Рис 2.3 Алгоритм выбора поставщика МР методом реи?тинговои? оценки [3, c. 247]



Решение данной проблемы может быть в двух направлениях:

1. Выбор поставщика из списка компаний, с которыми уже есть деловые и договорные отношения

2. Выбор нового поставщика ввиду анализа нового рынка или сферы

В первом случае решение проблемы значительно проще и состоит из 3 основных этапов:

- Сбор информации о поставщиках (возможно, уже было сделано ранее)

- Анализ полученной информации с использованием критериев выбора поставщика

- Выбор поставщика

Во втором случае решение данной проблемы является более комплексным процессом. Для проверки потенциального поставщика требуется большое количество временных и трудовых ресурсов, которые в конечном итоге являются расходами компании. Поэтому проверка должна осуществляться только в тех случаях, когда речь идет о больших объемах закупки [4]. Анализ поставщиков должен осуществляться на основе определенных критериев. Глобально их можно разделить на две категории: количественные и качественные. К количественным показателям относятся следующие:

· Качество поставляемой продукции

· Надёжность поставки (поставщика)

· Использование современных технологий и мощностей

· Финансовые условия

Финансовые условия включают в себя несколько параметров. В первую очередь это стоимость товаров и услуг. Следующим параметров является возможность поставщика предоставлять ценовые скидки на многократные заказы. Для некоторых компаний также важно наличие рассрочки платежа, предоставляемой поставщиком. Чем больше дней рассрочки предоставляет поставщик, тем ниже стоимость денег. Ситуация, когда предложение поставщика с более высокой ценой, но с более длинной отсрочкой платежа, становится выгоднее противоположного предложения, не исключение. [17, p. 181]

Качественные показатели также играют важную роль выборе поставщика и могут определяться следующим набором:

· Имидж поставщика

· Способность к партнерским отношениям

· Умение идти на контакт

· Уровень сервиса

Кроме того, важную роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Чем ближе находятся поставщик к логистическим мощностям клиента, тем ниже будут затраты на доставку [11, c 342].

На рисунке 2.4. приведен полный процесс выбора поставщика, который описан в данном разделе.

Рис 2.3 Алгоритм исследования рынка закупаемой продукции и выбор поставщиков [3, c. 224]



2.2 Типичные проблемы в области закупок товаров вспомогательного назначения и меры их совершенствования

Indirect sourcing или закупка товаров вспомогательного назначения - это закупки материалов и услуг, необходимых компаниям для поддержания их ежедневной деятельности [18]. Они могут включать такие области, как информационные технологии, маркетинг и другие профессиональные услуги, поездки, управление персоналом, техническое обслуживание, коммунальные услуги, основные расходные материалы, например, офисные принадлежности. На первый взгляд кажется, что данная область расходов не является существенной по сравнению с расходами, связанными с основной деятельностью компании. Однако исследования показывают, что расходы на закупки товаров вспомогательного назначения могут достигать до 50% [28] от общей суммы расходов на закупки компании. Такие показатели говорят о необходимости введения контроля за затратами на закупки товаров вспомогательного назначения. Однако управлять и данной категорией не всегда просто.

При управлении категорией товаров вспомогательного назначения возникают следующие проблемы [28]:

· Большое количество поставщиков

Построение партнерских отношений и управление большим количеством поставщиков - сложная задача, требующая много времени и внимания. Сложнее оценить эффективность каждого поставщика, если их общее количество составляет порядка 100 по сравнению с 10 поставщика по прямым закупкам.

· Низкие расходы на единицу товары

Объем единичной закупки часто является небольшим, поскольку закупки товаров вспомогательного назначения охватывают широкий спектр товаров и услуг. Средний низкий объем закупок в стоимостном выражении на одного поставщика создает слабую позиции для отдела закупок в процессе переговоров.

· Большое количество транзакций

Хотя и объем единичной закупки небольшой по сравнению с затратами на основную деятельность компании, количество таких закупок может быть в несколько раз больше. Таким образом, увеличивается количество транзакций, контроль которых требует дополнительных ресурсов.

· Большое число заинтересованных сторон

Если в прямых закупках заинтересовано ограниченное количество смежных функций, то к вспомогательным интерес проявляют все. Таким образом, отдел закупок имеет меньшее влияние на вопросы, касающиеся закупок товаров вспомогательного назначения. Более того, вопрос планирования, прогнозирования и включения в контракт определенных условий по объемам является более комплексным и сложным, чем в случае с прямыми закупками [20].

· Оценка качества услуг

В некоторых компаниях данный товары и услуги не проходят через систему регистрации. Таким образом, оценка качества поставляемой продукции становится невозможной.

· Необходимость разносторонних навыков от специалистов

В категорию закупок товаров вспомогательного назначения попадают товары и услуги различного характера. Это может быть закупка канцтоваров для офисных нужд, которая не требует высокого уровня экспертизы, а может быть и закупка страховых услуг для всей компании или управление объектами электроснабжения, что является более комплексной и сложной задачей. Тем не менее, обе задачи могут выполняться одним и тем же сотрудником.

Если фокусироваться на отдельном элементе закупок вспомогательного назначения, а именно закупке рекламных товаров, помимо основных проблем можно выделить ряд вспомогательных, характерных именно для данной суб-категории [31].

1. Ручные процессы

Ручные процессы занимают много времени, потому что они часто включают в себя: поиск в Интернете, выполнение запросов на бумажном носителе или по электронной почте, а также взаимодействие вручную с несколькими поставщиками. Когда данные вводятся вручную, ошибки происходят чаще, что приводит к ошибкам и неэффективности.

2. Измерение окупаемости затрат на закупку рекламных товаров (ROI)

Измерение окупаемости затрат является достаточно сложным процессом по ряду причин. Если процесс закупки рекламных товаров осуществляется вручную, то данные о всех закупках, цели из назначения и т.д. трудно собрать. Они хранятся в отдельных электронных таблицах и папках электронной почты, разбросанных по всей организации. Если информацию о покупках трудно собрать или она неполна, это означает, что нет информации о расходах или контроле над расходами на рекламные товары. Соответственно, нет возможности, рассчитать реальную доходность бизнеса [17].

