Решение: добавить в систему возможность ставить только «галочку», если услуга получена полностью, без указания количества. Возможность указывать количество убирать нельзя, поскольку иногда возникают ситуации, когда заказ, действительно, получен не в полном объеме.

Шаг 8: Расчеты с поставщиком

Стандартный срок отсрочки платежа в компании составляет 70-90 календарных дней с момента получения оригиналов корректных документов.

Рис 3.1 Декомпозиция второго уровня «Произведение взаиморасчетов» as is



Основные проблемы, существующие на этапе произведения взаиморасчетов:

1. Утеря документов на этапе «Прием и обработка»

2. Долгий срок обработки документов (25-40 дней с момента отправки поставщиком)

Поскольку договоры в компании Schlumberger требуют от поставщика не менее 70 дней отсрочки платежа с момента получения оригиналов корректных документов, реальный срок кредитовая составляет в некоторых случаях более 150 дней. Это приводит к штрафам и повышению цен на товары.

Решение данной проблемы является внедрение ЭДО (электронного документооборота). Таким образом полностью пропадет этап №3 с обработкой документов: сканирование и регистрацией. Кроме того, поставщик будет уверен, что его документы не потеряны, а получены контрагентом. Этап №1 - заменяет этап №2 (рис 3.2). Дополнительным бонусом для поставщика является сокращение срока на доставку документов и стоимость их отправки. Тем не менее возникнут дополнительные расходы, если поставщик и компания работают в разных системах ЭДО. Экономический эффект от предложенных действий будет рассчитан в разделе 3.3.



Рис 3.2 Декомпозиция второго уровня «Произведение взаиморасчетов» to be

3.2 Реализация разработанного метода выбора поставщика рекламных товаров

Работа по имплементации предлагаемых мер - комплексный проект, требующий работы нескольких отделов. Реализовывать предлагается его в четыре глобальных этапа:

· Подготовка

На этапе подготовки необходимо проанализировать все текущие затраты в области закупки рекламных товаров, отдельно проанализировать стоимость доставки. Определить топ-200 закупаемых товаров, подготовить техническое задание. Разработать систему КПЭ, по которым будет оцениваться поставщик. Внести разработанную систему в проект договора. Сформировать желаемые результаты проекта.

Кроме того, на данном этапе необходимо провести несколько звонков с отделом маркетинга с целью собрать список их основных пожеланий к поставщикам.

· Отбор

На этапе отбор необходимо сформировать базу из 4-5 поставщиков, которые будут снабжать компанию рекламными товарами. Отбор состоит из нескольких раундов переговоров, а именно 3 раунда. Результатом данного этапа будет являться заключенные с поставщиками контракты на закупку. Предполагается, что 30-40% цен будет зафиксировано в контракте с поставщиками, поскольку именно такое количество от общего процента закупки относится к числу закупаемых на постоянной основе и может быть спрогнозировано. По остальным товарам, которые относятся к категории нестандартные или закупаемые разово, на каждую закупку будет проводиться тендер. Один поставщик, предложивший наиболее выгодные условия сотрудничества, будет выбран в качестве основного «preferred», остальные 3-4 поставщика будут выбраны в качестве запасных «back-up». Предполагается, что ключевые поставщики будет получать 80% объема, запасные - 20%.

· Изменение процесса закупки

После того, как база поставщиков сформирована, необходимо проинформировать внутренних заказчиков о выбранных поставщиках, предоставить действующие контракты и каталоги. В коммуникации заказчикам сообщить о том, что при доставке в регионы стоимость доставки не включена в стоимость заказа и должна рассчитываться поставщиком отдельно. При возникновении потребности закупки товаров вне каталога, внутреннему заказчику необходимо создать заявку в систему SWPS, которая попадет в отдел закупок, и специалист по закупкам запустит тендер на конкретную закупку. Необходимо разработать инструкцию SWI, в которой отразить порядок действий для заказчика и для поставщиков. Кроме того, разработанная база поставщиков будет использоваться при крупных закупках. Например, при закупке подарков на «Новый Год» или специфический для нефтесервисной отрасли праздник «День Нефтяника». Проведение тендеров в этих случаях необходимо по внутренним регламентам компании, поскольку стоимость закупки составляет свыше 100 000 долларов. Тендер будет производиться в несколько раз быстрее, поскольку договоры с необходимыми поставщиками уже заключены. Стандартно, именно процесс согласования нового договора занимает в компании Schlumberger наибольшую часть времени: от 3 до 6 месяцев. Это происходит в силу большой загруженности специалистов и строгих политик компании, которые не все поставщики готовы принимать сразу. По новому процессу работы поставщик обязан информировать заказчика о стоимости доставки и предлагать ему оптимальный вариант.

