Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

студента образовательной программы «Менеджмент»

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

Процесс выявления hipo специалистов в организации

Костылева Полина Константиновна

Руководитель

д. филол. наук, доцент.

Т. М. Пермякова

Пермь 2020



Аннотация

В последние годы организации все чаще стали уделять свое внимание не только работе со всем персоналом в целом, но и взаимодействию с талантами. Постоянно растущее количество исследований в области управления талантами так же свидетельствует об интересе к данной категории сотрудников. Сегодня компании как никогда нуждаются в результативных профессионалах, способных вывести их на качественно новый уровень. Данная работа направлена на процесс выявления HiPo-специалистов в ПАО «ПНППК» с помощью комплекса методик, в который вошли оценка методом «360 градусов», система KPI и анализ уровня вовлеченности. В исследовании приняли участие сотрудники аналитического отдела компании, которые были оценены с помощью вышеуказанных методик. В итоге компании была предоставлена обратная связь и конкретные рекомендации по развитию отстающих профессиональных компетенций сотрудников. Результатом ВКР также является разработанная система для идентификации сотрудников с высоким потенциалом.



Abstract

In recent years, organizations have increasingly begun to pay attention not only to working with all personnel, but also to interaction with talents. The constantly growing amount of investigations in the field of talent management also indicates interest in this category of employees. Today companies more than ever need effective professionals, who can bring them to a new high level. This work is aimed at the process of identifying HiPo-specialists in the PNPPK company, using the «360 degrees» assessment method, the KPI system and the investigation of staff involvement. The study involved employees of the analytical department of the company, who were evaluated by above methods. As a result, the company was provided with the feedback and the recommendations for the development of lagging professional competencies of employees. The result of the study is also the developed system for identifying employees with high potential.



Введение

На сегодняшний день в организациях, нацеленных на развитие, люди являются главным и ценнейшем ресурсом, а работе с одаренными сотрудниками или “талантами” уделяется все больше внимания.

За последнее десятилетие многочисленное количество публикаций в области управления талантами свидетельствует о растущем интересе к специалистам с высоким потенциалом (HiPo), которые определены как наиболее вовлеченные, амбициозные и способные к выполнению руководящих ролей организации. Специалисты с высоким потенциалом - в основном представители молодого поколения, которые отличаются от других поколений своими ценностями, поведением и мировоззрением. Следовательно, им нужен новый подход к управлению.

Именно поэтому эффективный HiPo-менеджмент стал всемирной проблемой в современных компаниях, которые хотят оставаться конкурентоспособными на быстро меняющемся и перенасыщенном рынке труда.Основной проблемой исследования HiPo на сегодняшний день является идентификация сотрудников этой категории в компании. Данная область исследований перспективна и жизненно важна для успеха любой организации. В ближайшие годы важность и актуальность сферы управления талантами будет расти с еще большей скоростью.Как минимум, об этом свидетельствует динамика поискового запроса “talentmanagement” в Google: 2,7 млн. результатов в 2004 году, 5,75 млн. в 2007, 24,9 млн. в 2017 и 31,1 млн. в 2019 [GoogleTrends, 2019].

Цель работы: выявить специалистов с высоким потенциалом в аналитическом отделе ПАО «ПНППК» с помощью разработанной системы оценки талантов. hipo специалист талант

Для достижения цели были выдвинуты следующие задачи:

1. Анализ особенностей системы управления талантами в российской и зарубежной практиках;

2. Изучение особенностей HiPo-специалистов и их отличительных характеристик, а также способов и методов их выявления;

3. Анализ внутренней документации организации;

4. Проведение интервью с HR-директором компании ПАО «ПНППК»;

5. Определение наиболее важных профессиональных компетенций и формирование портрета HiPo-специалиста ПАО «ПНППК»;

6. Проведение оценки сотрудников с помощью метода «360 градусов»;

7. Сравнение статистических показателей эффективности сотрудников;

8. Выявление уровня вовлеченности по методике GallupQ12;

9. Предоставление обратной связи сотрудникам компании.

Объектом исследования является система управления талантами.

Предмет исследования: процесс выявления HiPo-специалистов.

Методы исследования: интервью, опрос, анализ внутренней документации.



Глава 1. Теоретико-методологические подходы к процессу выявления сотрудников с высоким потенциалом

1.1 Особенности системы управления талантами

В реалиях современного мира грамотному управлению персоналом и человеческими ресурсами в компании уделяется все больше должного внимания. Ведь организация - это прежде всего люди, которые в ней работают, а не просто обезличенный механизм с определенной структурой, целью и стратегией.

Организациям всегда на руку, когда в них работают талантливые профессионалы и уже десятки лет предприятия продолжают бороться за этот редкий, но ценный ресурс. Однако просто наличие талантливых сотрудников не гарантирует компании однозначный и стремительный успех. Очень важным моментом является именно грамотный подход и использование таланта в интересах компании, именно поэтому в науке управления персоналом появилось направление управления талантами.

Управление талантами (talentmanagement) является относительно новой областью, суть которой заключается в привлечении высокоэффективных сотрудников и удержании их в компании.

Несмотря на то, что активно развиваться данная наука стала не так давно, впервые термин был упомянут в Американской ассоциации менеджмента еще в 1957 году [Dooher&Marting, 1957]. После этого термин также несколько раз упоминался в американской бизнес-литературе, однако значительный прогресс в его использовании наблюдается с конца 90-х годов, спустя 40 лет после первого упоминания. Единого общепризнанного определения данного понятия не существует и сейчас, однако все имеющиеся достаточно схожи друг с другом.

Дэвид Уоткинс в своей статье 1998 года, а затем и в своей книге “Системы управления талантами” под данным термином подразумевал «совокупность техник и концепций управления персоналом, которые помогают сотрудникам внести вклад для развития организации» [Watkins, 1998].

