различные модернизированные техники. Сейчас уже на многих тренингах отсутствует сплошная теория (хотя часто и такие тренинги встречаются) [47]. Руководители понимают, что сотрудникам неинтересно слушать монотонное чтение лектора или тренера, поэтому они внедряют в обучение различные деловые игры, настольные игры. Эти вещи позволяют чувствовать слушателям себя более расслабленными и погруженными в обучение, нежели они бы просто слушали теории и ждали, пока время обучения закончится [46].

Но даже несмотря на то, что программы обучения принимают новый вид, новое обличие, они все равно представляют собой курс, который предполагает развитие в слушателях какого либо навыка и обучение их каким либо знаниям [47].

Несмотря на все изменения, слушатели также могут оценить его по пятибалльной шкале, высказать мнение о нем; руководители также могут проверить путём тестирования слушателей на количество остаточных знаний; hr-специалисты также могут понаблюдать за работой сотрудников с чек листом, чтобы оценить, применяют ли сотрудники на практике полученные знания; экономисты и маркетологи все также могут посчитать экономические показатели до и после тренинга; эксперты и аналитики могут посчитать соотношение вложенных денег к качественным и количественным изменениям в экономическом росте фирмы [50].

Так что данная процедура являлась актуальной и будет являться таковой на протяжении очень долгого времени. Эту модель для определения эффективности обучения можно использовать всегда до того момента, как сотрудников перестанут обучать вовсе [47].

Стоит заметить, что модель кирпатрика универсальна для всех компаний: для b2b сектора, b2c, малого и крупного бизнеса. Так как первые два уровня являются фундаментом в любой обучающей программе, их можно применять даже в курсах, которые не относятся к сотрудникам компании, а просто влияют на расширение кругозора или на привитие каких-либо навыков. Это могут быть такие тренинги, как «как создавать продающие видео?», «как стать популярным блогером в Инстаграм?» и так далее. Все они ориентированы на обучение каким либо навыкам и являются обучающими [45].

Курсы, которые проводятся в школах тли университетах, также могут быть оценены по этим двум уровням, так как они являются основополагающими. Остальные два уровня из модели Кирпатрика ориентированы на тренинги, проводимые именно в компаниях или на предприятиях [52].

Так как на практике мы работаем с компанией «РЖД-Медицина», то и оценивать эффективность программы развития мы будем по всем четырём уровням. Рассмотрим основные методы, которые будут нам необходимы в рамках этой оценки.

Анкетирование. Основным способом для определения удовлетворённости от программы обучения сотрудников компании клиентоориентированности является проведение анкетирования. В данном анкетировании мы должны будем затронуть вопросы, касающиеся мнения слушателей курса об этом курсе.

Нам важно узнать мнение на счёт каждого из пунктов, которые мы выше обозначили в теоретической части: мы должны будем понять, понравилась ли слушателям:

1. Тренер и его подача

2. Место проведения тренинга

3. Дата и время проведения тренинга

4. Комфортабельность аудитории

5. Организация самого мероприятия

6. Техническая составляющая тренинга (презентация, звук, свет)

7. Другие факторы, влияющие на удовлетворенность слушателями тренингом

Анкетирование всегда являлось самым продуктивным и эффективным методом получения информации. Анкетирование всегда элементарно в составлении и не требует каких-либо вложений. Анкетирование легко запустить как в электронной среде, так и в распечатанном виде. Так как большинство анкет является анонимными, они являются одним из самых объективных методов. Анкетирование используют не только для определения удовлетворенности чем-либо, а также для описания личностных качеств при трудоустройстве, а также в учебных заведениях для определения индивидуальных особенностей того или иного человека. Анкетирование, как метод исследования очень универсально, и в нашем исследовании будет играть важную роль для оценки эффективности обучения сотрудников навыкам клиентоориентированности [53].

Тестирование. Тестирование является основным способом определить знания, навыки или умения человека. Под тестированием следует понимать перечень вопросов, в каждом из которого нужно выбрать один из предложенных вариантов. К тесту прилагаются верные ответы. Сравнив ответы респондента и верные ответы, можно подвести итоги тестирования для того, чтобы определить, как человек усвоил информацию и каким уровнем знаний он обладает [45].

