Совершенствование логистической деятельности компании нефтесервисной отрасли в области непроизводственных закупок
Анализ нефтесервисного рынка и положения компании в отрасли. Логистическая деятельность фирмы, закупка рекламных товаров. Теоретические аспекты совершенствования закупочной деятельности. Совершенствование процесса управления закупками рекламных товаров.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.07.2020 |
| Размер файла | 6,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http: //www. allbest. ru/
Федеральное государственное автономное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет бизнеса и менеджмента
Школа логистики
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
программа бакалавриата по направлению 38.03.02 «Менеджмент»
образовательная программа «Логистика и управление цепями поставок»
«Совершенствование логистической деятельности компании нефтесервисной отрасли в области непроизводственных закупок»
Козыренко Алина Владимировна Студент группы БЛГ162
Научный руководитель д.э.н., профессор
Эльяшевич Иван Павлович профессор В.В. Дыбская
Академический руководитель бакалаврской программы
Москва 2020
Оглавление
- Введение
- Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании «Schlumberger»
- 1.1 Анализ нефтесервисного рынка и положения компании в отрасли
- 1.2 Анализ логистической деятельности компании в области закупки рекламных товаров
- 1.3 Анализ существующих методов управления закупками рекламных товаров
- Глава 2. Теоретические аспекты совершенствования закупочной деятельности
- 2.1 Анализ существующих методов и моделей управления закупками
- 2.2 Типичные проблемы в области закупок товаров вспомогательного назначения и меры их совершенствования
- 2.3 Разработка алгоритма совершенствования управления закупками товаров вспомогательного назначения в компании
- Глава 3. Совершенствование процесса управления закупками рекламных товаров в компании Schlumberger
- 3.1 Разработка системы мер по совершенствованию управления закупками рекламных товаров в компании Schlumberger
- 3.2 Реализация разработанного метода выбора поставщика рекламных товаров
- 3.3 Оценка экономической эффективности разработанных решений по управлению закупками рекламные товарами
- Заключение
- Список литературы
- Приложения
Введение
нефтесервисный закупка рекламный управление
Актуальность исследования. Нефтегазовый сектор покрывает 40-50% доходов бюджета Российской Федерации в силу ресурсного потенциала страны. Это, в свою очередь влияет и на развитие нефтесервисной отрасли. Особый приоритет в компаниях из данной отрасли отдается закупочной деятельности, поскольку она в существенной мере определяет эффективность работы компании. Одновременно начинает набирать популярность область управления непроизводственными закупками или закупками товаров вспомогательного назначения. Особенно важен становиться контроль за стоимостью в крупных компаниях, где повседневные закупки товаров, не связанных с основной деятельностью компании, занимают значимую долю от общего бюджета.
Степень проработанности темы исследования. Теоретические основы закупок, как части снабженческой деятельности были как во многих зарубежных трудах (D. Lambert, M. Cooper, J. Stock и др.), так и трудах отечественных авторов (А.Е. Карлик, И.П. Эльяшевич, В.И. Сергеев и др.). Для того чтобы углубиться же в специфику деятельности отдельных индустрий, в частности в области непроизводственных закупок, существующих исследований недостаточно. Недостаточность обуславливается несколькими факторами: в первую очередь, труды зарубежных авторов не могут в полной мере использоваться в реалиях российского рынка. Другой фактор: стремительное развитие и изменение рынка в целом.
Данный тезисы позволяют сделать следующий вывод: необходимо совершенствование существующих моделей и методов управления непроизводственным закупками в компаниях нефтесервисной отрасли.
Целью данной работы является разработка системы мер по совершенствованию управления закупками рекламных товаров в компании нефтесервисной отрасли. Для достижения данной цели в работе решаются следующие задачи:
1. Анализ и характеристика нефтесервисного рынка и хозяйственной деятельности компании, являющейся одним из его ключевых игроков.
2. Исследование и обобщение теоретических трудов в области закупок в целом и закупок товаров вспомогательного назначения, в частности.
3. Предложение конкретных мер по совершенствованию закупочной деятельности компании в области товаров вспомогательного назначения, в частности, рекламных, и расчет экономического эффекта от реализации указанных предложений.
Объектом исследования данной работы является нефтесервисная компания Schlumberger.
Предметом исследования данной работы является закупочная деятельность рекламных товаров в компании и пути повышения ее эффективности.
Практическая ценность труда заключается в разработке конкретных мер для повышения эффективности компании в области закупки рекламных товаров.
Во введении представляется общая характеристика исследования: обоснование актуальность темы, обозначение целей и ключевых задач, характеристика исследуемых объекта и предмета, а также обозначение практической ценности данной работы.
В первой главе описывается ситуация на нефтесервисном рынке в мире и в России, в частности. Кроме того, представлена характеристика компании Schlumberger, проанализированы финансово-экономические и логистические аспекты, выделены основные тенденции ее развития и проблемы функционирования.
Во второй главе осуществляется обзор теоретической литературы по тематике снабженческой деятельности, в частности по закупкам товаров вспомогательного назначения. Представляется анализ действующих практик в данном направлении, описаны основные проблемные места и приведены принципы повышения эффективности непроизводственных закупок.
В третьей главе приводится характеристика предлагаемых мер для повышения эффективности закупочной деятельности компании в области рекламных товаров, формулируется план мероприятий по реализации предлагаемых мер, а также подтверждается финансово-экономическая обоснованность разработанных рекомендаций с помощью модели стратегической прибыли.
В заключении приводятся основные выводы и результаты произведенного исследования.
Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании «Schlumberger»
1.1 Анализ нефтесервисного рынка и положения компании в отрасли
Нефтесервисная отрасль появилась в начале 20-ого века. Первопроходцами были такие компании как Schlumberger, Haliburton, Baker Hughes. До сих пор они занимают лидирующие позиции на рынке, а нефтесервис занимает 2-ое место в денежном выражении, уступая место лишь нефтедобыващей отрасли. Ежегодно нефтесервис покрывает порядка 300 млрд долларов. Основными клиентами являются представители нефтедобывающей отрасли, которым необходимо наращивать свою ресурсную базу, разрабатывая все более трудные месторождения. Подобная разработка требует больших инвестиций в улучшение собственных мощностей или выведение данных задач на аутсорсинг, к чему все чаще прибегают компании из нефтедобывающей отрасли.
