Глава 2. Процесс проведения оценочных процедур и выявления HiPo-специалистов аналитического отдела компании ПАО «ПНППК»

2.1 Характеристика компании

Для осуществления исследования нами было выбрано Публичное акционерное общество «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» (ПАО «ПНППК»). Данная организация “занимается разработкой и производством датчиков и систем для навигации, стабилизации и ориентации различного рода подвижных объектов. Это один из ведущих российских поставщиков навигационных приборов и систем. Компания имеет развитую исследовательскую базу для производства различного типа волокон и волоконно-оптических компонентов. Вместе с дочерними компаниями ПНППК образует кластер волоконно-оптических технологий «Фотоника». Сегодня на предприятии работает около 3 000 сотрудников, производственная база включает в себя 7 заводов, научно-технический и испытательный центры, конструкторские подразделения и вспомогательные службы” [Каталог членов Пермской ТПП]

ПАО “ПНППК” активно занимается своим развитием и модернизацией процессов, постоянно находится в поиске одаренных специалистов и старается уделять должное внимание работе с талантами, поэтому наше исследование актуально и интересно для HR-отдела и компании в целом.

Всего в компании на конец марта 2020 года насчитывается 2678 человек. Наше исследование было проведено среди сотрудников аналитического отдела ПАО “ПНППК” с целью идентификации специалистов с высоким потенциалом. В первую очередь мы изучили внутреннюю документацию организации, необходимую для исследования. Нами был выбран отдел молодых специалистов, обладающих одинаковым функционалом, в котором все находятся в постоянном или достаточно частом взаимодействии друг с другом, что являлось очень важным критерием при отборе исследуемой выборки.

Всего в отделе работает 10 сотрудников в возрасте от 22 до 36 лет, из которых 5 человек женщины и 5 - мужчины. Большинство сотрудников имеют высшее образование, остальные двое еще находятся в процессе его получения. Опыт работы сотрудников в компании варьируется от 2,5 до 15,5 лет.Данные выборки представлены в таблице ниже.Средний возраст респондентов составил 29,5 лет. Средний стаж работы - 5,8 лет.

Таблица 3. Состав исследуемой выборки

Пол респондента	Количество респондентов	Возраст респондентов (гг.)	Стаж работы в компании (гг.)
Женский	5	26 - 36	3 - 15,5
Мужской	5	22 - 32	2,5 - 7,5

*расчетная оценка

2.2 Методика исследования

Исследование было проведено в три этапа. Начальным этапом являлось интервью с HR-директором компании и руководителем отдела аналитики Ольгой Сергеевной Злобиной, целью которого являлось выявление необходимых компетенций и создание портрета сотрудника с высоким потенциалом для последующей процедуры оценки. Среди задач были выдвинуты следующие:

- определить, кого именно HR-директор подразумевает под “HiPo-специалистами” и какой смысл вкладывает в понятие “потенциал”;

- выяснить, какими профессиональными компетенциями и личностными характеристиками, на ее взгляд, должны обладать данные сотрудники;

- узнать, каких сотрудников из исследуемой выборки Ольга Сергеевна предварительно считает высокопотенциальными.

Опросный лист для оценки сотрудников методом «360 градусов» был составлен на основе полученных в ходе интервью ответов. Скрипт интервью представлен в Приложении 1.

В процессе беседы было выяснено, что под сотрудником HiPo HR-директор компании понимает «молодого амбициозного специалиста, отлично разбирающегося в сфере своей профессиональной деятельности, имеющего тягу к постоянному развитию и обучению». Он ответственен и внимателен, многозадачен, ориентирован на результат, всегда открыт новому, не боится изменений, умеет выходить за рамки, а главное искренне любит то, чем занимается.

Среди профессиональных компетенции, необходимых специалистам с высоким потенциалом, были отмечены следующие: многофункциональность, внимательность, умение адаптироваться, гибкость, лидерские качества, организационные навыки, самоорганизация, нацеленность на результат, ответственность.

Для последующей процедуры оценки методом “360 градусов” нами были выделены три наиболее важных: гибкость / готовность к изменениям, ответственность и нацеленность на результат, так как именно данные профессиональные качества HR-директор считает наиболее значительными в работе аналитиков.

Ниже представлены определения данных компетенций, разработанные на основе интервью и анализа внутренней документации.

Гибкость/готовность к изменениям.

- способность быстро реагировать на изменения и эффективно адаптироваться под меняющиеся условия внешней и внутренней среды согласно своей профессиональной деятельности.

Ответственность.

- четкое и своевременное выполнение работы согласно всем требованиям;

- готовность отвечать за результаты и ошибки своей профессиональной деятельности.

Нацеленность на результат.

- способность ставить перед собой цели и активно стремиться к их достижению, проявляя настойчивость и используя различные пути решения поставленных задач.

Исходя из выделенных компетенций, был составлен портрет сотрудника, отвечающего требованиям руководителя и идеально подходящего под определение HiPo-специалиста.

Таблица 4. Портрет HiPo-специалиста на должность в аналитический отдел компании ПАО “ПНППК”

Требования	Опыт работы желателен, но не обязателен. Пол не имеет значения. Хороший уровень владения информационными технологиями. Знание английского языка на уровне от В1.
Навыки	Умение работы с большим объемом информации; высокий уровень аналитических способностей; высокая скорость мышления; логический склад ума; хорошая память.
Профессиональные компетенции	Нацеленность на результат, готовность к изменениям, ответственность, умение работать в команде, многофункциональность, организационные навыки, самоорганизация, внимательность, инициативность.
Личные характеристики	Отзывчивость, социальная ориентированность, честность, желание обучаться и развиваться, амбициозность.
Ожидания	Улучшение общих показателей эффективности; предложение и воплощение инновационных идей. Выход за границы стандартов, реализация задач сверх нормы.

Для проведения дальнейшей процедуры оценки и получения результирующих данных мы решили воспользоваться наиболее известными и надежными методиками, такими как система KPI показателей, метод “360 градусов” и анализ уровня вовлеченности по методике Gallup.