Метод, который подразумевает выбор варианта из предложенных, не является новинкой, однако с ростом технологий, метод тестирования модернизируется. Теперь тестирование можно проводить как на распечатанных бланках, так и в электронной среде с помощью сервисов типа Google, Yandex… Также многие тесты для того, чтобы исключить верные ответы путем «наугад», стали включать в себя вопросы с несколькими вариантами ответа. Если человек не разбирается в теме, то выбрать несколько верных ответов ему будет гораздо сложнее, нежели один.

К минусом данного метода можно отнести то, что им невозможно проверить глубину знаний, задавая дополнительные вопросы, и «угадывания». К преимуществам метода тестирования можно отнести простоту процедуры, объективность (так как тест у всех одинакового плана) и легкость связи с респондентами (им можно либо отправить данный тест онлайн, либо принести распечатанную версию для заполнения) [48].

Преимущества данного метода исследования помогут нам эффективно оценить уровень остаточных знаний у сотрудников, которые прошли тренинг по развитию клиентоориентированности.

Наблюдение. Для того, чтобы оценить, насколько сотрудники грамотно выполняют свои рабочие обязанности, руководители часто используют метод наблюдения. Часто составляется чек-лист со стандартами компании и специалист проверяет все ли они исполняются сотрудниками. Нужно обратить внимание, если какой-то из перечисленных в стандарте пунктов не исполняется. Необходимо сделать на него упор, провести повторно тренинг для того, чтобы закрепить этот материал [47].

К преимуществам метода наблюдения можно отнести то, что наблюдение позволяет непосредственно охватить и зафиксировать акты поведения; позволяет произвести исследование независимо от готовности наблюдаемых субъектов, что может привести к объективности данного метода; позволяет одновременно охватить поведение ряда лиц по отношению друг к другу или к определённым задачам, предметам и т.д [46].

Наблюдение используется во многих компаниях, но не во всех его применяют так, как нужно это делать. Зачастую, наблюдение используется в том случае, чтобы проследить за сотрудниками и наказать их в случае невыполнения стандартов. Однако будет эффективнее использовать его в рамках определения тех мест, которые страдают в компании, чтобы последующими тренингами их можно было бы исправить. Для этого же наблюдение и применяется в оценке эффективности программ обучения [46].

2.2 Описание тренинга по развитию клиентоориентированности сотрудников в компании «РЖД-Медицина»

Компания «РЖД-Медицина» давно присутствует на рынке медицинских услуг. С каждым годом число клиентов этого центра растет, количество филиалов в различных городах России также увеличивается. В Нижнем Новгороде функционирует больница, которая находится в Ленинском районе города. Для того, чтобы существовал прогресс, руководители постоянно проводят для своих сотрудников тренинги.

Практически каждый месяц работники «РЖД-Медицина» обучаются новым для себя навыкам, которые в дальнейшем применяют на практике. В компании уже прошли тренинги по улучшению продаж, по развитию коммуникативные компетенций. Тренинг, который мы будем исследовать и оценивать его эффективность прошел в компании в феврале 2020 года. В данной главе мы приведем подробное описание этой программы обучения для того, чтобы в практической части было легче его анализировать.

Фокус-группа. Тренинг по развитию навыков клиентоориентированности проводился для сотрудников Call-центра (сотрудников, которые заняты тем, что общаются с клиентами по телефону: уточняют время записи, регистрируют клиентов, записывают их к нужному специалисту).

Данный отдел очень важен для компании, так как он, как и сотрудники стойки администрации, является посредником между потребителями и специалистами, которые оказывают услуги. Если не организовать грамотный контакт между этими двумя сторонами, то могут возникнуть потери в продажах компании, а также ухудшение имиджа предприятия.

Количество сотрудников, занятых в Call-центре - 10 человек. Все они женского пола и возраста старше 35 лет. Работники, как и полагается сотрудникам Call-центра, приветливые и доброжелательные люди, которые ценят свою компанию и заботятся о своем клиенте. Заработная плата сотрудников Call-центра - средняя, составляет 20 000 - 25 000 рублей. Присутствует как оклад, так и процентная часть.

Фокус-группа настроена на обучение, понимает его значимость, как для компании, так и для их самих.

Время и место. Как мы уже выяснили раннее, тренинг более эффективен, если время и место подобрано так, чтобы это было удобно сотрудникам. Им неудобно приезжать в свое нерабочее время в место, которое находится на окраине города. Самый продуктивный тренинг - это тренинг, который проходит в офисе компании и в рабочее для сотрудников время.