В это же время известная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет “Война за таланты”, благодаря которому многие топ-менеджеры крупных организаций начали задумываться об эффективности работы с талантами в своих компаниях. В своем исследовании компания пришла к выводу, что в структуре важнейших ресурсов организаций будущего, которые должны будут существовать в условиях высокой конкуренции, просто необходимо иметь талантливых профессиональных работников, обладающих гибким умом и высоким уровнем оперативности. McKinsey определил “талант” как “сумму способностей человека, его или ее внутренних даров, навыков, знаний, опыта, суждений, интереса и способности к обучению” [Handfield-Jonesetal., 2001].

К концу 2000 года было сформулировано два основных емких определения управления талантами: «набор процессов подбора, оценки и удержания персонала» и «набор процессов управления талантами», из которых первое не подразумевает деление сотрудников на талантливых и обычных, а второе акцентирует внимание конкретно на талантливых сотрудниках компании [Синявец, 2011, с. 80].

В российском исследовательском поле Закирова А. Г. и Перепелицин А. П. считают, что управление талантами - это «система по улучшению компетенций работников в условиях конкурентной борьбы, а также работа по выявлению, удержанию, развитию и мотивации талантов» [Закирова, Перепелицын, 2017, 27 с.].По мнению Тарасковой Е., «управление талантами - это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый? персонал в области среднего и высшего менеджмента» [Тараскова, 2016]. Доктор экономических наук А. Н. Асаул под данным термином подразумевает «совокупность техник и концепций управления персоналом, которые помогают сотрудникам внести вклад для развития организации» [Асаул, 2015].Для Д. Ю. Готовцовой управлением талантами - это «область в HR-менеджменте, занимающаяся привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников и удержанием персонала для удовлетворения текущих и стратегических целей бизнеса»[Готовцова, 2018, с. 1].

В зарубежном исследовательском поле при интерпретации данного термина специалисты обращают внимание на то, что данная область направлена на изучение и развитие скрытых и неординарных качеств сотрудников с целью получения желаемых результатов с точки зрения компании [Робертсон, Эбби, 2004]. Также авторы подчеркивают важность грамотного распределения талантливых сотрудников по тем отраслям и должностям, в которых они будут заинтересованы, и, как следствие, наиболее эффективны.

Наиболее полно, по нашему мнению, данный термин раскрыл А. Р. Алавердов. Под управлением талантами он подразумевает «совокупность способов управления персоналом, направленных на раскрытие и развитие способностей одаренных сотрудников, которые способны внести эффективный вклад в функционирование и развитие организации» [Алавердов, 2013].

В систему управления талантами, как правило, включены такие элементы как выявление, привлечение, обеспечение лояльности, развитие, мотивация и удержание высококвалифицированных талантливых специалистов [Лютикова М. А., Нечушкина В. С., 2016].

Универсальных систем, подходящих и работающих даже для двух схожих компаний, нет. В каждой организации разрабатывается своя индивидуальная система управления конкретно теми талантливыми сотрудниками, которые работают именно в этой компании. Это долгий и трудоемкий процесс. Формирование аспектов данной системы зависит от многих факторов, начиная со сферы деятельности, целей и задач предприятия и заканчивая корпоративной культурой и личными ценностями руководителя.

Уникальность системы управления талантами в различных организациях так же заключается в том, что одни компании делают упор на привлечение талантливых специалистов, другие - на их удержание или развитие. Существует большое количество компаний, в которых работе с талантами уделяется намного меньше времени, чем в других, и это не всегда является ошибкой, так как в ряду организаций целесообразнее нацеленности на управление персоналом в целом, а не талантами в частности. Данный аспект так же зависит от сферы деятельности и целей предприятия.

В работе “Управление талантами: опыт бизнеса и государства”, являющейся результатом нескольких исследований команды TalentEquityInstitute подразделения компании WardHowell, авторы проводят интересную параллель концепции управления талантами относительно политики управления целыми странами: Сингапуром, США и Казахстаном.

Они отмечают, что, например, Сингапур своему успеху на экономической арене отчасти обязан грамотной системе управления человеческим капиталом страны, основанной на принципе привлечения к государственной деятельности самых лучших и талантливых специалистов. В основе кадровой политики этой страны лежат следующие принципы:

? “осознание стратегической важности и ключевой роли талантов и лидерства для государства;

? меритократия - система набора и продвижения служащих на базе их профессиональных и деловых качеств;

? фундаментальное требование к лидерам -- честность и искренность” [Управление талантами: опыт бизнеса и государства, 2008].

Целью же данной системы, работающей на протяжении более четырех десятков лет, является отбор, развитие и удержание лучших специалистов для работы в государственном секторе Сингапура. По словам премьер-министра, у него была четкая задача найти и воспитать достойных преемников на свою должность. На данный момент политическим лидерам Сингапура и лично Ли успешно удалось воплотить желаемое в действительность и адаптировать систему управления талантами к управлению целым государством.

Среди главных компетенций нужных стране талантов выделяют интеллектуальные способности, лидерство и ориентацию на достижение. Под первой компетенцией подразумевается гибкость ума, выдающиеся аналитические способности и креативность. Под второй - решительность, целеустремленность и высокий уровень личной мотивации. А под третьей способность грамотно делегировать полномочия, мотивировать на успех и являться неформальным лидером для коллектива [Управление талантами: опыт бизнеса и государства, 2008].

Схожая с Сингапуром система США так же определяет меритократию как главный принцип управления государством. Перечень компетенций у американских лидеров чуть более обширный. Помимо ориентированности на результат, наличия бизнес-интеллекта и лидерских качеств, схожих с сингапурскими требованиями, здесь выделяют стремление к личному развитию, коммуникативность и менеджериальные навыки. В основе данных компетенций лежит стремление к созданию прочной корпоративной культуры, ориентированной на результат, и удовлетворению всех потребностей “клиента”, то есть народа.