3. Покупка товаров за рамками основного каталога

Рекламные товары часто поставляются «вне каталога». Даже если в компании налажены хорошие внутренние процессы закупки и согласования, для ряда закупок рекламные товары и услуги могут быть категорией расходов, когда отсутствует эффективный контроль над поставщиками или расходы. Заказывая товар не из основного каталога, закупщик не может контролировать его цену с течением времени. Когда количество разовых закупок вне каталога становится слишком велико, становится невозможно отслеживать изменение расходов на товары с течением времени.

4. Единственный источник закупки

Часто рекламные товары и услуги закупают у одного и того же поставщика, с которым заключен контракт или же просто через закупку в интернете (если речь идет о компании, в которой категория закупок вспомогательного назначения не рассматривается отдельно). Покупка таким способом предполагает отсутствие сравнения цен, проведение тендера. В конечном счете компании покупают рекламные товары по более высоким ценам, чем могли бы. Если закупку происходит не по договору, существуют еще и дополнительные риски. В первую очередь - это отсутствие видимости цепочки поставок. В результате возникает риск задержки поставок или же нанесения ущерба репутации компании.

Руководители часто упускают из виду выгоду, которую они могут получить, начав контролировать расходы на закупки товаров вспомогательного назначения. Такое явление происходит в силу низкой стоимость единицы товара или услуги из категории “Indirect”[15]. В добавок к низкой стоимости часто идет также низкий риск, которые начинает увеличиваться пропорционально размеру компании и покрытию категорией товаров вспомогательного назначения.

С точки зрения спроса, существуют следующие возможности контроля за затратами на закупку товаров вспомогательного назначения:

· Альтернативные товары

· Повторное использование товаров

· Стандартизация необходимых товаров и услуг внутри компании

· Анализ объема закупок прошлых периодов

· Сокращение уровня спроса

С точки зрения цепочки поставок и закупок, возможности для снижения стоимости затрат на данную категорию, следующие [30]:

· Консолидация закупок

· Переговоры с поставщиками о скидках и отсрочке платежа

· Формирование базы поставщиков

· Е-закупки

· Соблюдение договорных обязательств

Управление данной категорией затрат - сложная задача. Однако она требует внимания со стороны руководства, поскольку выгода от данного действия положительно влияет на бизнес-процессы.

Suchismita Dhal в своем работе «Managing Indirect Spend Categories - A new approach» [20] приводит следующие рекомендации, позволяющие компании начать контролировать расходы по данной статье затрат.

Проблема №1: Определение реального уровня затрат на закупку товаров вспомогательного назначения

Мера по совершенствованию:

· Комплексный анализ текущего уровня затрат и их классификация

В данном случае задача руководителя понять, на какие именно категории товаров идет основной поток денежных средств. Как было указано в разделе 2.2. при закупке товаров вспомогательного назначение происходит большое количество транзакций в год. Для отслеживания расходов по данной категории необходимо либо выделение трудовой единицы, которая будет контролировать и одобрять все затраты, а затем проводить аналитику, либо внедрение информационной системы (о чем речь пойдет далее). Для первичного анализа уровня затрат, в случае отсутствия информационной системы, придется потратить много времени на проверку всех платежей.

Проблема №2: Ручные процессы закупки

Мера по совершенствованию:

· Внедрение информационных технологий (web, EDI, SFTP).

После того, как данная решена первая проблема с реальным контролем за уровнем расходов на закупки товаров вспомогательного назначения, необходимо свести к минимуму ручные процессы по данному типу закупок. Достичь такого результата можно за счет внедрения современных информационных технологий в процесс закупки. Это могут быть следующие: web, EDI, SFTP и другие [5].

Проблема №3: Большое количество поставщиков

Мера по совершенствованию:

· Выбор ключевых поставщиков

Задача данного пункта - консолидация объемов и заключение долгосрочных контрактов с ключевыми поставщиками. Ключевой поставщик - это поставщик товаров и услуг, который получает большую часть от всего объема по характерной ему категории. Критериями для выбора ключевого поставщика служат следующие пункты [30]: качество, стоимость, гибкость, сроки доставки/оказания услуги, уровень сервиса и использование инноваций. Сокращая количество поставщиков по поставке одного и того же товара, у компании вырастает уровень контроля над ними и появляются дополнительные рычаги воздействия, в частности на ценовую политику.

Проблема №4: Оценка качества услуг поставщиков

Мера по совершенствованию:

· Разработка и внедрение ключевых показателей эффективности

Оценка работы поставщиков для категории закупки товаров вспомогательного назначения - сложная задача в силу разнообразия поставляемых товаров и услуг и видов поставщиков. Тем не менее, существуют некоторые общие критерии, которые могут быть использованы для оценки поставщика. Однако несколько общих ключевых показателей эффективности могут быть установлены и зафиксированы в контракте. Например [16]:

- Выполнение условий договора:

1. Фактическая стоимость услуг по сравнению с запланированным бюджетом: насколько поставщик уложился в заранее согласованный бюджет?

2. Доля возвратов: сколько товаров было возвращено поставщику и как часто производились возвраты?

3. Своевременная доставка / своевременное выполнения услуги: как быстро поставщик доставляет товара / услуги согласно условиям договора?

4. Точность выполнения заказа/ выставление корректных документов: правильный ли товар доставлен? Корректно ли указана стоимость в закрывающих документах?

- Удовлетворение клиентов / внутренних заказчиков

1. Уровень сервиса: количество жалоб и претензий

2. Техническая поддержка: среднее время реагирования на запрос

- Конкурентоспособность стоимости товара/услуги

1. Цены поставщика относительно средних показателей по рынку

2. Цены поставщика по сравнению с ценами, указанными другим поставщиком

- Улучшение партнёрских взаимоотношений:

* Партнерские инициативы поставщиков

* Рекомендации по снижению затрат со стороны поставщикв (могут измеряться по типу и количеству полученных идей, доли реализованных предложений и достигнутой за счет их реализации экономии)

Каждому из данных критериев может быть присвоен определенный вес, например 50% - выполнение условий договора, 20% - удовлетворение клиентов, 30% - конкурентоспособность и улучшений партнерский взаимоотношений. По каждому из критериев производится оценка поставщика, после чего высчитывается его рейтинг. В таблице ниже приведен пример подобной оценки:



Рис 2.1 Оценка поставщика [16]

Проблема №5: Низкая стоимость единицы товара

Мера по совершенствованию:

· Выбор основных поставщиков

· Прогнозирование закупаемых объемов на год

· Консолидация

Если поставщик будет знать, что в стоимость закупаемых товаров в год у него составит, допустим, 3 миллиона рублей в год, стоимость одной единицы товара будет значительно ниже, чем в случае закупке аналогичного количества товара у разных поставщиков или же закупки без предполагаемых объемов.