Система KPI или система ключевых показателей эффективности представляет собой “количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов” [Система KPI…, 2019]. Данный метод благодаря конкретным цифрам позволяет ясно увидеть, какой план работ выполнил каждый сотрудник, сколько при этом он затратил ресурсов компании, а также соотношение полученного результата на единицу затраченного времени. Главное преимущество этого метода в нашем случае заключается в том, что его применение наглядно покажет динамику каждого специалиста и позволит сравнить достижения одного сотрудника относительно остальных его коллег в цифровом эквиваленте. Среди показателей могут быть такие как “Процент выполнения плана”, “Объем продаж на продавца”, “Средний чек”, “Количество привлеченных новых клиентов” и т.д. Набор показателей видоизменяется в зависимости от сферы деятельности организации и особенностей конкретного исследуемого подразделения.

Опросник Gallup Q12 - это двенадцать вопросов, оценивающие уровень вовлеченности персонала, на формулирование и апробацию которых исследователи команды Gallup потратили не один десяток лет. Все вопросы достаточно краткие и понятные, а возможность односложного ответа максимально экономит время респондента. Главная цель методики - выявление уровня вовлеченности сотрудников, а результатом грамотной обработки полученных данных может являться решение большого спектра проблем, начиная от снижения уровня текучести до увеличения производительности и прибыли компании.

Все вопросы подразделяются на четыре категории в разных областях: карьера и развитие; миссия и цель организации; признание и ценности; межличностные отношения. Первая группа вопросов дает понимание, доволен ли сотрудник теми возможностями, которые компания дает ему для реализации себя в профессиональном плане. Вторая категория показывает, насколько сильно сотрудник идентифицирует себя с организацией, ее целью и миссией, насколько эти аспекты совпадают с его видением, и как его личный вклад способствует развитию компании. Третья группа позволяет узнать, есть ли у служащих понимание собственной ценности и значимости для компании, чувствуют ли они признание от руководства. Последняя четвертая категория вопросов касается непосредственного комфорта при взаимодействии и общении со своими коллегами. Данные вопросы отражают благоприятность организационного климата в компании [Вовлеченность персонала, 2019].

Главным этапом проведения опроса по Q12 является анализ и интерпретация ответов респондентов. Процедура происходит следующим образом: необходимо суммировать количество ответов “Да” и “Нет” в каждой анкете, затем сложить эти же ответы в анкетах всех участников и посчитать процент положительных ответов от общего числа. Таким образом можно посмотреть на вовлеченность всей компании или отдела в целом, так и на соотношение ответов конкретного сотрудника.

О среднем или нормальном уровне вовлеченности свидетельствует показатель более 50%, о высоком уровне - более 70%. Если результаты анализа показывают уровень меньше половины, значит, у компании есть повод для беспокойства. В таком случае рекомендуется провести более подробный анализ с целью выяснения причин таких низких показателей.

Процедура оценки методом “360 градусов” начинается с определения 3-4 ключевых компетенций, выдвинутых непосредственным руководителем в ходе интервью. Выделенные компетенции должны быть наиболее важными в профессиональной деятельности исследуемых специалистов. Далее для каждой из компетенций формулируется 3-4 утверждения, которые будут ее отражать. Для получения максимально достоверной информации следует использовать достаточно краткие и простые формулировки, вопросы-фильтры и вопросы-дубли, размещать утверждения в смешанном порядке, избегать таких слов как “никогда” и “всегда”, а также обеспечить всем участникам анонимность. Шкала оценки может быть числовой, например, от 1 до 5, однако лучше всего сформулировать варианты ответа от “Полностью не согласен” до “Полностью согласен”.

Стоит отметить момент искажения полученных результатов по тем или иным причинам. Важно избегать излишнего субъективизма со стороны коллег, поэтому специалисты рекомендуют выбрать минимум трех претендентов для оценки каждого сотрудника. Также необходимо учесть, что все респонденты взаимодействуют друг с другом в рабочем процессе и смогут оценить своих коллег по утверждениям, представленным в анкете.

Трехсторонняя оценка помогает получить полную картину, минимизируя уровень субъективности со всех сторон. Также она косвенно показывает, насколько благоприятен климат в исследуемом коллективе.Данная методика предполагает большой объем обратной связи для того, чтобы исследуемые сотрудники могли посмотреть на себя со стороны, увидеть свои сильные и слабые стороны, а также зоны роста.

Итак, с помощью описанных выше методик нами было составлено 12 анкет для оценки методом “360 градусов”, включающих в себя одну общую анкету на самооценку, одну анкету для руководителя, а также десять индивидуальных анкет для оценки каждым четырех своих коллег. Более того, нами был запущен еще один опросник по методике Gallup Q12, оценивающий уровень вовлеченности сотрудников.

2.3 Анализ и интерпретация данных

В начале нами были проанализированы статистические показатели эффективности сотрудников, однако KPIисследуемых не дали возможности сравнить их успехи, так как у всех десятерых по всем пунктам отмечено 100% выполнение. Пример индивидуальных статистических показателей представлен на рисунке ниже.



Рис.1. Обязательное приложение к графикам индивидуальных статистических показателей.

Как видно из данных рисунка, сотрудник Г. А. Белоглазов за последние пять месяцев работы выполнил плановые значения по всем трем показателям с положительной тенденцией. Коэффициент статистики во всех случаях составил единицу. У остальных девятерых сотрудников аналитического отдела ситуация идентичная, поэтому сравнивать исследуемых по статистическим показателям нецелесообразно.

Тем не менее, в данном случае можно отметить следующий факт: так как все специалисты демонстрируют не просто 100% выполнение всех показателей, а более того, с положительной динамикой, следовательно, весь отдел можно предварительно обозначить высокопотенциальным.

