Формирование HR-бренда ведущих IT-компаний в Интернете

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Выпускная квалификационная работа

Формирование HR-бренда ведущих IT-компаний в Интернете

По направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, квалификация бакалавр

Кузьмин Александр Андреевич

Научный руководитель

Г.А. Мкртычян

Нижний Новгород, 2020

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования бренда работодателя

1.1 Сущность формирования HR-бренда

1.2 Продвижение бренда работодателя в интернете

Выводы по первой главе

2. Современные практики формирования бренда работодателя

2.1 Формирование HR-бренда в интернете на примере ведущих компаний

2.2 Формирования HR-бренда IT-компаний в интернете

Выводы по второй главе

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Успех любой компании зависит от множества факторов, но ключевую роль в развитии любой компании играют люди, которые в ней работают. IT компании в России вынуждены бороться за выпускников технических вузов и один из важнейших факторов, на который обращает внимание соискатель - HR-бренд. Поэтому актуальность данного исследования обусловлена необходимостью компаний улучшать бренд работодателя, чтобы выигрывать в борьбе у конкурентов за молодых специалистов.

Согласно опросу [1], рекрутеры отказались бы принимать 39% действующих сотрудников, потому что они не разделяют корпоративную культуру компании. Еще сильнее ситуация усугубляется, когда речь идет про IT отрасль. Ежегодно российские ВУЗы выпускают порядка 15000 [2] программистов, когда активных вакансий на headhunter.ru более 21000.[3] Причем востребованы, как правило, программисты уровня Middle и Senior. А выпускники не всегда могут претендовать даже на статус Junior. Отсюда борьба компаний за лучших специалистов. Таким образом, небольшое количество профессионалов и высокая востребованность в них на рынке hr провоцируют борьбу среди IT-компаний за лучшие кадры и делают данную работу актуальной.

Также про востребованность развития бренда работодателя много высказывался и упоминал известный зарубежный автор, консультант и глава Employer Brand Academy Ричард Мосли. Так, например, в своей статье, которую можно дословно перевести как «CEO должны обратить внимание на бренд работодателя» [4] он писал, что развитие социальных сетей и представленность там работодателей сильно изменили подход к информированию людей. Соискатели больше доверяют тому, что компания рассказывает там, чем любой рекламе. Автор отмечает, что теперь бренд работодателя не столько лежит на рекрутерах, сколько на отделе маркетинга и на плечах непосредственно топ-менеджмента. В данной статье было проведено исследование, согласно которому 61% зарубежных, опрошенных компаний активно развивают EVP, 74% компаний имеют свое HR-сообщество в соц. сетях и модератора, который управляет им и 69% отметили, что будут делать еще больше шагов в направлении развития своих площадок в социальных сетях.

Согласно исследованиям [5], в компаниях, которые развивают бренд работодателя, на 25% снизились затраты на поиск и обучение новых сотрудников. А их эффективность на испытательном сроке увеличилась на 7%. Польза развития бренда работодателя очевидна, но не так много компаний делает это правильно. Редко, когда компании, которые имеют деньги и желание развивать HR-бренд, имеют четкую структуру, что надо делать. Как правило, они преследуют цель «Мы хотим быть как Google». Развитие бренда работодателя должно быть конкретным планом перехода на новый уровень коммуникации как внутри компании, так и за ее пределами. Эта работа должна ответить на несколько вопросов, в том числе и на следующие. Как надо развивать HR-бренд? Какие факторы играют ключевую роль? Как крупнейшие компании внедряли инструменты формирования HR-бренда на практике? В чем специфика развития бренда работодателя в интернете?

Если говорить про степень разработанности темы в отечественной и мировой науке, стоит отметить несколько моментов. Безусловно бренд работодателя имеет широкую представленность в научных журналах и публикациях. Впервые этот термин был введен Эмблером в 1996 году. [6] Он в команде с Бэрруом попробовал применить бренд менеджмент к управлению человеческими ресурсами. Тогда авторы определили HR-менеджмент как совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем. В 2001 году Кэйбл и Тьюрбан опубликовали концептуальную статью[7], которая послужила значительным толчком в развитии этой темы. В той работе указывалось на то, что развитие бренда работодателя становится одним из важнейших трендов среди корпораций. В 2016 году Слоутер и Льювенс выпустили большую обзорную статью[8], в которой рассмотрели огромное количество исследований на тему построения HR-бренда. Главный вопрос, на который они пытались ответить: «Знаем ли мы больше о бренде работодателя по сравнению с 2001 годом?» Они с уверенностью ответили «да». Также они исследовали и классифицировали литературу, показали разные подходы к формированию бренда работодателя, описали преимущества построения бренда работодателя и выявили некоторые области, которые до сих пор плохо исследованы. Исследования не закончились в 2016 году, с каждым годом hr-бренд изучают все больше и больше. Это еще раз подчеркивает важность и актуальность темы, и говорит о высокой востребованности.

Так что, как мы видим hr-бренд уже достаточно основательно изучен, и только в вышеупомянутой статье Слоутера и Льювенса насчитывается более 130 наименований и отсылок к разным исследованиям. Но в чем особенность именно данной работы? Несмотря на то, что бренд работодателя изучен очень глубоко, не так много работ существует, которые бы дали четкий ответ на вопрос «как именно продвигать hr-бренд в интернете?». Интернет вошел в нашу жизнь не так давно, социальные сети появились еще позже, а восприниматься работодателем как источник кадров, интернет стал совсем недавно. Помимо этого, все вышеперечисленное отличается высокой гибкостью и большой скоростью изменений. В Digital-маркитенге, к которому будет много отсылок в этой работе, и который напрямую связан с продвижением бренда работодателя, информация обновляется катастрофически быстро. То, что все активнейшим образом использовали еще вчера, сегодня является лишь каплей в море и всего одним из сотен инструментов.

Исходя из вышеперечисленного, можно сформулировать главную цель и задачи работы.

Цель:

- Изучить, каким образом формируется hr-бренда среди IT-компаний в интернете.

