Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

студента образовательной программы «Менеджмент»

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

Управление карьерой персонала в организации

Триллер Юлия

Пермь 2020 год

Аннотация

Карьера - это путь профессионального развития человека и неотъемлемая часть его жизни. Однако не каждая компания имеет возможности и инструменты для продвижения сотрудников и не уделяет достаточного внимания этому аспекту управления. Исследование будет направлено на поиск возможностей оптимизации системы управления карьерой сотрудников напромышленномпредприятии. Невозможно отрицать, что компания может получить гораздо больше прибыли от продвижения своих сотрудников, увеличивая их эффективность и лояльность. Исследование даст рекомендации по улучшению существующей системы продвижения кадров в крупной организации.

Career is a way of professional development of a person and an integral part of his life. However, not every company has the capabilities and tools to promote employees and does not pay enough attention to this aspect of management. The research will be aimed at finding ways to optimize the career management system of employees in the industrial organization. There is no denying that a company can get much more profit from promoting its employees, increasing their efficiency and loyalty. The study will provide recommendations for improving the existing system of personnel promotion in a large organization.



Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управления карьерой персонала в организации
• 1.1 Место управления карьерным развитием в системе управления персоналом
• 1.2 Виды и модели деловой карьеры персонала
• 1.3 Карьерное планирование и этапы построения карьеры в организации
• Глава 2. Анализ управления карьерой сотрудников в ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания»
• 2.1 Дизайн исследования
• 2.2 Результаты исследования процесса управления карьерой персонала
• 2.3 Рекомендации по оптимизации процесса управления карьерой в компании
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение


Введение

В настоящее время владельцы и управляющие компаний понимают, что сотрудник - один из самых ценных ресурсов компании, а эффективно построенная система управления карьерой и планирование карьерного развития являются факторами, повышающими эффективность компании. Управление карьерой сотрудника дает возможность связать цели предприятия и работника, повысить его лояльность и увеличить эффективность труда.Однако не каждая компания имеет возможности для продвижения сотрудников и не уделяет достаточного внимания этому аспекту управления человеческими ресурсами.

Многие аспекты темы, выбранной для исследования, глубоко освещены в современной отечественной и зарубежной литературе. Однако это исследование направлено на изучение процесса управления карьерой в крупной промышленной организации с учетом ее особенностей при работе с персоналом. карьерный управление персонал планирование

Целью выпускной квалификационной работы является оптимизация процесса управления карьерой сотрудников ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания».

Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления карьерой;

- определить карьерную мотивацию сотрудников;

- проанализировать способы карьерного планирования в организации;

- выявить проблемы в сфере управления карьерой персонала;

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления карьерой в компании.

В качестве объекта исследования была выбрана система продвижения и построения карьеры персонала компании. Предмет исследования - способы управления карьерой в организации.

Методы исследования, использованные в работе, это анализ документации, интервью и опрос. Для анализа карьерной мотивации использовалась методикаМогилёвкина Е.А.

Работа состоит из двух глав, в которых подробно описаны теоретические аспекты управления карьерой сотрудников и представлены результаты проведенного исследования, заключения, списка литературы и приложений. При исследовании были использованы 43 источника, 13 из которых иностранные.



Глава 1. Теоретические основы управления карьерой персонала в организации

1.1 Место управления карьерным развитием в системе управления персоналом

В настоящее время в социально-экономической деятельности человека на первый план выходит его продвижение по ступеням профессиональной карьерной лестницы. Становится важным статус, максимальная реализация профессионального и трудового потенциала, приобретение конкурентоспособности на рынке труда. Карьерное продвижение сотрудника важно также и для организации. Это позволяет повысить эффективность труда, удержать ценных специалистов и получить дополнительную прибыль.

Понятие карьеры развивалась в связи с изменениями условий окружающей среды. Один из подходов к пониманию развития понятия предложила Боткова В.К. Так изначально появилась «древняя карьера», которая подразумевала добавление ценности продукта. Под карьерой понималось не продвижение и рост сотрудника, а увеличение стоимости и ценности товара или услуги[Боткова, 2016].

Следом за ней появилась «средневековая карьера». Ее особенность заключалась в привилегированности. Только некоторые привилегированные слои населения могли продвигаться вверх и занимать более высокие посты и позиции. Религиозные нормы закрепляли это неравенство.

Следующий этап - буржуазная карьера. На этом этапе произошло разделение труда, у людей появился выбор сферы деятельности и появились первые наемные менеджеры. Так, карьерное продвижение стало доступным для всех желающих.

На смену пришла бюрократическая карьера. Продвижение тут зависело от критериев, определенных нормами. В России, как правило, большее внимание уделялось личным характеристикам человека, нежели профессиональным качествам.

Последним этапом исторического развития понятия можно считать массовую карьеру. На этом этапе уже четко разделены трудовые сферы и функции, люди имеют равные права и возможности на продвижение по карьерной лестнице, а организации определили критерии, необходимые для успешного построения карьеры[Боткова, 2016].

Карьера как понятие изучалось учеными из многих научных областей, включая социологию, психологию, антропологию, экономику и организационное поведение [Biemann,etal, 2011].Несмотря на развитие понятия «карьера», в настоящее время существует множество подходов к определению этого термина.Так под карьеройдолгое время понимали успешное вертикальное продвижение в организационной или профессиональной иерархии [Hell, 1976]. Однако такое понимание понятия не является актуальным. Другие исследователи, например,Шекшня С. В. и Веснин В. Р., дополнили определение, добавив, что должности, занимаемые индивидом при продвижении, не обязательно должны быть в одной компании [Шекшня, 2002]. Таким образом,карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни [Веснин, 2013]. Следует отметить, что в настоящее время карьерный рост рассматривается не только как продвижение внутри одной организации, но и как развитие, роств рамках разных компаний.