Тренинг по развитию клиентоориентированности в компании «РЖД-Медицина» проходил в лекционном зале в самой больнице, и это является огромном плюсом, так как это очень удобно для сотрудников. Многие компании пренебрегают организацией пространства для обучения, ссылаясь на то, что его можно провести либо в самом офисе, либо в каком-либо тренинг-центре.

«РЖД-Медицина» в этом плане сделала все для развития своих сотрудников. К тому же, в лекционном зале атмосфера более располагает к проведению какой-либо программы обучения.

Время и день были выбраны не совсем удобным образом для сотрудников, так как лекция проходила в нерабочее время и имела принудительный характер. Все сотрудники должны были присутствовать в намеченное время в лекционном зале. К сожалению, график работы сотрудников Call-центра компании составлен таким образом, что никогда не происходит такого, что все сотрудники работают в одно время. Работники имеют сменный график. В среднем на рабочем месте в одно время присутствует 5 сотрудников Cal-центра, что составляет 50% от общего количество штата.

Так что в этой ситуации, возможно, не вина руководителей, а вина организации графика, которая не представляется возможным собрать всех сотрудников в одном месте в одно время.

Материал для тренинга. Материал был подобран специально для сотрудников компании «РЖД-Медицина» и, помимо основных принципов по общению с потребителями для повышения клиентоориентированности компании, включал в себя стандарты, которые применимы на практике исключительно в этом медицинском центре.

Тренинг включал в себя разбор фраз и техник, которые способствовали повышению доверия клиента. Все темы имели место быть и качественно разработаны как для обычного штата сотрудников, так и для сотрудников именно Call-центра.

Весь материал представлен в виде красивооформленных таблиц, которые понятны каждому сотруднику. Специально для этого тренинга были разработаны алгоритмы построения разговора с клиентами. Также слушателям был представлен стандарт, который включал в себя модели в разных ситуациях.

Например, при вступлении в контакт с потребителем, при выявлении потребностей, при информировании, при завершении контакта, а также модели поведения в стрессовых ситуациях и при взаимодействии со сложными клиентами. В стандарте четко в виде таблице представлены необходимое поведение и недопустимое поведение при взаимодействии с людьми, которые обратились за помощью.

Ниже представлены отдельные положения из стандарта компании «РЖД-Медицина» для развития уровня клиентоориентированности среди сотрудников Call-центра.

Этапы построения диалога	Основные правила
1. Вступление в контакт	1. Улыбка 2. Приветствие («Доброе утро! (день, вечер)» 3. Обращение по имени отчеству
2. Выявление потребности	1. Использование техник активного слушания: -эхо -перефразирование -поощрение -резюмирование
3. Выход из контакта	1. Резюмирование 2. Прощание («Спасибо за Ваш звонок! Всего доброго!»)



Компания в плане подготовительных материалов сделала все для сотрудников, чтобы они поняли принцип работы для повышения уровня клиентоориентированности, чтобы они своими действиями приводили компанию к уровню максимального доверия клиента, чтобы он возвращался именно в эту больницу снова и снова.

В конце тренинга каждый смог получить домой раздаточные материалы для того, чтобы дома повторно рассмотреть основные принципы и модели поведения для высокого уровня клиентоориентированности компании.

Тренер и его подача. Специально для проведения тренинга по развитию клиентоориентированности в компании «РЖД-Медицина» был приглашен тренер, который проводил презентацию и представлял сотрудникам Call-центра материал, специально подготовленный для компании.

Тренер является высококвалифицированным специалистом с большим опытом работы, связанной с проведением как раз подобных тренингов. Тренер был подготовлен к проведению этой программы обучения, взаимодействовал со слушателями, вел диалог, интересовался о понимании материала и делал все для того, чтобы сотрудники усвоили поданный материал.

В начале тренинга тренер познакомился со всеми слушателями и на протяжении всей программы создавал с ними доброжелательные отношения.

Тренер не читал заготовленный материал, вся программа была выучена и преподана без заурядного чтения по бумажке. На своей презентации тренер лишь тезисно расписал положению. Всю подробную информацию он давал дополнительно.

Если у слушателей возникали какие-либо вопросы, он с удовольствием на них отвечал и доводил все до уровня максимального понимания темы. Сотрудники Call-центра остались довольны его подачей и высказались за повторное проведение уже другой программы с этим же тренером.