Иными словами, необходимо дать конкретные рекомендации, тренды, инсайды, которыми пользуются ведущие IT-компании в мире и России, чтобы забирать себе самые качественные кадры и становиться еще более успешными.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

- Изучить понятие HR-бренд

- Изучить этапы и технологии развития HR-бренда

- Изучить примеры компаний, которые успешно построили HR-бренд в России и мире

- Изучить методы работы по формированию HR-бренда IT-компаний в интернете

В свою очередь, объект этого исследования - Развитие бренда работодателя в IT-компаниях в интернете, а предмет исследования - технологии формирования HR-бренда IT-компаний.

HR-бренд - это имидж работодателя на рынке труда. При этом области, которые включает в себя этот термин очень обширны. С одной стороны, он опирается на классические функции HR-менеджмента, такие как оценка персонала, материальная и нематериальная мотивация, развитие персонала, подбор кадров. С другой же стороны бренд работодателя напрямую связан с маркетингом. Работать с соискателями как с потенциальными покупателями - набирающий обороты тренд. Задача рекрутера - продать работу в компании. Для создания ценностного предложения необходимо определить и описать целевую аудиторию, правильно сформулировать цели продвижения, провести необходимые исследования, чтобы понять, что влияет на принятие решения соискателем, провести тесты, чтобы выявить самое эффективное предложение, разработать глобальную стратегию продвижения, визуально оформить и донести до целевой аудитории через правильные каналы. Без глубокого погружения в эти темы будет невозможным провести полноценный анализ и решить поставленную цель. Помимо этого, необходимо изучить теоретические методы формирования бренда работодателя, чтобы потом сравнить их с практиками ведущих компаний, которые успешно справились с этой задачей в России и мире.

В практической части будет оценен лучший опыт построения HR-брендов на российском и международном рынках. Речь в первую очередь пойдет о таких компаниях, как Сбербанк, Яндекс, МТС, Аэрофлот. Далее будет рассмотрен мировой опыт IT-компаний, таких как Google, Facebook, Intel. Проведя такой всесторонний анализ станет возможным реализовать цель исследования. Далее будут представлены методы, которые будут использоваться для реализации поставленных задач. Основная цель исследования состоит в анализе факторов и технологий, которые повлияли на развитие Hr-бренда IT компаний в интернете. Для достижения этой цели необходимо использовать сразу несколько методов. Анализ и классификация литературы. Изучение статей и исследований на тему бренда работодателя, чтобы определиться с теоретической базой по данной теме. Классификация литературы необходима, чтобы выделить главную информацию из большого массива однородных отчетов и исследований. После этого будут изучены доступные каналы продвижения успешных компаний в интернете, такие как Email-рассылки, ведение и активность в социальных сетях, вебинары, сайты по трудоустройству, hr-лэндинги и корпоративные сайты и многое другое.

Таким образом, главные методы исследования:

- Анализ и систематизация литературы по формированию и развитию HR-бренда

- Анализ и обработка данных: анализ социальных сетей, анализ сайтов IT-компаний, анализ представленности на площадках для поиска работы

Глава 1. Теоретические основы формирования бренда работодателя

1.1 Сущность формирования HR-бренда

Начать исследование необходимо с определения HR-бренда, областей, которые включает в себя это понятие и взглядов на термин через призму разных авторитетных исследований в России и мире. Как правило, в этой работе будут фигурировать действующие HR-эксперты, менеджеры по подбору и работе с персоналом в крупнейших компаниях. Но это не значит, что научные деятели с фундаментальными исследованиями на эту тему будут обходиться стороной.

Понятие HR-бренда. Итак, несколько взглядов на определение HR-бренда. Как уже говорилось ранее, первыми, кто ввел это понятие в обиход, были Симон Бэрроу и Тим Эмблер. Именно они впервые упомянули о нем в 1990 году, а в 1996 году их совместная работа в Journal of Brand Management [9] дала управленческому сообществу более полное понимание, что они подразумевают под этим определением тогда. Тогда они описали HR-бренд как совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, которые предоставляются работодателем кандидату или действующему сотруднику.

В 2002 году в журнале Business Preview Weekly [10] Ллойд определил HR-бренд как «Совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает ее привлекательным местом работы, а также активное управление имиджем компании в глазах партнеров, потенциальных сотрудников и т.д.»

Бретт Минчингтон в своей статье «Employer brand leadership» [11] говорит про тесную взаимосвязь бренда работодателя и корпоративной культуры. Это не единственный случай, когда эксперты и научные работники указывают на прямое влияние какой-то другой составляющей компании на бренд работодателя. Например, Бред Хилл и Кристин Танде в своей работе [12] указывают на прямую зависимость HR-бренда от EVP (ценностного предложения для сотрудников). Это весьма популярное определение, которое дают все чаще и чаще в последнее время. В первую очередь, это связано с развивающимся трендом «трансформации рынка работодателя в рынок работника».

Стоит отметить и отечественные работы, посвященные бренду работодателя. Например, А. Мичурина достаточно широко определяет понятие, как «торговая марка» компании на рынке труда, за которой стоит целостное восприятие сотрудниками и соискателями. [13] Н. Осовицкая, в свою очередь, наоборот, сужает определение до следующего: «Способ, которым формируется идентичность бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей, и инструменты, с помощью которых это доносится до всех заинтересованных лиц» [14]

Подытожив все вышеперечисленное, HR-бренд можно охарактеризовать как образ компании как работодателя, основанный на наборе экономических, профессиональных выгод, с помощью которого формируется идентичность и привлекательность компании как работодателя по отношению к конкурентам. При этом можно отметить следующие, важные его составляющие и элементы: ценностное предложение для кандидата, соответствие корпоративной культуры бренду компании и имиджу работодателя - на всем этом необходимо остановиться подробнее, чтобы всесторонне реализовать главную цель исследования - выявление факторов формирования успешного HR-бренда у IT-компаний.