Результаты оценки уровня вовлеченности исследуемых сотрудников, проведенный по методике Gallup Q12, так же подтверждает наши предположения. Пятеро респондентов дали положительный ответ на одиннадцать из двенадцати предложенных вопросов, что свидетельствует о том, что они вовлечены на 92%, остальные пятеро ответили утвердительно на все вопросы, набрав в результате 100%. С данными можно ознакомиться на рисунке 2.

Рис.2. Результаты прохождения опросника GallupQ12

Стоит отметить, что отрицательный ответ респонденты давали только на десятый вопрос “У вас есть лучший друг на работе?”. Многочисленные исследования Gallup с участием нескольких компаний подтвердили, что Q10 является научно значимым компонентом в получении ряда важных для бизнеса результатов. Результаты данных исследований утверждают, что наличие друга в рабочем коллективе повышает работоспособность сотрудника и его лояльность к организации [Gallup, 2013].

Возможно, половину исследуемых смутила категоричность формулировки “лучший друг”, так как многие воспринимают данную трактовку слишком личной и глубокой. Вероятно, если бы в вопрос был сформулирован иначе, например, “Есть ли человек в коллективе, которому вы можете доверять как другу?” или “Есть ли среди ваших коллег человек, с которым вы достаточно близко общаетесь в нерабочее время?” или просто “Есть ли у вас друг на работе?”, мы бы увидели другие результаты опроса.

Тем не менее, средний уровень вовлеченности по отделу составил 96%, что является очень высоким показателем и говорит о том, что все десять сотрудников аналитического отдела полностью вовлечены в рабочий процесс, преданы компании и удовлетворены ей.

Данный факт подкрепляет наш вывод о том, что в исследуемом отделе в основном работают талантливые амбициозные специалисты, так как по двум индикаторам HiPo из трех (профессиональные способности и вовлеченность) все респонденты набрали максимальные значения.

Третьим, завершающим этапом всесторонней оценки сотрудников аналитического отдела с целью выявления среди них HiPo, был метод “360 градусов”, включающий в себя самооценку, оценку руководителя и пяти коллег по выделенным компетенциям: нацеленность на результат, гибкость / готовность к изменениям и ответственность. Каждая анкета включала в себя 10 утверждений, которые респондент мог оценить по четырехшаговой шкале от “Не согласен” до “Согласен”. Таким образом, при обработке результатов за каждый ответ оцениваемый сотрудник мог получить от 0 до 3 баллов и 30 баллов максимально в общей сумме соответственно за оценку одной стороны. Шкала уровня развития компетенций представлена ниже.

Таблица 5. Шкала уровня развития компетенций

Уровни	Описание уровней
3 - Полностью согласен	Компетенция развита на высшем уровне и проявляется в поведении сотрудника во время профессиональной деятельности постоянно, в 100% рабочих ситуаций.
2 - Скорее согласен, чем не согласен	Компетенция развита на среднем уровне, сотрудник демонстрирует ее проявление в 50-70% рабочих ситуаций.
1 - Скорее не согласен, чем согласен	Компетенция развита слабо, проявляется в поведении сотрудника время от времени, эпизодически, в 20-30% рабочих ситуаций.
0 - Полностью не согласен	Компетенция не развита, не проявляется в поведении сотрудника во время его профессиональной деятельности.

Рис. 3. Общие результаты оценки методом «360 градусов»

Как следует из таблицы №5, оценивая себя, своих коллег или подчиненных, респондент отвечает на предложенные анкетой утверждения, выбирая из четырех вариантов ответов. Таким образом, за каждый ответ по предложенной шкале оцениваемому сотруднику начисляются баллы в зависимости от его соответствия тому или иному уровню развития компетенций, что в итоге показывает общую картину его профессиональных достижений.

В общей сумме каждый исследуемый получил по 7 оценок своих профессиональных компетенций, включая собственную.

Общие результаты по отделу представлены на диаграмме ниже.

Как видно из диаграммы №3, большинство сотрудников получили достаточно высокие баллы. У 90% респондентов результаты оценки превышают 2/3 от максимума, 50% достигли отметки в 23 из 30 возможных баллов по всем трем анкетам, что свидетельствует о уровне потенциала выше среднего, как минимум, половины работников аналитического отдела. Далее были подсчитаны средние значения всех трех сторон оценки. Результаты представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Среднее значение показателей оценки

Как видно из рисунка №4, наименьшее количество баллов получил сотрудник Добра Павел. Его результирующие баллы достаточно сильно отличаются от остальных коллег. Среднее значение анкет, оценивающих его профессиональные компетенции, составило 18,25 из 30 возможных баллов. Это дает нам право сделать вывод, что данный сотрудник в настоящее время не может претендовать на роль HiPo.

Наибольшее количество баллов получили следующие сотрудники: Дьячкова Любовь и Кайгородова Анна - 26,4 и 26,3 соответственно.

Средний балл по всему отделу - 23,82.

Также нами были подсчитаны средние значения по всем трем видам оценки. Данные представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Средние значения трех видов оценки

Диаграмма №5 демонстрирует, что средние значения уровней самооценки и оценки коллег идентичны и равны 23,6 баллам, средняя оценка, выставленная руководителем выше - 24,3. Данный момент может свидетельствовать о том, что руководитель, взаимодействующий в равной степени со всеми сотрудниками исследуемого отдела, со стороны видит более полную картину и как профессионал видит в своих подчиненных потенциал.

Далее нами были составлены более подробные диаграммы по каждому сотруднику исследуемого отдела (См. приложения 4-13).

На рисунке 6 представлены средние значения по всем трем оцениваемым компетенциям.

Рис. 6. Средние значения набранных баллов по выделенным компетенциям

Анализ индивидуальных результатов показал, что наиболее развитая компетенция сотрудников данного отдела - нацеленность на результат. Средний балл по данной компетенции среди десятерых специалистов составил 0,84 из 1. Это может говорить о том, что все исследуемые умеют грамотно ставить перед собой цели и делают все возможное для их достижения. У большинства респондентов (60%) недостаточно развита компетенция “ответственность”, а у 40% - “гибкость / готовность к изменениям” - 0,76 и 0,77 баллов из 1 соответственно. Несмотря на то, что значения по данным компетенция все же превышают средний уровень, они нуждаются в развитии у всех сотрудников.