Формат проведения тренинга. Тренинг включал в себя теоретическую часть, в которой тренер представлял слушателям основные принципы клиентоориентированности, а также рассказывал про алгоритмы, соблюдая которые можно достичь максимального уровня доверия от клиентов. Вся теоретическая часть сопровождалась презентация, в которой тезисно были прописаны остальные моменты. Также тезисная информация присутствовала и в раздаточных материалах сотрудников.

Практическая часть включала в себя деловую игру, в ходе которой слушатели моделировали различные ситуации общения с клиентом по телефону. Суть данной игры состояла в том, чтобы в конце этого диалога было достигнуто доверие клиента. Разговор следовало сопровождать техниками клиентоориентированного подхода к клиенту: обращаться к нему по имени и отчеству, максимально точно описывать услуги, которыми он интересуется, а также интересоваться, какую еще пользу может принести ему сотрудник.

Вся программа обучения была грамотно структурирована. Она включала в себя введение, основную теоретическую часть, практическую часть и заключения. В ходе программы все были максимально погружены в процесс обучения, программа представляла собой единое целое, а не обрывки из разных тем.

В целом, весь тренинг по развитию клиентоориентированности сотрудников компании «РЖД-Медицина» был организован на высоком уровне с грамотным составлением стандартов по технике, принципам и алгоритмам. Тренер выполнял все свои функции, а слушатели остались довольны тренингом. По его итогам сотрудники Call-центра научились основным навыкам клиентоориентированности. То, насколько эффективно был проведен данный тренинг, мы рассмотрим в следующей главе ВКР, которая будет включать в себя практическую часть нашего исследования.

2.3 Разработка модели оценки эффективности сотрудников

В своем исследовании мы будем ориентироваться на модель, предложенную Дональдом Кирпатриком. Мы проверим эффективность обучения сотрудников по четырем уровням: Реакция, Обучение, Поведение и Результаты. В своем исследовании мы не будем рассматривать уровень, предложенный Джеком Филиппсом о ROI (Возврат на инвестиции), так как в силу начавшейся в марте пандемии коронавируса это не предоставляется возможным. Результаты будут необъективные, так как в силу того, что после тренинга компания перешла на другие условия работы, выручка и прибыль будут варьироваться под влиянием внешних факторов.

Реакция. Для того, чтобы проверить, насколько эффективен был тренинг по развитию навыков клиентоориентированности у сотрудников Call-центра компании РЖД-Медицина, необходимо начать с реакции сотрудников на этот тренинг. Оценив, насколько сотрудники удовлетворены данной программой обучения, мы сможем говорить об эффективности тренинга на первом уровне оценки.

Для проверки того, как сотрудники Call-центра отреагировали на программу обучения, нами была составлена анкета, которая включала в себя следующие пункты:

1. Общее впечатление от тренинга

2. Содержание от тренинга раскрыто полностью

3. Мне все ясно и понятно

4. Материал изложен последовательно и логично

5. Материал полезен для профессиональной деятельности

6. Материал содержал много новой (неизвестной мне ранее) информации

7. Тренер - эксперт в области клиентоориентированности

8. Тренер создал доброжелательную и комфортную атмосферу для работы

9. Условия обучения были комфортные: помещение для обучения, день и время обучения, температура в помещении, качество раздаточного материала

10. Особенно запомнились темы

11. Пожелания и рекомендации по совершенствованию курса

Пункты с 1 по 9 необходимо было оценить по 5-балльной шкале (где 1 - полностью не согласен, 2 - не согласен, 3 - сомневаюсь, 4 - согласен, 5 согласен полностью). Пункты 10 и 11 являлись открытыми и предоставляли сотрудникам возможность высказаться о наиболее интересных темах, а также предложить собственные пожелания и рекомендации по совершенствованию курса.

Оценка эффективности по первому уровню была подготовлена и проведена методом «Анкетирование», где сотрудникам раздали распечатанные версии анкеты (см. Приложение 1). Данный метод позволит объективно и точно оценить удовлетворенность сотрудниками данным тренингом. Для полной объективизации и исключения социально-желаемых ответов, заполнение данных анкет имело анонимный характер.

Результаты данного анкетирования подлежали сбору и анализу с целью выявления сильных и слабых мест данного тренинга.

Обучение. На данном уровне оценки эффективности программы обучения сотрудников Call-центра компании «РЖД-Медицина» необходимо проверить, насколько хорошо они усвоили пройденную программу и насколько хорошо они разбираются в теме клиентоориентированности. Оценка этого уровня определялась методом тестирования. Был подготовлен тест (см. Приложение 2), которые включал в себя вопросы следующего формата:

1. Что из перечисленного не относится к этапам построения диалога?