Цикл разработки месторождений формирует спрос для рынка нефтесервиса, в который входят следующие основные услуги [19]:
· Насосная выкачка (Pressure pumping services);
· Бурение и добыча (Drilling & Production);
· Обслуживание и ремонт скважин (Well Servicing);
· Наземное сопровождение процесса (SURF support);
· Строительство и оборудование (Completion & Equipment Services);
· Изготовление и применение специальной химии (Specialty Chemicals);
· Коилтюбинг - прокладка колонны насосно-компрессорных труб для контроля потока углеводородов (Coil Tubing);
· Наземное обслуживание (Surface Equipment services);
· Оборудование буровых вышек и нефтедобывающих платформ (Rig Equipments);
· Аренда и ловильные работы в скважине (Renting & Fishing).
Перечисленные нефтесервисные услуги можно объединить в 4 условные группы:
1. Бурение;
2. Геофизические работы по поиску новых месторождений;
3. Текущий и капитальный ремонт скважин;
4. Интенсификация добычи нефти.
Объем глобального рынка нефтесервисных услуг в 2018 году оценивался почти в $250 млрд и, по прогнозам, достигнет приблизительно $330 млрд. к концу 2026 года, прогнозируемый период составит 3,7% [29]. Нефтесервисное обслуживание играет значительную роль в сфере услуг по добыче, особенно в оффшорных активах. Спрос на сейсморазведку, бурение, интенсификацию добычи и услуги капитального ремонта занимают основную долю на мировом рынке. Растет спрос на передовые технологии, инструменты и оборудование для улучшения разведки и добычи как на суше, так и на море.
Снижение стоимости нефтесервисных услуг и увеличение объема производства является ключевым направлением для нефтедобывающих компаний, чтобы внести свой вклад в рост мирового рынка. Кроме того, ассортимент индивидуальных пакетов, предлагаемых крупными сервисными компаниями, участие в сервисном обслуживании нефтяных месторождений позволяет нефтедобывающим компаниям экономить миллионы долларов. Ожидается, что растущий спрос на нефть и газ со стороны оффшорных зон в прогнозируемом периоде 2018-2026 гг. будет стимулировать рынок нефтесервисных услуг.
Страны по всему миру фокусируются на увеличении инвестиций в свои добывающие отрасли для удовлетворения растущего спроса на нефть и газ, таким образом подпитывая доход мирового рынка. Это, в свою очередь, создает спрос на нефтесервисные услуги, поставщики которого заинтересованы в предоставлении передовых технологии и экономически эффективных решения для разведки, бурения и добычи нефти. В настоящее время лидирующие страны, такие как США, Китай, Россия, Норвегия сосредоточены на выявлении новых месторождений и интенсификации существующих скважин, что стимулирует спрос на нефтесервисные по всему миру. С точки зрения типа обслуживания нефтяного месторождения, услуги по бурению и капитальному ремонту составляют более 50% мирового рынка нефтяных услуг, и ожидается, что в прогнозируемом периоде эта тенденция сохранится [8].
Статистика на Рис.1. отражает рейтинг ведущих мировых поставщиков нефтяного оборудования и нефтесервисных услуг в 2019 году по объему выручки. Значения основаны на списке ведущих мировых компаний за 2019 год по версии Financial Times. Американская компания нефтесервисных услуг Schlumberger заняла пятое место с общим доходом около $33 млрд.
Рис.1.1. Рейтинг ведущих мировых поставщиков нефтяного оборудования и нефтесервисных услуг по выручке за 2019 год, млрд. $
По данным Deloitte [23], основными факторами, влияющими на развитие нефтесервисной отрасли в России являются:
· Рост цен на нефть (+26% в 2018 году по сравнению с 2019 годом)
· Сделка ОПЕК+ (негативное влияние) - отменена в марте 2020 года. Потенциально отмена сделки ОПЕК+ должна оказать положительное влияние на нефтесервисную отрасль [25]
· Рекордный показатель по уровню добычи нефти в 2018 году (555.9 млн.т)
Рис.1.2 Структура выручки нефтесервисного рынка РФ, трлн. Руб [21]
По результатам 2018 года выделились следующие тенденции внутри ключевых сегментов рынка нефтесервисных услуг (по сравнению с 2017) [19]:
1. Перераспределение акцента внутри сегмента по бурению скважин. Рост проходки в поисково-разведочном бурении составил 8%, а в горизонтальном бурении 19% на фоне снижения проходки в вертикальном бурении на 13%.
2. Затраты на капитальный ремонт скважин выросли на 49%, а затраты на подземный ремонт на 13%.
3. На 4 % снизилось количество операций гидроразрыва пласта.
Итого, в 2018 году российские нефтесервисные компании получили на 3% больше выручки, чем годом ранее, - 1,45 трлн. руб. Основным драйвером роста рынка стало увеличение почти в 1,5 раза выручки от ремонта скважин. Этот сегмент вырос на 70 млрд. руб. Спрос на разведочное и эксплуатационное бурение увеличился всего на 1,3% (6,6 млрд руб.). Отсутствие темпов бурения и роста добычи вызвано ростом спроса на более дорогое горизонтальное бурение и ухудшением условий добычи.
Рис. 1.3 Российские компании на рынке нефтесервисных услуг РФ по объему выручки, млрд. руб [24]
Главная проблема нефтесервисных компаний в России заключается в отставании по используемым технологиям от иностранных коллег. Зарубежные предприятия продолжают инвестировать в НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), применяют высокотехнологичное оборудование, привлекают высококвалифицированных специалистов из различных стран. От нефтесервиных компаний в России не следует ожидать технологического соответствия требуемым стандартам для работы в условиях вечной мерзлоты и на шельфе в среднесрочной перспективе.
Выгоду от введения санкций получили производители из Китая и Юго--Восточной Азии. КНР стала заметным игроком на российском рынке оборудования для нефтедобычи. Ожидается, что в течение трех лет на отечественном рынке увеличится доля оборудования из Китая, Республики Корея. Сингапура. Китайская компания Jereh, которая занимается производством оборудования для бурения, цементирования. повышения нефтеотдачи, оборудования для компрессии/перекачки природного газа, оборудования для сжижения природного газа, оперативно создала в РФ крупную сеть филиалов гарантийного обслуживания, а также склад запасных частей.
Рис. 1.4 Карта ключевых проектов международных сервисных компаний в России, 2018 г.[24]
Международные нефтесерфисные компании, которые в 2018 году имели контракты с российскими нефтедобывающими компаниями на сумму более $500 млн:
1. Schlumberger
2. Weatherford
3. Saipem
4. Halliburton
5. Baker Hughes
6. ZPEC
7. COSL
Компания Schlumberger была основана братьями Конрад и Марсель Schlumberger в 1926 году под названием Societede Electrique. В 1927 году они выполнили свой первый каротажный проект, после чего название было сменено на известное сегодня «Schlumberger». Schlumberger осуществляет свою деятельность более чем в 120 странах мира, при этом работу компании обеспечивают более 100 000 сотрудников различных национальностей (более 140). Спектр услуг, предоставляемых компанией крайне широк:
· Проведение геологоразведочных работ
· Управление добычей
· Разработка комплексных решений, которые охватывают весь производственный цикл
· Оптимизация добычи углеводородов
· Эффективная эксплуатация месторождений
· Прочие
Schlumberger - международная горизонтально-интегрированная компания. С географической точки зрения компания делится следующим образом:
1) Полушария - деление по географическому признаку на Западный и Восточный дивизионы.