Итоги трех оценочных процедур, включающих в себя исследование уровня вовлеченности, анализ статистических показателей и результатов метода “360 градусов” показывают, что Дьячкова Любовь и Кайгородова Анна являются HiPo-специалистами исследуемого отдела. Стоит отметить высокие средние результаты по всей выборке, что дает нам возможность сделать вывод о том, что в аналитическом отделе ПАО “ПНППК” в основном работают талантливые и амбициозные специалисты.

В следующем параграфе нами были предложены рекомендации для HR-отдела компании по дальнейшей работе с талантами по составленной системе оценки сотрудников с высоким потенциалом, а также советы и мероприятия по развитию компетенций “ответственность” и “нацеленность на результат”.



Глава 3. Рекомендации для HR-отдела компании по дальнейшей работе с талантами

В ходе проведения исследования нами была разработана система для выявления талантливых специалистов с высоким потенциалом, включающая в себя опросник Gallup Q12 для определения уровня вовлеченности сотрудников, сравнение KPI показателей и оценка методом “360 градусов”.

Данная система позволяет провести всестороннюю комплексную оценку, которая идентифицирует HiPo-специалистов по трем индикаторам:

- профессиональные способности;

- нацеленность на результат;

- вовлеченность.

На первом этапе оценки профессиональных способностей сотрудников мы рекомендуем сравнение их KPI показателей. Для получения более точных результатов стоит обратить внимание на переход со знаков “плюс” и “минус” в приложениях с индивидуальными статистическими показателями (рисунок 1) на конкретные численные показатели. Данный аспект очень важен для проведения сравнительной оценки исследуемых сотрудников, так как цифры смогут наглядно продемонстрировать динамику результатов и дадут возможность составить рейтинг специалистов по данному критерию.

Второй этап предполагает распространение опросника, составленного по методике Gallup Q12. Анализ результатов проведения данной методики поможет выявить вовлеченность каждого сотрудника в частности и всего отдела в целом. Как мы выяснили ранее, аспект вовлеченности подчиненных очень важен для успеха компании в долгосрочной перспективе[Горяйнова, Русин, 2018].

На третьем этапе нами были составлены опросники для оценки методом “360 градусов”, которые включали в себя 10 утверждений по выделенным компетенциям. Перед проведением оценочных процедур были обозначены 3 наиболее важные компетенции, по мнению руководителя исследуемого коллектива. Данные опросники являются валидными и могут быть неоднократно использованы в дальнейшем при оценке аналитического отдела данной компании. Более того, профессиональные компетенции, выделенные нами в ходе интервью, могут видоизменяться в зависимости от отдела, сферы его деятельности и целей оценки. Следовательно, данную оценочную процедуру можно использовать и для оценки сотрудников других подразделений компании.

Комплекс оценочных процедур может быть применен ко всем отделам предприятия, отвечающих следующим условиям:

- численность отдела 10-20 человек;

- одинаковый или схожий функционал;

- регулярное взаимодействие всех членов коллектива;

- опыт работы сотрудников в отделе компании от полугода.

Важность соблюдения первого аспекта обусловлена особенностями проведения оценки методом “360 градусов”, достаточно большим объемом оценочных процедур и временными затратами на них, а также индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Следование всем остальным условиям поможет сделать проведение оценки максимально объективной.

Одним из важнейших критериев проведения грамотной процедуры оценки является ее регулярность. Анализ деятельности сотрудников по предложенной системе необходимо производить систематически 1-2 раза в год [Горяная, 2016]. Это поможет отследить тенденцию каждого отдела и понять, насколько эффективно была проделана работа со слабыми местами, выявленными в предыдущий раз.

Несмотря на то, что результаты оценки показали, что все три необходимых компетенции находятся на уровне выше 75% (рисунок 6), как минимум, ответственность и гибкость все же нуждаются в развитии. Поэтому нами был разработан ряд мероприятий с целью улучшения данных навыков.

Для начала рассмотрим рекомендации для усовершенствования развития ответственности у подчиненных. Анализ результатов показал, что проблемой большинства сотрудников является отсутствие пунктуальности, неумение признавать свои ошибки и брать за них ответственность, а также неумение концентрироваться и отсутствие внимательности в работе.

В первую очередь необходимо донести до сотрудников цель и миссию компании, а также их значимость как на сегодняшний день, так и на перспективу нескольких лет. Более того, стоит сделать акцент на том, что успех организации зависит от успеха каждого ее работника, а качество его деятельности несет в себе огромную ценность. Изначально обязательно стоит провести индивидуальную беседу на данную тему при найме на работу. Более того, мы считаем, что руководству желательно озвучивать вышеперечисленные моменты на регулярных собраниях со своими подчиненными, как минимум, раз в месяц. Этот шаг очень важен, так как он способствует осознанию сотрудником весомости своей работы, а также того, для чего и зачем он трудится.

Также руководителю стоит отдавать предпочтение индивидуальнымнежели групповым заданиям для подчиненных. Таким образом, можно будет исключить делегирование задач внутри команды и повысить самостоятельность их выполнения, что, как следствие, повысит уровень ответственности специалистов.

Важным дополнением к индивидуальным заданиям будет систематический контроль или незапланированные проверки качества выполнения задач в течение работы сотрудника. Такой режим будет держать работников в профессиональном тонусе и способствует реализации задач точно в срок.

Регулярная оценка работы, осуществляемая 1-2 раза в год, так же является одним из эффективных способов выработки чувства ответственности. Осознание того, что качество выполненной работы может быть проанализировано в любой момент, подстегивает сотрудника трудиться усерднее и относиться к тому, что он делает более добросовестно. Каждая процедура оценки должна обязательно заканчиваться предоставлением обратной связи и проработки зон роста сотрудников, чтобы они понимали: руководство относится к этому так же ответственно, как требует от подчиненных.