2. Какой вопрос необходимо задать клиенту в первую очередь?

3. Как нужно обращаться во время разговора?

4. Какая из техник не относится к техникам активного слушания?

5. Что по стандарту не нужно подтверждать при записи пациента?

6. О чем необходимо напомнить клиенту в конце диалога?

7. О чем необходимо напомнить клиенту в конце диалога?

8. Как нужно вести себя с клиентом при возникновении конфликтной ситуации?

9. Другие вопросы подобного типа

Все вопросы имели закрытый характер и предлагали сотруднику, который проходит этот тест, выбрать один вариант из четырех. Так как тренинг в основном был направлен на практическое применение навыков клиентоориентированности, в тесте отсутствовали открытые вопросы. Также это было сделано с целью простоты подсчета результатов и их объективизации, так как открытые вопросы, которые требуют написать определение, могут иметь несколько верных вариаций (многие пишут своими словами).

Все вопросы были составлены, ориентируюсь на материал, предоставленный компанией «РЖД-Медицина», который включал в себя стандарты компании относительно клиентоориентированности, техники и алгоритмы для совершенствования этих навыков. Также были предложены раздаточные материалы и теория, которая преподавалась на самом тренинге. Тест не включал себя вопросы, которые не были рассмотрены в процессе проведения программы обучения. Все вопросы, составленные нами для этого теста, были рассмотрены и утверждены старшим администратором Call-центра, что исключило вариант ошибок с нашей стороны при подведении результатов данного тестирования.

Поведение. Так как многие тренинги, которые проводятся в компаниях, ориентированы на их практическое применение, имеет огромный смысл оценивать эффективность программ обучения методом наблюдения. Необходимо после тренинга оценить, как сотрудники внедряют в практику полученные на курсе знания. Если что-то после тренинга не выполняется, то на этом пункте следует сделать определенный акцент при проведении следующей программы обучения. Метод наблюдения зачастую сопровождается специально составленным чек-листом. Наше исследование не стало исключением, и специально для него был подготовлен чек-лист для сотрудников Call-центра компании «РЖД-Медицина», который оценивает уровень развития навыков клиентоориентированности в компании (см. Приложение 3). Чек-лист включал в себя пункты следующего типа:

1. Сотрудник поздоровался с клиентом по определенной форме

2. Сотрудник представился

3. Уточнил имя клиента и обращался к клиенту о имени в течении разговора

4. Уточнил, к какой категорией граждан, обсуживающихся в ДКБ относится клиент

5. У сотрудника был приветливый тон при разговоре с клиентом

6. Сотрудник использовал грамотную речь при разговоре с клиентом

7. В разговоре с клиентом не было принижающего подтекста, обвинения клиента или же равнодушного отношения к клиенту

8. Сотрудник поблагодарил клиента за обращение, дружелюбно попрощался

9. Другие проявления поведения в рамках клиентоориентированности

Данный чек-лист был также рассмотрен и согласован со старшим администратором Call-центра. Для того, чтобы результаты данного наблюдения были более объективны, сотрудники Call-центра не знали о его проведении.

Наблюдение проводилось путем «прослушки» телефонных звонков компании. Все пункты, содержащиеся в чек-листе, были составлены, ориентируясь на материалы тренинга по развитию навыков клиентоориентированности, которые были представлены компанией «РЖД-Медицина».

Результаты. Немаловажным фактором для оценки эффективности программы обучение является оценка экономических показателей после проведения тренинга.

Так как исследуемая нами программа обучения была ориентирована на клиентов и развитие клиентоориентированности у сотрудников компании, то и измерять нужно соответствующие показатели. В нашем случае это процент клиентов, которые вернулись в компанию после первого ее посещения. Так как результаты данного показателя нужно подводить через полгода - год, то, исходя из месячного периода прохождения практики, мы можем сделать лишь его предварительные итоги.

Результаты на данном уровне оценки эффективности программы обучения мы будем брать у специалиста, компетентного в данном вопросе. В нашем случае, необходимо будет опросить старшего администратора Call-центра компании «РЖД-Медицина».

Оценка экономических показателей станет последним уровнем общей оценки эффективности программы обучения сотрудников Call-центра навыкам клиентоориентированности. Проведя его, мы закончим оценивать эффективность тренинга по модели, предложенной американским ученым Дональдом Кирпатриком.