Актуальные тренды в формировании HR-бренда. Но прежде, чем перейти ко всем этим моментам, необходимо обозначить актуальные тренды, которые стоит учитывать, чтобы реализация плана развития бренда работодателя показал наилучший эффект в столь быстро меняющейся сфере. За этим необходимо обратиться к действующим практикам, которые сталкиваются с построением HR-бренда каждый день. Как говорит Юрий Кондратьев, генеральный директор кадрового агентства Lightman Solutions, сильный HR-бренд строится на 3 китах. [15] Существуют примеры, когда компания производит не самый экологичный продукт на рынке, офис у нее не самый лучший в сравнении с конкурентами и добираться до него - не самая простая задача, в компании высокая текучесть кадров, маленький уровень зарплат, низкая компетентность руководителей на местах, а люди все равно в очередь выстраиваются, чтобы работать там. Безусловно, ситуация редкая, потому что соискатель смотрит и на эти факторы тоже, но вполне реальная. Почему так? Все начинается с первого впечатления. Оно складывается из первой встречи с компанией на сайтах вакансий, из первого упоминания от знакомых, из первых звонков от рекрутера, из первого посещения офиса. Неправильная фраза, подозрительно малое количество информации, низкие рейтинги - все это может отрицательно отразиться на мгновенном ощущении. Второй «кит» - осознанное ощущение о компании. Оно уже складывается из знаний соискателя о компании, о ее бизнес-процессах, добросовестности, планах на будущее. Это впечатление появляется на основе вполне логических умозаключений, в сравнении с альтернативными предложениями на рынке труда. Здесь Кондратьев делает отдельный акцент на негативных моментах: людям свойственно обращать свое внимание, в первую очередь, на проблемах компании, они смотрят однобоко, делают выводы на основе только одной стороны медали, даже если информация об этих негативных моментах не самая актуальная, из ненадежного источника и так далее. Решением этой проблемы и третьим «китом» для привлечения важных кадров спикер называет проработку и продвижение HR-бренда. Он говорит, что это единственная сфера, на которую компания может повлиять сама и которая включает в себя проработку двух предыдущих пунктов.

Основатель и главный редактор портала hr-tv.ru Гоар Ананян, на котором публикуются многие ведущие hr-менеджеры крупнейших российских и международных компаний, выделила свои тренды в сфере подбора персонала, которые пересекаются с темой бренда работодателя. [16] Она отметила, что все большей востребованностью пользуются запрограммированные чат-боты, которые снимают часть рутинной нагрузки с рекрутеров и позволяют заниматься им более глубокими проблемами. В ее заметке большая роль уделяется взаимосвязи HR менеджмента и IT. Особым пунктом было выделено применение лидогенерации, которую сейчас активно используют в зарубежных странах и начинают внедрять в российской практике. Технология, взятая из маркетинга, позволяющая дешевле, быстрее и эффективнее искать и собирать данные потенциальных клиентов. В данном случае кандидатов. Создается посадочная страница - лендинг, в которой есть только одна вакансия, которую «продает» компания. Подробно описаны преимущества, детали и всё, что является важным для целевой аудитории. Далее, на нее настраивают трафик и собираются данные желающих через лид-форму или форму обратной связи на этой же странице. В 2018 году Ананян говорила, что технология достаточно малоизвестна в России, но, как будет видно из второй главы данной работы, подавляющее большинство компаний уже активно используют этот метод, что еще раз говорит о гибкости и скорости развития сферы HR-бренд.

Руководитель отдела обучения и развития персонала в крупной розничной сети «Инлавка» Надежда Шаумян рассказывает про альтернативные методы поиска персонала, когда стандартные уже не работают. [17] Во-первых, все индивидуально, и, опять же, зависит от целевой аудитории. Кандидаты на руководящие посты стоит искать в одних местах, массовый набор или узкоспециализированных профессионалов - в другой. Например, менеджмент можно искать и набирать в профессиональных сообществах. А если в компании хорошо развит бренд работодателя, то ключевым источником кадров становится «приведи друга» - аналог сарафанного радио в маркетинге. В связи с этим есть одна проблема - если кандидат не подходит компании, это нужно правильно донести до сотрудника, который его привел. Необходимо сразу обозначить, что подбор осуществляется по объективным критериям и они общие для всех, чтобы не возникло конфликтов. А вот социальные сети давно перестали быть уникальным, новым источником подбора персонала. Практически у всех компаний есть своя HR страница в социальных сетях, через которую привлекаются молодые сотрудники.

Отдельной темой для обсуждения является тема работы со студентами. Из российских практиков про это много писала Ирина Петрова, директор по персоналу в Coca-Cola HBC. [18] Она отмечает, что многие компании начинают активно работать, приглашать на стажировки и практики студентов старших курсов. Но, согласно ее опыту, самые целеустремленные, самые многообещающие студенты определяются с карьерой гораздо раньше, к 3-ему и 4-ому курсу они уже точно знают, в какой компании хотят работать после выпуска. Но проблема кроется в том, что список востребованных профессий меняется достаточно часто. Сегодня многие хотят попасть в IT, год назад это был консалтинг, а нефтяная сфера, популярная еще 10 лет назад, сейчас даже не в тройке. За эти 2 года с момента, когда студент определился, до получения диплома все может измениться. Тогда у него есть два пути: либо идти по выбранному изначально плану, либо экстренно пытаться подобрать другой более актуальный вариант. В первом случае студент попадает в компанию мечты с некоторым разочарованием из-за несоответствия ожиданиям, а следовательно, и с меньшей лояльностью к компании. Во втором случае, когда все идет не по плану, он тоже смотрит очень осторожно на сделанный выбор, потому что у него не было достаточно времени, чтобы принять взвешенное решение. Решение Петрова предлагает следующее: начинать работать со студентами на первых курсах, предоставлять их взору все разнообразие и многогранность выбора из действующих направлений компании, давать им опыт менеджеров каждого из дивизионов, делиться миссией, корпоративной культурой и ценностями компании. [19] Так получается, что самые амбициозные и талантливые кадры к концу обучения являются не просто потенциальными кандидатами, а амбассадорами бренда.