· Изменение процесса оплаты

Данный этап должен идти параллельно с предыдущими тремя. Что необходимо сделать: имплементировать ЭДО (электронного документооборота) с поставщиками, что сократит срок обработки документов на 20 дней.

В таблице ниже приведен перечень отделов, включение которых необходимо для реализации этапа:

Таблица 3.13 Участие отделов в реализации проекта

Этап	Отделы
Подготовка	Закупки	Логистика	Маркетинг	Финансы
Отбор	Закупки		Маркетинг
Изменение процесса закупки	Закупки
Изменение процесса оплаты	Закупки			Финансы

Предлагаемый календарный план с сутью и последовательностью мероприятий представлен ниже на рис.3.3. Предполагается возможность отклонений от заданного плана в силу наличия отпускных периодов на 1-2 месяца.



Рис 3.3 Календарный план выполнения комплекса мероприятий по совершенствованию управления закупками рекламных товаров

3.3 Оценка экономической эффективности разработанных решений по управлению закупками рекламные товарами

Финальным этапом совершенствования процесса закупок рекламных товаров в компании Schlumberger будет оценка экономического эффекта от предложенных мер по формированию базы поставщиков, внедрения контроля стоимости доставки и электронного документооборота.

Экономический эффект от формирования базы поставщиков

На текущий момент стоимость затрат в год на 60% товаров, по которым идет постоянный спрос и есть готовность от поставщиков зафиксировать цены составляет 54 739 015 рублей, после формирования базы поставщиков по результатам первого раунда и с учетом понижения цен на 0,5% сумма затрат в год составит 39 590 442 рубля.

Экономия: 54 739 015 - 39 590 442 = 15 148 573 рублей

Соответственно, размер экономии составит 28% от текущих затрат на постоянно закупаемые товары. От общего количества затрат на закупку рекламных товаров экономия составит 28% х 48% = 16,8%.

Экономический эффект от внедрения контроля стоимости доставки

По результатам 2019 года стоимость доставки рекламных товаров составила 39 050 089 рублей, а общая стоимость их закупки 136 847 538 рублей, включая Москву, где доставка осуществляется за счет поставщика (41 054 261 рублей). Таким образом, на текущий момент стоимость доставки составляет:

Подобный эффект происходит за счет отсутствия консолидации заказов, как со стороны поставщика, так и со стороны заказчика, Schlumberger.

В случае консолидации со стороны Schlumberger на это необходимы дополнительные ресурсы: временные и денежные, а также дополнительные инструменты для осуществления консолидации. Поэтому предлагается отдать функцию контроля и консолидации поставщику. Расчет оптимальной партии заказа в килограммах произведен на основе формулы Уилсона:

,

где S-годовое потребление, кг, С₀ - средняя стоимость доставки, С₁ - средний чек, руб

Для анализа были рассмотрены 13 основных направлений, в которые доставляются товары. На эти 13 основных направлений приходится ~80% объема закупки и доставки. Для каждой из них отдельно был рассчитан оптимальный размер заказа в кг, т.е. вес партии к отправке. В таблице 3.14 видно, что путем консолидации стоимость доставки может быть снижена до 13% вместо текущих 41,5% (для общего объема 40%).