2) Регионы - деление на основе геополитических, природно-климатических и экономических факторов. В Восточном полушарии находится 10 регионов, в Западном - 6 регионов. Россия относится к региону RCA, находящимся в западном полушарии.
3) Геомаркеты - деление на основе широты комплекса оказываемых услуг, особенностям окружающей среды и доли рынка. В рамках одного регионы может находится несколько геомаркетов. Касательно региона RCA, в него входят следующие геомаркеты: RUL (большая часть России), ASG (Астрахань), AZE (Азербайджан), SKG (Сахалин), KZU (Казахстан), TKG (Туркменистан)
4) Локации - представляют собой локальные подразделения компании, могут включать в себя как один, так и несколько административных субъектов страны. Локации находятся в рамках геомаркетов.
Географическое покрытие, в рамках которого компания осуществляет свою деятельность в России, крайне широко. Впервые компания заявила о себе в нашем государстве в 1929 года, заключив контракт с нефтяным трестом СССР. На данный момент компания успешно ведет свою деятельность в России на протяжении более чем 30 лет. Санкционные ограничения, наложенные на Российскую Федерацию в 2014 и последующих годах, негативно отразились на прибыль компании. Лишь в 2017 году прибыль оказалась положительной. Тем не менее, Schlumberger ведет наступальную политику, стараясь внедрять новейшие технологические достижения в свою деятельность. На территории Российской Федерации штат сотрудников составляет порядка 12000 человек. Головной офис компании по РФ находится городе Москва, где работает управленческий аппарат региона. Кроме того, большой хаб располагается на территории города Тюмень. По региону RCA в базе поставщиков числится около 5000 поставщиков. Заказчиками компании являются как внутренние бизнесы, так и внешние компании: российские - Лукойл, Газпром Нефть, Роснефть, зарубежные - Exxon Mobil, Total BP).
Организационная деятельность компании осуществляется от лица большого числа компаний. Она может быть представлена следующим образом:
1. Группы: PG (Production group) - ответственные за производство оборудования и комплектующих, а также за проведение комплексных работ на месторождениях. DG (Drilling Group) - разрабатывают химические реагенты, RCG (Reservoir Characterization Group) - занимаются скважинными и наземными исследованиями.
2. Сегменты - внутренние бизнесы компании, каждый из которых специализируется на оказание определенных услуг. Всего насчитывается 16 сегментов, 6 из которых принадлежит группе RCG, 5 - DG, 5 - PG.
3. Юридические лицо (компании) - компания Schlumberger представлена большим количеством юридических лиц. Глобально они могут быть подразделены на две категории: SLB Blue и HOB (House of brands). SLB Blue - представлена основными крупными юридическими лицами: Schlumberger Лоджелко Инк (не является резидентом), Технологическая Компания Schlumberger, Schlumberger Восток. HOB - отечественные предприятия, которые когда-то были поглощены зарубежной компанией Schlumberger. К ним относятся, например, такие компании как: ТОЭЗГП, ТГП, СК Петроальянс, Радиус Сервис, ПГО, Камерон и прочие. Сегмент может осуществлять свою деятельность как от одного, так и от нескольких юридических лиц сразу.
Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT-анализ:
Таблица 1.1 SWOT-анализ компании Schlumberger
|
Сильные стороны · Значимая рыночная доля · Полный комплекс услуг на месторождении · Новаторство в научно-технической сфере · География работ · Широкая база поставщиков и клиентов · Опыт работы (95 лет в России) |
Слабые стороны · Неразвитый мониторинг и контроль деятельности подразделений · Санкционная политика западного сектора ведущая к снижению доли рынка · Высокая стоимость базовых услуг по сравнению с малыми игроками рынка |
|
|
Возможности · Политика консолидации посредством проведения сделок по слиянию и поглощению · Активное участие в комплексных проектах, которые требуют высокотехнологичного подхода |
Угрозы · Геополитическая ситуация, которая ставит ограничения на работу как экономические, так и ресурсные · Диверсификация услуг подразделений ВИНК · Демпинг мелких отечественных игроков |
Из приведенных факторов следует вывод, что Schlumberger придерживается смешанной стратегии горизонтальной интеграции и диверсификации. Ее основными ценностями выступают:
· качество услуг
· репутация на глобальном и локальном уровнях
· клиенториентированность
· инновационность
1.2 Анализ логистической деятельности компании в области закупки рекламных товаров
Организационная структура в компании - многоуровневая. Если на глобальном уровне применяется линейно-функциональная структура, то на локальном применяется механизм матричной структуры. В рамках одного проекта у исполнителя есть два и более руководителей, по окончанию проекта группа расформировывается. Состав исполнителей постоянно меняется из проекта в проект.
Рис 1.5 Организационная структура компании по геомаркету RCA
Департамент обслуживания месторождения или OFS представляет собой внутреннего исполнителя, который работает по заявкам внутренних клиентов и взаимодействует с поставщиками.
За снабжение в компании отвечает отдел управления закупками (отдел закупок и сорсинга) PnS. Он исполняет заявки сегментов (внутренних клиентов). Главная цель отдела - формирование базы поставщиков в соответствии с корпоративными целями компании. Отдел делится на 4 службы:
· Chemicals & Logistics (C&L): закупка химических растворов и логистических услуг
· Drilling & Evaluation (D&E): закупка оснастки и оборудования для осуществления нефтесервиса
· Surface Equipment & Services (SE&S): закупка объектов инфраструктуры для сопровождения работ
· Indirect (ID) and Infrastructure (IF): непрямые закупки (закупки товаров вспомогательного назначения) и инфраструктура (обеспечение функционирования мощностей компании)
Функционально специалисты в каждой из служб делятся на ответственных за Закупки (тактические и операционные), Сорсинг (проведение проектов) и Управление взаимоотношениями с поставщиками (текущими). У каждой службы в отделе есть руководитель, а в состав службы входят от 11 до 23 человек (менеджеры, специалисты и стажеры)
Функциональные обязанности каждого отдела с точки зрения осуществления логистической деятельности представлены в таблице ниже
Таблица 1.2 Функциональные обязанности отделов компании в логистической деятельности
|
Ответственный отдел |
Функциональные обязанности |
|
|
Отдел закупок и сорсинга |
· Оптимизация базы поставщиков · Мониторинг рынка · Проведение тендеров · Согласование коммерческих условий договора · Управление взаимоотношениями с текущими поставщиками · Поддержание актуальных каталогов закупок · Работа с рекламациями · Координация взаимодействия сегментов и смежных отделов с поставщиком |
|
|
Отдел логистики |
· Планирование потребности в транспортных и складских мощностях · Организация поставок · Таможенное оформление грузов · Контроль запасов ТМЦ, поддержание его оптимального уровня. · Работа с документооборотом · Управление складским хозяйством · Бизнес-моделирование логистической деятельности компании · Аналитика логистической деятельности компании |
|
|
Сегменты |
· Формирование потребности в объеме услуг и ТМЦ · Ведение учета запасов · Создание рекламация и своевременное информирование отдела закупок в случае возникновения проблем |
|
|
Аутсорсинг |
· Транспортировка · Доставка · Планирование маршрутов и контроль · Хранение ТМЦ |
Финансовая информация компании Schlumberger находится во внутренних отчетах деятельности каждого сегмента и юридического лица, осуществляющего свою деятельность от имени Schlumberger.