Еще одной заметной фигурой в сфере построения HR-бренда компаний на российском рынке является Татьяна Ананьева. Она посвятила огромное количество статей, интервью и работ этой теме. Начать знакомство стоит со статьи «Тренды в бренде работодателя 2025». [20] Там спикер, в первую очередь, рассказывает про краткую история развития бренда работодателя в России и мире. В первом этапе с 2004 по 2012 компании сосредотачивались на коммуникациях и создании единого визуального стиля на всех уровнях организации и за ее пределами. Активно развивались брендбуки, гайдлайны, единые шрифты, смыслы и посылы. Компании инвестировали в дизайнеров, рекламные службы, стремились насытить информационное поле, где находится целевая аудитория. Кстати, по словам Ананьевой это актуально и сейчас, только 68% лучших работодателей имеют все вышеперечисленное, а среди тех, кто еще не решил эту проблему, больше половины собираются это сделать. [21] Во втором этапе автор указывает на период с 2012 по 2017 годы. Но ситуация стала меняться, все больше и больше CEO компаний стали обращать внимания что HR-бренд прямым образом влияет на успешность компании, на реализации стратегий и планов. С этого момента они начали еще больше инвестировать в эту сферу, но в этот раз упор был сделан на работу со смыслами, создание единой, последовательной стратегии. Начали появляться первые EVP и на их основе создаваться целые пласты новых проектов и работ. По данным Universum [22] приблизительно 50-60% работодателей уже создали свое уникальное ценностное предложение. В Россию же этот тренд дошел слегка с опозданием, поэтому на момент написания статьи, автор предположил, что это значение равно приблизительно 10-15%. Согласно данным Glassdoor лидеры в своих нишах - первые, кто включается в борьбу за сотрудников с помощью построения HR-бренда. Помимо этого, успехи компаний частично определяют и успехи HR-менеджмента. Вокруг лидера рынка легче построить правдивый и привлекательный образ, есть больше ресурсов и возможностей. По данным Universum следующие отрасли активнее всего инвестируют в свой бренд работодателя: IT, финансы, консалтинг и аудит. По России, к сожалению, таких исследований не проводилось, но, по мнению автора, наиболее активные в этой области индустрии, следующие: промышленность, финансы, телеком. Чуть позади находятся фармацевтические компании и агропромышленный комплекс. Также автор отмечает такой тренда как персонализация бренда. Все чаще компании прибегают к бренд-амбассадорам, набирает популярность и качество обратной связи сторителлинг. В среднем, люди намного сильнее доверяют отзывам других людей, у которых уже есть опыт работы в компании, чем рекламным брошюрам и буклетам. На третьем этапе, который прогнозирует Ананьева на 5 лет вперед, она говорит про большую вовлеченность всех менеджеров внутри компании в процессы, с целью достичь постоянства и стабильности в опыте взаимодействия с компанией не только в глазах соискателя снаружи, но и внутри компании. Теперь HR-бренд уходит сильно далеко от классических функций управления человеческими ресурсами и встает в одну строчку с такими понятиями как миссия и ценности. Необходима вовлеченность всех процессов в компании, чтобы в процессе работы на всех уровнях сотрудник видел их соответствие EVP и обещаниям. Подытоживая свою статью, Ананьева выделяет ключевые пункты, конкретные шаги и мероприятия, которые будут актуальные ближайшие 5 лет, по ее мнению. Туда относится развитие реферальных систем, согласно которым действующий сотрудник будет получать дополнительные регалии за привлечение нового работника, в случае успешного прохождения испытательного срока или по любому другому показателю; продолжение активного развития социальных сетей как источника привлечения новых кадров, особый упор на Instagram и Youtube сейчас и на новые социальные сети в будущем; привлечение действующих работников в качестве контент-мейкеров, чтобы они делились своим опытом, тактика сторителлинга, развитие системы «Амбассадор бренда»; адаптация всех бизнес-процессов внутри компании согласно действующему ценностному предложению; вовлечение всего топ-менеджмента компаний в развитие HR-бренда; активное использование новых технологий, например, VR для проведения собеседований и оценки навыков.

Если обращаться к зарубежным практикам, то вот, какие тренды отмечают они. Например, Виктория МакГлин, преподаватель в Колледже Шеридан в Канаде, в своей статье, которая дословно переводится как «Глобальные тренды в бренде работодателя, о которых вам надо знать» отмечает несколько вещей. [23] Первое - сформулируйте ваше ценностное предложение. Оно должно быть вдохновляющим, инновационным, говорящем о вашем развитии и развитии компании, а также о приверженности разнообразию и открытости. Необходимо звучать так, чтобы ваше EVP запомнили, потому что уже сейчас зарождается проблема похожести среди разных компаний. Второе - работайте параллельно с брендом работодателя и брендом для покупателя. Постепенно два этих понятия объединяются и начинают существовать в одном поле. Далее автор говорит про особенности поколения Z. Они более лояльны к вдохновляющим целям, это надо иметь в виду формируя свое предложение. Согласно исследованиям приведенным в статье, студенты при выборе компании в первую очередь обращают внимание на следующие факторы: величина возможной будущей зарплаты, руководители со схожими взглядами, гибкие условия труда, возможность профессионально и карьерно расти, польза, которую компания несет для потребителей - экологичность продукции, лидерство компании в своей отрасли.

Кстати, в качестве ремарки, хотелось обратить внимание на то, что важно для студентов - будущих кандидатов в России в первую очередь. Для этого обратимся к исследованию Шлякова Р.И., [24] который на основе проведенного среди 95 респондентов опроса выделил следующие факторы: высокая заработная плата, интересная работа, возможность карьерного роста. Любопытно, что среди наименее важных моментов студенты отметили гибкий график и наличие служебного транспорта.