Проведя все необходимые тестирования, мы сможем сделать вывод относительно того, насколько тренинг был эффективен, а также составить рекомендации компании для дальнейших тренингов.



2.4 Оценка эффективности тренинга «Развитие клиентоориентированности»

После того, как модель для определения эффективности тренинга была разработана, оставалось ее внедрить в практику. Оценка эффективности тренинга по каждому уровню проводилась постепенно, начиная с первого и заканчивая четвертым. Далее мы рассмотрим результаты по каждому из уровней и сделаем выводы относительно каждого.

Реакция. Первым уровнем для определения общей эффективности программы обучения является оценка удовлетворенности тренингом самих сотрудников. Необходимо было проверить, насколько им понравился тренинг, что запомнилось, а что показалось недоработанным. Данный уровень является фундаментом. Без него объективно оценить эффективность тренинга не представляется возможным. В анкетировании приняла участие вся фокус-группа из 10 человек (сотрудники Call-центра компании РЖД-Медицина). Результаты анкетирования представлены в таблице 1.

Таблица 1

Оценка удовлетворенности тренингом «Развитие клиентоориентированности» сотрудников Call-центра компании «РЖД-Медицина»

	Утв.1	Утв.2	Утв.3	Утв.4	Утв.5	Утв.6	Утв.7	Утв.8	Утв.9	Утв.10	Утв.11	Утв.12	Оценка удовлетворенности респондента
Респондент 1	4	5	5	5	5	3	5	5	5	4	5	5	4,66
Респондент 2	5	5	5	5	5	4	5	5	5	5	4	5	4,83
Респондент 3	5	4	5	5	5	4	5	5	5	4	5	5	4,75
Респондент 4	5	4	5	5	5	5	5	5	5	4	4	5	4,75
Респондент 5	5	4	5	5	5	5	5	5	5	4	4	5	4,75
Респондент 6	4	5	5	5	5	4	5	5	5	5	5	5	4,83
Респондент 7	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5,00
Респондент 8	4	5	5	5	5	3	5	5	5	4	4	5	4,58
Респондент 9	5	5	5	5	5	5	5	5	5	3	5	5	4,83
Респондент 10	5	5	5	5	5	4	5	5	5	4	5	5	4,83
Средняя оценка пункта	4,7	4,7	5,0	5,0	5,0	4,2	5,0	5,0	5,0	4,2	4,6	5,0

Оценка удовлетворенности тренингом «Развитие клиентоориентированности» сотрудников Call-центра компании «РЖД-Медицина»

Из таблицы результатов и диаграммы мы можем видеть, что все респонденты, в целом, остались довольны проведенным тренингом. Оценка их удовлетворенности варьируется от 4,58 до 5,00, что является отличным результатом. Скорее всего, такая погрешность объясняется различными внешними факторами, так как, в целом, все остались довольны.

Но не обратить внимания на среднюю оценку каждого пункта мы не можем, так как в этом отчасти заключается наша работа. Выяснив, какие из пунктов хуже всего оценены респондентами, мы можем сделать вывод относительно того, какие из частей тренинга следует доработать или вовсе поменять коренным образом.

Обращаем внимание, что 7 из 12 пунктов респонденты оценили высшим образом, то есть поставили оценку 5 из 5. К таковым относятся «мне все ясно и понятно», «материал изложен последовательно и понятно», «материал полезен для профессиональной деятельности», «тренер - эксперт в области клиентоориентированности», «тренер создал доброжелательную атмосферу для работы», «помещение для обучения было комфортно», «отличное качество раздаточного материала»

Самую низкую оценку (4,2) получили утверждения «Материал содержал много новой информации» и «День и время для обучения были подобраны удобным образом». Вероятно, первый пункт был оценен таким образом, так как многую информацию сотрудникам объясняли на их рабочем месте, так что на следующем тренинге нужно обязательно обратить на это внимание и добавить больше вещей, которые для слушателей были бы более свежи. Мы касались второго пункта выше в нашей исследовательской работе. Действительно, в компании есть проблема с определением даты и времени обучения, и вина эта, по большей части, не руководителей, а графика, по которому работают сотрудники Call-центра. Собрать сотрудников в одном месте, когда они все работают, невозможно, так как они имеют сменный график. В любом случае получится, что у кого-то из сотрудников в этот день будет выходной и ему придется ехать на обучение в свой нерабочий день. Но решить эту проблему надо в любом случае, так как этот фактор влияет на общее впечатление от тренинга. Возможно, следует заменить один из рабочих дней всех сотрудников call-центра на день обучения, оставив в этот день на рабочем месте старших администраторов отдела. Данный вопрос будет передан на рассмотрение руководству компании.