После кризиса 2014 года компании показатели компании находились на низком уровне. Ужесточались требования к стоимости нефтесервиса, происходили колебания валютных курсов, отражавшиеся на импорте. Данные факторы привели к тому, что 2014-2016 года являлись для Schlumberger убыточными. Если 2013 год был закрыт с чистой прибылью - 6,801 млрд. $ USD), то в 2016 году это значение составило - минус 1,687 млрд. USD. В 2017 году впервые после кризиса прервалась динамика ухудшения и год был закрыт с размером чистой прибыли - минус 1,513 млрд USD [26]. В 2018 году ситуация продолжила улучшаться. Schlumberger закрыл 2018 год с чистой прибылью - 2,138 млрд USD [27]. 2019 год снова же оказался неудачным для Schlumbeger, чистый убыток составил 10,137 млрд USD [22]. Такого убытка компания не достигала даже в кризисный период. Причинами данного явления названы падение спроса на нефтесервисные услуги по гидроразрыву пласта на рынках Канады и Соединенных Штатов, а также списания по поглощению компании Smith International в 2010 году и и приобретению Cameron International в 2016 г.
На рисунке ниже представлены структура затрат Schlumberger в России за последние 5 лет в разрезе по каждой из служб.
Рис 1.6 Затраты по категориям 2016-2019, RCA, USD
Динамика является положительной для всех категорий затрат, кроме категории Chemicals&Logistics. Затраты на закупки товаров вспомогательного назначения и инфраструктуру (как их часть) растут с каждым годом, особенно явно данное явление в категории товаров вспомогательного назначения. Суммарно на категорию Indirect (включающую Indirect и Infrastucture) была затрачено 225 млн. долларов в 2019 году, что в 1,5 раза больше, чем в 2016 году, когда суммарные затраты составляли 143 млн. долларов. Исключительно на закупки категории Indirect в 2019 году была потрачено 132 млн. долларов против 68 млн. долларов в 2016 году. Таким образом, затраты на категорию Indirect за последние 4 года выросли в 2 раза. Причиной тому служит:
· Отсутствие системы контроля за всеми расходами в данной категории
· Отсутствие консолидированных закупок
· Выросший интерес со стороны внутренних заказчиков к товарам и услугаи категории Indirect.
· Штрафы, налоги и пени
В компании существует неотлаженная и сложная система оплаты, которая временами приводит к нарушению сроков оплаты, что приводит к выставлению штрафов со стороны поставщиков. Данные расходы также попадают в категорию Indirect и являются неуправляемыми (non-addressable).
Рассмотрим затраты категории Indirect (Закупки товаров вспомогательного назначения) в разрезе каждой из суб-категорий за последние 4 года.
Рис 1.7 Затраты на закупки товаров вспомогательного назначения по суб-категориям 2016-2019, RCA, USD
Закупки товаров вспомогательного назначения включают в себя порядка 78% закупки услуг и 22% закупки товаров. Каждая из суб-категорий имеет свое деление, которое приведено ниже
· “HR” (Управление человеческими ресурсами):
- Staffing (аутсорсинг персонала)
- Training (тренинги)
- Employee Benefits (бенефиты сотрудников)
- HSE Services (Услуги по охраре окружающей среды)
- Relocation Services (Перемещение персонала между регионами и странами)
· «Institutional services» (Институциональные услуги):
- Banking (Зарплатные проекты)
- Corporate Social Responsibility (Донации, Спонсорство)
- Postage & Courier (Курьерские отправления)
- Entertainment (Развлечения: организация внутренних мероприятий)
- Federal & State Payments (Федеральные и государственные платежи)
- Taxes & Fees (Налоги и штрафы)
«Professional services» (Профессиональные услуги) :
- Financial (Аудиты, консалтинговые услуги)
- Legal services (Юридические услуги)
- Marketing (Маркетинг)
- HR/Management Consultants (Консультанты)
«Travel» (Путешествия):
- Air (Чартеры, авиабилеты)
- Ground Transportation (Наземные перевозки, шаттлы)
- Hotel (Проживание в гостиницах и отелях)
- Travel Services (Услуги travel-агенств)
- Meals (Питание сотрудников)
- Meetings & Events (Конференции, встречи)
С точки зрения логистики важное значение необходимо уделить маркетинговым услугам. В компании типа B2B деятельность маркетинга направлена на поддержание партнерский взаимоотношений с ключевыми клиентами, нефтяными компаниями. Как часть маркетинговой деятельности активно используются рекламные товары, которые включают в себя следующие категории:
· Рюкзаки и сумки
· Электроника:
Смарт-часы, квадрокоптеры, видеокамеры, весы, портативные колонки, беспроводные зарядки и т.д.
· Одежда:
Футболки, толстовки, рубашки
· Канцелярия:
Ручки, блокноты
· Спортивные товары:
Кемпинговые стулья, фонарики, дождевики, палатки
· Конфеты и шоколад
· Сувениры
· Прочее
В следующем разделе будет сделан анализ существующих методов закупок, их применения в разрезе маркетинговых услуг и, в частности, рекламных товаров.
1.3 Анализ существующих методов управления закупками рекламных товаров
Отдел закупок и сорсинга осуществляет взаимодействие как с внутренним заказчиками, выполняя их заявки, так и с внешними поставщиками. Процесс закупки любых видов товаров осуществляется с использованием двух систем:
· 1С: Закупки
· SWPS
Основное различие данных систем состоит в том, что работают в них разные юридические лица. Система SWPS используется для компаний группы SLB Blue, а система 1С для компаний HOB (House of brands). Кроме того, некоторый поток заявок идет через почту, напрямую специалисту по закупкам, после чего уже вносится в одну из систем.