В статье Д.Г. Кучерова на эту тему было также проведено исследование. [25] В сумме в этой работе поучаствовало более 150 респондентов: выпускников и учащихся последних курсов по техническим специальностям. Методология была следующая: опрос проходил в два этапа. В первом этапе авторы брали глубокое интервью и анализировали, про какие факторы чаще всего говорили студенты. Во втором этапе, был составлен небольшой опрос и студентам предлагалось выбрать из двух компаний, куда они пойдут работать в зависимости от разных деталей. Респонденты чаще всего говорили, что хотели бы работать в той сфере, которая интересна лично им. Компания должна соответствовать их идеалам, давать необычные задачи, развивать их как личностей и как специалистов. При этом, им очень важно окружение, они хотели бы работать в команде единомышленников. А обычный офис, дресс-код, четкое расписание, фиксированное рабочее место должны уйти в прошлое. Результаты второго исследования еще более интересны. Выбирая между компанией с большей зарплатой и меньшей, большинство респонденты согласились на меньшую зарплату из-за позитивных отзывов о второй компании, сложностей и интересных моментов в работе, и из-за отсутствия конкуренции и соревновательного духа между коллегами.

Возвращаясь к статье МакГлин, она также отмечает, что у поколений Y и Z большие компании ассоциируются с жестким контролем и порядком. Как показывает практика компаниям приходится конкурировать не только между друг другом, но и с возможностью талантливого кандидата запустить собственный стартап. Тем не менее организации на западе активно борются с этим, так, например, в крупных банках делают отдельные офис для IT-специалистов, который соответствует всем актуальным трендам: в модных рабочих пространствах.

Касательно, каналов, через которые стоит продвигать, снова обратимся к Ричарду Мосли. [26] Он утверждает, что социальные сети уже начинают слегка сдавать позиции, но все еще продолжают быть одной из важнейших сфер инвестирования в развитии бренда работодателя. Студентам свойственно обращать внимание на контент в социальных сетях, чтобы чувствовать дух компании. Второй по уровню инвестирования канал - цифровая реклама. Третий - видео реклама. Главный принцип работы в социальных сетях и с видео - главный адвокат вашего HR-бренда - ваш сотрудник. Передавайте свое сообщение через его истории, используйте сарафанное радио, создайте условиях, чтобы ему хотелось защищать ваш бренд, чтобы он с гордостью делал это. Если у вас есть сотрудники, которые рады, что работают на вас, вам намного меньше денег надо будет вкладывать в рекламу. Это не просто заставлять принудительно людей звать своих знакомых, и это не материальные выплаты за нового приведенного сотрудника, нет. Создавайте условия, чтобы ваш работник хотел о них рассказать знакомым, чтобы он искренне верил, что именно его работа самая лучшая, он должен гордиться ей. Предоставьте ему информацию о том, чего добивается ваша организация, какова ее миссия - это даст сотруднику возможность быть более вовлеченным и активным. Например, Siemens отлично показывает это на своем примере. Они публикуют контент, который управляется сотрудниками, все закулисье, личные репортажи, истории, блоги, об особенностях, плюсах и минусах, реальную жизнь. Этот контент не является идеальным с технической точки зрения, не отличается сценарным блеском и высоким качеством, но именно это и позволяет ему выполнять свою главную задачу - вовлекать и заинтересовывать потенциальных кандидатов. Такой подход оптимален для мелких и средних организаций, позволяет сильно больше экономить на продвижении и распространении, делать это эффективно при небольших ресурсах.

Последним трендом, который плотно войдет в жизнь в ближайшие годы является применение самых актуальных технологий. 3 наиболее используемых технологии сейчас: собеседование онлайн, облачная обработка данных и аналитика на основе искусственного интеллекта. В ближайшее время сильное влияние на эту сферу окажут следующие технологии: таргетированная реклама в социальных сетях, основанная на искусственном интеллекте, чат-боты, виртуальная реальность, геймификация.

Подытоживая первую часть, удалось найти некое усредненное определение HR-бренда, изучить, какие тренды сейчас актуальны в данной теме по словам действующих практиков и определить факторы, на которые смотрят студенты при выборе работодателя.

Итак, HR-бренд - это образ компании как работодателя, основанный на наборе экономических, профессиональных выгод, с помощью которого формируется идентичность и привлекательность компании как работодателя по отношению к конкурентам.

На данный момент существуют некоторые тренды, актуальные для этого понятия сейчас и о которых говорит большинство экспертов:

1. Интернет, и социальные сети, в частности - один из важнейших каналов привлечения кадров сейчас

2. В ближайшее время, самым эффективным каналом продвижения будет реферальная система, где сотрудник - амбассадор и главный защитник компании

3. Определение целевой аудитории и ценностного предложения - ключевые шаги в создании стратегии продвижения бренда работодателя

4. HR-бренд выходит из зоны ответственности HR-менеджеров, влияет и синхронизируется со всеми бизнес-процессами компании, активно вовлекает в свое развитие весь топ-менеджмент

5. Активное внедрение последних технологий на всех стадиях развития и продвижения не только HR-бренда, но и всей компании

Также следует отметить про факторы, которые влияют на решение молодого соискателя:

1. Величина зарплаты, даже в перспективе, все еще играет важную роль, но уже не определяющую

2. Для миллениалов характерно подбирать работу в соответствии со своими идеалами, высокими целями и подходящей миссией компании

3. Стандартный серый офис, фиксированное время работы, дресс-код не привлекают поколение Y и Z

4. Отмечается большая важность команды и менеджмента единомышленников, возможность расти не только карьерно, но и профессионально, интересность и значимость работы

Таким образом, чтобы начать формировать и развивать бренд работодателя, необходимо учитывать все перечисленное выше. Принимая это во внимание можно подробнее переходить к технологиям создания и продвижения HR-бренда.

1.2 Продвижение бренда работодателя в интернете

Принимая во внимание все вышеперечисленные тренды, факторы, влияющие на решение миллениалов, понятие HR-бренда и современные знания, можно перейти непосредственно к методам формирования бренда работодателя, основанным на теоретических исследованиях.