Упомянутые выше способы определения понятия «карьера» можно объединить в подход, который называется процессным. Под карьерой в рамках процессного подхода понимается последовательность занимаемых должностей в одной или нескольких организациях.

Второй подход, именуемый субъектно-ориентированным, отличается наличием индивидуального сознания каждого человека относительно собственного профессионального успеха [Маслов, 2011].

Некоторые исследователи, такие как Д. М. Иванцевич и А. А. Лобанов, расширяют это понятие, утверждая, чтокарьера -- это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни [Иванцевич, Лобанов, 1993].

В ходе исторического развития понятия в него был включен еще один важный фактор - мотивация. Так В.В. Травин и В.А. Дятлов рассматривали карьеру с точки зрения мотивации к достижению успеха, знания самого себя, самоотдачи, самоконтроля и работоспособности. То есть карьера - это социальное признание, успех и продвижение по службе как естественная реакция на процесс успешной самореализации [Травин, Дятлов, 1998].

Несмотря на различные трактовки понятия «карьера» среди них четко прослеживаются схожие моменты. Это всегда процесс развития, связанный с деятельностью человека. Это одновременно и процесс, и результат. Помимо этого, карьерное развитие тесно связано с организационными, социальными и индивидуальными особенностями личности [Inkson,etal, 2012].

Во многих исследованиях также выделяют такие понятия как «профессиональная карьера», «деловая карьера», «служебная карьера» «трудовая карьера» и «управленческая карьера». Анализ этих определений говорит о том, что каждое из них имеет свои особенности, но в целом все они тождественны.

Следует отметить, что в рамках этого исследования внимание будет уделено преимущественно профессиональной карьере. Под профессиональной карьерой следует понимать процесс или путь, который проходит индивид в своей профессиональной деятельности, минуя различные стадии достижения результата[Половинко, Маслов, 2011]. Эти стадии должны быть пройдены последовательно в рамках одной или нескольких организаций[Голованова, 2013].

Как правило, для индивида карьера - часть его жизненного пути. Она развивает способности и навыки, определяет цели и ожидания, дает возможности и полномочия. Однако для каждого есть индивидуальный набор факторов, которые влияют на желание и способность построения карьеры. Их объединяют в три группы: личностная, ценностная и производственная подструктуры (Рисунок 1). Каждый из элементов важен при планировании и построении карьеры.

Рис.1. Факторы, определяющие развитие карьеры[Травин, Дятлов, 1998].

Отдельное внимание уделяется личной мотивации сотрудников. В ходе исследования, проведенного в западных компаниях, удалось выяснить мотивы сотрудников при построении карьеры (Рисунок 2).

Рис.2. Мотивы сотрудников при построении карьеры в западных компаниях*

*Сост. по кн.: Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. - Минск: Вышейная школа, 2012. - 303 с.

Говоря о российских специалистах, по данным ВЦИОМ за 2014 год, под карьерным ростом российский работники в первую очередь также понимают более высокую зарплату, но уделяют гораздо меньше внимания самореализации и экспертности (Рисунок 3).

Рис. 3. Значение карьеры для российских специалистов*

*Сост. по данным ВЦИОМ, 2014.

По мнению участников опроса в наибольшей степени карьерное продвижение в России зависит от уровня профессионализма, результатов труда и от личных отношений (Рисунок 4).

Рис. 4. Взаимосвязь различных факторов и продвижения*

*Сост. по данным ВЦИОМ, 2014.

Суммарно около 37% опрошенных считают, что карьера зависит от личных связей, что говорит о том, что карьерные траектории не всегда прозрачные, а требования определены, зафиксированы и равны для всех сотрудников.

Карьерное развитие важно не только для сотрудника, но и для организации. Во-первых, это экономическая выгода. С ростом компетенций и опыта сотрудника растет и его стоимость. Увеличиваются выгоды, которые он приносит компании.

Во-вторых, повышается производительность персонала путем увеличения его вклада в деятельность для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Сотрудник, который понимает, что может развиваться внутри организации, более лоялен и вовлечен в трудовой процесс.

В-третьих, это развитие компании. Перемещение сотрудников внутри организации позволяет улучшить бизнес-процессы. Так появляется возможность всестороннего применения потенциала сотрудника[Беляцкий, 2012].

Кроме того, развитие карьеры позволяет «растить» персонал и готовить сотрудников, которые в дальнейшем займут ключевые посты в компании.

Можно сделать вывод, что развитие карьеры важно и для компании, так как это возможность расставить сотрудников на такие позиции, которые могут обеспечить результат для компании, а также удовлетворить потребности сотрудника и дать ему определенный уровень свободы.

Акцент на планирование карьеры сотрудников стал отличительной черной современных компаний. По мнению многих исследователей возможность построения карьеры и развития внутри организации является эффективным способом мотивации и удержания ценных кадров [Armstrong,2014, с. 181]. Согласно исследованиям, удовлетворенность карьерными возможностями является вторым по важности фактором, формирующим лояльность сотрудников, после уровня заработной платы[Harney, Jordan, 2003].

Для того, чтобы карьерное развитие стало фактором удержания сотрудника, необходимо найти баланс между индивидуальным карьерным планированием и возможностями, которые готова дать компания для развития. Если два аспекта не совпадают, то негативные последствия могут быть для обеих сторон. Сотрудник может быть не мотивирован и не лоялен компании, а компания может, потратив средства и время на развитие сотрудника, потерять его.

Для наиболее эффективной мотивации сотрудника таким фактором как «карьера» необходимо найти ответы на некоторые вопросы. Так, Сотникова С. И.выделяетследующие:

1. Как идти? - какие инструменты для обучения, повышения компетенций необходимо использовать для продвижения сотрудника.

2. Куда идти? - направление продвижения. Для ответа на эти два вопросасоставляют карьерный план. В нем определен горизонт планирования, уровни и требования к должности на каждом из них. Определены показатели эффективности сотрудника, его шансы на продвижение путем оценки опыта, компетенций и личностных особенностей. Механизмы продвижения должны быть прозрачны и понятны сотруднику. Он должен видеть свои перспективы и зоны роста.

3. Зачем идти? - внутренние мотивы сотрудника, его взгляды, философия. Только в случае осознанного решения о построении карьеры можно ожидать от работника полной отдачи и лояльности.Удовлетворение содержанием работы является ключевым фактором для внутренней мотивации [Сотникова, 2014]

Ответы на эти вопросы помогут компании и сотруднику найти баланс между индивидуальными ожиданиями и возможностями компании. Это станет основой дальнейшего карьерного планирования.

Для оценки готовности к продвижению применяются различные методики, например, метод самоанализа карьеры по П. Друкеру[Drucker, 1992]. или методика оценки карьерной мотивации Могилёвкина[Могилёвкин, 2007].В случае неудовлетворения сотрудника карьерными перспективами наступает демотивация. Она включает в себя несколько стадий: растерянность, демонстративное недовольство, подсознательная надежда, разочарование карьерой, потеря готовности к сотрудничеству, абсолютная демотивация [Сотникова, 2014].

Таким образом, понятие карьеры менялось с течением времени, однако сейчас понимается как процесс развития навыков и компетенций в рамках одной или нескольких организаций в профессиональной сфере. Каждый сотрудник преследует свои цели при развитии карьеры. Если компании удается удовлетворить эту потребность сотрудника, то он остается лояльным и преданным организации, что повышает его эффективность в процессе труда. А это позволяет компании получать большую прибыль.

1.2 Виды и модели деловой карьеры персонала

Каждая компания обладает своими особенностями. При планировании карьеры сотрудников в компании нужно учитывать множество факторов: штат, отрасль, стиль руководства, тип корпоративной культуры и другие. С учетом этих факторов и обстоятельств окружающей среды можно выбрать наиболее подходящую модель карьеры и ее вид.

Существует несколько признаков для классификации видов карьеры. Первый признак для группировки - сходство по ориентации в пространстве. Способы карьерного развития на основании этого критерия можно разделить на две группы: внутриорганизационное и межорганизационное развитие[Голованова, 2013]. Под внутриорганизационной карьерой понимается профессиональный путь, который проходит сотрудник в рамках одной организации. Как правило, он включает все стадии роста, начиная с обучения и заканчивая уходом на пенсию. В то время как межорганизационная(кросс-организационная) карьера представляет собой развитие и приращение компетенций по профессии в процессе работы в нескольких организациях. Сотрудник также проходит через все стадии карьерного роста, но делает это последовательно в разных компаниях[Brown, 2012].

Другое основание для классификации - направление движения. Согласно классической теории, выделяется два основных направления - горизонтальное и вертикальное.

Под вертикальной карьерой подразумевается вид карьеры, который предполагает продвижение на более высокие ступени структурной иерархии. Именно с таким видом продвижения чаще всего связывают понятие «карьера» [Кибанов, 2005].Обычно это повышение должности сотрудника, которое сопровождается увеличением ответственности, уровня заработной платы, повышением привилегий и возможностей.

Горизонтальная карьера же основана на перемещении в другую функциональную область, то есть на изменении рода деятельности и трудовых обязанностей без повышения в должности. К этому виду карьерного развития можно также отнести увеличение обязанностей или усложнение задач на той же самой ступени в организации [Кибанов, 2005].

В ходе развития понятия в этой классификации появились некоторые подвиды. К ним относят диагональную и ступенчатую карьеры. Диагональная предполагает одновременное продвижение в обоих направлениях. Некоторые исследователи считают именно эту траекторию построения карьеры самой эффективной [Агафонова, 2016]. Ступенчатаякарьера - это карьера с последовательной сменой этапов горизонтального и вертикального продвижения.

Также принято выделять центростремительную или скрытую карьеру. Суть этого вида карьерного продвижения заключается в том, что сотрудник организации стремится продвинуться ближе к «ядру» организации, то есть руководству и управлению, хочет участвовать в принятии решений[Маслов, 2011].

Специфика следующей классификации заключается в глубине специализации. Так выделяют спиральную (специализированную) и переменчивую (неспециализированную) карьеры[Blokker, Akkermans, 2019].

Особенность спиральной карьеры заключается в смене профессии таким образом, что каждая следующая профессиональная деятельность основана на навыках предыдущей, но предусматривает получение новых компетенций и опыта.

Переменчивой карьерой считается тот тип карьеры, при котором смена профессии не обусловлена уже имеющимся опытом, а профессиональные сферы не связаны друг с другом. Причина построения такого типа карьеры заключается в следовании увлечениям и интересам человека.

Следующая классификация связана с осознанностью выбора и целенаправленностью. Принято выделять пять видов:

- Целевая (линейная). Сотрудник единожды выбирает путь карьерного развития и придерживается его.

- Монотонная (стабильная). Работник выбирает должность, к которой стремится. Достигнув этого положения, не стремиться занимать более высокие посты в иерархии.

- Мимолетная (кратковременная). Резкая смена деятельности, построение траектории развития без целенаправленности.

- Стабилизационная (платообразная). Сотрудник после достижения определенного уровня остается на нем длительное время, как правило, более восьми лет.

- Затухающая (снижающаяся). После достижения определенной должности начинается постепенное движение к более низкому профессиональному статусу в компании[Воробьёва, Ромашкина, 2016].

Широкое распространение получило выделение некоторых моделей построения карьеры внутри организации.Исследования, проведенные в Европе, подтверждают факт существования и распространения моделей, приведенных ниже. Статистика показывает, что за последние десятилетия незначительно увеличилась сложность построения деловой карьеры, но произошел большой сдвиг в распространённости моделей [Biemann,etal,2011].

Модель деловой карьеры вида «Трамплин» (Рисунок 5) подразумевает последовательное продвижение с повышением социального статуса работника, постепенным накоплением профессиональных знаний и навыков, опыта, компетенций [Беляцкий, 2012].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Модель карьеры «Трамплин»

К преимуществам этой модели относят последовательность, а к недостаткам - длительное время на прохождение и получение высокого поста и кадровый застой, а также нежелание покидать высокий пост в компании.

Как правило, такая модель подходит для тех сотрудников, которые не стремятся к быстрому продвижению или не имеют амбиций и интереса к этому. Для них важнее достижение личных профессиональных интересов и увеличение квалификации по специальности, невысокая ответственность, сохранение прежнего трудового коллектива и атмосферы в нем.

Изучив западную практику, можно заметить, что сроки прибывания на разных должностях, особенно на высоких руководящих позициях, четко ограничены. Таким образом компания производит смену управляющего звена, избегая кадрового застоя. Такой принцип не характерен для России. Руководители стремятся длительное время занимать свои позиции, что может привести к появлению культа личности и остановки в развитии[McMahon, 2017].

Другой тип построения карьеры - лестница(Рисунок 6). Модель предусматривает постепенное прохождение всех этапов развития за определенное время. Таким образом за определенный срок, некоторые исследователи схожи во мнении, что он должен составлять не более 5 лет[Темнова, 2016], сотрудник успевает получить все необходимое для успешного продвижения дальше. Следующую ступень работник может занять только после повышения квалификации. После достижения высшей ступени начинается последовательный спуск вниз, подразумевающий выполнение менее интенсивной работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Модель карьеры «Лестница»

Преимуществом является наиболее полная реализация потенциала сотрудника и своевременное омоложение руководящего состава. Недостатками же принято считать нежелание собственников бизнеса и акционеров ограничивать срок пребывания на руководящих должностях хорошо зарекомендовавших себя руководителей[Беляцкий, 2012].

Так как модель предусматривает понижение в должности после работы на самом высоком посту в организации, то в компаниях часто появляются такие должности как вице-президент, советник или консультант. Как правило, за сотрудниками на этих должностях сохраняются материальные и социальные льготы.

В настоящее время многие компании отказались от использования двух вышеупомянутых моделей и обратили внимание на оптимальное использование потенциала сотрудников и стали чаще применять модели, описанные ниже[Спивак, 2007].

Выделяют также модель карьеры типа «Змея», она представлена на рисунке 7. Чаще всего такая модель продвижения применяется для менеджеров и линейных руководителей. Особенность модели заключается в сочетании горизонтального перемещения сотрудника из одного подразделения в другое на определенное заранее время. При успешном выполнении трудовых функций на новом рабочем месте сотрудник может быть повышен[Беляцкий, 2012].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Модель карьеры «Змея»

Преимуществами такой модели являются постепенное наращение навыков и компетенций и накопление опыта из разных областей деятельности, а также удовлетворение потребности в познании интересующих его функций управления в организации[Темнова, 2016]. Такой способ построения карьеры позволяет линейному руководителю расширить кругозор, более глубоко изучить разные способы и модели управления. Для высшего руководства это хороший способ проверить личные, моральные и психологические качества сотрудника. К недостаткам относят медленный темп продвижения вертикально.

Наибольшее распространение такая модель получила в Японии [Кибанов, 2005].Система пожизненного найма, которая преобладает в этой стране, позволяет таким образом дать сотруднику шанс максимально развить свои навыки, стать профессионалом в разных сферах и продвинуться вверх по карьерной лестнице.

Помимо вышеперечисленных моделей выделяют также модель типа «Перепутье» (Рисунок 8). Решения в этой модели построения карьеры принимаются на основе комплексной оценки или аттестации сотрудника после заранее определенного срока работы. После получения и обработки результатов оценивания принимается решение о наиболее эффективном способе применения способностей сотрудника [Беляцкий, 2012].

На основе аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения:

- Повышение в должности;

- Продолжение контракта на новый срок в той же должности;

- Перемещение в другое подразделение;

- Ротация, перестановка сотрудников[Ильченко и др., 2018].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Модель карьеры «Перепутье»

Преимуществом является факт, что решение о изменении профессиональных обязанностей принимается обоснованно, учитывая особенности квалификации и навыков специалиста. Недостатком можно считать то, что, как правило, какой способ принятия решений о карьерном продвижении принимают после истечения срочного трудового договора, а российское законодательство предусматривает строгие условия для заключения договоров такого типа[Damien1, 2012].