Второе условие, консолидация закупаемых товаров. Например, поставщик знает, что за год у него будет выкуплено 100 ноутбуков стоимостью 80 000 рублей каждый. Однако размещение заказов на ноутбуки будет происходить неравномерно. Например, будут размещать каждую неделю заказ на 2-3 ноутбука. Таким образом, у поставщика будут большие затраты на логистику, которые либо:

1. Заложены в стоимость товара

2. Перевыставляются заказчику

В обоих случаях компания (заказчик) несет дополнительные расходы. Поэтому в ее интересах производить внутреннюю консолидацию, либо же мотивировать поставщика консолидировать товары для отправки за счет внедрения КПЭ в договор.

2.3 Разработка алгоритма совершенствования управления закупками товаров вспомогательного назначения в компании

Как было установлено ранее, управление закупками может происходить в двух направлениях:

1. Выбор нового поставщика ввиду анализа нового рынка или сферы

2. Выбор поставщика из списка компаний, с которыми уже есть деловые и договорные отношения

В случае с закупками товаров вспомогательного назначения в компании Schlumberger для проработки актуальны оба из них, поскольку:

1. Отсутствует ряд одобренных поставщиков рекламных товаров, с которыми заключен договор

2. Существующий процесс закупки у текущего поставщика содержит ряд проблем

Перед тем, как предложить новый алгоритм выбора поставщика необходимо описать, как выглядит процесс закупки на текущий момент (рис 2.2)



Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис 2.2 Процесс закупки рекламных товаров в компании Schlumberger

Шаг 1: Размещение заявки через 1 Click

Потребности в закупке промо-товаров возникает на регулярной основе в небольших объемах и два раза в год в крупном размере (Новый Год и День Нефтяника). В обоих случаях необходимость закупки товаров обозначается путем размещения заявки через платформу 1Click.

Шаг 2: Уточнение деталей закупки

В случае отсутствия каких-либо данных об объемах, количестве товаров и так далее, специалист по закупкам обращается к заказчику за уточнением. Обычно это происходит через Outlook или же путем личной коммуникации (Skype for Business).

Шаг 3: Размещение заказа на закупку

Когда все детали определены, заказ согласован с заказчиком, происходит запуск заявки через платформу SWPS, которая попадает на согласование к 3-5 людям (в зависимости от локации):

· Менеджер поставщика

· Ответственный за линию назначения затрат

· Ответственному за финансы

Полностью согласованная заявка попадает к поставщику.

Шаг 4: Получение предметов снабжения

После полученного заказа поставщик приступает к исполнению заявки. Производство, комплектовка, упаковка и доставка полностью переданы поставщику. Однако доставка по регионам осуществляется за счет дополнительных средств клиента, Schlumberger, стоимость которой не сообщается заказчику и практически никем не контролируется.

Шаг 5: Расчеты с поставщиком

Когда заказ получен, заказчику необходимо проставить приход в системе SWPS. Поставщик должен на основе полученного заказа и информации на сайте Schlumberger (которая постоянно обновляется) отправить корректно заполненные документы в бухгалтерию клиента, в Тюмень. Когда документы получены, они проходят два этапа проверки. После чего в системе Accenture появляется статус «completed» и планируемая дата платежа. Дата платежа начинает отсчитываться согласно договору. Стандартно: 70-90 дней с момента получения оригиналов корректных закрывающих документов.

Шаг 6: Мониторинг за деятельностью поставщика

Мониторинг за деятельностью поставщика в рамках исполнения заказа может относиться либо к возвратным потокам, либо к решению проблем с исполнением своевременной оплаты. В обоих случаях с поставщиком работает его менеджер, которого в компании называют Supplier Manager.

На каждом из этапов возникает ряд проблем, которые кратко изложены в таблице 2.2.



Таблица 2.2 Основные проблемы в процессе закупке рекламных товаров

№ Шага	Проблема
Шаг 1:	1. Отсутствие заявки через 1Click 2. Неполнота заявки: отсутствие точного количества товаров к заказу, сроков поставки и так далее 3. Неясность требований заказчика 4. Системные ошибки
Шаг 2:	1. Долгий ответ заказчика 2. Отсутствие ответа заказчика 3. Большое количество уточнений через MS Outlook / Skype, которые необходимо переносить в заявку или записывать в отдельном файле
Шаг 3:	1. Некорректный реквизиты при размещении заявки (юридическое лицо, центры затрат)
Шаг 4:	Внешние причины, которые не могут контролировать клиентом - Schlumberger в юридическом поле, т.е. отсутствие SLA
Шаг 5:	1. Отсутствие прихода 2. Ошибки в закрывающих документах 3. Утеря закрывающих документов 4. Нарушение сроков проверки со стороны аутсорсинговой платежной компании 5. Поздняя проверка документов по качеству (корректности заполнения реквизитов) - примерно 20-25-ый день с момента отправки
Шаг 6:	Большое количество поставщиков, закрепленных за одним менеджером (500-600 штук)

Главная проблема в данном процессе заключается в том, что поставщик не выбирает для крупных закупок, весь объем отдается одному поставщику, как мелкие разовые закупки, так и крупные. Такой порядок действий был бы допустим, если бы затраты на данную категорию товаров не составляли около 2,3 млн долларов в год. В связи с этим глобально алгоритм совершенствования закупочной деятельности рекламных товаров в компании Schlumberger будет разделен на две части:

· Формирование пула поставщиков

· Устранение узких мест при спотовых закупках

В качестве основы для создания алгоритма будут использованы следующие материалы из полного курса MBA. По В. Дыбской, Е.И.Зайцеву, В.И.Сергееву и А.Н.Стерлиговой, рассмотренные в пункте 2.1. [3]