Процесс закупки:
1. Согласование лимита на закупку с кост-холдером
2. Размещение заявки через SWPS/1C
3. Одобрение заявки различными службами
4. Выпуск заказа (РО)
5. Подтверждение заказа поставщиком
6. Осуществление поставки
7. Подтверждение получение товара в системе
8. Выставление закрывающих документов
9. Оплата счета
10. Подтверждение зачисления денежных средств на счет поставщика / отсутствие претензии
Данный процесс может быть разделен на более мелкие пункты, а также усложнен в случае отсутствия у поставщика необходимого товара / поставки бракованного товара / несвоевременного проставления приемки в системе / задержки платежа и т.д. Далее будет подробно разобран каждый пункт процесса.
· Согласование лимита на закупку с кост-холдером
Данный этап необходим в случае, если стоимость закупки не входит в одобренный каталог и составляет свыше 4000$ или же превышает существующие лимиты внутреннего заказчика. Согласование происходит через Outlook и прикладывается к заявке при ее создании.
· Размещение заявки через SWPS/1C
В компанию Schlumberger в России входит более 15 юридических лиц и 25 локаций. Каждая из них имеет свои собственные банковские реквизиты и центры затрат. Кроме того, центры затрат делятся между различными внутренними заказчиками. Поэтому при создании заявки заказчику необходимо проверить, корректно ли указаны реквизиты (BORG, AC/AU). В случае некорректного указания может произойти следующее:
· Цепочка одобряющих лиц будет выстроена неверно и, следовательно, согласующие отклонят заявку
· Поставщик выставит документы некорректно, счет не будет оплачен вовремя, следовательно, образование дебиторской задолженности и ухудшение репутации компании
· Одобрение заявки различными службами
Заявка, созданная заказчиком, обрабатывается специалистом по закупкам. После ее стандартизации, заявка выпускается, приобретает номер и попадает на согласование к двум и более лицам (цепочка одобряющих зависит от стоимость закупки и количества товаров, если они заказываются у поставщиков разных категорий)
· Выпуск заказа (РО)
После того, как заявка согласована всеми подразделениями, она приобретает форму заказа и получает последовательный номер. В стандартизированном виде заявка автоматически отправляется на почтовый адрес поставщика, указанный в системе.
· Подтверждение заказа поставщиком
Заказ поступает к поставщику, он проверяет, есть ли товар в наличии и, после этого, подтверждает или отклоняет заказ. В ряде случаев, до выпуска РО заказчик напрямую или через специалиста по закупкам связывается с поставщиком и уточняет о наличии необходимого товара.
· Осуществление поставки / Подтверждение получение товара в системе
После того, как товар доставлен, заказчику необходимо проверить количество и качество заказанной продукции. Если созданный в системе заказ полностью совпадает с поставленным, необходимо отметить в системе, что товар получен в полном объеме. В случае обнаружения каких-либо проблем по качеству, необходимо связать с куратором поставщика (Supplier Manager), чтобы он помог произвести возврат и замену товара. В случае поставки партии не в полном объеме (если заказчик был заранее предупрежден об этом поставщиком), в системе необходимо проставить реальное количество полученного товара.
· Выставление закрывающих документов
На данном этапе поставщику важно проверить, от какого юридического лица и с какой локации ему был выставлен заказ (данные детали всегда указаны в нем). Актуальные реквизиты для выставления счетов всегда находятся на сайте Schlumberger. Поставщик (согласно стандартному драфту договора) обязан самостоятельно проверять реквизиты. Кроме того, ответственность за заполнение закрывающих документов полностью лежит на поставщике. Schlumberger не предоставляет услуги по предварительной проверке счетов, несмотря на свою сложную структуру и большое количество юридических лиц, адресов и банковских деталей.
· Оплата счета / Подтверждение зачисления денежных средств на счет поставщика / Отсутствие претензии
Оплата счета будет произведена в указанный в договоре срок (стандартно 70-90 дней) только в том случае если:
· Выпущен заказ и проставлен приход
· Реквизиты, указанные в счете, полностью совпадают с реквизитами в заказе
· Комплект документов полный
· В закрывающих документах указан номер заказа (РО)
· Количество товара в закрывающих документах и количество товара по приходу совпадает
На каждом из этих этапов срабатывает человеческий фактор, из-за которого счет в 60% случаев попадает в дебиторскую задолженность (overdue invoices). Основные причины:
· Заказ долго согласуется, и поставщик оказывает услугу и выставляет документы без него
· Реквизиты в закрывающих документах не совпадают с реквизитами в заказе, поскольку заказ поставщику поступает уже после отправки документов
· Приход в системе проставляется заказчиком несвоевременно
· Поставщик не указывает на документах номер заказа
Стандартные условия оплаты счета в 70-90 дней начинают исчисляться с момента получения корректных документов в Тюмени. Таким образом, если поставщик выставил документы, в которых была допущена ошибка, он узнает об этом как минимум через 8 рабочих дней (столько занимает проверка документов) + время на доставку. После чего он будет вынужден отправлять документы повторно, проходить аналогичные этапы проверки, что значительно удлиняет срок в 70-90 дней. В реальности существуют случаи, когда срок оплаты счета достигает 360 дней с момента получения товара/услуги заказчиком.
· Проведение полного сорсинг-проекта
В том случае, если необходимая заказчику услуга, не может быть предоставлена текущими поставщиками или же заказчик не знает, у какого именно поставщика осуществить закупку, происходит следующее:
1. Первичная обработка заявки - получение технического задание (ТЗ):
· Сорсинг специалисты получают заявку через платформу SharePoint
2. Проведение сорсинг проекта
· Мониторинг рынка
· Создание сорсинг проекта на платформе SAP Ariba
· Предквалификационная проверка поставщиков
· Прохождение проверки службы безопасности и аудиторская проверка
· Встреча с потенциальными поставщиками
· Занесение поставщиков в базу ASL
· Приглашение потенциальных поставщиков на участие в тендере / предъявление ТЗ
· Получение коммерческих предложений
· Анализ полученных коммерческих предложений и составление презентации по итогам
· Представление результатов тендера перед внутренним заказчиком
- Заказчик удовлетворен: одобрение поставщика, занесение результатов тендера в систему SAP Ariba
- Заказчик не удовлетворен: проведение дополнительного раунда с учетом корректировок в ТЗ
- Тендер был проведен с некоторыми отклонениями от процедуры: прохождение дополнительной процедуры одобрения (Exemption)
3. Внедрение результатов тендера и оформление договорных отношений с поставщиком
· Внесение поставщика во внутренние системы компании
· Формирование договора, согласование взаимных прав и обязанностей
· Согласование всех условий договора
· Подписание договора
· Передача заявки в подразделение закупок
4. Оказание запрашиваемой услуги
5. Произведение взаиморасчетов
6. Мониторинг за деятельностью поставщика
С пункта 4 процесс взаимодействия с поставщиком происходит аналогично тому, если заказчик изначально знает, от какого поставщика он хочет получить услугу/товар.