Как было отмечено ранее, мы считаем важным добавление конкретных цифр в отчеты по выполнению статистических показателей сотрудников. Данное изменение должно способствовать развитию ответственности, так как появится момент сопоставления своих результатов с результатами коллег и желание совершенствовать свои показатели.

Невероятно важным аспектом в развитии ответственности у подчиненных является работа над данной компетенцией непосредственно самого руководителя. Руководителю необходимо стать образцом для подражания в своем отделе/компании. Если он будет брать на себя больше задач, всегда выполнять свои обязанности точно в срок, а также нести ответственность за результаты и ошибки, то и его подчиненные будут действовать подобным образом. Ведь большинство сотрудников просто следуют за тем, что делает лидер. Поэтому изначально руководителю необходимо самому стать тем, кого он хочет видеть в своей организации и развивать ответственность прежде всего в самом себе.

Для развития чувства ответственности необходимо также проработать блок ошибок.

Во-первых, не стоит слишком сильно акцентировать внимание на промахах сотрудников, а тем более публично отчитывать и напоминать о прошлых неудачах. Очень важно дать обратную связь и объяснить, как можно исправить то, что на данный момент в работе не отвечает желаемому результату. Более того, стоит научить признавать свои ошибки и нести ответственность за это. Сотрудники должны понимать, что чем раньше они увидят ошибку в работе и постараются исправить ситуацию, тем лучше будет всем. Необходимо научить их анализировать свои неудачи, чтобы при столкновении с трудностями они думали о том, к каким последствиям для компании это приведет. Также важно объяснить, что ошибаться нормально, и, если человек берет ответственность за свои проступки, никакого наказания за это ему не будет.

Еще один способ развития ответственности - введение ежедневной / еженедельной системы отчетности. Система должна быть двухэтапной и состоять из утреннего собрания, на которой каждый проговаривает свои планы и задачи на день, а также небольшого отчета о проделанной работе в конце рабочего дня по схеме “5:15”. Данная схема предполагает, что сотрудник не должен тратить больше 15 минут на написание отчета, а руководитель не больше 5 минут времени на его прочтение. Отчет должен быть кратким и тезисным. В нем должны быть отражены основные моменты продвижения реализации своих рабочих задач, выявленные проблемы в ходе выполнения, предложения по их решению и т.д. Сдача отчета должна осуществляться в определенное время, например, в 5:15, а его объем не должен превышать одну страницу.

Гибкость / готовность к изменениям - вторая компетенция, нуждающаяся в развитии у большинства исследуемых сотрудников.

Как следует из результатов, многие сотрудники не всегда готовы быстро и эффективно адаптироваться под стремительно меняющиеся условия, испытывают трудности с работой в напряженных обстоятельствах и иногда предпочитают проверенные способы решения задач новым и непривычным.

В первую очередь мы бы хотели порекомендовать внедрение систематического обучения за счет организации не только в узком направлении своей профессиональной сферы деятельности, но и в смежных областях. Несмотря на то, что все исследуемые сотрудники являются аналитиками, они задействованы в различных направлениях: стратегическое планирование, управление проектами, развитие бизнес-процессов, развитие производственной системы. Таким образом, можно отправлять желающих на курсы перепрофилирования по направлениям их коллег. Возможные варианты представлены в таблице ниже.

Таблица 6. Предлагаемые способы обучения специалистов отдела аналитики

Организации обучения и повышения квалификации	Программы обучения	Формат обучения	Длительность обучения	Стоимость обучения
Geek University (университетот mail.ru group)	- Аналитика в IT - Бизнес-анализ - Python для системных и бизнес-аналитиков - Системный анализ	Онлайн	3 месяца (каждая программа)	9000 руб./мес.
Skillbox	Бизнес-аналитика в IT	Онлайн	6 месяцев	7500 руб./мес.
РЭУ им. Г.В. Плеханова	- Сегментирование рынка и изучение потребительских предпочтений с использованием пакета IBM SPSS Statistics - Бизнес-статистика и прогнозирование	Оффлайн (очно-заочная форма обучения)	34 ак. ч.	17000 руб.
BusinessSeminar	Аналитик-эксперт	Онлайн	40 ак. ч.	19450 руб.
	Инвестиции в инновации: идея, бизнес-модель, бизнес-план	Онлайн	32 ак. ч.	15450 руб.
Executive.ru	Курс повышения квалификации «Сертифицированный финансовый аналитик (CFA ®)»	Оффлайн (очно-заочная форма обучения)	2,5 мес.	18000 руб./мес.



Как следует из таблицы №6, существует достаточно много вариантов курсов повышения квалификации для аналитиков разной продолжительности и бюджетом. Средняя стоимость месяца обучения по подобным программам составит 14500 рублей для одного сотрудника, однако выгода для компании благодаря знаниям, полученных в процессе обучения, в разы больше.

Таблица 7. Варианты обучения аналитиков в смежных областях

Организации обучения и повышения квалификации	Программы обучения	Формат обучения	Длительность обучения	Стоимость обучения
Eduson	Общий менеджмент	Онлайн	15 ак. ч.	99$
Coursera	Развитие эмоционального интеллекта	Онлайн	Без ограничений	0 руб.
ТемоЦентр	Основы финансовой грамотности	Онлайн	4 ак. ч.	0 руб.
Лекториум	Азбука финансов	Онлайн	72 ак. ч.	3000 руб.
Нетология	Обучение интернет-маркетингу: от новичка до профи	Онлайн	3 мес.	11000 руб./мес.
Программа ВШЭ на Coursera	Маркетинговая стратегия в digital-среде	Онлайн	4 недели	0 руб.

Более того, для специалистов в области аналитики важно быть финансово грамотным человеком, разбираться в основах управления бизнесом и маркетинга. В таблице №7 представлены обучающие курсы по данным направлениям, которые помогут расширить кругозор сотрудника и повысят качество его работы.