· Закупочная деятельность как процесс

· Алгоритм исследования рынка закупаемой продукции и выбор поставщиков

· Алгоритм выбора поставщика МР методом реи?тинговои? оценки

Основными этапами являются пункты предварительная оценка поставщиков, которая может решаться методом рейтинговой оценки, заключение договорных отношений с несколькими из них, размещение заказа - как процесс, расчеты с поставщиками. Важной частью будет являться также отслеживание выполнение ключевых показателей эффективности, разработанных и включенных в договоры с поставщиками. Фактически, в рамках данной работы будет использовано объединение и модификация трех приведенных выше алгоритмов. Выглядеть это будет так:

Таблица 2.4 Сравнение алгоритмов выбора поставщика рекламных товаров

	Существующие алгоритмы	Новый алгоритм
I. Формирование пула поставщиков
1	Получение заявок		Планирование спроса	Подготовка технического задания
2	Получение коммерческих предложений и квот	Решение задачи МОВ - «Делать или Покупать»		Анализ рынка поставщиков и определение возможных источников снабжения
		Определение типа закупок
3		Анализ рынка закупаемой продукции	Анализ рынка и идентификация всех возможных поставщиков	Запрос и получение коммерческих предложений
		Анализ рынка поставщиков и определение возможных источников снабжения
4		Предварительная оценка потенциальных поставщиков	Предварительная оценка и отбор поставщиков	Предварительная оценка и отбор поставщиков
				Первый раунд
5			Оценка оставшихся поставщиков	Оценка поставщиков
				Второй раунд
5а				Оценка поставщиков
6			Ранжирование поставщиков и выбор главного поставщика	Ранжирование поставщиков и выбор ключевых из них
7				Разработка КПЭ на основании имеющихся потребностей
8	Заключение договоров с поставщиками	Окончательный выбор поставщиков и заключение договоров на закупку	Заключение договора на поставку	Заключение договора на поставку

Таблица 2.5 Сравнение алгоритмов спотовой закупки рекламных товаров

II. Спотовая закупка / Биддинг
Существующие алгоритмы	Новый алгоритм
1	Получение заявок			Размещение заявки через 1- Сlick (c техническим заданием)
2				Уточнение деталей закупки
3	Получение коммерческих предложений и квот	Решение задачи МОВ		Запрос и получение коммерческих предложений
		Определение типа закупок
3а		Анализ рынка закупаемой продукции	Анализ рынка и идентификация всех возможных поставщиков	-
		Анализ рынка поставщиков и определение возможных источников снабжения
3в		Предварительная оценка потенциальных поставщиков	Предварительная оценка и отбор поставщиков	-
4			Оценка оставшихся поставщиков	Оценка поставщиков
5		Окончательный выбор поставщика	Ранжирование поставщиков и выбор главного поставщика	Выбор поставщика
6	Размещение заказа			Размещение заказа на закупку
7	Получение предметов снабжения			Получение предметов снабжения
8				Получение подтверждение от заказчика о получении
9	Расчеты с поставщиком			Расчеты с поставщиком
10				Мониторинг за деятельностью поставщика

Рассмотрим более подробно те действия, которые должны осуществляться в рамках предлагаемого алгоритма и отличаются от исходного. На рис. 2.3. приведен предлагаемый алгоритм формирования пула поставщиков.

I. Формирование пула поставщиков

Данный алгоритм выполняется значительно реже, чем его вторая часть со спотовой (разовой) закупкой. Цель данного алгоритма: сформировать список, состоящий из 4-5 поставщиков, с которыми будут заключены долгосрочные договоры. Один поставщик будет выбран как ключевой, а остальные как вспомогательные.

Шаг 1. Подготовка технического задания:

Для проведение крупного тендера с большим объемом закупки в год специалист по снабжению должен произвести анализ закупок за последние несколько лет, вывести топ ключевых закупаемых товаров, подготовить потенциальный прогноз закупки на время действия договора в денежном эквиваленте.

Шаг 2-7: Получение КП и выбор поставщика

Фактически, все шаги в данном диапазоне пересекаются с существующим планом. Новый алгоритм - гибрид трех алгоритмов.

Шаг 8: Разработка КПЭ на основании имеющихся потребностей

При формировании нового контракта или подписании ДС к текущему необходимо проработать ключевые показатели эффективности, которые позволят:

· Мотивировать поставщика качественно выполнять договорные обязательства

· Контролировать деятельность поставщика

Рис 2.3 Алгоритм выбора поставщика рекламных товаров



II. Спотовая закупка / Биддинг

Шаг 1-2: Получение заявки отделом закупок (с техническим заданием)

На данном этапе заказчик должен четко сформировать требования к закупке, если речь идет о разовой закупке у одного из поставщиков, с которым уже имеются договорные и партнерские отношения. Например: закупка толстовок в количестве 12 штук, размер L, черного цвета с нанесением логотипа компании. Дизайн необходимо проработать и подготовить 3 варианты в течение 5 дней, доставка необходима в течении 3 недель. Получив такую заявку, закупщик открывает тендер, приложив к нему техническое задание, и ждем коммерческих предложений от поставщиков.

Тип закупок и решение задачи МОВ отпадают, т.к. в случае с рекламными товарами для нефтесервисной отрасли выбор всегда идет в пользу «покупать», поскольку это не является ключевой деятельностью, а тип закупок уже определен - спотовая.

Шаг 3а-3в: Анализ рынка и идентификация всех возможных поставщиков и предварительный отбор поставщиков

В случае со спотовой закупкой данные этапы должны быть исключены, поскольку рынок уже определен - рекламные товары, поставщики выбраны.

Шаг 9: Получение подтверждение от заказчика о получении

Данный пункт необходим для избежания ситуаций с оплатой товаров, которые были поставлены в неполном количестве, ненадлежащем качестве или доставлены некорректному получателю. В крупной компании данную функцию можно реализовать через ERP систему, которая внутренне будет соединяться с платежной системой. Оплата будет невозможна до тех пор, пока в ERP системе не стоит отметка о количестве и факте полученного товара.