Таблица 3.14 Расчет оптимального размера заказа, кг

Локация	Стоимость закупки, РУБ	Стоимость доставки, РУБ	Доля ст-сти доставки, %	Кол-во заказов, шт	Средний чек, РУБ	Годовое потре., кг	Средняя стоимость отправки, РУБ	EOQн, кг	EOQт, кг	Тариф за вес, РУБ	Прогнозир. стоимость доставки, РУБ	Прогнозир. доля стоимости доставки, %
Тюмень	20 434 194,58	7 361 093,70	36%	926	22061	13 475	7 947	98,53	14,55	173	2 331 240	11%
Астрахань	10 928 525,33	3 646 284,30	33%	715	15281	12 234	5 098	90,35	17,11	124	1 516 986	14%
Южно-Сахалинск	7 749 792,80	3 373 629,30	44%	271	28595	5 893	12 448	71,63	21,74	201	1 184 546	15%
Нефтеюганск	5 355 252,08	2 404 948,50	45%	432	12408	3 713	5 572	57,75	8,60	183	679 547	13%
Пыть-Ях	5 337 061,13	1 958 122,80	37%	468	11408	4 039	4 185	54,44	8,63	185	747 192	14%
Мегион	4 157 531,45	2 006 806,50	48%	220	18937	969	9 141	30,59	4,41	185	179 304	4%
Новый Уренгой	4 050 547,08	1 937 755,80	48%	226	17928	3 448	8 577	57,44	15,26	182	627 582	15%
Бузулук	3 844 232,95	2 189 649,60	57%	359	10695	3 240	6 092	60,75	9,01	180	583 136	15%
Иркутск	3 252 932,95	1 672 262,10	51%	360	9034	2 546	4 644	51,16	7,07	185	470 945	14%
Красноярск	3 450 032,95	1 795 449,60	52%	356	9695	2 860	5 045	54,56	8,04	185	529 035	15%
Нижневартовск	2 501 610,36	550 407,21	22%	271	9232	2 327	2 031	32,00	8,59	163	379 272	15%
Усинск	2 850 525,65	766 604,35	27%	222	12847	2 356	3 455	35,60	10,62	175	412 348	14%
Пермь	1 669 703,81	665 831,42	40%	130	12884	563	5 138	21,19	4,34	173	97 391	6%

Таким образом средняя стоимость доставки может составлять 12,9%, для 80% отправок - это 9 738 524 руб. Соотвественно, для всего объема отправок данное число составит:

Погрешность при расчетах 2%. Поскольку заказчики размещают заказы независимо и отправки могут происходить поставщиками на ежедневной основе, экономия на доставке является возможной при консолидации объемов у логистического посредника, с которым необходимо согласовать график отправок по каждому направлению. Поставщикам необходимо также соблюдать SLA (срок отгрузки заказов не более 2 рабочих для стандартных товаров). Дополнительная расходы в данном случая возникнут за счет затрат на хранение товаров у логистического посредника. Расчеты приведены в таблице ниже. Таким образом, затраты на хранение в год для 80% объем составят - 79 979 рублей, а для всего объема с учетом погрешности 2% (таблица 3.15) :

С точки зрения компании Schlumberger экономия при внедрении контроля за стоимостью доставки составит 26 735 445 рублей:

Таблица 3.15 Расчет дополнительных затрат на хранение при консолидации заказов

Локация	Прогнозируемое кол-во заказов	Отправка каждый n-ый день	График отправок	Тариф за хранение, руб	Средняя оборачиваемость, дн	Кол-во мест в заказе	Стоимость хранения одного заказа, руб	Стоимость хранения в год, руб
Тюмень	137	3	вт, пт	5	2	7	67,73	9262,6
Астрахань	135	3	вт, пт	5	2	5	52,82	7151,7
Южно-Сахалинск	82	4	вт, пт	5	2	3	32,94	2710,2
Нефтеюганск	64	6	ср	5	4	7	134,25	8631,9
Пыть-Ях	74	5	ср	5	4	6	126,12	9356,7
Мегион	52	7	ср	5	4	7	138,58	7162,5
Новый Уренгой	60	6	ср	5	4	4	75,27	4518,7
Бузулук	53	7	ср	5	4	7	134,81	7188,8
Иркутск	50	7	ср	5	4	7	144,73	7201,5
Красноярск	52	7	ср	5	4	7	135,78	7117,1
Нижневартовск	73	5	ср	5	4	4	74,53	5419,4
Усинск	66	6	ср	5	4	3	67,05	4437,7
Пермь	57	6	ср	5	4	5	97,56	5518,6

Экономический эффект от внедрения ЭДО

При переходе компании на электронный документооборот отпадет необходимость в использовании ресурсов на регистрацию и сканирование документов.