Также следует обратить внимание на пункты «Содержание тренинга раскрыто полностью» и «Температура в помещении». Пункты, в целом, имеют хорошую оценку от респондентов (4,7 и 4,6), однако не отличную, так что также требуют к себе внимания и рассмотрения.

Обучение. Одним из самых важных фактором, определяющим эффективность проведенного тренинга, является определение уровня знаний, которые человек приобрел во время прохождения программы обучения. Для этой цели был составлен тест, который включал в себя вопросы из теоретической части тренинга и подразумевал выбор одного варианта ответа из четырех предложенных. Результаты данного тестирования представлены в таблице 2 и диаграммы ниже.

Таблица 2

Результаты тестирования сотрудников на уровень остаточных знаний

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Количество верных ответов

Респондент 1

+

+

+

+

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

+

15 из 16

Респондент 2

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

15 из 16

Респондент 3

+

+

+

+

-

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

+

14 из 16

Респондент 4

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

16 из 16

Респондент 5

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

+

+

-

+

+

14 из 16

Респондент 6

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

+

+

15 из 16

Респондент 7

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

16 из 16

Респондент 8

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

15 из 16

Респондент 9

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

16 из 16

Респондент 10

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

16 из 16



Результаты тестирования сотрудников на уровень остаточных знаний

Как мы видим из результатов, сотрудники, в целом, отлично справились с тестированием. Результаты тесты варьируются от 14 верных ответов из 16 до 16 верных ответов из 16, что является очень хорошим результатом. Данное тестирование показало, что материалы тренинга были изложены грамотно, теоретическая часть донесена до слушателей четко и понятно.

Остановимся на вопросах, которые оказались самыми сложными для слушателей курса. Больше всего ошибок было допущено в вопросе номер 5 «Какая из техник не относится к техникам активного слушания?». Скорее всего, это было связано с тем, что данный вопрос никак не применим на практике. Вопрос заключается чисто в знании теоретического аспекта и никак не используется в практике. Если на теоретический вопрос типа «Что такое клиентоориентированность?» сотрудник может ответить интуитивно, так как у него есть понимание, что это такое, то с вопросом о техниках активного слушания у него могут возникнуть проблемы. Для того, чтобы такие моменты более запоминались на следующих тренингах, нужно акцентировать на них больше внимания; возможно, проводить какую-то игру или интерактив на знание таких теоретических основ.

Также у слушателей курса возникли проблемы с вопросами «О чем необходимо напомнить клиенту в конце диалога?» и «Клиент-это…».

Ошибки в первом по большей части заключаются в том, что сотрудникам приходится много о чем напоминать посетителям. В ходе разговора их часто просят что-то уточнить или подсказать. Для того, чтобы в следующий раз не допускалось ошибок в подобном вопросе, нужно проводить больше деловых игр, моделирующих рабочие ситуации. Необходимо делать акценты на всех фразах от начала диалога и до его завершения.

Ошибки во втором вопросе связаны с невнимательностью некоторых респондентов. Понятие «Клиент» действительно является многозначным и для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно, не торопясь, прочитать все предложенные варианты. Скорее всего, неправильные ответы здесь связаны по большей части с беглым решением теста, что никак не связано с эффективностью тренинга.

Поведение. Если сотрудник после прослушивания курса не применяет полученные знания на практике, то это говорит о том, что тренинг был далеко не эффективным. Для определения данного аспекта необходимо понаблюдать за работой сотрудников с заранее составленным чек-листом с целью определить, какие из пунктов слушателям курса были преподаны недостаточно хорошо. В таблице ниже представлены результаты проведенного наблюдения.