Шаг 11: Мониторинг за деятельностью поставщика

Мониторинг за деятельностью поставщика больше относится к блоку «Управление поставщиками» нежели к процессу закупки. Тем не менее, пересечение данных двух блоков возможно, когда поставщик дают отсрочку на поставку товаров в размере 70-90 дней. Например, поставщик осуществил закупку, выставил документы, а через 90 дней денежные средства не поступили не его счета. В таком случае поставщик пишет запрос на обнаружение причин отсутствия своевременной оплаты своей менеджеру (supplier manager). Закупка считается незавершенной до момента зачисления денежных средств на счет поставщика.

В таблице ниже приведены основные отличие текущего алгоритма осуществления закупки рекламных товаров и нового для спотовой закупки. Алгоритм для создания пула поставщиков невозможно сравнить с действующим, поскольку второй отсутствует в компании.

Таблица 2.6 Сравнение действующего и разработанного алгоритмов закупки рекламных товаров в компании

№ Шага	Действующий алгоритм	Разработанный алгоритм
		Закупка товаров, цены на которые не зафиксированы в договоре	Закупка товаров, цены на которые зафиксированы в договоре
1	Размещение заявки через 1- Click (c техническим заданием)	Размещение заявки через 1- Сlick (c технических заданием)	Размещение заявки через 1- Сlick (c технических заданием)
2	Уточнение деталей закупки	Уточнение деталей закупки	Уточнение деталей закупки
3		Запрос и получение коммерческих предложений
4		Оценка поставщиков	Оценка поставщиков
5		Выбор поставщика	Выбор поставщика
6	Размещение заказа на закупку	Размещение заказа на закупку	Размещение заказа на закупку
7	Получение предметов снабжения	Получение предметов снабжения	Получение предметов снабжения
8		Получение подтверждения от заказчика о получении	Получение подтверждения от заказчика о получении
9	Расчеты с поставщиком	Расчеты с поставщиком	Расчеты с поставщиком
10	Мониторинг за деятельностью поставщиков	Мониторинг за деятельностью поставщиков	Мониторинг за деятельностью поставщиков

Принципиальные отличия:

Шаги 3-5: ввиду наличия пула поставщиков появиться возможность проведения тендеров на спотовую закупку, к которым будет применяться рейтинговая оценка поставщиков по специально разработанным критериям.

Шаг 8: получение подтверждения от заказчика о получении присутствует и в текущем алгоритме и осуществляется через систему SWPS. Однако поставщик не получает из системы уведомления о том, что товары получены клиентом. Иногда у него есть подтверждение по почте, иногда нет никакого подтверждения. Этот факт влияет на отсутствия понимания поставщика о причинах задержек в оплатах. Что необходимо сделать? Настроить систему таким образом, что поставщику уходило уведомление из системы о том, что заказ принят. В случае отсутствия данного подтверждения поставщик имеет право написать напоминание заказчику.

Шаг 9: в данном шаге также будут сделаны существенные изменения в главе №3 данной работы.

Стоит отметить, что по 30-40% товаров планируется зафиксировать цены в договорах с поставщиками. В таких случаях потребности в запросе коммерческих предложений не будет. Специалист по закупкам сравнит условия доставки и цены и разместит заявку, на основе эти двух критериев. В случае отсутствия товаров у выбранного поставщика, он обратиться к второму по рейтингу из них. Метод составления рейтинг поставщиков по всем значимым условиям предлагается определить сразу после заключения договора и закрепить во внутренних SOW компании.



Рис 2.4 Действующий алгоритм закупки рекламных товаров

Рис 2.5 Новый алгоритм закупки рекламных товаров



Глава 3. Совершенствование процесса управления закупками рекламных товаров в компании Schlumberger

3.1 Разработка системы мер по совершенствованию управления закупками рекламных товаров в компании Schlumberger

В данном разделе предлагается последовать ранее предложенному алгоритму (рис 2.3) для разработки системы мер по совершенствованию управления закупками рекламными товарами в компании Schlumberger.

На первом этапе предлагается сформировать базу, состоящую из 4-5 поставщиков, которые будут обеспечивать компанию рекламными товарами. Алгоритм формирования базы будет включать в себя 8 шагов.

Шаг 1: Подготовка технического задания

Техническое задание должно включать в себя следующие данные:

1. Общая информация о компании:

· Продолжительность работы по данному направления

· Количество клиентов, наименования (при возможности), объемы поставок (выбрать диапазон: 20 000 - 40 000 ед. в год, 40 000-70 000 ед. в год, >70 000 ед. в год)

· Объем поставок за последние 3 года: 2017 - Х, 2018 - Х, 2019 - Х

· Готовность выделить менеджера-куратора для Schlumberger?

· Наличие онлайн-каталога?

· Возможность разработки индивидуального сайта для компании Schlumberger (да/нет) с каталогом товаров, согласованной ценой и визуализацией, примерами брендирования

· Топ-10 товаров по выручке в обороте компании

· Примеры лучших работ

· Принятый в компании процесс по замене и возврату товара

· Возможность осуществления доставки до склада покупателя в г. Москва

· Возможность осуществлять доставка по всем регионам РФ

2. Коммерческая часть

· Заполненная форма коммерческого предложения

КП состоит из 200 топовых позиций, артикулов, примерного количества необходимого объема в год

Таблица 3.1 Пример коммерческого предложения

Тип товара	Наименование	Примерное кол-во в год, ед.	Базовая цена	% скидки	Согласованная цена, руб	Срок поставки, календарные дни
Рюкзаки, сумки	Набор City Nightfall	300-350
Мультитулы, инструменты	Фонарь Led Lensep P2-BM	250-300
Кружки, термосы	Кружка «Утро», черная	900-1000

Первые 4 колонки даются заполненными, остальные 4 колонки (желтые) даются на заполнение потенциальным поставщикам.

· Готовность зафиксировать цены, указанные в КП на срок от 1 до 3 лет

· Размер скидки от базовой цены

3. Информация об объемах

Информация о потенциальных объемах должна быть предоставлена поставщику в двух эквивалентах:

· Денежном, %

· Количественном, %

В таблице 2.3. приведен пример возможного формата предоставления информации.