Одной из стратегических целей кадровой политики Казахстана было формирование государственного служащего нового поколения. И здесь меритократия является главным принципом в основе государственного управления, что в третий раз подчеркивает важность профессиональных способностей талантливых сотрудников.

Казахские требования к чиновникам пересекаются с вышеперечисленными только по компетенции “лидерство”. В данной стране большую роль играют дисциплина, стрессоустойчивость и четкое знание своих профессиональных полномочий. Также в Казахстане уделяется внимание личным качествам претендентов (честность, коммуникабельность, ответственность), что свидетельствует о комплексном и тщательном подходе к подбору персонала в государственные структуры.

Проанализировав управление персоналом в государственной структуре трех разных стран с абсолютно самобытными традициями, менталитетом и культурой, можно отметить, что принцип меритократии везде занимает первостепенное место. Государство, как и компания, должно быть конкурентоспособным, и поэтому формированию эффективной системы управления талантами уделяется значительное внимание.

Для того, чтобы компания могла выстроить эффективную систему управления талантами, ее руководителям и сотрудникам HR-отдела необходимо понимать, что вообще подразумевается под “талантом” или “талантливым сотрудником”.

М. Ляховченко понимает под талантами людей, которые могут изменить работу компании, либо тех, кто демонстрирует высокий уровень потенциала в процессе трудовой деятельности на протяжении длительного периода времени [Солодова, 2015].С. А. Карташов очень емко и верно, на наш взгляд, определяет талантов как “людей, которые выводят организацию на новый уровень” [Карташов, Одегов, 2013, с. 86].

Также существует определение, что “талант - это тот работник, эффективность и производительность которого в заданных условиях превышает средние показатели” [Управление талантами, 2007].

В своей статье “Талант и Управление талантами: определение и проблемы”, опубликованной в 2018 году, Н. Ансар и А. Балош рассматривают и анализируют другие термины, которые используются для определения успешных работников. Среди них есть компетентный, способный, высокопрофессиональный и высокопотенциальный.Компетентный сотрудник отвечает всем требуемым профессиональным характеристикам и демонстрирует “квалифицированное поведение”. Способным работника, помимо его компетентности, делает его высокая производительность. За высокий профессионализм отвечает большой опыт, надежность и систематически выполненные планы работ. Сотрудника с высоким потенциалом, по их словам, отличает качество, демонстрирующее огромный интерес и сильную способность к постоянному развитию, а также результаты, постоянно превосходящие ожидания [Ansar, Baloch, 2018].

Таким образом, на основе мнений и подходов различных специалистов, можно сделать вывод, что управление талантами - очень важный аспект для развития любой современной компании.

Несмотря на разнообразие подходов к определению понятий “таланта” и “системы управления талантами”, стоит отметить отсутствие единого подхода к их дефиниции. В представленной работе под “талантом” мы будем понимать одаренного сотрудника, выделяющегося среди коллег повышенной эффективностью своей рабочей деятельности, которая положительно влияет на прогресс и рост компании. Под системой управления талантами мы будем понимать совокупность эффективных подходов и методов внутри компании по привлечению, выявлению, удержанию, мотивации и развитию талантливых сотрудников в зависимости от индивидуальных особенностей организации и людей, работающих в ней.

1.2 Сущность и особенности специалистов с высоким потенциалом

В настоящее время таланты подразделяются на четыре основные категории:

- ключевые сотрудники - сотрудники, являющиеся ведущими специалистами в основных направлениях деятельности компании;

- ценные сотрудники - это те сотрудники, которые на протяжении длительного времени качественно и вовремя выполняют свои обязанности, они лояльны и привержены компании;

- высокопрофессиональные сотрудники (HiPro) - сотрудники, которые являются экспертами в своей профессиональной области;

- высокопотенциальные сотрудники (HiPo) - сотрудники с высоким потенциалом и большими амбициями[Имашева, Карамышева, 2016].

Важнопонимать разницу между высокопрофессиональными и высокопотенциальными сотрудниками, так как, хотя и те, и другие являются “талантами”, они все же требуют разных подходов для повышения рабочей эффективности.

HiPro (HighProfessional) - лучшие из лучших специалистов в своей профессиональной области. Это те сотрудники, которые работают с максимальной эффективностью и результативностью. В основном, своим профессионализмом они обязаны опыту и трудолюбию [Krivanek, 2017]. Тем не менее, З. Имашева и Е. Карамышева утверждают, что, несмотря на высокий уровень всех показателей эффективности, HiPro - не те работники, которые приносят большие деньги компании. За это “ответственна” скорее другая, более амбициозная и активная, категория - HiPo [Имашева, Карамышева, 2016].

За последние 10-15 лет в исследовательском поле, ориентированном на изучение работы с талантами, сформировалось достаточное количество различных определений сотрудников с высоким потенциалом.

В 2010 году, например, Дуглас Рэди с коллегами определили высокопотенциальных сотрудников как “неизменно и значительно превосходящих их сверстников в различных условиях и обстоятельствах” [Readyetal., 2010]. По их словам, достигая высоких уровней производительности, HiPo демонстрируют поведение, которое образцово отражает культуру и ценности их компаний. Более того, они демонстрируют сильную способность расти и преуспевать на протяжении всей своей карьеры в организации - быстрее и эффективнее, чем их коллеги.

В свою очередь С.Криванек при описании HiPo обращал внимание на недостаточное внимание к данной категории персонала. По его мнению, HiPo - “это те сотрудники, которые имеют необходимые компании личные и профессиональные ресурсы, однако зачастую на практике они остаются нераскрытыми, либо недостаточно используются/применяются. Некоторые из них известны и признаны организацией, тем не менее, исследования показывают, что даже те немногие в основном неправильно идентифицированы и не оценены должным образом в соответствии с их истинными возможностями [Krivanek, 2017].

М. Нистром считает, что HiPo-специалисты - “это те сотрудники, которые были определены компанией как обладающие потенциалом, способностями и стремлением к руководящим позициям в организации. Эти сотрудники демонстрируют высокий уровень производительности и желание расти, поэтому им чаще остальных предоставляются возможности для развития в рамках индивидуального карьерного плана”. [Nystrom, 2018].

В российском исследовательском поле Д.Готовцова интерпретирует данную категорию специалистов с точки зрения их конкурентного преимущества относительно остальных сотрудников. Она дает следующее определение: “HiPo - это наиболее талантливые сотрудники, которые являются конкурентным преимуществом любой современной организации” [Готовцова, 2018].

Анализ определений показал, что в целом как зарубежные, так и российские исследователи вкладывают один смысл в понятие HiPo-специалистов, подразумевая компетентного профессионала с высоким уровнем производительности относительно своих коллег, а также огромными желанием и способностями к постоянному развитию и обучению.

Среди характеристик, определяющих высокопотенциальных сотрудников, Мишель Найстром выделяет следующие:

? Ориентация на успех

HiPo-специалисты, как правило, очень амбициозны и инициативны. Они возлагают большие надежды не только на свою карьеру, но и на качество своей работы, демонстрируя сильную трудовую этику и последовательную инициативу.

? Развитая способность к быстрой адаптации в новых условиях

В нашем постоянно развивающемся мире, особенно в деловой среде, такое качество как адаптивность жизненно необходимо. HiPo процветают в условиях неопределенности, оценивая ситуацию, оценивая риски и реагируя на них, а также формулируя план действий. HiPo готовы рисковать и, независимо от результатов, нести ответственность за свои решения - утверждает Мишель Найстром [Nystrom, 2018].

? Профессионализм

Высокопотенциальные сотрудники, как правило, быстро заслуживают доверие и уважение других членов команды благодаря своему профессионализму. На них всегда можно рассчитывать, они не подведут, обязательно сдержат свое слово и добьются поставленных целей, так как очень серьезно относятся к своим трудовым обязанностям и репутации [Nystrom, 2018].

? Жажда новых знаний

HiPo-специалисты в отличие от рядовых сотрудников не останавливаются на достигнутом, а постоянно демонстрируют свое желание к развитию и обучению. Им быстро становится скучно выполнять операционную деятельность, поэтому в работе с HiPo важно суметь вовремя дать им возможность расти [Латуха, 2014].

? Высокий уровень автономии

Сотрудник с высоким уровнем автономии и независимости всегда является двигателем, который тянет других за собой, катализатором перемен и обновления, не говоря уже о том, что он делает то, что предлагает, и не оставляет вещи незаконченными, какими бы трудными они ни были [Nystrom, 2018].

? Оптимизм

Позитивное мышление - залог успеха талантливых сотрудников с высоким потенциалом, утверждают Н. В. Лозовая иВ. В.Цивун в своем исследовании. HiPoявляются неким двигателем, источником неиссякаемой положительной энергии, которой “подпитываются” и заряжаются остальные члены коллектива. Данная категория талантов уверена, что нерешаемых задач нет, поэтому их оптимизму может позавидовать каждый [Лозовая, Цивун, 2017].

? Лояльность к компании

Немаловажный фактор, определяющий HiPo-специалиста - его искренняя приверженность к компании, в которой он работает. Как правило, данные сотрудники разделяют миссию и ценности организации, они “болеют” ее проблемами, что еще больше мотивирует к их решению. Также стоит отметить, что, если работника с высоким потенциалом не устраивает компания или должность, которую он занимает, он не будет надолго задерживаться на одном месте, так как понимает свою ценность на рынке [Готовцова, 2018].

К примеру, основные характеристики HiPo в компаниях SHL и Gartner идентичны: стремление к достижению результатов, профессиональные способности, вовлеченность. Брайан Кропп и Лия Джонсон, эксперты HiPo в Gartner, уверяют, что HiPo «прилагают на 21% больше усилий, чем не-HiPo, и имеют 75% шансов на успех в ролях, которые имеют решающее значение для эффективности бизнеса и будущего лидерского уровня» (2019). А результаты исследования SHL указывают на то, что HiPo на 91% более ценны, чем другие сотрудники (2019), что сильно повышает интерес компании к выявлению данной категории служащих.

Однако проблема большинства работодателей заключается в том, что они не знают, как определить сотрудников с высоким потенциалом.

Например, М. Ребетак и В. Фаркашова в своей статье «Managinghigh-potentialemployees» (2015) не приводят конкретных методов поиска сотрудников с потенциальными возможностями. Они считают, что гораздо важнее установить четкие критерии идеального портрета HiPo-специалиста до того, как начнется процесс идентификации. Они уверены, что разные компании имеют разные представления о потенциальных сотрудниках, в зависимости от сферы деятельности и целей. Следовательно, критерии также могут варьироваться. Авторы справедливо отмечают, что наличие четких критериев оценки также поможет достичь максимальной прозрачности этого процесса [Rebetak, Farkasova, 2015].

В статье, написанной TalentCultureTeam, рекомендуется внимательно следить за всеми сотрудниками и выявлять HiPo по 4 присущим им показателям «agility», что в переводе означает «ловкость» или «гибкость»:

- PeopleAgility - способность объединять между собой совершенно разных людей и находить общий язык со всеми;

- ResultsAgility - способность воспринимать результат как целостное и четкое изображение;

- LearnAgility - способность быстро запоминать информацию и умение эффективно ее применять;

- ChangeAgility - способность быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

Авторы заверяют, что эти способности демонстрируют вовлеченность кандидата HiPo и инвестиции в его работу, а также его стремление делать больше установленного минимума для организации [TalentCultureTeam, 2019].

В своей статье Т. Чаморо-Премуций, С. Адлер и Р. Б. Кайзер, главные исследователи в области управления талантами, профессора психологии бизнеса в университетах и ??активные практики с огромным опытом, выделили свои 3 основных показателя высокого потенциала: способности, социальные навыки и вовлеченность [Chamorro-Premuzicetal., 2017].

По мнению авторов, все три характеристики измеримы. Способности могут быть оценены с помощью KPI, IQ-теста или когнитивными тестами. Под развитыми социальными навыками авторы подразумевают «способность управлять собой и способность управлять другими» [Chamoro-Premuzicetal., 2017], что свидетельствует о высоком уровне эмоционального интеллекта. Они предлагают измерять эту компетентность с помощью психометрических тестов. Чтобы оценить драйв или вовлеченность сотрудника, авторы советуют использовать тесты для определения уровня мотивации или амбиций. Они также указывают на то, что последняя характеристика может быть выявлена ??в процессе повседневной деятельности сотрудников благодаря наблюдению. Высокий уровень вовлеченности, по их словам, сигнализируется тщательным выполнением задач и готовностью взять на себя дополнительную ответственность [Chamoro-Premuzicetal., 2017].

Интересно, что группа экспертов центра тестирования CentralTest отмечает практически те же характеристики распознавания HiPo, что и упомянутые ранее. Они подчеркивают гибкость обучения, эмоциональный интеллект и высокий уровень мотивации и вовлеченности сотрудников с высоким потенциалом [CentralTest, 2019]. Этот факт указывает на то, что в последние несколько лет исследователи согласились с набором компетенций, присущих потенциальным сотрудникам.

Проанализировав ряд характеристик, присущих сотруднику с высоким потенциалом, можно сделать вывод, что HiPo специалист - это активный, оптимистично настроенный профессионал своего дела, который никогда не довольствуется достигнутым и постоянно хочет обучаться, развиваться и самореализовываться. Он быстро адаптируется к любым изменениям, что особенно ценно в современном бизнесе, независим от чужого мнения, вовлечен, мотивирован, а также лоялен к компании, на которую трудится, разделяет ее ценности, проецирует ее цели со своими собственными и искренне заинтересован в успехе своей организации. Анализ деятельности реальных организаций и мнения специалистов в этой области показали, что основными индикаторами HiPo-специалиста являются их профессиональные способности, ориентация на результат и вовлеченность.

Почему же все-таки организации не просто желательно, а действительно необходимо выявлять HiPo сотрудников?

Еще согласно исследованию 1997 года консалтинговой компании McKinsey&Companyсотрудники с высоким потенциалом составляют всего 2-5% от общего числа персонала компании, но даже такая небольшая группа специалистов может приносить до 50% всей прибыли, что говорит об их уникальной ценности [Chambers, Hankin, 1998]. Результаты исследования подразделения работы с талантами компании SHL, проведенного уже 20 лет спустя, в 2017 году, подтверждают данный факт. Более того, специалисты выяснили, что в среднем производительность HiPo на 22% выше их коллег [SHL, 2017].

Одним из главных достоинств HiPo является их умение эффективно и много работать. Сотрудники с высоким потенциалом, как правило, всегда показывают очень хорошие результаты в ходе своей трудовой деятельности, однако зачастую нераскрытые таланты даже сами не осознают, что они могут достичь намного большего относительно своих коллег. Идентифицируя и развивая потенциал способных работников, компания открывает для себя большие возможности [Готовцова, 2018].

Ведь даже согласно известному экономическому правилу Парето 20% талантливых сотрудников дают 80% результата для организации. Именно поэтому особенно важно уделить первостепенное вниманию выявлению и развитию этой категории сотрудников. Также на них стоит обратить внимание тем руководителям компаний, которые ищут себе достойную замену или “правую руку” для ведения бизнеса.

В свою очередь ПрачиДжунеджа выделяет два весомых недостатка, когда речь идет об игнорировании процесса идентификации HiPo в компании.

Во-первых, это снижение экономической эффективности. На первый взгляд проблема не кажется глобальной, особенно при выполненных планах, однако в долгосрочной перспективе организация несет большие убытки, игнорируя процесс идентификации талантливых специалистов. Ведь когда потенциал HiPo так и остается “взаперти”, их ресурсы не используются в полную силу, что неизбежно ведет к упущенной материальной выгоде компании.

Вторая проблема вытекает из первой и относится к медленному, но верному выгоранию и текучести HiPo специалистов. Нераскрытый потенциал и неинтересная, зачастую рутинная, работа демотивируют по-настоящему талантливых сотрудников. Такая деятельность не приносит удовольствия, сотрудники чувствуют, что занимаются не тем, на что они способны, что рано или поздно приводит к текучести персонала [Juneja, 2015].

А ведь если вовремя идентифицировать талантов и найти к ним грамотный подход, можно избежать как этих, так и других проблем.

В российском исследовательском поле в подтверждение зарубежным специалистамД. Ю.Готовцова так же подчеркивает, что сейчас на рынке внимание современных компаний должно быть направлено не столько на развитие технологий инфраструктуры, сколько на развитие таланта людей, работающих в ней, потому что если организация хочет идти в ногу со временем, то она должна признать: люди - самое ценное конкурентное преимущество.

Автор даже считает необходимым создание специальной HiPo среды для сотрудников с высоким потенциалом, аргументируя свою точку зрения тем, что в настоящее время данный вопрос особенно актуален, а грамотная работа с этой категорией талантов гарантирует выход организации на более высокий качественный уровень в долгосрочной перспективе [Готовцова, 2018].

Под средой HiPo она подразумевает “совокупность благоприятных экономических и социальных условий для привлечения, развития и удержания наиболее талантливых сотрудников, которые являются конкурентным преимуществом любой современной организации”, а самих HiPo-специалистов определяет, как “своеобразный двигатель компании, который продвигает ее к новым свершениям и бизнес целям” [Готовцова, 2018]. Создание благоприятной HiPo среды, по мнению Д. Готовцовой, состоит из трех последовательных этапов.