Стоимость мероприятий из таблиц №6 и №7 предоставлена на основе данных с официальных сайтов организаций, указанных в первом столбце. Можно заметить, что сегодня в открытом доступе есть и абсолютно бесплатные варианты курсов, повышающих знания в любой сфере деятельности. Большое количество полезных и интересных программ на любой вкус размещены на платформе Coursera, например. Обладание знаниями в смежных областях не только повышает гибкость сотрудников, но и увеличивает их ценность для работодателя. Для развития гибкости и готовностью к изменениям также необходимо работать со стрессоустойчивостью. Причин, из-за которых сотрудник может оказаться в стрессовом состоянии, достаточно много: высокая загруженность на работе, отсутствие регулярных отпусков, неэффективная система мотивации, недостаточная поддержка со стороны руководства и тд. Несмотря на свою уникальность, HiPo-специалисты также склонны к перегоранию из-за постоянного стрессового напряжения. Для того, чтобы снизить риск подобных состояний необходимо научить подчиненных грамотно распределять интенсивность своего труда: обязательно делать перерывы, чередовать серьезные масштабные задачи с менее трудными, не задерживаться на рабочем месте, всегда находить время на отпуск, разграничивать понятия “работа” и “дом”. Со стороны руководства способствовать сохранению нервной системы подчиненных можно следующими путями: создание комфортной зоны отдыха, где у сотрудников будет возможность перевести дух, расслабиться, провести время наедине или с коллегами за чашкой чая; анализ и модернизация системы мотивации персонала; предоставление возможности гибкого графика и систематического обучения, реализации амбиций; предоставление возможности общения и проведения коуч-сессий с личным психологом компании.

Более того, мы рекомендуем внедрение систематических еженедельных обсуждений в формате мозгового штурма. На таких сессиях сотрудники смогут предлагать свои идеи для реализации поставленных задач и решения проблем, возникших за последние дни. Подобная практика может развивать инициативность сотрудников, а так же повысит их навык гибкости за счет необходимости постоянного предложения идей. Предоставление сотрудникам дистанционной работы и возможности работы из удаленных мест и после окончания карантина также повысит уровень их адаптивности и готовности к непредвиденным обстоятельствам. В реалиях сегодняшнего дня это особенно важно и актуально. Такой новый опыт однозначно уже помог в развитии необходимых навыков, поэтому не стоит пренебрегать подобным форматом работы. Отличным дополнением ко всему прочему будет предоставление возможности гибкого графика. Руководитель может устанавливать определенное количество часов, которые необходимо отработать в течение недели, а сотрудники смогут самостоятельно регулировать свое рабочее время. Благодаря гибкому или “свободному” графику посещений, внедренному во многих успешных мировых компаниях, повышается эффективность, работоспособность, а также лояльность сотрудников. Ко всему прочему, как было упомянуто ранее, предоставление возможности гибкого графика помогает в снижении уровня стресса [Гибкий график работы…, 2020].

Таким образом, внедрение и соблюдение вышеперечисленных рекомендаций в повседневный рабочий процесс помогут сотрудникам развить отстающие компетенции и выйти на качественно новый уровень своей профессиональной деятельности. А предложенная нами комплексная оценка выделенных ранее или любых других навыков, проведенная регулярно, будет способствовать отслеживанию динамики успехов сотрудников и совершенствованию организации в долгосрочной перспективе.



Заключение

За последнее десятилетие современные организации, осознав ценность талантливых специалистов, все чаще стали уделять внимание работе с ними, выделяя на это время, финансы и другие ресурсы. Тем не менее, перед тем, как начинать заниматься мотивацией, удержанием, развитием и другими элементами системы управления талантов, необходимо выявить тех, с кем в дальнейшем нужно будет взаимодействовать.

Изучив труды российских и зарубежных специалистов в области управления талантами в целом и HiPo-менеджментав частности, мы постарались разобраться в сущности одаренных сотрудников и их отличительных характеристиках, благодаря которым их принято считать наиболее эффективной категорией работников. Анализ литературы показал различные подходы к оценке и идентификации талантливых сотрудников. Мы выбрали метод «360 градусов», систему KPI и опросник вовлеченности Gallup Q12, так как, на наш взгляд, они являются наиболее надежными и обеспечивают всестороннюю оценку.

Анализ внутренней документации ПАО «ПНППК» и интервью с HR-директором компании дали возможность определить наиболее важные профессиональные компетенции, необходимые HiPo-специалисту аналитического отдела, и сформировать его портрет.

Проведя трехэтапную всестороннюю оценку сотрудников аналитического отдела с помощью выбранных методов, нам удалось выявить двух наиболее талантливых специалистов: Дьячкова Любовь и Кайгородова Анна. Все остальные исследуемые так же показали результаты выше средних границ по методике «360 градусов», что свидетельствует о высоком потенциале всего отдела. Стоит отметить высокий уровень вовлеченности исследуемого подразделения (96%) и 100% выполнение всех статистических показателей с положительной динамикой. Оба данных фактора так же подтверждают наши выводы о ценности и уникальности человеческих ресурсов ПАО «ПНППК».

В последней главе нами были даны рекомендации по дальнейшей работе согласно разработанной системы для выявления талантливых специалистов с высоким потенциалом, а также предложен ряд мероприятий по развитию отстающих компетенций сотрудников.

Следует признать, что выявление HiPo, как и любых других талантливых специалистов, - это долгий и трудоемкий процесс, требующий большого количества времени и внимания. Однако в итоге компания получает ценный ресурс, который принесет ей успех в долгосрочной перспективе.



Список использованных источников

1. Азимов Э. Г., Щукин А. Н. Новый словарь методических терминов и понятий. - М.: Издательство ИКАР. - 2009.

2. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 с.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мрдовина. - СПб.: Питер. - 2012. - 848 с.

4. Асаул А. Н. “Управление талантами” - инновационное направление в управлении персоналом // Фундаментальные исследования. - 2016. - С. 383-391.

5. Галина А. Э., Евдокимова К. В. Оценка персонала как необходимый элемент кадровой политики организации // Молодой ученый. -- 2017. -- №14. -- С. 343-345.