Почта России - 194 рубля

ЭДО - 9 рублей за документ (макс.цена). Стандартный комплект - 3 документа, стоимость 27 рублей + 10%, при роуминге. Максимальная стоимость 30 рублей (округленная)

Таким образом, для поставщика при переходе на ЭДО экономия составит 194 - 30 = 164 рубля.

Стоимость лицензии составляет - 6000 рублей в год. Затраты компании на сотрудников отдела регистрации и сканирования составляют 40 000 рублей + 30% страховые взносы. Количество людей, занимающихся данным видом деятельности - 6 человек. Таким образом, суммарные затраты составляют:

40 000 х 12 х 1,3 х 6 = 3 744 000 рубля в год.

После внедрения Diadoc для поставщиков, возможно сокращение как минимум 4 единиц отдела обработки документов, которые занимаются приемкой платежных документов. Таким образом, экономия составит:

624 000 х 4 - 6000 = 2 490 000 рублей

В таблице 3.14. приведен итоговый расчет изменений по данным статьям. Стоимость закупаемой продукции относится к статье затрат «себестоимость продукции», стоимость доставки является переменным затратам. Сокращение единиц труда за счет внедрения ЭДО относятся к косвенным затратам. Изменение рассчитывается по отношению к текущим затрат по конкретному, узкому направлению, а не по всей статье затрат для компании.Таблица 3.16 Анализ существующих и перспективных текущих затрат по статьям калькуляции

№ п/п	Статьи затрат	Существующее положение, руб	По проекту
			Величина, руб	Абсолютное изменение, руб	Относительное изменение, %
1.	Себестоимость рекламной продукции	91 231 691	76 083 118	-15 148 573	- 16,8
2.	Косвенные затраты:	3 744 000	1 254 000	- 2 490 000	- 33
2.1	Фонд оплаты труда	2 880 000	960 000	- 1 920 000	- 66
2.2	Пенсионный фонд	633 600	211 200	- 422 400	- 66
2.3	ФФОМС	144 000	48 000	- 96 000	- 66
2.4	Фонд социального страхования	86 400	28 800	- 57 600	- 66
2.5	Внедрение ЭДО		6 000	+ 6 000	+ 100
3.	Переменные затраты: стоимость доставки товаров	39 050 089	12 518 592	- 26 531 497	- 68

Таблица 3.17 Изменение финансовых показателей в результате внедрения предложенных мер

№ п/п	Показатель	Единица изм.	Значение	Изменение
			Существующее положение	По проекту	Абсолютное, ед.	Относительное
1	Валовые поступления от продаж	млн. RUR	132 427	132 427	0	0.00%
2	Себестоимость	млн. RUR	106 638	106 622	-16	-0,02%
3	Валовая прибыль	млн. RUR	25 789	25 805	16	0,06%
4	Переменные затраты	млн. RUR	11 551	11 524	-27	-0,23%
5	Постоянные затраты	млн. RUR	6 698	6 695,51	-2,49	-0,04%
6	Общие затраты	млн. RUR	18 249	18 220	-29	-0,16%
7	Стоимость запасов	млн. RUR	25 174	25 174	0	0,00%
8	Дебиторская задолженность	млн. RUR	3 982	3 982	0	0,00%
9	Другие активы	млн. RUR	14 272	14 272	0	0,00%
10	Текущие активы	млн. RUR	43 428	43 428	0	0,00%
11	Основные фонды	млн. RUR	41 296	41 296	0	0,00%
12	Общая стоимость активов	млн. RUR	84 724	84 724	0	0,00%
13	Подоходные налоги	млн. RUR	1 508	1 517	9	0,60%
14	Чистая прибыль	млн. RUR	6 032	6 068	36	0,60%
15	Маржа чистой прибыли	Доля	4,55%	4,58%	0,03%	0,60%
16	Оборачиваемость активов	Доля	1,56	1,56	0	0,00%
17	Доходность активов	Доля	7,1%	7,2%	0,0	0,60%
18	Собственный капитал	млн. RUR	44 590	44 590	0	0,00%
19	Финансовый рычаг	Доля	1,90	1,90	0	0,00%
20	Доходность капитала,%	Доля	13,5%	13,6%	0,08%	0,60%