На первом этапе автор предлагает разработать профиль талантливого работника с перечнем необходимых руководителю профессиональных и личностных компетенций относительно занимаемой должности сотрудника. Второй этап подразумевает оценку выделенных навыков и характеристик посредством различных инструментов, например, тестированием, индивидуальным интервью с каждым исследуемым, групповой работой, кейс-стади, методом “360 градусов” и тд. Автор обращает внимание на важность предоставления сотруднику фидбека со стороны руководства. Третий этап представляет собой формирование индивидуальных планов развития карьеры выявленных талантливых сотрудников с высоким потенциалом, их обучение и развитие посредством различных онлайн и оффлайн курсов, тренингов с коучами и профессионалами их сферы и тп. В данном процессе важно заинтересовать каждого, уделить особое внимание тому, что будет иметь ценность конкретно для данного специалиста. Мотивация для всех будет индивидуальна: от повышения заработной платы до возможности проявить себя в каком-то интересном и сложном проекте [Готовцова, 2018].

Данная модель будет всегда актуальна и применима почти к каждой компании, утверждает Д. Готовцова. Также этот процесс во всех организациях должен быть цикличен из-за прихода новых сотрудников, появления новых инструментов исследования, изменчивости рынка и потребностей бизнеса.

Таким образом, в данном параграфе мы постарались вникнуть в сущность специалистов с высоким потенциалом, исходя из мнений как отечественных, так и зарубежных исследователей. На основе нескольких определений и компетенций, присущих HiPo,получилось сложить определенный образ данной категории сотрудников и понять, насколько важно современным организациям уделить внимание процессу их идентификации.

1.3 Способы выявления высокопотенциальных специалистов с помощью оценки сотрудников компании

Как мы уже выяснили, актуальность выявления HiPo-специалистов сейчас очень велика, и этот процесс позволит компании выйти на новый, качественно лучший уровень в долгосрочной перспективе. Однако, исследования показывают, что многие организации далеки от правильной идентификации сотрудников с высоким потенциалом, соответственно, в дальнейшем они испытывают трудности с раскрытием их настоящего таланта и теряют большую часть упущенной выгоды [WardHowell, 2008; Лозовая, Цивун, 2017; SHL, 2017].

Согласно исследованиям EY (Ernst&YoungGlobalLimited), более 70% работодателей во всем мире сталкиваются с проблемой поиска, найма, идентификации и удержания талантов, а почти половина до сих пор не понимают, как вообще обращаться с данной категорией сотрудников и благодаря каким инструментам ими управлять [Globaltalentmonitor, 2017].

Исследование, проведенное в 2010 году ведущими специалистами стратегического управления талантами и их развития на основе анализа 45 международных компаний, показало, что в половине из них лучшие команды отделов работы с персоналом тратят менее 10% своего времени на разработку лидеров с высоким потенциалом. Тем не менее, 93% респондентов заявили, что талантливые специалисты обучаются, развиваются и продвигаются по карьерной лестнице быстрее, чем другие сотрудники [Readyetal., 2010]. Данные результаты свидетельствуют о том, что несмотря на высокий потенциал работы с талантливыми сотрудниками, мало кто уделяет этому процессу должное внимание и время.

Безусловно, данную категорию сотрудников относительно других наиболее сложно идентифицировать в организации. Более того, применимо к ним необходимы индивидуальные и тщательно продуманные алгоритмы удержания и развития внутри компании.

Ресурсы и возможности компаний не безграничны, поэтому глава HR-департамента HaysRussia Светлана Фонарева обращает внимание на тот факт, что, если у компании стоит выбор, какую категорию сотрудников развивать, целесообразнее всего направить все свои силы именно на HiPo, так как именно эти специалисты могут продвинуть компанию благодаря своим неординарным инновационным идеям. Автор также подчеркивает необходимость создания всех возможных благоприятных условий для максимально комфортной деятельности высокопотенциальных сотрудников [Фонарева, Абгарян, 2012].

Ю. В. Тарадейко справедливо отмечает, соглашаясь со своими коллегами, что в современном бизнесе талантливые сотрудники - главный ресурс организации. Более того, данная категория людей является ведущим конкурентным преимуществом компании, поэтому необходимо уделять большое внимание уровню их лояльности, тому, насколько комфортно талантливые сотрудники чувствуют себя на своем месте работы, есть ли у них зоны роста в компании и будут ли их потребности в развитии удовлетворены и поощрены руководством. Ведь в противном случае организация лишится своего главного ресурса [Тарадейко, 2019].

Для того, чтобы правильно идентифицировать специалистов с высоким потенциалом необходимо провести всестороннюю оценку персонала. Данный процесс может быть начат уже во время собеседования при приеме на работу. Однако, как раз зачастую сотрудников не до конца правильно оценивают уже начиная с первого этапа. Многие их качества и способности не обнаруживаются при стандартном собеседовании, поэтому в процессе найма Е. А. Кашина рекомендует прибегать к психометрическим тестам с целью выявления профессиональных компетенций и личностных качеств, присущих талантливым специалистам [Кашина, 2018].

Существует ряд проблем и ошибок, связанных с оценкой талантов и высокопотенциальных специалистов, в частности. Среди проблем М. Мизинцева и А. Сардарян выделяют следующие:

1. Отсутствие единого понятийного аппарата в оценке.

2. Трудности в адаптации зарубежных методик.

3. Неструктурированность оценочного процесса.

4. Неоднозначность методик [Мизинцева, Сардарян, 2015].

Среди ошибок они отмечают:

? Гало-эффект (оценивание не отдельного параметра, а человека в целом);

? Несоответствие выбранных критериев (выставление окончательной оценки лишь по одной из характеристик);

? Неверный выбор критериев, и, как следствие, метода;

? Незнание разницы между HiPro и HiPo, о которой мы уже упоминали ранее;

? Неверное использование оценочных процедур [Мизинцева, Сардарян, 2015].