6. Горяйнова А. О., Русин А. П. Оценка вовлеченности персонала. - 2018. - С. 62-74.

7. Готовцова Д. Ю. Среда Hi-Po как инструмент управления талантами. - 2018. - 3 с.

8. Закирова А. Г., Перепелицын А. П. Модернизация системы управления талантами и ее влияние на службу управления персоналом. - 2017. - С. 26-30.

9. Имашева З. З., Карамышева Э. Ф. Технологии HR-менеджмента в стратегическом управлении компанией. - 2016.

10. Карташов С. А., Одегов Ю. Г. Управление талантами как HR-технология. - 2013. - С. 85-94.

11. Кашина Е. А. Методы оценки потенциала HiPo специалистов. - 2018. - С. 86-94.

12. Латуха М. О. Управление талантливыми сотрудниками: теоретические подходы и опыт российских компаний // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2014. - С. 46-58.

13. Лозовая Н. В., Цивун В. В. Методы диагностики одаренных сотрудников в российских компаниях. - 2017. - С. 125-131.

14. Лютикова М. А., Нечушкина В. С. Использование систем управления талантами в управлении персоналом. - 2016. - 21 с.

15. Мизинцева М.Ф., Сардарян А.Р. Оценка персонала // Учебник и практикум. - 2015.

16. Робертсон А., Эбби Г. Управление талантами: Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных: пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб. - 2004. - 200 с.

17. Синявец Т. Д. Развитие теоретических основ оптимизации системы управления персоналом // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». - 2011. - No 4. - С. 78-84.

18. Солодова Н. Г. Управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы // BaikalResearchJournal. -- 2015. -- С. 22-31.

19. Тарадейко Ю. В. Управление талантами как актуальное направление в управлении персоналом // Сборник “Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы”. - 2019. - С. 248-251.

20. Тараскова Е. Г. Управляем талантами // Правильное решение. - 2018. - С. 15-16.

21. Фонарева С., Абгарян Л. Эффективность персонала. Оценка и аттестация // Директор по персоналу. - 2012. С. 1-8.

22. Ansar, N., Baloch, A. Talent and talent management: definition and issues. IBT Journal of Business Studies. - Vol. 14(2). - 2018. - P. 213-230.

23. Chambers E.G., Hankin S. M. The war for talent // McKinsey. - 1998. - P. 44-57.

24. Dooher M., Marting E. Selection of Management Personnel // American management ASSO., New York. - 1957.

25. Gallup, Overall satisfaction: what is it worth? - 2013. - P. 11-12.

26. Handfield-Jones, H., Michaels, E., & Axelrod, B. The war for talent: Boston: Harvard Business School Publishing. - 2001.

27. Rebetak, M., Farkasova, V. Managing high-potential employees. Procedia Economics and Finance. - Vol. 23. - 2015. - P. 867-871.

28. Watkins D. Lightyear - An Application Framework for Talent Management That Acts as a Central Feedback Center for all Organizational Functions // Softscape, Incorporated. - 1998.

Электронные ресурсы

29. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения. URL: https://practicum-group.com/blogs/vovlechennost-personala/ (дата обращения 13.02.2020).

30. Гибкий график работы: как ввести в организации. URL: https://www.hr-director.ru/article/63716-gibkiy-grafi (дата обращения: 01.05.2020).

31. Горяная Е. В. Три способа выявить HiPo. URL: https://hr-tv.ru/articles/author-opinion/tri-spsoba-viavit-hipo.html (дата обращения: 02.02.2020).

32. Каталог членов Пермской ТПП. URL: https://permtpp.ru/members/elektrotekhnicheskaya_prom (дата обращения: 12.04.2020).

33. Леонова Е., Вовлеченность персонала: Gallup Q12. URL: https://hurma.work/rf/blog/vovlechennost-personala-op (дата обращения: 20.04.2020).

34. Система KPI (KeyPerformanceIndicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/article/sistem (дата обращения 15.03.2020).

35. Управление талантами. URL: https://hr-portal.ru/article/upravlenie-talantami (дата обращения: 06.03.2020).

36. Управление талантами: опыт бизнеса и государства // WardHowell. Talent Eguity Special Edition. URL: http://wardhowell.com/files/pdf/te-exclusive-2-ru.pdf (датаобращения: 15.03.2020).

37. Central Test (2019). How to identify your high-potential employees? URL: https://www.centraltest.com/article/How-identify-your-high-potential-employees (дата обращения: 28.03.2020).

38. Chamorro-Premuzic, T., Adler, S., Kaiser, R. B. What science says about identifying high-potential employees. Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/2017/10/what-science-says-about-ident. (дата обращения: 23.01.2020).

39. Fuhl, J. How to successfully identify and develop high potential employees. URL: https://www.sagepeople.com/about-us/news-hub/how-to-identify-develop-high-potential-employees/# (дата обращения: 16.02.2020).

40. Gartner. Create agile HiPo Strategies. Ensure future leadership success with agile HiPo strategies. URL: http://www.gartner.com/en/human-resources/insights/le. (дата обращения 23.03.2020).

41. GE's CEO J. Welch on people management // Think: Act Magazine. URL: https://www.rolandberger.com/en/Point-of-View/GE's-legendary-CEO-Jack-Welch-on-people-management-in-our-Think-Act-Magazine-in.html (дата обращения: 15.03.2020).

42. Global talent monitor. URL: https://www.shl.ru/uploads/file/ceb-gtm-infographic.pdf (датаобращения: 19.02.2020).

43. Google Trends: talent management. URL: https://trends.google.ru/trends/explore?q=talent%20management&geo=RU (датаобращения: 28.02.2020).

44. Johnson, L., Kropp, B. Create agile HIPO strategies. URL: https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/leadership-management/high-potentials (дата обращения: 01.02.2020)

45. Juneja P. Talent management - meaning and important concepts. URL: https://www.managementstudyguide.com/talent-management.htm (дата обращения 10.01.2020).