Глобально необходимо выделить 5 шагов к формированию HR-бренда:

1. Найти и изучить целевые аудитории

2. Создать концепцию HR-бренда

3. Разработать стратегию продвижения

4. Оценить полученный результат

Целевая аудитория и EVP. Если идти по порядку, то первый вопрос заключается в том, как найти и изучить целевую аудиторию компании. Целевая аудитория - это группа людей, объединенная некими общими признаками, на которую ориентировано предложение компании как работодателя. Этот термин используется в маркетинге при создании и запуске любой рекламной кампании. В данном случае, в формировании HR-бренда преследуется та же самая цель. Как правило, для описания ЦА используются заготовленные шаблоны, в которых указываются социально-демографические показатели, поведенческие паттерны, привычки и интересы. Однако для полноценного изучения необходим более глубокий анализ. Стоит изучить уровень дохода, уровень образования, набор психологических характеристик и профессиональных навыков. В результате удастся определить ключевые боли и потребности нашего «идеального кандидата» и сделать акцент на них при планировании стратегии продвижения.

Существует огромное количество методов изучения и поиска целевой аудитории. Самая классическая модель, следующая: вы должны ответить на ряд вопросов, касательно людей, которые являются целевой аудиторией под вашу вакансию. Вопросы должны включать информацию о возрасте, семейном положении, месте жительства, интересах и занятиях, желаемой или действующей позиции в компании, опыте работы, ценностях, стиле отдыха, профессиональных целях, ориентирах в профессиональном развитии, ключевых мотиваторах в работе, кумирах. Этой моделью долгое время пользовались в маркетинге, но сейчас она постепенно уходит из-за неточностей, которые она может в себе нести. Например, под портрет: 40+ лет, известен, имеет жену и детей, любит животных, родились и выросли в России попадают и популярные чиновники и медийные личности с телевидения.

Упомянутые выше Саймон Берроу и Ричард Мосли в своей книге «Бренд работодателя: лучшее из бренд менеджмента - в работу с кадрами» [27] предлагают оценивать потенциальных кандидатов, действующих сотрудников и бывших сотрудников. Разбирая потенциальных сотрудников, мы должны ответить себе на ряд вопросов. Они включают в себя социально-демографические признаки, опыт работы, ценности, мотивацию, наиболее значимые ожидания, узнаваемость бренда (знает ли о нашей компании кандидат или нет), профессиональные навыки, лояльность к нашему бренду. Оценивая текущих сотрудников необходимо провести глубокое интервью на некоторые темы: какое было первое впечатление о компании, когда они только приходили, были ли различия в парадигме ожидание-реальность, после первого знакомства и работы в компании, почему некоторые сотрудники не прошли испытательный срок или уволились в первые полгода, какой был набор профессиональных навыков, развитие которых сотрудник связывает с нашей компанией, какой средний срок работы в команде. У бывших сотрудников мы должны узнать, каковы причины ухода, какая текучесть в компании, какой набор характеристик они могут дать компании. Систематизировав все полученные данные, мы сможем определить, какие в компании сильные зоны и какие зоны нуждаются в развитии.

Татьяна Ананьева предлагает при работе с внутренними резервами компании, прежде всего, сегментировать их под цели продвижения. Пункты могут быть следующими: уровень позиции, уровень образования, пол/возраст, семейное положение, наличие детей, стиль жизни и предпочтения, вхождение в различные группы/подгруппы, позиция по отношению к заданному вопросу. Но глобально она акцентирует свое внимание на применении дизайн-мышления к изучению ца. Дизайн-мышление предполагает вдумчивое экспериментирование, когда есть время, ресурсы и желание. Это не про пожары и не быстрые решения, когда все горит. Необходимо влюбиться в проблему, чтобы ее решить. Но как это связано с поиском целевой аудитории? Вот несколько правил при работе согласно дизайн-мышлению: ориентация на сотрудника, его проблемах, выгодах, болях; взаимодействие, серьезные продукты и отличные сервисы не делаются в одиночку, необходимо слушать, спрашивать, вникать и объединяться; эксперименты: прежде чем начинать работать с какой-то гипотезой основательно, проводите ряд экспериментов, протестируйте простейшие доступные модели, в которых нет ничего лишнего, на фокус группе; итеративный подход: не надо стараться сделать готовое выверенное решение, сперва, создайте минимально применимый продукт, оцените его с точки зрения фидбека и только потом начинайте этот скелет наполнять дополнительными функциями. Классическая модель по дизайн-мышлению состоит из нескольких шагов: эмпатия - понимание болей и потребностей ца, фокусировка - обращаем внимание только на самое важное, идеация - разработка альтернативных путей решения проблемы, прототипирование - создаем простые, минимально пригодные к жизни продукты, тестирование - собираем отзывы с фокус-групп и целевой аудитории.

На основе этого Ананьева предлагает модель «Персона». Портрет этой самой персоны основан на наблюдениях, интервьюировании и исследовании людей. Мы представляем одного конкретного человека - собирательный образ по всей целевой аудитории. Для анализа нам необходимо выбрать людей в компании, подходящих для исследования, проведение глубокого интервью и обобщение в единую модель.

Разберем на конкретном примере, как это работает и как это переходит в создание EVP на примере статьи Андрея Марач, руководителя HR отдела в компании Profitero. [28] Как уже писалось ранее, все начинается с этапа эмпатии. Мы фокусируемся на необходимом сегменте. В IT компании работают программисты, продукт менеджеры, дизайнеры, маркетологи, тестировщики, аналитики и так далее. Поэтому определяемся с тем, кто нам больше подходит под нашу задачу. Нельзя единожды сделать решение, которое будет максимально удовлетворять всех. Далее опрашиваем наших сотрудников. Существует много методик, например шаблон Остервальдера [29], в котором указываются главные боли, потребности и выгоды. Первичные данные для этого можно получить из опросов фокус-группы или проведя глубинное интервью с некоторыми людьми, попадающими под ЦА. Заранее составляется список вопросов и тем для обсуждения, например для создания EVP можно выделить следующие вопросы: Опишите, когда вы были по-настоящему счастливы на работе, что вы больше всего цените в ней, зачем она вам нужна, что она вам дает, что вам больше всего не нравится, были ли у вас ситуации, когда вы были вынуждены выбирать место работы, на что вы смотрели в первую очередь? Касательно того, сколько людей необходимо проинтервьюировать автор отмечает, что в условиях ограниченного времени и ресурсов достаточно опрашивать до того момента, пока поступают новые данные. Как только участники начнут повторяться, можно сделать вывод о том, что все ключевые факторы были озвучены.