Рис 1.8 IDEF0 “Полный цикл обработки заявки»
Рис 1.9 Декомпозиция первого уровня «Полный цикл обработки заявки»
Основные проблемы, связанные с деятельностью службы закупок товаров вспомогательного назначения, следующие:
1. Большой объем поставщиков (порядка 1200, что в несколько раз больше, чем у других служб). Данная тенденция может быть объяснена тем, что проектов у службы закупок товаров вспомогательного назначения значительно больше, поскольку они оказывают вспомогательную деятельность для всех сегментов, в то время как количество сегментов, обслуживаемые службами логистики и химии, оборудования и оснастки и аппаратуры и наземного сопровождения, значительно меньше в силу особенности деятельности каждого из них
2. Координация деятельности текущих поставщиков (особенно в части порядка своевременной оплаты услуг).
3. Большое количество задач при малом количестве сотрудников.
По каждой категории товаров в компании существует одобренный список поставщиков. Стандартно это один основной поставщик (preferred) и несколько вспомогательных (back-up).
Категория «Indirect» (Закупки товаров вспомогательного назначения) выбрана в качестве объекта данной исследовательской работы. Чтобы комплексно рассмотреть всю цепочку поставок, из 4-ех существующий категорий, управляемых даннымотделом была выбрана «Professional services”. 52% затрат в данной категории приходится на закупку рекламных товаров и алкогольной продукции как их части. Ниже представлен анализ затрат с разделением по основным поставщикам в маркетинге.
Рис 1.10 Затраты на основных поставщиков в категории маркетинг, Россия, 2019
· Promo (имя поставщика нельзя разглашать по политикам конфиденциальности) обеспечивает компанию рекламными товарами, которые направлены на привлечение клиентов.
· Alcohol (имя поставщика нельзя разглашать по политикам конфиденциальности) является основным поставщиком алкогольной продукции для компании, которая также используется для подарков клиентам. Товар также относится к категории промо.
· Translation (имя поставщика нельзя разглашать по политикам конфиденциальности) осуществляет профессиональные переводы для компании, однако в рамках данной работы рассмотрен не будет, поскольку перевод является услугой, а не товаром.
· Event-agency (имя поставщика нельзя разглашать по политикам конфиденциальности) - агентство по организации корпоративных мероприятий, которое не будет рассмотрено по аналогичной причине.
По результатам 2019 года затраты на рекламные товары составили 42% от суб-категории «Профессиональные услуги».
Рекламные товары являются сезонным товаром. В 2019 году скачки спроса были перед Новым годом (конец ноября-декабря), а также конец июль-август в связи с праздником День Нефтяника.
Рис 1.11 Затраты на закупку рекламных товаров по месяцам, 2019, Россия, USD
Динамика на закупку рекламных товаров и алкогольной продукции совпадает, что можно увидеть на диаграмме ниже.
Рис 1.12 Затраты на закупку рекламных товаров и алкогольной продукции по месяцам, 2019, Россия, USD
Наличие сезонности повторяется из года в год. Это позволяет компании прогнозировать спрос на товары и выстроить стратегию закупки и бюджет, учитывая предварительный прогноз.
В затратах рассматривались только закупочные цены. В отношении компании алкогольной продукции доставка включается в закупочную стоимость и товар поставляется на условиях DDP по всей России. В случае с закупкой рекламных товаров бесплатная поставка товаров осуществляется по Москве и Московской области, а также до склада Майджор, расположенном в г. Красногорск. Во все остальные регионы России поставка товаров осуществляется с использованием внутреннего договора между Schlumberger и DHL, а счета за доставку выставляются отдельно. В 2019 году на доставку товаров компанией DHL было потрачено 594 370 долларов. Ниже приведены затраты на доставку рекламных товаров за последние 4 года. В 2019 году уровень затрат изменился в 8,8 раз.
Рис 1.13 Затраты на доставку рекламных товаров 2016-2019, Россия, USD
Рассмотрим динамику изменения затрат на доставку в 2019 году. Пики затрат приходятся на доставку в декабре и августе месяцах. Такая динамика свидетельствует о сезонности закупки товаров. В декабре осуществляется доставка подарков на локации к Новому году, а в августе ко Дню Нефтяника.
Рис 1.14 Затраты на доставку рекламных товаров по месяцам 2019, Россия, USD
География Schlumberger широкая. В регион RCA включены 5 стран: Россия, Казахстан, Узбекистан, Туркменистан и Азербайджан. В рамках данной работы будет аналзироваться именно Россия. Компания осуществляет свою деятельность по всей территории России, рекламные товары поставляются в 46 различных локаций. Основной поток идет в Москву и Тюмень, где расположены центральные хабы. Также заказы идут в такие локации как: Иркутск, Астрахань, Бузулук, Красноярск, Нефтеюганск, Нижневартовск, новый уренгой, Ноябрьск, Волжский, Южно-Сахалинск, Усинск, Уфа и т.д. На рисунке 1.15 отражены затраты по 10 основным регионам.
Рис 1.15 Затраты на закупку рекламных товаров 2019, Россия, USD
Суммарная стоимость закупки по данным 10 регионам составляет 77% от общей стоимости закупки в год. Ниже приведено соотношение затрат по доставке и по закупке в самые затратные регионы. Можно заметить, что в некоторых случаях стоимость доставки практически равна стоимости самой закупки. Такая ситуация характерна для городов: Иркутск, Мегион, Новый Уренгой. Минимально стоимость доставки составляет 33% от стоимости закупки. Это характерно для локации Тюмень (36%) и Астрахань (33%), а также Пыть-Ях (47%). В остальные топ-регионы стоимость доставки превышает 47%.
Рис 1.15 Соотношение стоимости закупки и доставки 2019, Россия, USD
Рассмотрим динамику затрат на суб-категорию в целом и динамику затрат на рекламные товары:
Рис 1.16 Соотношение динамики затрат на рекламные товары и категорию в целом, 2019, Россия, USD
Затраты на суб-категорию в целом были сокращены за последние 4 года на 32%, в том время как на рекламные товары затраты выросли на 75%.