Модель типа «Карусель» (Рисунок 9) предусматривает всестороннее развитие сотрудника внутри организации. Особенность заключается в перемещении персонала на другие должности или в другие структурные подразделения. Таким образом, сотрудникам приходится выполнять совершенно новые функциональные обязанности[Беляцкий, 2012].

К преимуществам модели можно отнести удовлетворение потребности в постоянном развитии сотрудников, в получении новых знаний и опыта. Недостатками считаются время на адаптацию сотрудника, привыкание к коллективу и освоение новых обязанностей, а также эмоциональный и психологический стресс.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Модель карьеры «Карусель»

Иногда в компаниях применяют такую модель для менеджеров среднего звена, чье продвижение вверх в настоящий момент невозможно. Так сотрудник может принести еще большую пользу компании, но уже работая в другом подразделении. Работник же с помощью такого продвижения приобретет новые знания об устройстве компании, переймёт опыт коллег и получит новые профессиональные компетенции.

Таким образом, карьера - многогранное понятие. Оно может подразумевать как повышение в должности в рамках одной компании, так и последовательную смену сфер деятельности и организаций человеком для приобретения различных компетенций и опыта и обретения конкурентного преимущества на рынке.Успешность продвижения сотрудника зависит не только от его мотивации и выбранной организацией модели построения карьеры, а также от того, насколько конкретно будут спланированы дальнейшие действия компании и сотрудника.

1.3 Карьерное планирование и этапы построения карьеры в организации

Планирование построения карьеры в организации является одним из ключевых факторов успеха при продвижении сотрудника и росте компании.Выделяют множество факторов, влияющих на построение карьеры. К ним относят человеческий капитал сотрудника (образование, опыт, личные качества, мотивы), влияние социального пространства, возможности компании. Важным аспектом также является планирование карьеры. Именно оно позволяет соединить все компоненты воедино[Темнова, 2016].

Важную роль при планировании карьеры играют особенности отрасли. Уровень конкурентности в профессиональной среде, наличие квалифицированных кадров и возможностей для обучения также важны для учета при планировании [Harney,Jordan, 2003].

Планирование карьеры в организации - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающейся в составлении программы профессионального и должностного роста [Науменко, 2016].

Управление карьерой в организации достаточно затратный процесс. Компания должна быть готова к внедрению мероприятий по кадровому планированию и развитию стремления в росте у сотрудников. Однако карьерное планирование это именно то, что позволит достичь эффективности персонала, снизить текучесть, повысить уровень преданности работника организации, раскрыть способности сотрудников.

Следует отметить, что часть сотрудников относится к своей карьере пассивно, считая, что руководство компании само должно заниматься этим вопросом [Воробьёва, Ромашкина, 2016]. Именно поэтому при планировании и управлении карьерой привлечение специалистов обязательно.

При планировании карьеры следует решить две основные задачи - удовлетворить потребности работника (высокое служебное положение, материальное благополучие, престиж, получение нового опыта, высокий уровень независимости и так далее) и удовлетворить потребности компании (продвигать потенциально эффективных сотрудников, развивать руководителей, обеспечить преемственность и другие)[Shimoni,Gutentag, 2018].

Первоначально необходимо определить потребности и ожидания сотрудника. Это может зависеть от множества факторов, некоторые из которых будут рассмотрены далее.

Одним из способов определения потребностей и ожиданий от карьеры являетсяжизненный этапчеловека. Специалисты выделяют некоторые этапы построения карьеры, основываясь на возрасте сотрудника:

- Предварительный (до 25 лет). В этот период происходит самоопределение, поиск сферы деятельности. На этом этапе наибольшее значение имеет безопасность и самоутверждение.

- Становление (25-30 лет). Получение опыта в выбранной профессии, активное приращение знаний, опыта, связей. На этом этапе сотрудник амбициозен, заинтересован в продвижении и хочет видеть свои перспективы. В процессе развития карьеры для сотрудника важны независимость и социальное признание, а также такие факторы как уровень заработной платы, безопасность и стабильность.

- Продвижение (30-45 лет). Сотрудник обладает необходимыми знаниями и информацией об устройстве компании и бизнес-процессах. Именно в этот период происходит активный рост и продвижение, профессиональное развитие. Помимо социального признания на этом этапе важны возможность самореализации, достижение большей независимости, а также высокий уровень оплаты труда и комфорт.Важную роль играет удовлетворенность трудом и выбранной сферой [Armstrong, 2014, с. 252].

- Сохранение (45-60 лет). Наступает пик карьеры, сотрудник достигает высокой квалификации, занимает высокую должность. Крайне важно социальное признание, стабилизация независимости, рост уважения со стороны коллег. К материальным потребностям в области карьерного развития можно отнести сохранение уровня заработной платы.

- Завершение (после 60). Работник готовится к выходу на пенсию, передает свой опыт. В этот период важно удержание социального признания и поиск нового способа для самовыражения и получения дохода. Возможна карьера в качестве ментора или наставника[Birkett, etal, 2017].

Таким образом, при принятии решения о вариантах развития карьеры сотрудника следует обращать внимание и на его возраст, так как от этого зависят потребности работника.

Следует различать этапы построения карьеры и фазы профессионального роста сотрудника. То, как глубоко сотрудник освоил профессию, также играет роль при карьерном планировании. Точных временных границ у этих фаз нет, переход к следующему этапу зависит от внешних и внутренних условий. Изначально было определено пять фаз [Hall, 1984], однако позже градация была расширена:

1. Фаза оптации. Акцент смещен на выбор профессии. Индивид определяет сферу своих интересов для дальнейшего развития.

2. Фаза адепта. Освоение выбранной профессии. Это может быть как долговременный процесс, так и быстрый, например, инструктаж и техника безопасности.

3. Фаза адаптации. Процесс привыкания к условиям труда, обязанностям, коллективу. На этом этапе сотрудник осваивает свои трудовые задачи и обязанности, корпоративные особенности компании.В этот периодсотрудник и компания могут составить план карьерного развития сотрудника.

4. Фаза интернала. Опытный работник, быстро и качественно справляется с обязанностями, имеет признание среди коллег. Поняв, как функционирует компания, какие задачи необходимо выполнять на рабочем месте, сотрудник чувствует себя комфортно и уверенно. На этом этапе работник заинтересован в карьерном росте. Как правило именно в это время формируется индивидуальный план развития.

5. Фаза мастерства. Сотрудник может решать и простые задачи, и сложные, которые не способны выполнить все работники. На этом этапе специалист проявляет инициативу при решении сложных задач, стремится проявить свои навыки, лидерские качества, коммуникативные способности. В этой фазе работнику необходим карьерный рост, поручение новых заданий.

6. Фаза авторитета. Специалист высокой квалификации, известный не только в рамках компании, но и за ее пределами. Сотрудник в совершенстве владеет полученными навыками. Он ценный кадр компании, компания заинтересована в его удержании и удовлетворении карьерных потребностей.

7. Фаза наставничества. Профессионал своего дела. На этом этапе специалист занимается передачей опыта и обучением, консультированием в сложных вопросах, а также участвует в принятии важных для компании решений[Науменко, 2016].

В зависимости от того, на какой фазе освоения профессии находится сотрудник, необходимо строить его карьерный путь в организации, учитывая его особенности.Помимо возраста и степени профессионализма следует учитывать и индивидуальные особенности человека. Две основных характеристики - это тип мотивации и тип личности.

Важно понимать, что для каждого сотрудника есть свой тип мотивации. Так, Герчиков выделяет пять типов мотивации и определяет мотивы сотрудников при построении карьеры, которые представлены в таблице 1.[Герчиков, 2006].



Таблица 1

Связь типов мотивации и карьерных ориентаций*

Тип мотивации	Карьерные ориентации
Инструментальный	Высокая оплата труда, достижение целей
Профессиональный	Карьера как процесс развития. Увеличение знаний, компетенций, получение нового опыта, усложнение задач, возможность самовыражения, самостоятельность.
Патриотический	Возможность получить признание коллектива и стать авторитетом, не заинтересован в получении власти.
Хозяйский	Свобода и независимость при принятии решений и выполнении задач.
Люмпенизированный	Сотрудники этого типа мотивации не стремятся построить карьеру

*Сост. по кн: Герчиков, 2006

Некоторые исследователи считают, что при планировании необходимо учитывать тип личности сотрудника. Одной из техник считается типология личностей по Дж. Голланду. Эта профориентационная методика позволяет оценить, в каком направлении интересно развиватьсясотруднику. Результаты формируются на основе особенностей характера, темперамента, интересов, мотивации и эмоций.

Он выделяет шесть основных интересов личности: реалистический (интерес в использовании инструментов и механизмов), исследовательский (ориентация на поиск), артистичный (важны эмоциональные проявления, самопрезентация), социальный (ориентация на взаимодействие с людьми), предпринимательский (интерес во влиянии на людей) и конвенциональный (ориентация на работу с данными и информацией) [Шекшня, 2002].

Согласно этой теории, выделяются четыре типа личности:

1. Практики - люди, ориентированные на порядок и организацию, очень ответственны. Такие сотрудники стремятся построить карьеру в управлении. Им важно давать возможность проявлять свою власть, организовывать процессы. Такие профессионалы, как правило, выбирают вертикальную или диагональную карьеры.

2. Исследователи - сотрудники, которые стремятся познать компанию со всех сторон. Для таких специалистов интересно как вертикальное, так и горизонтальное перемещение, потому что позволяет увидеть деятельность компании с другой стороны. Для таких специалистов подходит спиральная карьера.

3. Гуманитарии - специалисты, ориентированные на ценность идеи. Они могут одинаково хорошо выполнять обязанности, занимая любую должность в организации. Для таких сотрудников важен коллектив, признание, чувство уникальности. Продвижение таких кадров должно быть не очень стремительным. Подходит модель карьеры типа «Змея».

4. Социалы. Такие люди стремятся к удобству и удовлетворению потребностей сотрудников. Хорошо проявляют себя в качестве руководителей подразделения. Для них приемлема модель карьеры типа «Карусель»[Белецкая, 2013].

Следовательно, лип личности сотрудника - еще один важный параметр, на который следует обращать внимание при планировании траектории развития. Это позволит выбрать такой способ построения развития сотрудника, в котором его потребности будут удовлетворены в лучшей степени, что в свою очередь приведет к росту его производительности.

Основой управления карьерой в рамках организации является карьерный план или карьерограмма. Карьерограмма - инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте [Темнова, 2016].

Новый сотрудник, освоив основы профессии, составляет карьерный план. Он определяет свои профессиональные интересы и методы их реализации, должности, которые он бы хотел занимать в будущем.К вопросу построения карьерного плана сотрудника, как правило, причастны три человека: сам сотрудник, HR-специалист и непосредственный руководитель.HR-специалисту необходимо провести оценку сотрудника, его потенциала и мотивации, определить потребности в обучении. Непосредственный руководитель в этой системе оценивает результаты работы сотрудника, формирует предложения по росту в рамках подразделения. После этого составляется карьерный путь - маршрут, который проходит человек, чтобы продвинуться по карьерной лестнице внутри организации [Armstrong, 2014, с. 273].

Для продвижения к следующему этапу по карьерному пути необходимо соблюдение нескольких условий: результаты работы, профессиональное и индивидуальное развитие, эффективное партнерство с руководителем, заметное положение в организации. Если соблюдены не все условия, необходимые для продвижения сотрудника, обязательнымявляется составление индивидуального плана развития [Шекшня, 2002].

Индивидуальный план развития(ИПР) - это перечень мероприятий, которые способствуют повышению эффективности работы сотрудника и его профессиональному росту. Обычно в план включается обучение, участие в проектах, ротация, наставничество, выполнение дополнительных заданий, прохождение сертификаций[Березина и др., 2017].Определяются цели развития, желаемая должность, недостающие компетенции и сроки.

Основанием для продвижения является оценка результатов, которая может происходить в форме тестирования, аттестации, интервью с руководителем или HR специалистом. Если в компании есть вакантная должность и очевидны результаты обучения согласно индивидуальному плану развития, то сотрудник занимает новую должность. Более подробная схема процесса определения карьерных перспектив представлена в приложении 1.

Существует ряд показателей, характеризующих управление карьерным развитием в организации. Так выделяют текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе), продвижение в должности (сравнение процентных показателей среди тех, кто участвует в карьерном развитии и кто нет), занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и сотрудниками, принятыми извне. Также важно проведение опросов сотрудников, которые участвуют в программе развития и планирования карьеры [Шекшня, 2002].Это позволяет выявить потребности персонала, их ожидания и получить обратную связь от процесса управления карьерой.

Одним из способов управления карьерой сотрудников является созданиекадрового резерва.Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва[Опарина, 2009].

Как правило, он создается для удовлетворения потребности в своевременном и качественном замещении руководящих должностей [Виниченко, 2014]. В резерв отбираются высокопрофессиональные сотрудники с опытом работы, имеющие организаторские и управленческие навыки и мотивацию к саморазвитию [Виниченко, 2014]. Перед созданием кадрового резерва компания должна определить потребность в замещении и горизонт планирования (как правило, 1-5 лет). Затем необходимо разработать систему отбора для сотрудников. Только после отбора и оценки кандидатов нужно принимать решения о наборе методов для обучения специалистов. По истечении выбранного времени происходит оценка сотрудников. Если он обладает необходимыми навыками для вакантной управленческой должности, то его назначают на нее [Екомасов, 2003].

Кадровый резерв позволяет сохранить ценных сотрудников, их опыт, организовать преемственность внутри компании и сделать процесс карьерного роста плановым и управляемым. Результаты исследований показывают, что принадлежность к кадровому резерву оказывает положительное влияние на психологическое состояние и приверженность организации [Seopa,etal, 2015].

Кадровый резерв может быть сформирован двумя способами:

1. Стратегический резерв. Создание резерва с целью развития сотрудников и применения их управленческого потенциала. Так в ходе отбора в компанию, специалисты замечают таланты сотрудников и занимаются их постоянным развитием с помощью ротаций.

2. Оперативный резерв. Создание кадрового резерва для замещения максимального количества управленческих должностей. Построение системы кадрового резерва, как правило, начинается именно с этого способа [Опарина, 2009].

Не только организации необходимо заниматься карьерным развитием персонала для повышения эффективности. Также и работник заинтересован в том, чтобы иметь наибольшую ценность и профессионализм.

Во время конкуренции на рынке труда перед специалистом стоит вопрос эффективного карьерного планирования, которое позволит развить профессиональные навыки, быть гибким в принятии решений, удовлетворить личные интересы. Также существование конкуренции влияет на соперничество и попытки опережения других профессионалов с идентичными целями. В настоящее время перед любым специалистом стоит вопрос достижения конкурентоспособности на рынке труда [Сотников, 2015].

Согласно данным, интер- или кросс-организационная карьера приносит специалисту более значимый опыт и пользу для развития, чем внутренняя мобильность [Arthur,etal, 2004]. Так сотрудник получает новые знания о бизнес-процессах организаций, о способах управления, распределения ресурсов и так далее. Таким образомкомпетентность специалиста растет. Именно поэтому многие сотрудники, определившиеся с профессиональной сферой, предпочитают менять место работы. К тому же, квалифицированными кадрами часто интересуются другие организации. В таком случае работнику могут предложить лучшие условия труда, оплату, степень свободы.

Подводя итог, следует отметить, что эффективно построенная система управления карьерой и планирования карьерного развития является фактором, повышающим эффективность компании, делает ее более жизнеспособной в условиях меняющейся среды. Составление карьерного плана с учетом индивидуальных особенностей сотрудника и компании позволяет удовлетворить потребности работника и максимизировать прибыль компании. Планирование дает возможность связать цели предприятия и работника, их потребности, а также оценить сотрудника и ознакомить с реальными перспективами роста. В настоящее время существует конкуренция на рынке труда и множество способов роста для профессионала, одним из самых эффективных является кросс-организационный способ построения карьерного развития.