Таблица 3.2 Информация о потенциальных объемах закупки в год

Тип товара	Доля в общем объеме закупок
	по стоимости	по кол-ву единиц
Электроника	21%	7%
Рюкзаки, сумки, бумажники	16%	6%
Футболки, толстовки, куртки, одежда	8%	7%
Кружки, термосы, стаканы, фляги	8%	10%
Шоколад, конфеты, чай	8%	16%
Наборы для записи, ручки, блокноты, ежедневники	8%	15%
Хобби, спорт, путешествия	4%	4%
Мультитулы, инструменты, фонари	4%	4%
Сувениры	4%	2%
Другое	19%	29%
Итого		~72,000

Шаг 2: Анализ рынка поставщиков и определение возможных источников снабжения

После того, как подготовлено техническое задание, необходимо произвести анализ рынка поставщиков, работающих в данном секторе. Первичные анализ - это поиск поставщиков по внутренним базам и внешним ресурсам, создание контактной базы. Изначально собранный список поставщиков должен быть обширным и состоять из 20-25 участников. После того как база поставщиков сформирована, необходимо сделать холодный обзвон новых поставщиков, уточнить электронные адреса тендерного отдела и уточнить у поставщика, интересно ли ему участие в тендере. Когда подтверждения получены, корректные электронные адреса собраны, необходимо запустить тендер через платформу SAP Ariba - стандартный инструмент компании Schlumberger.

Шаг 3: Запрос и получение коммерческих предложений

Через платформу SAP Ariba потенциальные участники тендера получат официальные приглашения на участие в тендере с приложенным техническим заданиям, на основе которого ими будет подготовлено коммерческое предложение

Параллельно с данным этапом каждый поставщик должен предоставить перечень документов для прохождения проверки службы безопасности. Пакет документов включает в себя:

· Финансовую отчетность

· Учредительные документы

Шаг 4: Предварительная оценка и отбор поставщиков

Предварительная оценка поставщиков будет произведена на основании следующих критериев:

· Готовность работать на условиях отсрочки платежа 70-90 дней

· Срок изготовления и доставки

· Стоимость товаров в КП

· Готовность зафиксировать цены на 1-3 года

· Одобрение службы безопасности

Предполагается, что часть поставщиков не пройдет проверку, оставшаяся часть даст разные условия по остальным параметрам. В результате отбора на данном этапе осталось 12 поставщиков.

Шаги 5-5а: Оценка поставщиков

Первый раунд

Первый раунд уже был имплементирован в компании, и результаты оценки поставщиков приведены ниже. Фактически применялась модификация метода рейтинговой оценки.

Оценка оставшихся поставщиков будет производиться по критериям из таблицы 3.3. Из таблицы видно, что критерии разделены на 3 группы: коммерческая часть, техническая часть и уровень сервиса.

Таблица 3.3 Оценка оставшихся поставщиков

Критерий	Вес критерия	Макс. оценка = 5, если	Поставщик А	Поставщик В	Поставщик С	Поставщик D	Поставщик E	Поставщик F	Поставщик G
Коммерческая часть	55%	2,8	2,7	1,5	1,6	2,0	1,8	2,4	2,3
Стоимость	30%	Стоимость = МИН. Стоимость < текущей	4,9	1,0	1,3	3,7	2,7	5,0	4,6
Покрытие товаров, %	10%	100% товаров из ТЗ	4,8	4,9	5,0	3,1	5,0	4,2	3,7
Готовность зафиксировать цены	10%	Да, на 1 год и более	5	5	5	3	3	3	3
Условия отсрочки платежа	5%	90 дней	5	4	5	5	4	4	4
Техническая часть	27%	1,4	1,2	0,9	1,1	0,6	0,9	1,1	1,1
Креативность подарков и печатной продукции	12%	Креативность и разнобразие	4	3	4	образцы не предоставлены	3	4	3	экспертная оценка
Время отгрузки стандартного заказа	5%	Не более 2 рабочих дней	5	5	3	5	5	5	5
Прочие услуги: дизайн, печать	5%	есть	5	4	4	4	4	4	4
Прочие услуги: фото, видео-монатж, обработка и редактирование	5%	есть	5	1	5	2	1	3	4
Уровень сервиса	18%	0,9	0,9	0,9	0,9	0,9	0,9	0,9	0,8
Создание сайта для клиента	5%	да	5	5	5	5	3	5	3
Личный куратор от компании	5%	2 куратора	5	5	5	5	5	5	5
Согласасие на стандартные условия сотрудничества с компанией Schlumberger	3%	да	5	5	5	5	5	5	4
Согласие на работу через ЭДО	5%	да	5	5	5	5	5	5	5
Итого	100%		4,8	3,3	3,6	3,3	3,5	4,4	4,0

Каждая из частей имеет свой удельный вес и несколько подпунктов:

55% х Коммерческая часть + 27% х Техническая часть + 18% х Уровень сервиса = 100%

Сначала разберем, как происходит оценка по основным критериям в технической части.

· Креативность подарков и печатной продукции

Оценка по данному разделу проставлялась субъективным путем сотрудниками маркетингового отдела, на основе предоставленных поставщиком образов подарков. В опросе участвовали 5 сотрудников отдела маркетинга. Каждый из них давал оценку независимо. После того, как оценка от каждого сотрудника была получена, специалист по закупкам нашел среднюю оценку для каждого поставщика и записал в финальную таблицу. Вес критерия «Креативность» от общего итога составил 12%.

· Время выполнения заказа

В данном критерии поставщик получал оценку согласно таблице ниже:

Таблица 3.4 Оценка поставщиков по времени исполнения заказа

Время выполнения заказа, дн	<12	12-15	15-17	17-20	>20
Оценка	5	4	3	2	1

12 дней было выведено на основе среднего времени исполнения заказа на текущий момент.