Когда мы собрали все данные, у нас есть некий срез по ца, что для них важно. Кто-то сказал о зарплате, кто-то о важности коммуникации с зарубежными партнерами, кто-то хочет видеть результат своей работы, а не просто складывать сделанное в стол, для кого-то важно восприниматься коллегами не просто «coding monkey», а важным участником процесса, кто-то сказал, что ключевым фактором является офис, ему не нравилось искать долго парковку, дресс-коды и жесткий трекинг рабочих часов. Чтобы систематизировать эти данные Ананьева, например предлагает пользоваться картой эмпатий. Это табличка 2*2, в каждой ячейке указывается что сотрудник говорит, что делает, что думает и что чувствует. В таблице 1.1. показано, как это выглядит

Таблица 1.1. - Карта эмпатий сотрудника

Систематизировать его слова желательно в команде, чтобы полностью исключить возможность субъективных взглядов исполнителя вмешаться в дальнейшую работу. Далее каждый пункт в карте эмпатии необходимо классифицировать на более масштабные группы. Например, это может быть личная миссия, доход, приоритеты, интересные задачи, работа на стороне клиента и так далее. Затем обращаемся к упомянутой выше таблице Алекса Остервальдера и делим определенные нами категории на выгоды, ожидания и боли. К выгодам могут относиться: развитие, личностные ценности, признание, доход и так далее. К болям: старые технологии, жесткий график, отсутствие парковки, дресс-код и многое другое. К ожиданиям: интересные задачи, работа на стороне клиента, митапы, команда.

На этом первый этап заканчивается, далее переходим ко второму - этап фокусировки. Прежде чем разрабатывать решение, необходимо проранжировать список выявленных проблем по степени важности. Делается это для каждого столбика в таблице Остервальдера. Причём концентрироваться надо на неочевидных проблемах. В условиях ограниченности ресурсов гигиенические факторы, такие как зарплаты, офис, страховки мы не всегда можем корректировать в большую сторону. Как правило эти критерии отдаются на откуп рынку, который определяет средний уровень по индустрии. Значит, надо обращать внимание на не менее важные, но не такие очевидные факторы. Почему кандидаты, которые ищут себе работу останавливаются именно на нашей компании при схожем уровень зарплат, например? Например, ситуация такая: есть разработчик, которые несколько лет работал в Европе, большую часть дохода отдавал на налоги, страховку и образование детей. Поэтому он решил, что хочет вернуться в Россию получать среднемировой доход, платить по местным ценам, но при этом не выпадать из мирового сообщества. Если наша компания предложит именно такие условия, то это будет серьезным конкурентным преимуществом.

Третий этап - этап идеации. Мы даем этому разработчику наше предложение. Говорим ему, что наша компания работает по скандинавской модели менеджмента, которая позволяет ему без выезда зарубеж продолжать работать на международном уровне, решать глобальные задачи, работать с европейскими и американскими компаниями и получать среднюю по мировому рынку зарплату. Хорошо сформулированное EVP, которая отражает все потребности и выгоды кандидата и закрывает все боли - огромный шаг для того, чтобы заманить работника в нашу организацию.

Еще один важный шаг - тестирование. Необходимо проверить каждый зашитый в EVP фактор, на момент актуальности для сотрудника. Например, если мы приглашаем разработчика в нашу компанию, то с высокой долью вероятности его не заинтересует ежегодная путевка в санаторий за счет компании.

И последнее - прототипирование и тест. На этом шаге мы уже натягиваем на созданную модель истории, креативы, видео и тестируем на нашей целевой аудитории.

Важно также отметить несколько факторов, которые влияют нужно учитывать при формировании EVP. Не стоит отмечать общепринятые на рынке моменты. Нет никакого смысла говорить про зарплаты, возможности карьерного роста и так далее, если об этом говорят все. Второе, разработанный EVP подходит только под один профиль. Если мы разработали предложение для программиста, вряд ли оно будет отражать боли и потребности юристов или экономистов. Третье, в одном EVP практически невозможно отразить все тезисы, которые брались на интервью. Поэтому так важно ранжирование на второму этапе.

Глобально, Ананьева в своих статьях и работах разделяет такой подход. В целом EVP держится на 4 очень важных признаках компании:

1. корпоративный бренд, миссия, ценности и стратегии компании

2. представления и характеристики компании сотрудниками

3. ассоциации от компании и выгоды, которые получает соискатель в обмен на свои навыки и опыт

4. запросы и восприятие целевой аудиторией

EVP должно состоять из комбинации 3-х составляющих:

1. Отличительные. Это те характеристики, на которые делается самый сильный упор, которые в первую очередь ассоциируются с компанией и которых нет у ваших конкурентов

2. Конкурентоспособные. Характеристики, в которых компания так же хороша, как и конкуренты. На них делается второй по важности упор.

3. Важные. Базовые характеристики, которые присуще всем работодателям на рынке. На них практически не делается фокуса.