46. Krivanek, S. HiPo or HiPro? Setting your employees on the optimal path for career success. URL: https://www.vantageleadership.com/our-blog/hipro-vs-h. (дата обращения 02.02.2020).

47. Nystrom, M. High potential employee characteristics: hunting the HiPo. URL: https://blog.o2employmentservices.com/high-potential (датаобращения 14.03.2020).

48. Ready D. A., Conger J. S., Hill B. N. Are you a High Potential? // Harward Business Review. URL: https://hbr.org/2010/06/are-you-a-high-potential (датаобращения: 14.03.2020).

49. Talent management. Understand the changing context and benefits of talent management, and the key features of a talent management strategy // CIPD. URL: https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/resourcing/talent-factsheet (дата обращения: 20.03.2020).

50. TalentCulture Team (2019). How to identify and retain high-potential employees. URL: https://talentculture.com/how-to-identify-and-retain-high-potential-employees/ (дата обращения: 05.03.2020).

51. The SHL approach to HiPo identification. URL: https://www.shl.ro/hipo-detpag-10 (дата обращения 10.02.2020).



Приложение

Скрипт интервью с HR-директором и руководителем исследуемого отдела компании О.С. Злобиной.

Полина: Что для Вас потенциал?

Ольга Сергеевна: Те способности, возможности и ресурсы, которые есть в сотруднике для реализации производственных задач сверх нормы.

П: Какого сотрудника Вы подразумеваете под «специалистом с высоким потенциалом»?

ОС: Во-первых, это человек, хорошо ориентирующийся в своей профессиональной деятельности. Во-вторых, это человек, который не всегда находится в рамках своих должностных инструкций и готовый выходить за пределы своей области, обучаться чему-то, развиваться, он должен быть многозадачен. В-третьих, готовый быть гибким в различных условиях, как, например, сегодняшняя ситуация. То есть специалист, который может подстроиться под ситуацию. Это, безусловно, ответственный человек. Также для HiPo важны организационные и лидерские способности, умение убеждать и мотивировать.

П: Как Вы думаете, какими профессиональными компетенциями должен обладать HiPo специалист выделенного отдела?

ОС: Для меня важны следующие компетенции:

- многофункциональность;

- умение адаптироваться /гибкость;

- лидерские качества;

- организационные навыки;

- самоорганизация;

- нацеленность на результат;

- ответственность.

П: А если нужно было бы выделить 3-4 наиболее важных?

ОС: Тогда, думаю, я бы оставила гибкость, ответственность и нацеленность на результат.

П: Хорошо. Как Вы считаете, какие личные качества присущи HiPo специалисту?

ОС: Я бы выделила умение работать в команде: отзывчивость, взаимопомощь; социальную ориентированность и честность. Для меня очень важны эти качества.

П: Что, по Вашему мнению, отличает специалиста с высоким потенциалом от других сотрудников?

ОС: Умение грамотно выйти за рамки, подать в этом пример остальным.

П: Могли бы Вы назвать имена сотрудников отдела, которые, по Вашему мнению, являются высоко потенциальными?

ОС: Почти все аналитики: Кайгородова, Чарахчан, Катаева, Лапин, Белоглазов. Вообще надежды возлагаю почти на всех 10 выделенных сотрудников.

Скрипт анкеты, составленной по методу оценки «360 градусов».

Добрый день!

Оценка методом 360 предполагает анализ деятельности сотрудников с трех сторон посредством самооценки, оценки руководителя и оценки коллег. По итогам оценки Вы получите возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития.

Анкета состоит из двух частей. В первой части Вам предстоит пройти опрос, оценив некоторые утверждения, касающиеся Вашего к ним отношения. Вторая часть предполагает оценку 2-3 Ваших коллег с помощью этих же утверждений. Постарайтесь отвечать максимально искренне. Заранее благодарим за участие!

В этой части анкеты Вам предстоит ответить на вопросы о Вашем коллеге Х. Пожалуйста, отвечайте искренне. Не волнуйтесь, все анкеты абсолютно анонимны, никто не будет знать, какой ответ дали именно Вы. Спасибо!

1. Как часто Вы контактируете с «имя сотрудника»?

2. «Имя сотрудника» легко концентрируется и может работать эффективно даже в напряженной обстановке.

3. «Имя сотрудника» вовремя сдает отчеты по своей работе, не опаздывает к началу рабочего дня / на собеседования.

4. В случае столкновения со сложностями «Имя сотрудника» старается находить альтернативные возможности решения задачи, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.

5. «Имя сотрудника» теряется, когда изначально поставленные перед ним / ней условия резко меняются.

6. «Имя сотрудника» четко знает, чего хочет и какой результат ему/ей нужен.

7. «Имя сотрудника» умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен(на) к деталям и мелочам.

8. При возникновении проблем «Имя сотрудника» стремится решить их быстро и самостоятельно.

9. «Имя сотрудника» умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.

10. «Имя сотрудника» не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.

11. Коллеги часто обращаются к нему / к ней за помощью / советом.

12. Если у Вас есть какие-то комментарии, которые Вы можете дать относительно профессиональных компетенций «Имя сотрудника», их можно дать здесь.



Опросник GallupQ12 [Леонова, 2019].

1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?

2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?

3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?

4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?

5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?

6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?

7. Учитывается ли ваша точка зрения?

8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?

9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?

10. У вас есть лучший друг на работе?

11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?

12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?



Рис.7. Индивидуальные показатели Антипова Максима



Рис.8. Индивидуальные показатели Белоглазова Григория

Рис.9. Индивидуальные показатели Боброва Дениса



Рис.10. Индивидуальные показатели Добра Павла



Рис.11. Индивидуальные показателиДьячковой Любови

Рис.12. Индивидуальные показателиКайгородовой Анны



Рис.13. Индивидуальные показатели Катаевой Татьяны



Рис.14. Индивидуальные показатели Кузнецовой Светланы

Рис.15. Индивидуальные показатели Лапина Александра



Рис.16. Индивидуальные показателиЧарахчан Надежды

Размещено на Allbest.ru

...