Обращая внимание на снижение затрат на суб-категорию за последние 4 года в целом и одновременный рост затрат на рекламные товары, следует, что требуется усовершенствование в процессе закупок. Методы управления закупками, существующие в компании на данный момент, будут рассмотрены в следующей главе.
В случае с закупкой рекламных товаров существует определенная консолидация объемов, которые отдаются полностью одному поставщику. Большие объемы, закупаемые у одного поставщика, позволяют получать хорошие скидки на закупку продукции. Тем не менее, если на определенную группу товаров поставщик выставляет высокую цену, то у заказчика нет альтернатив для закупки. Поскольку на мониторинг рынка, подписание договора и выстраивания системы работы уходит от 3 месяцев, а товар обычно нужен в течение одной или двух недель, полное отсутствие альтернатив и возможности проведения биддинга приводит к дополнительным затратам со стороны компании. Более того процесс закупки выстроен таким образом, что все заказы поступают поставщику независимо друг от друга. В 70% случаев заказчик требует немедленной отгрузки товара, что заставляет поставщика увеличивать отпускные цены в случае доставке по Москве и МО, включая стоимость доставки в стоимость товара. Когда речь идет о закупке рекламных товаров для регионов, доставка осуществляется по договору компании Schlumberger с транспортной компанией, однако уровень затрат на доставку не контролируется никем со стороны Schlumberger. Кроме того, факт отсутствия своевременной оплаты со стороны Schlumberger (в силу отступлений от общего процесса закупки) приводит к увеличению закупочной стоимости товара.
Основные выводы по главе 1 можно сформулировать следующим образом:
1. Категория “Indirect” (закупка товаров вспомогательного назначения) рассматривается как отдельная категория, управляемая в компании Schlumberger
2. Рост затрат на закупку рекламных товаров и алкогольной продукции. 2.1 млн долларов в 2019 году.
3. Отсутствие альтернативных поставщиков. В компании Schlumberger одобрен только один поставщик рекламных товаров и алкогольной продукции, что позволяет получать хорошую скидку, однако приводит к значительному росту затрат на некоторые категории товаров (поскольку нет альтернативы)
4. Неконсолидированный процесс закупки товаров. Это приводит к росту затрат на доставку продукции, которая либо заложена в цену товара, либо выставляется отдельным счетом
5. Рост затрат на доставку рекламных товаров (без учета алкогольной продукции). 52 тыс. долларов в 2016 против 426 тыс. долларов в 2019
6. Отсутствие ключевых показателей эффективности (KPI) в договоре с поставщиком
7. Задержки со стороны заказчика Schlumberger в оплате товаров (по ряду причин)
Глава 2. Теоретические аспекты совершенствования закупочной деятельности
2.1 Анализ существующих методов и моделей управления закупками
Для осуществления свой деятельности каждому субъекту в современном мире необходимы определенные ресурсы. Более того, они необходимо в точном месте и в точное время. Доступность ТМЦ - одна из задач логистики снабжения. Наряду с ней к перед логистикой снабжения стоят следующие задачи [12, с. 28]:
- планирование потребности в предметах снабжения
- определение условий договора поставки
- управление заказами
- взаиморасчеты с поставщиками
- другие задачи
Цель закупок: приобретение товаров в нужном количестве нужного качестве по согласованной цене в нужное время и в условленному источнике [12, c.25]
Закупочная деятельность как процесс выглядит следующим образом (рис 2.1.)
Рис 2.1 Закупочная деятельность как процесс [3, c. 255]
При получении заявки существует 4 сценария развития действий, в зависимости от того, к какой категории относится заказ [6, c. 45]:
1. Типовой заказ
2. Заказ, сопровождающийся процедурными трудностями
3. Заказ, вызванный проблемами использования продукции
4. Заказ, требующий межфункциональной координации
Типовой заказ: это ситуация, когда поступает заявка на закупку товара, который неоднократно закупался и общий процесс размещения и обработки уже известен.
Заказ, сопровождающийся процедурными трудностями: это ситуация, когда необходима дополнительная информация от заказчика. Например, предмет назначения товара.
Заказ, вызванный проблемами использования продукции: это ситуация, когда ранее использовавшийся продукт более не может быть применим по каким-либо причинам. В этом случае возникает необходимость замены старого продукта новом, соответствующим необходимым характеристикам. В этой ситуации обязательным этапом является тестирование.
Заказ, требующий межфункциональной координации: это ситуация, в которой закупаемый продукт повлияет на деятельность нескольких отделов предприятия. В таком случае необходимо получить согласование от этих отделов перед закупкой.
Глобально существует две категории закупаемых товаров [7, c. 38]:
- Стандартная повторная закупка
- Новая закупка
При новой закупке план действий выглядит следующим образом:
1. RFQ (Request for quotations) - запрос коммерческих предложений и котировок
2. Получение КП
3. Переговоры с потенциальным поставщиком (может быть несколько раундов)
4. Отправка заказа на закупку выбранному поставщику (если с ним уже имеются договорные отношения)
5. Получение подтверждения от поставщика о принятии заказа
Типа заказов на закупку существуют следующих видов:
1. Простой заказ (purchase order) - заказ на закупку нескольких или одной номенклатурной позиции, который проходит весь цикл, размещения заказа, подтверждения и одобрения [13].
2. Долгосрочный контракт - заказ, который содержит информации аналогично простому, однако не включают в себя сроки доставки и объемы. Отгрузка товара будет происходить в рамках долгосрочного контракта по запросу заказчика, в котором указывается информация об объеме и сроках [9, c. 122].
3. График поставок - долгосрочный контракт, в котором четко прописаны даты и объемы поставок
4. Системный контракт - заказ может быть размещен по телефону на основании действующего каталога. Такой тип заказ направлен на экономию временных ресурсов и сокращение документальной работы. Обратной же стороной данного типа является полного отсутствие подтверждающих документов [1].
Работа с одним и тем же поставщиком может включать несколько типов заказов.
Функционал логистики снабжения включает в себя управление закупками, которое было рассмотрено выше, а также управление поставщиками, которое также требует внимания.
Управление поставщиками - это один из аспектов закупочной деятельности, направленный на рационализацию базы поставщиков, координирование их деятельности и развитие [14, p 243].