При выявлении HiPo-сотрудников важно помнить, что такое потенциал, и не путать его с измеримыми результатами работников. Компании забывают, что о людях следует судить не только по результатам прошлого, но и по результатам будущего, потому что люди - это не только то, кем они были, но, прежде всего то, кем они могут стать и что тем самым они могут принести компании.

Как уже было сказано ранее, для максимально точной идентификации HiPo-специалиста важно не ориентироваться только на показатели эффективности его работы, так как сотрудник с высоким потенциалом, помимо этого, должен обладать следующими тремя индикаторами, которые выделяют как российские, так и зарубежные исследователи:

- профессиональными способностями;

- вовлеченностью;

- стремлением к достижению целей [SHL, 2017; Gartner, 2019].

А. Э. Галина и К. В. Евдокимова утверждают, что “оценка персонала - главный инструмент кадровой политики компании” [Галина, Евдокимова, 2017]. Среди результатов профессионально разработанной и проведенной оценки персонала, помимо выявления высокопотенциальных сотрудников, авторы выделяют следующие:

- увеличение прибыли компании;

- оптимизация расходов на персонал;

- создание списка кандидатов на ключевые позиции или в кадровый резерв;

- формирование эффективных планов по карьерному развитию сотрудников;

- повышение эффективности внутренних коммуникаций;

- создание команды талантов для решения сложных бизнес-задач.

Перечень результатов, предложенный А. Э. Галиной и К. В.Евдокимовой, ясно дает представление о преимуществах проведения оценки и возможностях, открывающихся перед компанией после завершения данного процесса.

Многообразие инструментов оценки, существующих на данный момент, с одной стороны дает возможность выбора, с другой же, заставляет задуматься о том, какие из них наиболее качественно смогут отразить уровень оцениваемых характеристик с минимальными затратами для компании.

По словам Е. Горяной, старшего консультанта Международного кадрового холдинга, из-за растущей потребности многих компаний в выявлении сотрудников с высоким потенциалом на данный момент существует достаточно большое количество методик в различных форматах, помогающих идентифицировать HiPo. Среди них есть психометрические тесты SHL, комплексный опросник по потенциалу, индивидуальное интервью и т.п. [Горяная, 2016].

С помощью тестов SHL работодатели отсеивают сотрудников с недостаточным уровнем знаний и профессиональных навыков еще на этапе рекрутинга. Данная методика включает в себя задания на внимательность, а также логическое и критическое мышление. Опросники, оценивающие потенциал, показывают уровень этой характеристики, в результате чего можно спрогнозировать, насколько тот или иной сотрудник может быть успешен в решении новых для него профессиональных задач. Индивидуальное интервью же помогает HR-менеджеру понять, насколько высокий потенциал и большие амбиции у сотрудника благодаря личной беседе и наводящим вопросам. Автор считает, что оценивать специалистов стоит как на этапе найма, так и примерно спустя год работы, однако методы оценки будут различаться, так как на этапе знакомства с работником невозможно проверить уровень его вовлеченности, например. В этом случае Е. Горяная предлагает кейс-стади или метод ассессмент-центра [Горяная, 2016].

Кейс-стади (casestudy) основывается на анализе и решении реальных или спроектированных проблем-ситуаций с последующей аргументацией предложенного решения. Целью метода является демонстрации уровня аналитического и критического мышления, а также креативности сотрудника [Азимов, Щукин, 2009].

Метод ассессмент-центра рекомендуют многие специалисты. Несмотря на его затратность, он всесторонне и достаточно точно показывает настоящую картину благодаря использованию нескольких взаимодополняющих методик, направленных на оценку соответствия необходимым компетенциям, профессиональным, а также личностным качествам сотрудника [Армстронг, 2012]. Более того, как утверждают С. Фонарева и Л. Абгарян, данный метод помогает выявить уровень потенциала исследуемых и их скрытые возможности, необходимые для той или иной должности [Фонарева, Абгарян, 2012].

Однако Дж. Фул заявляет, что с помощью процедуры ассессмент-центра оценивать потенциал сотрудников нецелесообразно. Она утверждает, что современные зарубежные организации в основном фокусируются на следующих инструментах идентификации HiPo: личная оценка руководителя, его наблюдения за сотрудником в процессе рабочей деятельности; психометрические тесты и метод “360 градусов” [Fuhl, 2019].

Психометрическое тестирование представляет собой ряд инструментов, используемых для выявления личностных признаков, таких как лидерские качества, интроверсия-экстраверсия, эмоциональный интеллект, softskills и тд, что также может способствовать идентификации HiPo-специалистов. Стоит отметить, что данный метод стоит использовать в совокупности с другими для более объективной картины [Фонарева, Абгарян 2012].

Суть метода “360 градусов” заключается во всесторонней оценке сотрудника по определенным критериям как со стороны его руководителя, так и со стороны коллег. По результатам данного способа оценивания можно сформировать некий портрет исследуемого и понять, насколько он соответствует необходимым компетенциям, выявить его сильные и слабые стороны, а также создать индивидуальный план его развития.

Как было выяснено ранее, высокая вовлеченность работника является одним из индикаторов высокого потенциала, поэтому измерение ее уровня также может помочь в процессе идентификации HiPo-специалистов.

Степень вовлеченности сотрудников можно определить с помощью индивидуального интервью с руководителем и подчиненными, мониторинга операционной деятельности служащих, деловых игр и фокус-групп. Однако в основном в качестве метода исследования в таких случаях используется опрос, так как данный способ экономит ресурсы компании. Существует несколько методик, позволяющих оценить вовлеченность персонала. Среди отечественных чаще всего выделяют методику Е. А. Скриптуновой [Горяйнова, 2017], а среди зарубежных наиболее популярен Q12 от исследовательской группы Gallup [Вовлеченность персонала, 2018].

HR-директор KellyServices, ЛусинеАбгарян, считает, что для определения потенциала сотрудника также подойдут проективные методики, например, тесты Люшера, Роршаха, Майнера, тест ТАТ (тематический апперцептивный тест).

Суть данных методик заключается в том, что оцениваемый размышляет и высказывает свое мнение относительно увиденных фотография или суждениях от третьего лица, тем самым показывая свое личное к ним отношение.

Благодаря данным методикам, заявляет Л. Абгарян, можно определить, насколько большой потенциал имеет сотрудник [Фонарева, Абгарян, 2012]. Однако конкретно о тесте Роршаха некоторые специалисты имеют неоднозначное мнение, так как данная

методика составлялась для работы с людьми с психическими отклонениями. Исследование института персонала и развития CIPD показывает следующие результаты относительно достоверности инструментов оценки [CIPD Talentmanagement, 2018]. Данные приведены в таблице ниже.

Таблица 1. Достоверность инструментов оценки талантливых сотрудников по данным института CIPD

Название метода	Достоверность, %*
“Ассессмент-центр”	65
Тесты способностей	50
Биографические опросники	35
Структурированное интервью	30
Интервью	15
Рекомендации	10

*Сост. по данным исследований института CIPD, 2018.

Исходя из таблицы можно отметить “Ассессмент-центр” и тесты способностей как наиболее достоверные методы из выдвинутых и исследуемых командой CIPD. А вот такие инструменты как интервью и рекомендации о сотруднике получили согласно исследованию 15 и 10% достоверности соответственно, что удивительно, так как на первый взгляд они представляются как вполне надежные.

В свою очередь Л. Джонсон и Б. Кропп приводят следующие данные [Johnson, Kropp, 2019], представленные в таблице №2.

Таблица 2. Достоверность инструментов оценки талантливых сотрудников по данным Л. Джонсона и Б. Кроппа

Инструмент оценки	Достоверность, %*
Тесты моделирования рабочих ситуаций	54
Структурированное интервью	51
Тесты способностей к работе	48
Неструктурированное интервью	38
Биографическое интервью	35
Анализ опыта работы	18
Анализ образования	10
Анализ интересов	10
Графологическая экспертиза	0,2

*Сост. по: Johnson L., Kropp B. Create agile HiPo strategies, 2020.

В данной таблице в принципе отсутствует такой метод оценки как “Ассессмент-центр”, несмотря на его популярность. По уровню достоверности лидируют 3 инструмента: тесты моделирования рабочих ситуаций, структурированное интервью и тесты способностей к работе (54, 51 и 48% соответственно), что с одной стороны подтверждает, а с другой опровергает результаты CIPD. Остальные виды интервью в данной таблице имеют средние показатели, что также противоречит данным Таблицы 1. Мы все же согласны с данными Джонсона и Кроппа и склоняемся к тому, что грамотно составленное и проведенное интервью является надежным методом при оценке сотрудников.

В свою очередь в качестве инструментов, которым не стоит доверять, автор отмечает анализ опыта, образования и интересов сотрудника. Максимально низкий процент (0,2%) вполне заслуженно набрал инструмент “графологическая экспертиза”, предлагающая исследовать и оценивать сотрудника по его почерку [Johnson, Kropp, 2019].

Анализ вышеприведенных таблиц в большей степени подтверждает мнения других специалистов по поводу использования или игнорирования тех или иных методов оценки сотрудников.

Отличным примером по выявлению, удержанию и развитию талантливых сотрудников с высоким потенциалом может являться деятельность компании GeneralElectric (GE). Ее руководители называют свою организацию “машиной по производству CEO”, так как в течение практически всего периода существования GE высшие должности занимают сотрудники, проработавшие на компанию годы и буквально выращенные ей до статуса управленцев. Одним из главных принципов первого руководителя компании являлось “пристальное внимание к ценностям компании как определяющему фактору при оценке потенциала менеджеров” [GE's CEO, 2020].

Благодаря своей репутации и развитому HR-бренду компания не испытывает трудностей с дефицитом кандидатов при найме и может выбирать из лучших выпускников университетов и профессионалов с опытом. Систематическая оценка сотрудников методом “360 градусов” и результатами выполнения планов по KPI позволяет классифицировать специалистов на три группы согласно их профессиональному потенциалу:

? Наиболее эффективные специалисты с высоким потенциалом и производительностью (20%) - те таланты, на развитие и продвижение которых руководство направляет все свои ресурсы;

? Сотрудники со средним уровнем потенциала и хорошей производительностью (70%) - основная рабочая сила;

? Наименее эффективные работники с уровнем производительности и потенциалом ниже среднего и плохим (10%) - кандидаты на увольнение.

Благодаря логичности, систематичности и прозрачности данной системы оценивания каждый сотрудник может понимать перспективы своего развития в компании и работать соответственно личным карьерным целям.

Удивительно, что не все компании тратят время на целенаправленную и организованную идентификацию своих HiPo, учитывая, что это окажет огромное влияние на долгосрочную жизнеспособность предприятия.

Однако, как можно заметить, с каждым годом все больше специалистов в сфере управления персоналом заявляют о необходимости разработки и внедрения системы управления специалистами с высоким потенциалом, в которую входят идентификация, развитие и удержание таких кадров в организации с целью ее процветания и повышения конкурентного преимущества.

Проанализировав достаточное количество научных работ и частных примеров деятельности реальных организаций, а также учитывая мнение многих специалистов в этой области, можно сделать вывод, что главным фактором при выявлении специалистов с высоким потенциалом является комплексная оценка.

Только наличие нескольких взаимодополняющих методик способно обеспечить полноценную и тщательную оценку персонала по всем необходимым аспектам, следовательно, в результате HR-специалисту будет легче идентифицировать HiPo и начать разрабатывать индивидуальные планы по удержанию их в организации.

...