Таблица 3

Результаты наблюдения за соблюдением сотрудниками принципов клиентоориентированности

Критерии	1	2	3	4	5	6	7
Сотрудник поздоровался с клиентом по определенной форме	+	+	+	+	+	+	+
Сотрудник представился	-	-	-	+	+	-	+
Уточнил имя клиента и обращался к клиенту о имени в течении разговора	+	-	-	+	-	-	+
Уточнил к какой категорией граждан, обсуживающихся в ДКБ относится клиент	+	+	+	+	+	+	+
У сотрудника был приветливый тон при разговоре с клиентом	+	-	+	+	+	-	+
Сотрудник использовал грамотную речь при разговоре с клиентом	+	+	+	+	+	+	+
В разговоре с клиентом не было принижающего подтекста, обвинения клиента или же равнодушного отношения к клиенту	+	-	+	+	+	+	-
Сотрудник понял суть вопроса клиента и предоставил необходимую информацию	+	-	+	+	+	+	+
Сотрудник согласовал понимание ситуации с клиентом	+	-	+	+	+	+	+
Сотрудник уточнил данные клиента при записи: ФИО, категорию, контакты (телефон/e-mail), время записи	+	-	+	+	+	+	+
Сотрудник подвел итог общения, уточнив все вышесказанное	+	-	+	+	+	+	+
Сотрудник поблагодарил клиента за обращение, дружелюбно попрощался	+	-	-	+	+	-	-

Как мы можем видеть из таблицы 3, не все из предложенных пунктов соблюдаются сотрудниками Call-центра. В целом, все сотрудники при работе с клиентами справляются с поставленной задачей в рамках клиентоориентирванности (кроме респондента 2), допуская от одной до четырех ошибок, что является хорошим результатом. Рассмотрим действия, которые игнорировались сотрудниками чаще остальных.

Чуть меньше половины респондентов поздоровались с клиентом во время разговора по телефону. Этот пункт является важным, так как клиент должен представлять, что разговаривает с живым человеком, а не с роботом.

Также меньше половины сотрудников не уточняли имя клиента и не обращались к нему по имени во время телефонного разговора. Эта ошибка является распространенной, и она очень влияет на уровень клиентоориентированности в компании, так как клиенты больше доверяют тем, кто обращается к ним по имени. У них создается уважительное отношение к собеседнику.

Лишь три сотрудника из семи поблагодарили клиента за обращение и попрощались с ним. Это действие также важно для развития клиентоориентированности, так как оно показывает потребителю, что его ценят и благодарят за то, что он пользуется услугами компании. Не поблагодарив клиента, его доверие не будет таким, как в случае с дружелюбной благодарностью.

Также были допущены ошибки при соблюдении приветливого тона и неравнодушного общения, что максимально сильно отражается на доверии клиентов.

Из проведенного наблюдения мы можем сделать вывод, который говорит о том, что не все сотрудники применяют полученные знания на практике. Это весьма сильно влияет на уровень клиентоориентированности компании. Для того, чтобы таких ошибок не повторялось в дальнейшем, нужно проводить с сотрудниками больше деловых игр, которые моделируют разговор с клиентами по телефону (например, каждый день устраивать 15-минутные деловые игры), и проводить подобные чек-листы чаще для того, чтобы контролировать соблюдение сотрудниками основ клиентоориентированности

Результаты. Так как данный тренинг был проведен в феврале 2020 года, сложно говорить о проценте вернувшихся в клинику снова, так как должен пройти более длинный срок для повторного обращения граждан в больницу. В этом случае мы можем сделать лишь предварительный вывод относительно эффективности проведенного тренинга в этом аспекте.

Опросив компетентного сотрудника компании «РЖД-Медицина» и ознакомившись с отзывами в сети Интернет, мы можем утверждать, что количество жалоб после проведения тренинга сократилось, а количество позитивных отзывов увеличилось. Это говорит нам о том, что клиенты стали более доверительно и положительно относиться к копании, что отчасти является заслугой сотрудников Call-центра и проведенной программы обучения этих сотрудников навыкам клиентоориентированности.



Выводы по главе 2

В данной главе мы успешно провели исследование относительно оценки эффективности программы обучения сотрудников Call-центра компании РЖД-Медицина. Нами была рассмотрена процедура проведения оценки, а также методы для ее проведения: анкетирование, тестирование, наблюдение и опрос.

Мы подробно описали тренинг по развитию клиентоориентированности среди сотрудников Call-центра в компании «РЖД-Медицина», рассмотрев подробно все его составляющие: фокус-группу, материал, организацию тренинга, тренера и его подачу. Это поможет нам наиболее точно исследовать эффективность этой программы обучения в практической главе нашей выпускной квалификационной работы.

Мы разработали модель оценки эффективности проведенного в компании «РЖД-Медицина» тренинга, ориентируясь на модель оценки эффективности программ о...