Существует много классификаций поставщиков. Одна из них подразумевает деление поставщиков на 3 типа:
Таблица 2.1Типы поставщиков [10, c. 48]
|
Поставщики предметов широкого потребления |
Предпочтительные поставщики |
Стратегические поставщики |
|
|
1. Важность продуктов для ведения бизнеса минимальная 2. Продукты и поставщики легкозаменяемые 3. Рынок управляемый 4. Конкурентное давление высокое |
1.Замена продукта и поставщика вызовет нарушение рабочего цикла 2. Существует конкуренция 3. Надежность цепей поставок необходима 4. Взаимодействие с поставщиком регулярно поддерживается |
1. Жёсткие критерии отбора поставщиков 2. Смена поставщика несет тяжелые последствия для бизнеса в целом 3. Долгосрочное сотрудничество - главная задача обеих сторон 4. Внедрение технологий для улучшения процессов взаимодействия |
При выборе поставщика зарубежные компании используют следующие методы выбора поставщика [3, c. 246]:
- Метод категорий предпочтений: каждый отдел, заинтересованный в поставляемом поставщиков товаре или услуге, дает свою оценку. После получения всех оценок выводится средняя.
- Метод доминирующих характеристик: выбирается одна характеристика, которая является главной и на основе которой делается выбор. Например, главным критерием выбора может являться стоимость: поставщик, предложивший наиболее низкую цену, получает заказ.
- Метод миссий: отдельно рассчитываются издержки и доходы для каждого поставщика, из набора вариантов выбирается наиболее выгодный [2]. - Метод рейтинговых оценок (разновидностью метода категорий предпочтений): определяются критерии выбора поставщика, устанавливаются веса значимости каждого из них. Значения по каждому из критериев умножаются на соответствующий ему вес и складываются. Поставщик, получивший наибольший балл получает заказ.
...Подобные документы
Роль логистической системы в управлении закупочной деятельности и запасами для обеспечения конкурентоспособности предприятия ресторанного бизнеса. Принципы выбора поставщика материальных ресурсов. Влияние закупочной логистики на достижение цели компании.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 10.01.2017Подходы к современному стратегическому анализу отрасли. Обзор отрасли рекламной деятельности в Красноярске на примере стратегического управления компанией рекламной отрасли. Предложения по совершенствованию стратегического положения рекламного агентства.
курсовая работа [515,0 K], добавлен 29.12.2014Понятие и сущность, этапы построения и теоретические аспекты кадровой политики франчайзинговой компании. Характеристика деятельности, внешняя и внутренняя среда фирмы. Анализ рациональности управления фирмы и совершенствование ее кадрового резерва.
курсовая работа [362,4 K], добавлен 22.12.2009Источники закупки товаров, коммерческие сделки и контрактные соглашения. Организация прямых закупок товаров у производителей. Анализ организационно-экономической деятельности предприятия с учетом анализа источников поступления товаров на предприятие.
курсовая работа [566,3 K], добавлен 17.02.2011Краткая характеристика и консолидация отрасли мобильной связи, стратегия предприятия и SWOT-анализ ОАО "МТС". Рассмотрение финансово-экономической деятельности компании в 2012 г. Совершенствование структуры "управление-сбыт" и штатное расписание компании.
дипломная работа [577,5 K], добавлен 25.12.2012Составляющие закупок и основные этапы данного процесса. Функциональные особенности и задачи службы доставок, действующей на современном предприятии, оценка ее эффективности. Закономерности управления закупками для государственных и муниципальных нужд.
презентация [498,0 K], добавлен 24.04.2013Содержание, цели и задачи оптовой логистики. Поиск и критерии оптимального выбора поставщика. Эффективное планирование запасов товаров и объемов закупок. Исследование, анализ данного процесса, пути совершенствования оптовой деятельности ОАО "Белхозторг".
дипломная работа [1,5 M], добавлен 08.02.2013Анализ деятельности ООО "Эклин": основные сведения о предприятии, описание процесса закупки сырья. Постановка задачи оптимизации. Построение формальной модели бизнес-процесса. Информационный менеджмент и управление процессом производства бытовой химии.
курсовая работа [1,8 M], добавлен 22.10.2012Раскрытие содержания мотивации и стимулирования труда как факторов эффективности деятельности персонала предприятия. Анализ структуры управления и хозяйственной деятельности торговой компании "Ладога". Совершенствование системы мотивации персонала фирмы.
дипломная работа [485,1 K], добавлен 26.12.2012Влияние внедрения научного подхода в управлении персоналом, рациональной организации экономических служб на повышение эффективности работы предприятия. Анализ операционного менеджмента компании, пути совершенствования мотивации трудовой деятельности.
дипломная работа [250,2 K], добавлен 15.06.2015Организационно-экономическая характеристика компании "Siemens" (крупной мировой корпорации). Анализ привлекательности отрасли в условиях конкуренции. Анализ внутренней среды компании, разработка предложений по улучшению ее стратегического положения.
курсовая работа [227,7 K], добавлен 25.12.2013Особенности логистических систем на производственных предприятиях. Характеристика "Группы "ГАЗ". Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности. Управление материальными потоками. Описание корпоративной информационной и логистической системы.
дипломная работа [2,7 M], добавлен 04.09.2016Сущность и функции сбытовой деятельности предприятий, особенности данного процесса в металлургической отрасли на современном этапе. Показатели эффективности управления сбытовой деятельностью исследуемой организации, направления ее совершенствования.
дипломная работа [847,8 K], добавлен 18.11.2013Характеристика строительного комплекса как ключевой отрасли экономики России. Описание элементов системы регионального менеджмента в строительном комплексе. Анализ системы управления в строительной отрасли Красноярского края и меры её совершенствования.
дипломная работа [2,8 M], добавлен 18.06.2014Определение рода деятельности компании с точки зрения производимых товаров или используемой технологии. Распределение функциональных обязанностей в отделе сбыта, планирование сбытовой деятельности предприятия при растущей конкуренции на рынке товаров.
контрольная работа [94,8 K], добавлен 03.03.2010Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015Тактический и стратегический аспекты деятельности по организации и управлению закупками. Задачи функционального обслуживания логистикой сферы материально-технического снабжения производства. Методы оценки эффективности управления запасами предприятия.
дипломная работа [856,2 K], добавлен 07.11.2011Рассмотрение функций закупочной логистики. Общая характеристика ОАО "Водмашоборудование", анализ логистической системы. Знакомство с этапами разработки рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности логистической системы на предприятии.
дипломная работа [1,8 M], добавлен 29.05.2013Теоретические аспекты проблемы управления трудовыми ресурсами в организации. Рациональная организационная структура. Общая характеристика ОАО "ЖАСО". Планирование и совершенствование работы с персоналом. Регламентация деятельности трудовых ресурсов фирмы.
курсовая работа [42,5 K], добавлен 29.12.2012Разработка путей повышения конкурентоспособности компании "Балтика" в условиях пивного рынка в России. Анализ состояния предприятия, характеристика деятельности и производимых товаров. Конкурентные преимущества компании "Балтика" на пивном рынке.
курсовая работа [34,2 K], добавлен 06.12.2009