Модель стратегической прибыли один из наиболее частых способов оценки влияния логистической составляющей на деятельность коммерческой организации в научной среде. Она используется в работах таких ученых как Джеймс Р. Сток , Дуглас М. Ламберт, Дэвид Дж. Клосс, Доналд Дж. Бауэрсокс, и многих других. Ее прототипом выступала модель, разработанная в компании Дюпон, но она не учитывала воздействия на доходность компании финансового рычага. В свою очередь, модель стратегической прибыли показывает, «доходность в расчете на чистую стоимость компании (собственный капитал), т.е. доходность инвестиций акционеров плюс нераспределенная прибыль, -- это функция трех факторов, которые менеджеры могут контролировать: чистой прибыли, оборачиваемости активов и финансового рычага».

Данные, необходимые для расчета данной факторной модели, представлены в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе предприятия.

Основные изменения произошли по следующим статьям:

Себестоимость - уменьшилась за счет формирования базы поставщиков и внедрения нового метода их отбора.

Переменные затраты сократились за счет внедрения функции контроля, разработки дополнительного КПЭ с поставщиками и проработки системы их мотивации.

Постоянные затраты сократились за счет внедрения ЭДО и сокращения единицы труда в компании Schlumbeger.

Таким образом, доходность капитала изменилась на 0,07%, что в отношении к изначальным 13,5% составляет 0,54%. В рамках направления непроизводственные закупки доходность капитала изменилась на 0,9%, а чистая прибыль на 6,59%.

Рис 3.4 Модель стратегической прибыли до и после внедрения мероприятий (млн. руб.)

Таблица 3.17 Изменение финансовых показателей в результате внедрения предложенных мер в рамках направления

№ п/п	Показатель	Единица измерения	Значение	Изменение
			Существующее положение	По проекту	Абсолютное, ед.	Относительное
1	Валовые поступления от продаж	млн. RUR	10 740	10 740	0	0,00%
2	Себестоимость	млн. RUR	8 648	8632	-16	-0,18%
3	Валовая прибыль	млн. RUR	2 092	2 108	16	0,75%
4	Переменные затраты	млн. RUR	937	910	-27	-2,88%
5	Постоянные затраты	млн. RUR	543	540,51	-2,49	-0,46%
6	Общие затраты	млн. RUR	1 480	1 451	-29	-1,99%
7	Стоимость запасов	млн. RUR	2 042	2 042	0	0,00%
8	Дебиторская задолженность	млн. RUR	323	323	0	0,00%
9	Другие активы	млн. RUR	1 157	1 157	0	0,00%
10	Текущие активы	млн. RUR	3 522	3 522	0	0,00%
11	Основные фонды	млн. RUR	3 349	3 349	0	0,00%
12	Общая стоимость активов	млн. RUR	6 871	6 871	0	0,00%
13	Подоходные налоги	млн. RUR	122	131	9	7,39%
14	Чистая прибыль	млн. RUR	490	526	36	7,39%
15	Маржа чистой прибыли	Доля	4,56%	4,90%	0,3%	7,39%
16	Оборачиваемость активов	Доля	1,56	1,56	0	0,00%
17	Доходность активов	Доля	7,1%	7,7%	0,5%	7,39%
18	Собственный капитал	млн. RUR	3 616	3 616	0	0,00%
19	Финансовый рычаг	Доля	1,90	1,90	0	0,00%
20	Доходность капитала,%	Доля	13,5%	14,5%	1,0%	7,39%

Рис 3.5 Модель стратегической прибыли до и после внедрения мероприятий в рамках направления (млн. руб.).