Строится же EVP в 6 шагов, согласно Ананьевой:

1. Анализ действующих вводных. Сюда включаются миссия компании, бизнес-процессы, ценности, коммуникации

2. Опрос сотрудников по разным целевым аудиториям

3. Исследование привлекательности для внешней аудитории, людей, которые не работали или даже не знают про компанию

4. Позиционирование конкурентов: анализ контент-планов, действующих рекламных кампаний из открытых источников

5. Качественное исследование: опрос фокус группы, тестирование первоначального EVP, соотношение приоритетов с общими приоритетами на рынке труда

6. Подготовка итогового ценностного предложения на основе проведенных исследований и под каждую целевую аудиторию

Подробнее пройдемся по каждому из шагов, но, чтобы не повторяться с предыдущими исследованиями, остановимся только на ключевых различиях. Для анализа внутренней информации предлагается исследовать целый ряд внутренних показателей: уровень вовлеченности, общая HR-стратегия и стратегия компании, корпоративная культура, миссия, ценности, аналитика по ключевым KPI, анализ проблемных зон компании.

Отдельно, очень большое внимание Ананьева уделяет вовлеченности сотрудников. Есть 3 уровня вовлеченности в успешной компании. Первый, минимально допустимый уровень - удовлетворенность. Он измеряет насколько людям нравится работать в компании. Здесь упор делается на базовые вещи, которые при активной работе с HR-брендом воспринимаются, как само собой разумеющееся: уровень зарплат, адекватный коллектив без сильных перегибов, выплата зарплат вовремя, допустимое качество офиса и так далее. Второй уровень - лояльность к компании. Он измеряется весьма субъективной шкалой «насколько люди хотят остаться в компании». Третий уровень - вовлеченность. Насколько люди хотят принести максимальную пользу для компании и сделать результат. Уровень вовлеченность можно оценить по следующим критериям на практике. В сфере управления персоналом это может быть показатель удержания сотрудника, продуктивность по ключевым KPI. По операционным показателям это может быть производительность и уровень безопасности. По клиентоориентированности - удовлетворенность и удержание клиентов. По финансовым показателям - рост доходов и прибыли, сокращение издержек, совокупный доход акционеров. При этом автор отмечает, что уровень вовлеченность напрямую влияет на все глобальные достижения компании в своей индустрии. Чем выше ваши сотрудники ощущают себя, согласно этой шкале, тем ниже затраты на них, потому что уменьшаются риски в работе с человеческим ресурсом и выше доходы, потому что потенциал сотрудников реализуется на 100%. Среди факторов, которые влияют на вовлеченность работников можно отметить следующие: руководство (непосредственно руководитель, его навыки управления и адекватность в глазах сотрудника), эффективность (эффективность и понятность процессов внутри компании, вознаграждение и признание, обучение и развитие), работа (самостоятельность, содержание работы, взаимодействие с коллегами), качество жизни (уровень зарплат, условия для роста и успеха), практики компании (уважение и принятие), привлекательность бренда (имя компании в глазах друзей и знакомых). Согласно всем вышеперечисленным факторам, всех сотрудников можно разделить на 6 категорий в зависимости от их удовлетворенности и вовлеченности. Подробнее можно ознакомиться в таблице ниже.

Таблица 1.2. - классификация сотрудников по уровню вовлеченности и удовлетворенности

Следующая важная практика, влияющая на сотрудников и на успешность компании в целом - опросы. На основе опросов принимаются управленческие решения в компании с учетом реальных потребностей сотрудников, появляется механика взаимодействия и получения обратной связи с сотрудниками, создается доверие между менеджментом и сотрудниками. Вот примеры того, в каких сферах данные опросов сотрудников могут помочь принять верное решение менеджменту: развитие систем коммуникации внутри компании, изменение бизнес-процессов в конкретных блоках работы, внедрение новых программ обучения, изменение в режиме работы, повышение качества еды в столовой, ремонт в помещениях компании и многое другое. Все эти моменты сложно, практически, невозможно определить без реальной обратной связи от сотрудников, и все они влияют на уровень вовлеченности, HR-бренд и успешность компании в целом.

Признание сотрудника - еще один важный фактор. С ним можно работать. Существует ряд механик, которые могут значительно улучшить работу сотрудника. Например, частые встречи с топ-менеджментом, повышение уровня ответственности, благодарность командам и так далее. Стоит отметить, что согласно исследованиям Gallup [30] если в работе востребованы сильные стороны сотрудника, то он в 6 раз более доволен своей работой и в 3 раза чаще доволен своей жизнью. Если же в работе используются слабые стороны сотрудника, то он устает и испытывает переутомление уже спустя 20 часов. Если человеку не нравится то, чем он занимается, то шансы впасть в депрессию увеличиваются в 2 раза. Таким образом, мы видим, что работа с вовлеченностью, командным духом, обратной связью влияют не только на HR-бренд и успешность организации, но и на качество жизни наших сотрудников. Это означает, что помимо решения всех макро целей, мы еще работаем и с психологическими аспектами каждого, конкретно взятого специалиста.

Ананьева в факторах вовлеченности, факторах создания EVP отмечала корпоративную культуру. Герт Хофстеде [31] определяет корпоративную культуру как коллективно запрограммированное сознание, которое отличает одну группу от другой. Корпоративная культура может проявляться в следующих моментах: наблюдаемые паттерны в поведение (отличительные особенности общения, обычаи, привычки, нормы поведения), озвученные и общепринятые ценности, правила работы, климат в коллективе, существующий практический опыт по решению проблем и достижению целей и так далее. Дон Бэк и Крис Кован представили свою модель, которую можно использовать для определения уровня корпоративной культуры. [32] Первая ступень - принадлежность. К ней относится провозглашенная команда, явный лидер, социальные заботы. На второй ступени появляется сила и власть. Далее она закрепляется в наборе правил, законов, системности, организованности. В результате структурированности появляется четвертая ступенька - успех. К ней относятся результаты, производительность, непоколебимость. На следующей ступени - согласие, принятие различных культур, толерантность, уважение. И на последней, шестой ступени появляется синтез, который включает в себя творчество, глобальные инновации и технологические революции. Согласно этой классификации, можно определить корпоративную культуру любой компании. Самые прогрессивные компании заканчивают работу на пятой ступени или уже пришли к полному синтезу. Однако до сих пор огромная доля компаний в России, в частности, держатся на незыблемой власти, проявлении силы и так далее. Обычно это компании, так или иначе связанные с государственным сектором.