Глава 2. Анализ управления карьерой сотрудников в ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания».

2.1 Дизайн исследования

Процесс управления карьерой сотрудников является важным как для специалиста, который может удовлетворить свои потребности в росте и развитии, так и для компании, которая в случае правильно выстроенной системы роста сотрудников может получить лояльных и высокоэффективных специалистов. Такой персонал является конкурентным преимуществом компании.

На базе анализа теоретических основ управления деловой карьерой персонала, изучения моделей карьерного роста и способов составления траекторий развития для сотрудников, было на практике проанализировано то, как происходит процесс управления карьерой персонала в конкретной компании.Для исследования была выбрана компания ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» (ПНППК). Компания была основана в 1952 году.

Основной вид деятельности ПНППК - разработка и производство датчиков и систем навигации, стабилизации и ориентации для различного рода подвижных объектов. На настоящий момент компания является одним из ведущих российских поставщиков навигационных приборов и систем. Организация также занимается исследованиями в области производства волокон и волоконно-оптических компонентов. Совместно с дочерними компаниями образует кластер «Фотоника». Производственная база организации включает в себя 7 заводов, научно-технический и испытательный центры, конструкторские подразделения и вспомогательные службы. В компании внедрена систем менеджмента качества ГОСТ ISO9001-2011 и международный стандарт ИСО 9000:2008 [ПАО «ПНППК» сегодня]. Помимо этого, компания занимается образовательными проектами для школьников и выступает организатором конференций в Перми.

На настоящий момент в штате компании числится 2302 человека, большая часть из которых - производственный персонал. Организационная структура включает в себя шесть основных частей: департамент стратегии, департамент кадров, департамент маркетинга, департамент финансов, департамент производства и департамент качества.

Исследование будет проводиться в двух отделах: в отделе мотивации персонала и в отделе работы с персоналом. Эти два отдела входят в группу отделов «Департамент кадров», который представлен на рисунке 10[Организационная структура ПАО «ПНППК» на 01.02.2020 г.]. Всего в департаменте кадров числится 28 сотрудников.

Рис. 10. Структура департамента кадров

Отдел мотивации персонала компании занимается стимулированием труда специалистов организации, формированием мотивационных стратегий и определением оптимальных методов для поддержания и роста производительности сотрудников. Специалисты отдела разрабатывают и внедряют системы материального и нематериального стимулирования труда работников организации.

Отдел работы с персоналом занимается подбором и наймом сотрудников, участвует в планировании карьеры персонала, определяет потребности в обучении и развитии. Специалисты этого отдела проводят тестирования сотрудников, назначают наставников для новых специалистов, принимают участие в создании кадрового резерва.

Исследование управления карьерой в компании будет выстроено следующим образом.

Для подробного изучения процесса продвижения необходимо прежде всего провести анализ внутренних документов компании. Будут необходимы документы, в которых отражена информация, связанная с карьерным развитием и продвижением персонала. Для исследования необходим анализ порядка проведения периодической проверки знаний исполнителей, технологии аттестации руководителей, а также миссия компании и ее положения относительно персонала. Будет необходим анализ организационной структуры компании. Это позволит получить информацию о том, как происходят процессы аттестации, как принимают решения на их основе, а также позицию организации по поводу карьерного роста сотрудников и заинтересованность в развитии кадров.

Помимо этого, для того чтобы произвести расчет показателей, необходимо провести статистический анализ данных о среднесписочной численности персонала, количестве нанятых и уволенных сотрудников, а также о повышениях квалификации сотрудников и их профессиональных продвижениях.На основе полученных от организации данных будут рассчитаны показатели: коэффициент найма, текучесть персонала, доля сотрудников, повысивших квалификацию, доля сотрудников, повышенных в должности за период с 2015 по 2019 годы. Значения этих коэффициентов в динамике позволят сделать выводы о том, насколько эффективно компания занимается развитием и повышением сотрудников, а также отследить, как и в связи с какими обстоятельствами меняются показатели.

Следующим этапом исследования станет опрос среди сотрудников, выбранных отдела мотивации персонала и отдела работы с персоналом. С помощью опроса мы сможем определить, что для сотрудников значит карьера, какие факторы влияют на их карьерный рост в компании, видят ли они перспективы развития в организации, что их мотивирует и какие проблемы они видят в системе карьерного развития. Для объективной оценки необходимо опросить сотрудников разных возрастных категорий, с разным стажем и занимающих разные позиции: специалисты и руководители среднего управленческого уровня.

Для исследования карьерной мотивации работников будет использована адаптированная методика Могилёвкина Е.А. Опросник разделен на 6 блоков, первый три блока посвящены определению карьерной мотивации, четвертый направлен на понимание сотрудниками понятия «карьера», пятый и шестой - информация о карьере конкретного сотрудника, его удовлетворенности и перспективах, стаже работы и частоте повышений. Для проведения анкетирования будет использован ресурс «Googleforms», последующая обработка результатов будет проведена в MicrosoftExcel.

Следующим этапом будет проведение интервью с руководителем и специалистом центра развития компетенций. Это позволит получить информацию о том, как строятся карьеры сотрудников, как выбираются кандидаты на руководящие должности, как занимаются планированием повышений и развитием персонала. Также интервью даст возможность узнать, какие возможности и перспективы существуют у сотрудников в рамках организации, какие требования к ним предъявляются при продвижении, существует ли кадровый резерв и как с ним работают. Для проведения интервью будет использована платформа «Zoom».

...