Заключение

В данной работе был произведен анализ закупочной деятельности в компании Schlumberger в области непроизводственных закупок. Выполненное исследование подтвердило необходимость более глубокого изучение и совершенствования снабженческой системы компании нефтесервисной отрасли.

Анализ профессиональной литературы, произведенный в разделе 2, показал, что несмотря на большое количество существующих исследований в области снабжения и закупок, малая их часть позволяет детально углубиться в специфику конкретных областей, таких как закупки товаров вспомогательного назначения в нефтесервисной отрасли и компаний с широким географическим покрытием в целом.

Анализ существующих методов закупочной деятельности показал широкий функционал возможных путей повышения эффективности системы снабжения компании Schlumberger и позволил создать комплексный подход к ее оптимизации. В работе были рассмотрены возможные пути сокращения затрат на закупку рекламных товаров путем формирования пула-поставщиков на основе разработанного метода их отбора, внедрения контроля над стоимостью доставки за счет консолидации отправок и имплементации электронного документооборота, которая несет за собой частичное сокращение персонала.

Разработанная модель и комплекс предложенных организационных изменений показали свою экономическую эффективность в процессе построения модели стратегической прибыли. За счет их внедрения чистая прибыль компании вырастет на 34 млн. рублей, доходность капитала вырастет на 0,08% или на 1% в рамках направления непроизводственных закупок. Кроме того, предлагаемые меры укрепят статус компании, как надежного партнера и своевременного плательщика на рынке.

Таким образом, поставленные в рамках исследования задачи были выполнены, а главная цель, которая заключалась в разработке комплекса мер для совершенствования закупочной деятельности в компании Schlumberger в области рекламных товаров достигнута.



Список литературы

1. Андрианова, Т.Р. Регламентация как эффективный инструмент развития деятельности службы закупок и обеспечения производства предприятий // Логистика и управление цепями поставок. - №5(70) - 2015.

2. Бродецкий Г.Л. Системный анализ в логистике: Выбор в условиях неопределенности: учебник для студ. учреждений высшего проф. Образования - М.: Академия, 2010 -- 336 с.

3. Дыбская В.В, Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Полный курс MBA - М.: Эксмо, 2008. - 944 с.

4. Дыбская, В. В., Зайцев, Е. И., Сергеев, В. И., & Стерлигова, А. Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок/Учебник под ред. проф. ВИ Сергеева. М.: Эксмо, 2008.

5. Инновационные технологии в логистике и управлении цепями поставок / под общ. Редакцией В.И. Сергеева.- М.: Эс-Си-Эм Консалтинг, 2015.

6. Лайсон К. Управление закупочной деятельностью и цепями поставок: - пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2005

7. Линдерс М: Управление закупками и поставками : учебник для студентов вузов, пер. с англ. Под редакцией Ю.А. Щербанина - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

8. Медведев, Н. Российский нефтесервис. // Деловой журнал Neftegaz. RU. - №4. - 2020. - 12-15 с.

9. Сергеев В.И. Корпоративная логистика в вопросах и ответах - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 634 с.

10. Сергеев В.И., Управление цепями поставок - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 480 с.

11. Сток, Д. Р., & Ламберт, Д. М. Стратегическое управление логистикой. М: ИНФРА-М, 2005.

12. Эльяшевич, И. П., & Сергеев, В. И. Логистика снабжения: учебник для среднего и профессионального образования - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 384 с.

13. Andrew Cox, Daniel Chicksand, Paul Ireland, Tony Davies. Sourcing Indirect Spend: A Survey of Current Internal and External Strategies for Non-Revenue-Generating Goods and Services. Journal of Supply Chain Management, - 2005.

14. D.M. Lambert, J.R. Stock, Li. M. Ellram. Fundamentals of Logistics Management // McGrаw-Нill/Irwin. - 1996. p. 640

15. Judith Gebauer & Arie Segev. Emerging technologies to support indirect procurement: two case studies from the petroleum industry. Information Technologie and Management, 1, p. 107-128.

16. Karen M. Fedele, C.P.M. KPIs: Measuring Indirect Material Suppliers and Service Providers, 2014

17. Mary Lacity, Leslie Willcocks, David Feeny. Global sourcing of Business and IT Services, 2006, p. 179-205 (304)

18. Paul Akida Jilani. Indirect Procurement Strategies for Supply Chain Sustainability, - 2018

19. Production Oilfield Services & Equipment Market By Services. Normans Media Ltd (KPMG). - 2018.

20. Suchismita Dhal. Managing Indirect Spend Categories - A new approach, - 2019.

21. В России растет спрос на более дорогое бурение и ремонт скважин, [Электронный ресурс]/ vedomosti.ru. URL: https://www.vedomosti.ru/business/article3s/2019/10/29/815024-dorogoe-burenie

22. Квартальная прибыль Schlumberger упала на 20% - 2019, [Электронный ресурс] / Росбалт. URL: https://www.rosbalt.ru/business/2019/04/18/1776814.html

23. Обзор нефтесервисного рынка России - 2019, [Электронный ресурс] / Deloitte.com. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/energy-resources/Russian/oil-gas-russia-survey-2019.pdf

24. Обзор нефтесервисного рынка России - 2018, [Электронный ресурс] / Deloitte.com. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/energy-resources/Russian/oil-gas-russia-survey-2018.pdf

25. СМИ: в России объяснили причину развала сделки с ОПЕК, [Электронный ресурс]/ ria.ru. URL: https://ria.ru/20200310/1568363752.html

26. Чистый убыток Schlumberger снизился в 2017 году на 7% - 2018, [Электронный ресурс] / Росбалт. URL: https://www.rosbalt.ru/business/2018/01/19/1675840.html

27. Чистый убыток schlumberger за 2019 год составил $10,1 млрд против прибыли годом ранее, - 2020 [Электронный ресурс] / InvestFunds. URL: https://investfunds.ru/news/65303/

28. 4 Key strategies for wrangling your spend / onescm. URL: https://www.onescm.com/4-key-strategies-wrangling-indirect-spend/

29. Oilfield Services Market Size Share and Industry Analysis By Service (Seismic Service, Drilling Service, Completion & Workover Service Production Service, Processing & Separation Service, Others), By Application (Onshore, Offshore), and Regional Forecast 2019-2026, [Электронный ресурс] / Fortune Business Insights. URL: https://www.fortunebusinessinsights.com/industry-reports/oilfield-service-market-100174

30. Preferred Supplier Criteria, [Электронный ресурс] / Eaton. URL: http://www.cooperindustries.com/content/public/en/company/strategic_sourcing/preferred_suppliercritieria.html

31. Rachel Sharman. Sourcing promotional products the right way / Charitum. URL: https://www.claritum.com/sourcing-promotional-products-the-right-way/

32. http://www.slb.com. - Официальный сайт компании.

Приложение 1

Географическое деление Schlumberger



Приложение 2

Глобальная организационная структура Schlumberger



Приложение 3

Международные логистические хабы Schlumberger



Приложение 4

Глоссарий

SAP Ariba - платформа, которая используется для проведения тендеров, а также для хранения документов по каждому действующему поставщику (договоры, дополнительные соглашения, прайс-лист и т.д.)

SWPS - внутренняя система закупок, в которой размещаются и проходят цикл одобрения заказы внутренних бизнесов (сегментов)

ASL - внутренняя база поставщиков

Exemption - порядок одобрения поставщика, который должен быть выполнен в случае если в рамках процесса поиска поставщика были отклонения от внутренних процедур компании

SharePoint - внутренняя платформа компании Schlumberger, на которой осуществляется процесс обработки заявки, отслеживаются текущие статусы. Кроме того, на платформе SharePoint хранится вся основная информация о сотрудниках, процедурах компании и так далее

DFM Accenture - внешняя система отслеживания статуса обработки платежных документов

Diadoc - платформа, через которую осуществляется электронный документооборот

1C - информационная система, в которой работают компании HOB (House of brands)

HOB (House of brands) - общее название для компаний, которые были поглощены компанией Schlumberger при ее выходе на российский рынок

Размещено на Allbest.ru

...