· Прочие услуги: дизайн, печать

Поставщик предлагался перечень услуг с видами печати, состоящий из 15 пунктов. Поставщик получал оценку 5, если выполняет данный вид деятельности своими силами (>70%), 4, если выполняет 70 и менее процентов услуг с привлечением субподряда, 3, если выполняет хотя 70% услуг в остальных случаях поставщик получал 0



Таблица 3.5 Оценка поставщиков по критерия «Прочие услуги: дизайн, печать»

Кол-во предоставляемых услуг	100%	100%	15-17	17-20	>20
Оценка	5	4	3	2	1

· Прочие услуги: фото, видео, обработка

Поставщик получал перечень из 6 пунктов. Оценка 5 - если поставщик предоставляет все заявленные услуги, 4 - если поставщик оказывает 5 из 6 заявленных услуг, 3 - если поставщик оказывает 3-4 их них, 2 - 2 услуги, 1 - 1-0 услуг.

Таблица 3.6 Оценка поставщиков по критерию «фото, обработка»

Кол-во предоставляемых услуг	6 из 6	5 из 6	3-4 из 6	2 из 6	1 из 6
Оценка	5	4	3	2	1

Далее рассмотрим каждый из пунктов по критерию «Уровень сервиса»

· Создание сайта для клиента

Здесь поставщик могу получить оценку 5, если готов разработать сайт специально для компании Schlumberger, оценку 3, если у поставщика есть общий сайт с текущим количеством остатков на складах, оценка 1, если у поставщика нет сайта или сайт не всегда отображает актуальные товары.

· Личный куратор от компании

Аналогично предыдущему пункту поставщик может получить оценку 5, если готов выделить 2 кураторов, специально для компании Schlumberger, оценку 3 - если 1 куратора, оценку 1 - если не готов.

· Согласие на стандартные условия сотрудничества с компанией Schlumberger

Поставщик получает оценку 5, если полностью принимает условия стандартного договора, оценку 2-4, если количество существенных отклонений составляет не более 3, 1 - в остальных случаях.

· Согласие на работу через ЭДО

Поставщик получает оценку 5, если согласен приступить к работе через ЭДО немедленно, оценку 3, если готов, но ЭДО еще не настроен в компании, и имплементация займет несколько месяцев, 1 - если не готов.

Самая многоуровневая оценка производится по главному критерию «Коммерческая часть».

· Стоимость

Удельный вес данного критерия составляет 30% и является одним из ключевых в принятие решения о выборе поставщика. Стандартная экспертная оценка по шкале от 1 до 5 здесь не будет применима. Счета производится следующим образом. По каждому из товаров, прописанных в техническом задании, определяется текущая стоимость, объем и вычисляется стоимость затрат на каждый конкретный товар в год в рублевом эквиваленте. Далее после 1 раунда по каждой из позиций поставщик проставляет цену, которую он готов зафиксировать в договоре на срок 1-3 года. В результате отбора после первого раунда только 7 поставщиков смогли дать расценки и приемлемые для компании Schlumberger условия. Для каждой позиции каждого поставщика определяется разница между текущей ценой и предложенной поставщиком в процентном эквиваленте. Далее предложенная поставщиком цена умножается на средний объем закупки за 2019 год. Разница между суммой затрат в год на все категории предложенных товаров на текущей момент и суммой затрат при условии закупки по предложенным поставщиками цена рассчитывается в процентном эквиваленте (см. Таблица 3.7).

Таблица 3.7 Расчет стоимость товаров из коммерческого предложения

		Текущие параметры	1 раунд		Поставщик А
Тип товара	Наименование	Согласованная цена, руб. без НДС	Q, 2019	TC, руб.	МИН цена, руб	TC	Поставщик с МИН ценой	Разница, руб.	Цена	ТС, руб.	Раз-ца, %	Срок поставки, рабочих дней
Рюкзаки, сумки	Сумка Travelite	9 225	75	691 875	7 295	547 132	Поставщик А	-1 930	7 295	547 132	-21%	7
Рюкзаки, сумки	Рюкзак WENGER LARGE VOLUME	4 825	87	419 775	3 328	289 538	Поставщик F	-1 497	4 585	398 879	-5%	7
Рюкзаки, сумки	Рюкзак Samsonite	8 675	28	242 900	6 733	188 536	Поставщик А	-1 942	6 733	188 536	-22%	7
Рюкзаки, сумки	Рюкзак WENGER AIR	4 025	48	193 200	2 847	136 674	Поставщик F	-1 178	3 744	179 697	-7%	7
Рюкзаки, сумки	Сумка плечевая Wenger Mini boarding	925	205	189 625	520	106 677	Поставщик F	-405	846	173 532	-8%	7
Мультитулы, инструменты	Набор инструментов	2 325	11	25 575	2 155	23 704	Поставщик А	-170	2 155	23 704	-7%	7
Мультитулы, инструменты	Мультитул LEATHERMAN	3 225	7	22 575	2 515	17 605	Поставщик G	-710	3 837	26 860	19%	7
Мультитулы, инструменты	Офицерский нож	2 115	14	29 610	1 761	24 654	Поставщик F	-354	1 781	24 935	-16%	7
Кружки, термосы	Термостакан Indivo	688	1 357	934 242	293	397 601	Поставщик F	-395	491	666 769	-29%	7
Кружки, термосы	Термостакан Byron,	1 480	427	631 960	1 075	459 025	Поставщик E	-405	1 239	529 061	-16%	7
Футболки, толстовки	Куртка флисовая мужская RICHMOND	5 625	52	292 500	4 110	213 720	Поставщик D	-1 515	4 118	214 111	-27%	7
Футболки, толстовки	Рубашка ANDERSON	2 425	72	174 600	1 781	128 237	Поставщик А	-644	1 781	128 237	-27%	7
Футболки, толстовки	Жилет Worker	2 325	60	139 500	1 781	106 864	Поставщик А	-544	1 781	106 864	-23%	7
…	…	…	…	…	…	…	Поставщик D	…	…	…	…	…
	Итого		20 428	54 739 015		39590442			182	54124793	-18%

Таблица 3.8 Расчет оценки по критерию «Стоимость»

Подобные документы

• Совершенствование закупочной политики предприятия

  Роль логистической системы в управлении закупочной деятельности и запасами для обеспечения конкурентоспособности предприятия ресторанного бизнеса. Принципы выбора поставщика материальных ресурсов. Влияние закупочной логистики на достижение цели компании.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 10.01.2017
  

• Анализ стратегии рекламной компании

  Подходы к современному стратегическому анализу отрасли. Обзор отрасли рекламной деятельности в Красноярске на примере стратегического управления компанией рекламной отрасли. Предложения по совершенствованию стратегического положения рекламного агентства.
  
  курсовая работа [515,0 K], добавлен 29.12.2014
  

• Создание кадрового резерва

  Понятие и сущность, этапы построения и теоретические аспекты кадровой политики франчайзинговой компании. Характеристика деятельности, внешняя и внутренняя среда фирмы. Анализ рациональности управления фирмы и совершенствование ее кадрового резерва.
  
  курсовая работа [362,4 K], добавлен 22.12.2009
  

• Анализ источников поступления товаров в организацию

  Источники закупки товаров, коммерческие сделки и контрактные соглашения. Организация прямых закупок товаров у производителей. Анализ организационно-экономической деятельности предприятия с учетом анализа источников поступления товаров на предприятие.
  
  курсовая работа [566,3 K], добавлен 17.02.2011
  

• Проектирование организационной структуры на примере ОАО "МТС"

  Краткая характеристика и консолидация отрасли мобильной связи, стратегия предприятия и SWOT-анализ ОАО "МТС". Рассмотрение финансово-экономической деятельности компании в 2012 г. Совершенствование структуры "управление-сбыт" и штатное расписание компании.
  
  дипломная работа [577,5 K], добавлен 25.12.2012
  

• Управление закупками

  Составляющие закупок и основные этапы данного процесса. Функциональные особенности и задачи службы доставок, действующей на современном предприятии, оценка ее эффективности. Закономерности управления закупками для государственных и муниципальных нужд.
  
  презентация [498,0 K], добавлен 24.04.2013
  

• Коммерческая деятельность торгового предприятия по оптовым закупкам товаров народного потребления на базе ОАО "Белхозторг"

  Содержание, цели и задачи оптовой логистики. Поиск и критерии оптимального выбора поставщика. Эффективное планирование запасов товаров и объемов закупок. Исследование, анализ данного процесса, пути совершенствования оптовой деятельности ОАО "Белхозторг".
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 08.02.2013
  

• Оптимизация бизнес-процесса управления закупками компании ООО "Эклин"

  Анализ деятельности ООО "Эклин": основные сведения о предприятии, описание процесса закупки сырья. Постановка задачи оптимизации. Построение формальной модели бизнес-процесса. Информационный менеджмент и управление процессом производства бытовой химии.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 22.10.2012
  

• Совершенствование системы мотивации труда работников

  Раскрытие содержания мотивации и стимулирования труда как факторов эффективности деятельности персонала предприятия. Анализ структуры управления и хозяйственной деятельности торговой компании "Ладога". Совершенствование системы мотивации персонала фирмы.
  
  дипломная работа [485,1 K], добавлен 26.12.2012
  

• Совершенствование системы управления транспортной компании ООО "Логос Терминал"

  Влияние внедрения научного подхода в управлении персоналом, рациональной организации экономических служб на повышение эффективности работы предприятия. Анализ операционного менеджмента компании, пути совершенствования мотивации трудовой деятельности.
  
  дипломная работа [250,2 K], добавлен 15.06.2015
  

• Стратегия развития компании на примере компании "Siemens"

  Организационно-экономическая характеристика компании "Siemens" (крупной мировой корпорации). Анализ привлекательности отрасли в условиях конкуренции. Анализ внутренней среды компании, разработка предложений по улучшению ее стратегического положения.
  
  курсовая работа [227,7 K], добавлен 25.12.2013
  

• Совершенствование логистической системы компании

  Особенности логистических систем на производственных предприятиях. Характеристика "Группы "ГАЗ". Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности. Управление материальными потоками. Описание корпоративной информационной и логистической системы.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 04.09.2016
  

• Совершенствование управления сбытом ОАО "Уральская сталь"

  Сущность и функции сбытовой деятельности предприятий, особенности данного процесса в металлургической отрасли на современном этапе. Показатели эффективности управления сбытовой деятельностью исследуемой организации, направления ее совершенствования.
  
  дипломная работа [847,8 K], добавлен 18.11.2013
  

• Совершенствование системы регионального управления в строительной отрасли на примере Красноярского края

  Характеристика строительного комплекса как ключевой отрасли экономики России. Описание элементов системы регионального менеджмента в строительном комплексе. Анализ системы управления в строительной отрасли Красноярского края и меры её совершенствования.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 18.06.2014
  

• Менеджмент компании НТЦ "Орион"

  Определение рода деятельности компании с точки зрения производимых товаров или используемой технологии. Распределение функциональных обязанностей в отделе сбыта, планирование сбытовой деятельности предприятия при растущей конкуренции на рынке товаров.
  
  контрольная работа [94,8 K], добавлен 03.03.2010
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

  Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
  
  дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015
  

• Управление закупочной деятельностью предприятия на примере ООО "Прогресс"

  Тактический и стратегический аспекты деятельности по организации и управлению закупками. Задачи функционального обслуживания логистикой сферы материально-технического снабжения производства. Методы оценки эффективности управления запасами предприятия.
  
  дипломная работа [856,2 K], добавлен 07.11.2011
  

• Анализ логистической деятельности ОАО "Водмашоборудование"

  Рассмотрение функций закупочной логистики. Общая характеристика ОАО "Водмашоборудование", анализ логистической системы. Знакомство с этапами разработки рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности логистической системы на предприятии.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 29.05.2013
  

• Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами в ОАО "ЖАСО"

  Теоретические аспекты проблемы управления трудовыми ресурсами в организации. Рациональная организационная структура. Общая характеристика ОАО "ЖАСО". Планирование и совершенствование работы с персоналом. Регламентация деятельности трудовых ресурсов фирмы.
  
  курсовая работа [42,5 K], добавлен 29.12.2012
  

• Анализ и пути повышения конкурентоспособности пивоваренной компании "Балтика"

  Разработка путей повышения конкурентоспособности компании "Балтика" в условиях пивного рынка в России. Анализ состояния предприятия, характеристика деятельности и производимых товаров. Конкурентные преимущества компании "Балтика" на пивном рынке.
  
  курсовая работа [34,2 K], добавлен 06.12.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам