Вся информация, полученная в ходе анализа документации, расчёта показателей, анкетирования и интервью, позволит получить полное представление о системе карьерного развития как с точки зрения сотрудников и руководителей, так и с точки зрения специалистов, занимающихся управлением карьеры. Сведения и данные, полученные в ходе исследования, дадут возможность оценитьсистему управления карьерой сотрудников в компании и выявить возможные зоны роста, перспективы развития и дать рекомендации по оптимизации процесса.

2.2 Результаты исследования процесса управления карьерой персонала

Первым этапом исследования является анализ документации компании. Политика управления персоналом ПАО «ПНППК» основана на некоторых принципах: реализация статуса стабильного работодателя, построение системы управления персоналом на базе современных методик, комплексная мотивация каждого работника, создание эффективной системы оценки личного вклада каждого и соответствие обучения общей стратегии компании. [Политика Компании в области управления персоналом на 2019-2020 гг.].

В Политике закреплено несколько положений о карьерном развитии. Так при отборе кандидатов на конкурсной основе предпочтение отдается внутренним кандидатам, что расширяет возможности карьерного роста сотрудников. Также обучение и развитие персонала сотрудников основано на построении карьеры, формировании и поддержании кадрового резерва.

Одним из способов, на основании которого может быть принято решение о повышении сотрудника является аттестация, поэтому необходимо проанализировать документы, закрепляющие положения об этой процедуре. Так, согласно Порядку проведения периодической проверки знаний исполнителей, все сотрудники проходят аттестацию не реже одного раза в год. Аттестация направлена на проверку теоретических знаний и практических навыков и проводится путем опроса и (или) выполнения конкретных операций. Одной из целей аттестации является стимулирование роста квалификации исполнителя [Порядок проведения периодической проверки знаний исполнителей, 2006.].

Сам процесс аттестации состоит из 9 этапов: анализ ситуации, определение потребности в аттестации, подготовка процесса, подготовка и обеспечение исходными документами, заполнение исходных документов, подготовка аттестации в подразделениях, проведение аттестации и принятие решения, организация выполнения решений, учет и хранение документов. По итогам аттестации могут быть приняты решения о назначении, переводе или увольнении сотрудников [Технология аттестации руководителей и специалистов, 2002].

Таким образом, аттестация - одна из обязательных процедур при принятии решения о назначении сотрудника на более высокую должность.

Для того, чтобы понять специфику работы компании в области управления карьерой произведем расчет и анализ коэффициентов. В ходе исследования были посчитаны и проанализированы следующие коэффициенты:

- коэффициент найма,

- текучесть персонала,

- доля сотрудников, повысивших квалификацию,

- доля сотрудников, повышенных в должности.

Так как данные конфиденциальны, информация будет представлена в виде рассчитанных показателей (таб. 2).

Таблица 2

Коэффициенты, описывающие систему карьерного роста в компании

Показатель	2015	2016	2017	2018	2019
Коэффициент найма	0,15	0,11	0,07	0,12	0,13
Текучесть кадров, %	11,2	10,4	10,7	14,4	10,5
Доля сотрудников, повысивших квалификацию, %	5,9	5	5,2	4,1	4,2
Доля сотрудников, повышенных в должности, %	3,4	2,6	4,8	6,1	6,2



При анализе показателей видно, что в 2018 году сильно выросла текучесть кадров и в этом же году выросло значение показателя «коэффициент найма». Это связано с тем, что организация занималась обновлением штата. Этот процесс начался в компании в конце 2017 года и продлился в течение 2018. Также видно, что доля сотрудников, повысивших квалификацию, после процесса обновления состава уменьшилась. Это говорит о том, что новые сотрудники в этот период как раз обучались и осваивались на новых рабочих местах. К 2019 году показатель вырос.

Изучая показатель «доля сотрудников, повышенных в должности», можно заметить, что первый рост значения коэффициента был как раз в 2017 году. Так как компания занималась тем, что выводила из штата возрастной персонал, то количество повышений увеличилось в связи с появлением вакантных мест. Этот показатель продолжил расти и в следующие годы. Это свидетельствует о том, что новые сотрудники постепенно приходили в организацию, обучались, получали новые профессиональные компетенции и впоследствии были повышены. В среднем новый сотрудник получал категорию через 1,5 года, а повышение до уровня ведущего специалиста через 4.

В ходе исследования был проведен опрос сотрудников ПАО «ПНППК» (приложение 1). В анкетировании приняли участие сотрудники отдела работы с персоналом и сотрудники отдела мотивации персонала. Всего опрос прошло 13 человек, из них 2 руководителя среднего управленческого уровня и 11 специалистов, что составило 76% сотрудников от общей численности исследуемых отделов. Восемь респондентов принадлежат к возрастной группе 31-45 лет, а пять - 46-60 лет. Стаж работы респондентов представлен в таблице 3.



Таблица 3

Стаж работы респондентов в ПАО «ПНППК»

Стаж работы	5	6	9	12	15	25	31	38
Количество сотрудников	1	1	2	3	1	2	2	1

Рассмотрим результаты опроса отдельно по категориям руководителей и специалистов.

Результаты опроса показали, что руководители среднего звена набрали разное количество баллов. Так, присутствует средний и высокий уровень карьерной интуиции.

- Высокий уровень. Руководитель осознает свои сильные и слабые стороны для достижения цели, ставит реалистичные цели и видит способы достижения.

- Средний уровень. Карьерные амбиции нестабильны, нет четкого плана продвижения, но сотрудник готов использовать различные методы для карьерного роста.

Второй показатель - карьерная причастность. Оба руководителя набрали среднее количество баллов по этому разделу. Сотрудники разделяет цели организации, но не воспринимают как свои собственные, готовы прилагать много усилий для достижения целей компании, но не в ущерб себе.

Показатель «карьерная устойчивость» характеризует способность справляться с трудностями и адаптироваться. Оба руководителя среднего звена набрали 26 баллов, это средний уровень. Эти сотрудники иногда проявляет настойчивость при достижении карьерных целей, могут адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Таким образом, оба руководителя могут объективно оценить свои сильные и слабые стороны, карьерные перспективы, умеют подстраиваться под обстоятельства при достижении своих целей. Они разделяют цель компании, готовы прилагать усилия для ее достижения. Оба руководителя «выросли» из специалистов в компании, проработав более 25 лет.

Также в рамках исследования опрос был проведен среди специалистов отдела. Показатель «Карьерная интуиция» у всех сотрудников оказался на среднем уровне, как и «Карьерная причастность». Можно сделать вывод, что сотрудники имеют карьерные амбиции и планы, но эти планы не всегда напрямую связаны с целями компании. Показатель «карьерная устойчивость» выявил наличие всех трех уровней.

- Высокий уровень (2 специалиста). Сотрудник умеет проявлять настойчивость при достижении своих целей, легко адаптируется к условиям, умеет преодолевать карьерные трудности.

- Средний уровень (6 специалистов). Сотрудник может приспосабливаться к новой ситуации, преодолевать трудности с определенными усилиями.

- Низкий уровень (3 специалиста). Недостаточная настойчивость, нехватка гибкости, испытывают сложности при смене обстоятельств.

Специалисты и руководители исследуемых отделов считают, что карьерный рост в большей степени зависит от уровня профессиональных компетенций, от результатов труда и опыта работы. Также сотрудники отметили такие аспекты как личные качества и взаимоотношения с начальством(Рисунок 11).

Рис. 11. Влияние различных факторов на карьерное продвижение

Необходимо было выявить, что сотрудники понимают под понятием «карьера». Для этого в анкете были даны утверждения и респонденту было необходимо согласиться с ним, поставив 4 или 5 баллов, или не согласиться (1 или 2 балла).

Был посчитал средний балл и проанализированы результаты. Так для сотрудников выбранных отделов карьера, в первую очередь, означает возможность самореализации, увеличение ответственности и рост заработной платы. В последнюю очередь сотрудники рассматривает карьерный рост как перемещение в другой отдел, то есть специалисты не соотносят горизонтальное рост с карьерным (Рисунок12). Также опрос показал, что не каждый сотрудник нуждается в более высокой должности, но 12 из 13 опрошенных отметили, что хотят самореализоваться.

По результатам опроса, большая часть сотрудников довольна своей карьерной на данный момент, три сотрудника ответили, что нет. Про свои карьерные возможности знают 10 из 13 опрошенных, а довольны перспективами развития карьеры в компании 5 из 13 респондентов. Несмотря на то, что большая часть сотрудников знает о своих карьерных перспективах, 8 респондентов считают, что компания не занимается планированием их карьеры.

Рис. 12. Понимание карьеры сотрудниками

По мнению сотрудников, в компании есть некоторые проблемы в сфере управления карьерой в организации:

- Нечеткие требования к сотрудникам при продвижении.

- Повышения происходят редко.

Также специалисты и руководители отметили такие проблемы, как высокая конкуренция, высокие требования и приоритет внешним кандидатам.Высокая конкуренция и высокие требования при продвижении не являются проблемой для компании, наоборот, эти факторы способствуют тому, что из всех претендентов будет выбран лучший сотрудник на должность. Несмотря на то, что сотрудники отметили, что приоритет дается внешним кандидатам, а не внутренним, это не является объективным. Анализ документов показал, что в компании установлен порядок, согласно которому вакансия сначала всегда публикуется во внутренних ресурсах компании, а уже потом в случае, если не удалось найти подходящего кандидата, вакансия размещается в других источниках и порталах.

В процессе исследования было проведено интервью с руководителем и специалистом центра оценки компетенций. Гайд представлен в приложении 3. Интервью позволило определить, как проходит процесс повышения сотрудника с момента его прихода в компанию (приложение 4). Удалось выявить основные этапы:

1. Приход сотрудника в компанию.

2. Ориентация в компании, прохождение испытательного срока и обучения, адаптация.

3. Оценка по результатам испытательного срока.

4. Назначение на должность.

5. Составление карьерограммы на 3-5 лет на 2-3 ступени, составление индивидуального плана развития

6. Оценка (результаты трудовой деятельности, психологическое тестирование, IQ, модель компетенций)

7. Назначение на новую должность

На этапе отбора сотрудники отдела управления персоналом проводят собеседование, в ходе которого уделяют внимание карьерным амбициям и профессиональным целям соискателя. Также психологическое тестирование на этапе подбора направлено на то, чтобы выявить основные движущие мотивы человека и определить важность карьерного развития для него.

Планирование карьеры производится не для всех специалистов. Решение о планировании карьеры сотрудника принимается после прохождения им испытательного срока, в течение которого специалисты понимают его потенциал и возможности. Для высокопотенциальных сотрудников происходит процесс планирования карьеры. Карьерные траектории составляются для каждого индивидуально, так как общие программы по планированию развития и продвижения разрабатываются компанией в настоящее время. Сейчас компания создает модели рабочих мест, в которых будут сформированы требования для продвижения для всех должностей. Это поможет наглядно представить всю информацию для сотрудников и позволит оптимизировать процесс карьерного планирования и составлять планы развития и продвижения для каждого сотрудника. Сейчас все основные требования для позиций прописаны в должностной инструкции или паспорте должности.

В процессе составления плана продвижения сотрудника, как правило, принимает участие центр развития компетенций, отдел по управлению персоналом и функциональное подразделение, в котором работает сотрудник. При разработке карьерограммыбольший упор делается на вертикальное перемещение.

Также компания занимается планированием карьеры и развитием сотрудников с помощью кадрового резерва. В компании выделяют три вида кадрового резерва:

- Студенческий (студенты 1-2 курса).

- QRM (институт супервайзеров).

- Управленческий резерв (резерв на позиции высшего и среднего менеджмента).

В настоящий момент сотрудник может попасть в управленческий кадровый резерв только по рекомендации руководителя. Для рекомендации важными критериями, помимо результатов труда и соответствия компетенциям, являются личные качества и характеристика сотрудника. При отборе кандидатов, помимо рекомендации руководителя, проводят психологическое тестирование, оценку мотивации сотрудника и тест на IQ. На основе собранных данных центр развития компетенций и отдел нормирования, прогнозирования и оценки труда принимают решение и включении кандидата в управленческий кадровый резерв.Сейчас в компании не разработаны процедуры отбора и оценки кандидатов, которые хотят попасть в кадровый резерв по собственному желанию.

Сотрудник может находиться в кадровом резерве около 1 года. За это время он проходит обучение по программе, аналогичной MBA. После обучения подводятся итоги для каждого сотрудника и принимается решение о назначении, если есть вакансия. Если решение в пользу сотрудника не принимается, то он покидает кадровый резерв, но остается претендентом в случае возникновения вакансии. На настоящий момент в группе управленческого кадрового резерва компании 25 специалистов.

В ходе интервью удалось узнать, что внутренние кандидаты имеют приоритет над внешними при подборе. Объявление о вакансиях сначала рассылаются с помощью корпоративной сети и демонстрируются на экранах в холлах компании. Только при невозможности найти кандидата среди сотрудников, вакансия публикуется на сайте компании. Это также подтверждает сделанный ранее вывод, что мнение сотрудников о приоритете внешним кандидатам не объективно.

В компании были случаи, когда кандидат, выбранный на должность, не справлялся с новыми обязанностями. Происходило это по двум причинам:

1. Многие руководители «выросли» из рабочих специальностей, поэтому они имели профессиональный опыт, но им не доставало управленческого опыта.

2. Сотрудники сами назначали руководителя на должность, руководствуясь его личными качествами и отношением в коллективе. Такому руководителю было сложно выполнять контролирующую функцию, так как большую роль в работе играли личные взаимоотношения с подчиненными.

Эти ситуации происходили тогда, когда сотрудник назначался на должность не из кадрового резерва. В настоящее время компания старается уйти от этого, уделяя больше внимания резервистам, которые впоследствии смогли бы успешно справляться с руководящими должностями.

Таким образом, рассматривая систему управления карьерой в ПАО «ПНППК», удалось определить, что компания уделяет большое внимание развитию и карьерному продвижению сотрудников, внутренние кандидаты имеют приоритет над внешними. Одним из способов управления карьерой в компании - создание кадрового резерва. Это позволяет выбирать эффективных сотрудников и обучать их управлению, что впоследствии позитивно сказывается на эффективности работы компании. Мы определили, что компания занимается развитием своих сотрудников и составляет индивидуальные карьерограммы и планы развития на 3-5 лет для высокоперспективных сотрудников.

На основании опроса, проведенного в двух отделах, получилось определить основные факторы, которые, по мнению сотрудников, влияют на продвижение, такие как уровень компетенций, результаты труда и опыт, а также выявить некоторые проблемы, например, редкие повышения и нечеткие требования. Карьера, для опрошенных, в первую очередь означает возможность самореализации.

Анализ карьерной мотивации сотрудников показал, что опрошенные специалисты в целом объективно оценивают свои возможности при продвижении в организации, умеют адаптироваться к меняющимся условиям и частично разделяют цели компании.

2.3 Рекомендации по оптимизации процесса управления карьерой в компании

При проведении исследования в области управления карьерой персонала в ПНППК на примере отдела управления персоналом и отдела мотивации были выявлены некоторые проблемы.

Сотрудники не считают горизонтальные перемещения одним из вариантов карьерного роста. В компании преобладает вертикальный рост. Так как компания крупная, то не всегда есть возможность для вертикального карьерного развития каждого сотрудника, а горизонтальный рост в компании на сегодняшний день характерен только для некоторых видов должностей, например, для технолога. Кросс-функциональные специалисты в компании есть, однако они сами не считают такой тип развития карьерным ростом. Это связано с тем, что с появлением новых обязанностей и развитием, сотрудники не получают прибавление к заработной плате. Поэтому горизонтальное развитие не воспринимается ими как рост.

Горизонтальный карьерный рост подразумевает расширение ответственности в рамках одного отдела или углубление профессиональных компетенций сотрудника. Такой тип роста позволяет глубже изучить специальность и процессы организации без получения управленческой нагрузки и дополнительной ответственности. Опрос показал, что сотрудники не столько нуждаются в новой должности и карьерном росте, сколько в самореализации. Таким образом, становление профессионалом в большем количестве областей позволит им самореализоваться, овладеть другими навыками и построить более крепкие социальные связи с коллегами.

Как правило, такой сотрудник становится ценным кадром для компании, он может быть консультантом и наставником. У такого типа карьеры нет «потолка», поэтому возможностей для раскрытия потенциала сотрудника внутри подразделения и удовлетворения потребности в саморазвитии и самовыражении больше, чем при вертикальном типе карьеры.

При принятии решения о вариантах горизонтального развития нужно обращать внимание на возраст сотрудника и количество лет, проработанных в компании. Рассмотрим варианты горизонтального продвижения для специалистов, которые были в выборке исследования, и применим для них классификацию Кибанова А.Я. [Науменко, 2016]. Так, для сотрудников, находящихся на стадии стабилизации (31-45 лет), эффективным будет добавление обязанностей, включение в проекты, возможность реализовывать свои идеи и возглавлять проектные группы. Эти сотрудники наиболее заинтересованы в приобретении новых навыков, нуждаются в самоутверждении и независимости. В качестве примеров горизонтального роста можно привести следующие:

1. Разработка собственных идей и их осуществление с получением бонусов от успешной реализации. Создание временных проектных группи руководство ими для решения возникающих операционных и тактических проблем, распределение обязанностей внутри группы, возможность публичного представления проекта.

Специалисты исследуемых отделов могут быть включены в проектные группы по внедрению новых технологий с целью обучения персонала и подбора специалистов, по привлечению студентов после вузов для оценки и улучшения hr-бренда, а также создавать внутренние проекты, например, по оптимизации процесса отбора кадров и оценке кандидатов.

2. Возможность управлять своим рабочим временем, выбирать часы работы при сохранении основного рабочего времени. Например, определять время начала и завершения рабочего дня с учетом необходимости работать 8 часов в день. В настоящий момент подразделение компании может принять решение о начале рабочего дня в 8 или 9 утра, но можно дать такую возможность каждому сотруднику.

3. Добавление обязанностей в рамках текущей должности, присвоение званий и статусов, увеличение прав и ответственности с увеличением заработной платы. Представим в виде таблицы вариант горизонтального карьерного развития с присвоением категорий для специалистов отдела мотивации труда (таб.4). Горизонтальный рост в других отделах может происходить по этому же принципу.

Таблица 4

Пример горизонтального роста внутри отдела мотивации персонала

	1	2	3	4
Должность	Специалист	Старший специалист	Ведущий специалист отдела	Главный специалист отдела
Обязанности	Выполнение должностных обязанностей под контролем наставника/ руководителя	Самостоятельное выполнение должностных обязанностей	+Управление бизнес-процессом	+Управление несколькими бизнес-процессами +Часть обязанностей руководителя +Заместитель руководителя отдела
Опыт работы в компании	Без опыта	От года	От трех лет	От четырех лет
Оплата	24 000 руб./мес.	27 000 руб./мес.	32 000 руб./мес.	38 000 руб./мес.

Для того, чтобы стать ведущим специалистом, необходимо пройти обучение и повысить квалификацию. Обязательным является умение управлять бизнес-процессами (Приложение 5, пункт 10). Для получения квалификации «главный специалист» также нужно пройти обучение (Приложение 5, пункт 7, 9).

Повышения будут происходить после ежегодной оценки сотрудников. Также будут учитываться их показатели эффективности и личные качества, которые будут оценены руководителем. Компания готова принимать меры для горизонтального продвижения специалистов. В настоящий момент директор департамента кадров занимается рассмотрением этого вопроса и предложенных рекомендаций в направлении развития горизонтального продвижения сотрудников.

4. Посещение профессиональных тренингов и обучение. Возможность повысить квалификацию не только сделает сотрудника более эффективным и лояльным, но и даст ему ощущение значимости для компании, понимание, что организация нуждается в его развитии и росте.Сейчас с развитием онлайн обучения появляется больше возможностей для повышения квалификации и приобретения новых навыков с минимизацией затрат. Пример вариантов обучения для сотрудников отдела мотивации и сотрудников отдела работы с персоналом представлен в приложении 5.

Некоторые виды обучения должны быть обязательными для всех сотрудников и происходить регулярно, не реже, чем один раз в год (Приложение 5, пункты 2, 4, 8). Также некоторые виды обучения являются обязательным условием для повышения категории специалиста внутри отдела (приложение 5, пункты 7, 9, 10). Частично обучение можно сделать добровольными. Так сотрудники будут понимать, что при желании расти и развивать свои навыки, у них будет такая возможность.

Другая группа сотрудников - сотрудники старше 45 лет. Эти сотрудники не так активно включаются в карьерное развитие, у них снижен интерес к профессиональным возможностям [Могилевкин, 2016]. Основная потребность этих сотрудников - передача знаний и участие в развитии компании. Поэтому эффективной мерой для этой группы работников может быть наставничество, то есть передача знаний и опыта молодым сотрудникам, преподавание и обучение нового персонала. Например, такие сотрудники могут проводить ознакомление новых специалистов с процессами и устройством организации на первой неделе, в течение которой новый сотрудник как раз проходит обучение. Знакомить его с персоналом, рассказывать историю развития и становления компании, истории успеха сотрудников, объяснять неформальные нормы и правила. После приема нового сотрудника на работу, этот специалист может быть его консультантом, помогая разобраться в текущей деятельности отдела и компании. Такая практика в компании существует, однако на роль наставника выбираются молодые сотрудники.

Процесс наставничества можно выглядеть следующим образом.

Этап 1. Стажировка. На первом этапе, который длится месяц, наставник знакомит нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами и стандартами, смежными службами. Происходит вводное первичное обучение на рабочем месте. Наставник рассказывает о трудовых функциях и правилах работы, демонстрирует использование инструментов на практике. На этом этапе необходимо установить контакт с сотрудником, создать доверительные отношения, определить объем его знаний и опыта и составить план обучения. Помимо формальных процедур могут быть использованы личные неформальные беседы.

Этап 2. Сопровождение. Этап длиться 2 месяца, то есть до конца испытательного срока сотрудника. Специалист выполняет работу самостоятельно, а наставник выступает в роли консультанта. В этот период у нового сотрудника происходит закрепление знаний и навыков, полное погружение в функциональные обязанности, а также приобщение к корпоративной культуре и ценностям компании.

Этап 3. Оценка. После трех месяцев испытательного срока наставник проверяет уровень профессиональной компетентности молодого специалиста, определяет степень готовности к выполнению функциональных обязанностей. На этом этапе наставнику необходимо подготовить отчет о работе нового сотрудника, результатах его труда, степени освоения навыков, определить его достижения, сильные и слабые стороны, возможные зоны роста и предоставить его в департамент кадров, руководителю отдела по работе с персоналом.

Для того, чтобы специалист мог стать наставником, ему необходимо пройти обязательное обучение. Варианты обучения представлены в приложении 5 под пунктами 1, 10 и 11.

В настоящий момент в компании за каждым новым сотрудником закрепляют наставника, который в течение испытательного срока консультирует его по возникающим вопросам и проводит первичную адаптацию на рабочем месте. Наставники не проходят специального обучения, направленного на умение выстраивать доверительные отношения с сотрудником и оказывать поддержку.

Такой способ позволит сотрудникам не только развить свои деловые качества и повысить профессиональный уровень в процессе взаимообучения, но и понять свою значимость для компании и удовлетворить потребность в передаче опыта.

Еще один способ планирования горизонтального продвижения предложил А.В. Кудашаев - рабочий стаж сотрудника [Науменко, 2016].

- Стаж 5-10 лет. Должностной горизонтальный рост, присвоение званий, статусов и квалификаций, дополнительные обязанности с повышением вознаграждения. Для повышения категории сотрудника в некоторых случаях необходимо обучение.

- Стаж 10-15 лет. Расширение сферы приложения способностей, привлечение к участию в решении сложных задач компании в отделе и компании, назначение обучения, способствующих профессиональному развитию.

- Стаж 20-30 лет. Привлечение к участию в вопросах организационного развития, наставничество молодых специалистов, возможности изменения условий труда своих подчиненных.

- Стаж более 30 лет. Принятие участия в вопросах организации наставничества, консультирование по истории организации и ранее принятым решениям в вопросах о развитии компании. Возможность принимать участие в обсуждениях, связанных со стратегическим планированием функционирования компании.

Эти способы позволяет сотрудникам проявлять свои идеи, брать ответственность, вносить изменения в функционирование компании. Все это приведет к удовлетворению потребности в самореализации и, как следствие, повысит трудовую мотивацию сотрудников.

Кадровый резерв - один из способов управления карьерой персонала в организации. На данный момент в компании нет процедуры по отбору в кадровый резерв тех сотрудников, которые сами проявляют инициативу и хотят в него попасть. Чтобы решить эту проблему, предлагается реализация следующего процесса:

1. Определить требования к руководителю, составить портрет должности руководителя, понять, какими профессиональными и личными качествами он должен обладать.

Руководитель должен быть эффективным сотрудником по результатам труда, а также обладать компетенциями, которые позволят ему принимать тактические решения, распределять обязанности, управлять коллективном, перенимать опыт и находить подход к сотрудникам, он должен обладать менеджериальными компетенциями.

2. Так как компания осуществляет оценку сотрудников в рамках компетентностного подхода, на основе портрета должности необходимо составить модель компетенций. Она позволит оценивать сотрудников и принимать решения. Например, в список компетенций можно включить такие как обучаемость, лидерские качества, предпринимательское мышление и эмоциональный интеллект.Наличие этих компетенций позволит руководителю заниматься организацией людей и задач, а также взаимодействовать с другими подразделениями. Также необходимо определить признаки развитости каждой компетенции по уровням от «мастерство» - 3, до «некомпетентность» - 0.

- Обучаемость- открытость новому опыту, проявление желания учиться и применять на практике полученные знания, поиск возможностей для самосовершенствования (потенциал к развитию).

3 - Сотрудник понимает свои слабые стороны и старается их устранять, открыт новому опыту, хочет проходить обучение, получать более сложные задания и сам проявляет инициативу. Часто занимается саморазвитием.

2 - Не всегда объективно оценивает свой уровень знаний, готов обучаться, но не проявляет инициативу. Иногда занимается саморазвитием.

1 - Редко объективно оценивает свои знания, не любит обучение, но проходит по требованию. Совсем не занимается саморазвитием.

0 - Не может оценить свой уровень знаний, отказывается от учебы и роста сложности задач

- Лидерские качества- способность оказывать влияние на людей, убеждать, вести за собой, умение принимать решения и брать на себя ответственность.

3 - Всегда имеет свое мнение и умеет его отстаивать. Убеждает других в своей правоте, приводя аргументы. Его считают авторитетом и уважают. Владеет навыками эффективной коммуникации. Часто берет на себя сложные и ответственные задания. Умеет принимать взвешенные решения.

2 - Имеет свое мнение и отстаивает его в зависимости от ситуации. Часто убеждает людей в своей правоте. Его можно считать лидером, но не авторитетом. Имеет хорошие отношения с коллегами и часто в конфликтных ситуациях “перетягивает” их на свою сторону. Боится принимать ответственные решения.

1 - Имеет свое мнение, но предпочитает подстроиться под лидера. Его аргументация часто неубедительна. Неохотно берет ответственные задания, предпочитает разделять ответственность. Хорошо выполняет свою работу, но не умеет вести за собой, распределять ответственность

0 - (Не) имеет свое мнение, не высказывает его. Отказывается от ответственных задач.

- Предпринимательское мышление- нацеленность на результат, практичность, умение масштабно мыслить, совершать обоснованные действия, формировать выигрышную стратегию в условиях сложившейся ситуации.

3 - Может наперед просчитать выгоды от действий. Умеет строить причинно-следственные связи. Результат всегда нацелен на рост (эффективности, производительности) и совершенствование (бизнес-процессов, качества). Умеет оценить ситуацию и сформировать выигрышный план действий. Мыслит стратегически.

2 - Умеет анализировать текущую ситуацию и выстраивать дальнейшие ходы. Процесс мышления направлен на комфорт, удобство, стабильность. Очень долго и тщательно анализирует, прежде чем принять решение. Не обладает “способностью” предсказывать. Мыслит тактически.

1 - Не умеет мыслить на перспективу. Идеи направлены на операционную деятельность. Его действия и идеи не всегда обоснованы, то есть приняты интуитивно.

0 - Не видит причинно-следственные связи, не может просчитать последствия принятых решений

- Эмоциональный интеллект- способность распознавать эмоции, мотивацию и желания других людей и собственные, умение управлять эмоциями других в целях достижения практических задач.

3 - Понимает роль эмоций в общении и работе, склонен к самонаблюдению и самоанализу, умеет принимать и распознавать эмоции свои и других. Позитивное отношение к себе и людям. Умеет управлять эмоциями других и трансформировать их в те, которые нужны для достижения результата.

2 - Понимает необходимость управлять эмоциями, всегда старается это сделать, но не всегда удается. Может “прочитать” эмоции собеседника, подстроиться под него, но не перенастроить для достижения цели.

1 - Недостаточно осведомлен о роли эмоций во взаимоотношениях с людьми. Не всегда удается распознать свои эмоции и управлять ими. Не всегда подстраивается под эмоциональное состояние другого, с трудом может его понять.

0 - Не склонен к самонаблюдению, не понимает уместность выражения эмоций. Не замечает изменения в эмоциональном состоянии других.

Разработанные компетенции и уровни их развития были согласованы с руководителем центра оценки компетенций ПАО «ПНППК».

3. На основе выбранных компетенций подготовить задания, которые могут проверить наличие и степень развитости компетенций у кандидатов, которые хотят попасть в кадровый резерв. Одним из этапов отбора может бытьинтервью по компетенциям. Интервью по компетенциям может стать альтернативой рекомендации руководителя для тех сотрудников, которые хотят попасть в кадровый резерв по собственному желанию. Пример вопросов для интервью, которые могут проверить наличие и уровень развития компетенций, представлен в приложении 4. На основании ответов специалиста на предложенные вопросы можно определить степень развитости каждой компетенции, то есть определить его потенциал.

Один из способов отбора в кадровый резерв- создание матрицы-9, которая также используется для выявления HiPo-сотрудников [Ужакина, 2012]. Поняв средний уровень владения компетенциями, нужно определить место в матрице (Рисунок 13).

Определение значения на оси «Потенциал» осуществляется следующим образом. Необходимо оценить ответ на каждый вопрос (приложение 6) по шкале от 0 до 3. Средний балл по всем ответам на вопросы будет баллом, определяющий потенциал сотрудника по выбранным компетенциям. Средний бал от 0 до 0,4 соответствует отсутствию потенциала у сотрудника, от 0,5 до 1,4 - слабому уровню развития потенциала, 1,5-2,4 - среднему уровню, больше 2,5 - высокому уровню развития. Баллы были рассчитаны и распределены по уровням согласно принципам математического округления.

Определение значения на оси «Эффективность» осуществляется следующим образом. Под эффективностью сотрудника подразумевается результативность его работы. По этому показателю сотрудник должен быть оценен своим руководителем. Непосредственный руководитель на основании результатов деятельность сотрудника должен определить его эффективность как низкую, среднюю или высокую. Для этого можно использовать его показатели KPI.

Таким образом, предложенный способ позволит отобрать потенциальных руководителей среднего и высшего уровня, а также оценить степень развития их потенциала в настоящий момент. Подробный бизнес-процесс принятия сотрудника в кадровый резерв по собственному желанию представлен в приложении 7.

Также в ходе исследования удалось выявить несоответствие между мнением сотрудников и фактической информацией о том, что при выборе кандидата на вакантную должность приоритет отдается внутренним кандидатам. Для решения этой проблемы необходимо повысить осведомленность сотрудников о новых вакансиях. Это можно сделать несколькими способами:

1. Регулярно размещать информацию о вакансиях и требованиях к ним на информационных стендах в подразделениях.

2. Передавать информацию руководителям подразделений, отправлять письма на их корпоративные почты, а они, в свою очередь, доносят сведения до своих сотрудников во время еженедельных совещаний.

3. Показывать успешные пути других сотрудников. Так, наставники новых специалистов передают информацию о том, что в компании возможен рост, рассказывают истории успеха коллег. Также информацию о карьерном продвижении сотрудников можно разместить на информационных стендах, рассказать о том, как они были выбраны на новые должности, какой путь прошли с момента прихода в компанию.

Таким образом, внедрив предложенные рекомендации в процесс управления карьерой сотрудников, компания может получить более мотивированный и лояльный персонал, удовлетворить их потребность в саморазвитии, и, как следствие, увеличить эффективность работы всего предприятия.



Заключение

В настоящее время управляющие и владельцы компаний уделают больше внимания сотрудникам, понимая, что они - один из самых ценных ресурсов компании. Для того, чтобы сотрудник был высокоэффективным и лояльным, необходимо удовлетворять его потребности, в том числе потребности в карьерном развитии. Этой теме и была посвящена выпускная квалификационная работа.

В первой главе исследования были рассмотрены теоретические аспекты понятия, определены основные модели и виды карьеры, способы ее планирования и показатели, позволяющие оценить эффективность развития системы.

Вторая глава посвящена результатам исследования процесса управления карьерой сотрудников в ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания». В этой части подробно рассмотрен процесс управления карьерой и формирования кадрового резерва, а также описаны стадии планирования карьеры сотрудников. Приведены результаты опроса специалистов и руководителей исследуемых отделов, определены проблемы в выбранной для исследования сфере. В третьем параграфе приведены подробные рекомендации по усовершенствованию системы управления карьерным развитием.

Исследование, проведенное в ПАО «ПНППК» показало, что компания уделяет большое внимание персоналу, его развитию и мотивации. Удалось выявить некоторые зоны роста в сфере управления карьерой персонала. Оказалось, что в компании уделяют недостаточно внимания горизонтальному росту сотрудников, отсутствует процедура для зачисления в кадровый резерв по собственному желанию и сотрудники считают, что при наймеприоритет отдается внешним кандидатам, что не является объективным. Для решения этих проблем был предложен комплекс мероприятий, который включает способы горизонтального развития для сотрудников в зависимости от их возраста и стажа работы, описан бизнес-процесс по зачислению в кадровый резерв по собственному желанию и разработано интервью по компетенциям, на основании которого можно принять решение о кандидатах в резерв. Также был предложен ряд мер для повышения осведомленности сотрудников о вакантных местах в компании.

Одним из ограничений выпускной квалификационной работы стала возможность исследования карьерного развития только в двух отделах компании. Поэтому для объективной оценки системы управления карьерой в организации необходимо расширить выборку исследования.

Таким образом, учитывая предложенные рекомендации, можно усовершенствовать систему управления карьерой сотрудников в ПАО «ПНППК», сделать специалистов более мотивированными на рост и развитие и, как следствие, приобрести больше лояльных и эффективных сотрудников.

Предложенные рекомендации по оптимизации процесса управления карьерой сотрудников были оценены директором по организации управления и кадрам и исследование в этой сфере будет продолжен.

Список использованной литературы

Нормативные правовые акты

1. Организационная структура ПАО «ПНППК» на 01.02.2020 г.

2. Порядок проведения периодической проверки знаний исполнителей. Инструкция. Пермь, 2006.

3. Технология аттестации руководителей и специалистов. Стандарт предприятия «Пермская научно-производственная приборостроительная компания». Пермь, 2002.

Специальная литература

4. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. - Минск: Вышейная школа, 2012. - 303 с.

5. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. - М.: Проспект, 2013. - 688 с.

6. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления человеческими ресурсами. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. -- 163 с.

7. Голованова И.И. Саморазвитие и планирование карьеры. - Казань: Казан. Ун-т, 2013. - 196 с.

8. Иванцевич Д.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. - 304 с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: инфра-М, 2005. - 632 с.

10. Могилёвкин Е. А. Карьерный рост. Диагностика, технологии, тренинг. М.: Речь, 2007. - 324 с.

11. Науменко Е. А. Планирование карьеры: хрестоматия. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2016. - 220 с.

12. Сотникова С. И. Управление персоналом: деловая карьера. - М.: РИОР, 2015. - 328 с.

13. Armstrong, M. Armstrong's handbook of human resource management practice. - London: Kogan Page, 2014. - 440 p.

14. Brown, D. Career Information, Career Counseling, and Career Development, London: Pearson, 2012. - 376 с.

15. Drucker, P. Managing for the Future: The 1990s and beyond. - New York: Tuman Talley Books, 1992. - 334 p.

16. Hell, D. Career in Organization. - Santa Monica: Goodyear, 1976. - 473 с.

Электронные ресурсы

17. Агафонова В. П. Подходы к пониманию карьеры, ее сущность и особенности // Электронный научный журнал Байкальского государственного университета. - 2016. - № 3. - с. 21-29. URL:https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-ponimaniyu-kariery-ee-suschnost-i-osobennosti/viewer (дата обращения 14.11.2019).

18. Белецкая И. Карьерная стратегия с учетом ценностей и типа личности, 2015. URL: https://my-type.ru/type_careera (дата обращения 12.12.2019).

19. Березина Е.С., Егорова С.В., Кобина О.А. Кадровый резерв как элемент развития карьеры // Профессиональная ориентация. - 2017. - № 17. - С. 159-168. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovyy-rezerv-kak-element-razvitiya-kariery/viewer (дата обращения 12.11.2019).

20. Боткова В.К. Генезис понятия «Карьерные стратегии молодежи»: социально-культурный анализ // Весник МГУКИ. - 2016. - № 6. - с. 117-124.

21. Виниченко М. В. Кадровый резерв руководства // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. - 2014. -№ 14. - С. 16-31. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovyy-rezerv-rukovodstva/viewer (дата обращения 02.05.2020).

22. Воробьева М.А., Ромашкина О.В. Управление карьерой персонала в современной организации, 2016. URL: http://elar.uspu.ru/bitstream/uspu/6437/1/konf000303.pdf#page=167 (дата обращения 14.01.2020).

23. ВЦИОМ. Делаем карьеру в России. Аналитический обзор, 2014. URL: https://wciom.ru/index.php?id=236&uid=675 (дата обращения 10.03.2020).

24. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв // Кадры предприятия. - 2003. -№10. - С. 1-5. URL: https://goo.su/0yjY (дата обращения 02.05.2020).

25. Ильченко С. В., Борщева А.В., Гонина О.О. Аттестация персонала как основное направление деятельности кадровой службы // Бизнес и дизайн ревю. - 2018. - №4. - С. 7-15. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/attestatsiya-personala-kak-osnovnoe-napravlenie-deyatelnosti-kadrovoy-sluzhby-organizatsii/viewer (дата обращения 10.12.2019).

26. Маслов И. С. Профессиональная карьера: понятия, подходы, типы, измерение // Проблемы инновационного развития субъектов экономики: экономико-управленческие аспекты. - Омск: Изд-во ЩмГТУ, 2011. -252 с. UTL: http://omeco.ru/subdivisions/chair_eifp/doc/iscys_2011.pdf#page=134(дата обращения 26.02.2020).

27. Опарина Н.Н.Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. - 2009. - №7. URL:https://www.top-personal.ru/issue.html?1976(дата обращения 14.01.2020).

28. Половинко В.С., Маслов И. С. Развитие профессиональной карьеры менеджеров по персоналу: понятие и факторы // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2011. - № 14. - с. 96-103. URL:https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-professionalnoy-kariery-menedzherov-po-personalu-ponyatie-i-faktory/viewer(дата обращения 14.01.2020).

29. Сотникова С. И. Мотивация карьеры: ценности, цели, стимулы // Мотивация и оплата труда. -- 2014. -- No3. -- С.162-176. URL: https://grebennikon.ru/article-eoak.html (дата обращения 14.11.2019).

30. Спивак В.А. Организационное поведение. - М.:Эксмо, 2009. - 207 с. URL:https://marketing.wikireading.ru/39969(дата обращения 10.12.2019).

31. Темнова Л.В. Концептуальные подходы к исследованию карьеры // Высшее образование в России. - 2016. - №5. - С. 64-71. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-podhody-k-issledovaniyu-kariery/viewer(дата обращения 12.11.2019).

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 1998.-272 с. URL: https://studylib.ru/doc/726645/v.-v.-travin--v.-a.-dyatlov-planirovanie-kar._ery-planirovanie (дата обращения 24.12.2019).

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2002. -- 368 с. URL: https://www.studmed.ru/view/shekshnya-sv-upravlenie-personalom-sovremennoy-organizacii_9a290d9a268.html(дата обращения 14.11.2019).

34. Arthur, M.B., Hall, D.T., Lawrence, B.S. Handbook of Career Theory. - 2004. URL: https://books.google.ru/books?hl=ru&lr=&id=a9HLCgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA329&dq=cross+organization+career&ots=FcDuDzJ18T&sig=DaFfZKERX6VPY-g0j-Trb6o5FU4&redir_esc=y#v=snippet&q=inter&f=false (дата обращения 06.02.2020).

35. Biemann, T., Fasang, A. E., Grunow, D. Do economic globalization and industry growth destabilize careers? An analysis of career complexity and career patterns over time //Organization Studies. - 2011. - № 32. -P. 1639-1663. URL:https://proxylibrary.hse.ru:2097/doi/full/10.1177/0170840611421246(дата обращения 24.12.2019).

36. Birkett H., Carmichael F., Duberley J. Activity in the third age: Examining the relationship between careers and retirement experiences // Journal of Vocational Behavior. - 2017. -No. 103. - pp. 52-65. URL:https://proxylibrary.hse.ru:2055/science/article/pii/S0001879117300799(дата обращения 10.03.2020).

37. BlokkerR. Akkermans J. Building a sustainable start: The role of career competencies, career success, and career shocks in young professionals' employability // Journal of Vocational Behavior. - 2019. - No. 112. - pp. 172-184. URL: https://proxylibrary.hse.ru:2055/science/article/pii/S0001879119300478(дата обращения 12.11.2019).

38. Bowden, V. Managing to Make a Difference: Making an Impact on the Careers of Men and Women Scientists. - 2019. URL: https://books.google.ru/books?id=vX-YDwAAQBAJ&pg=PT600&lpg=PT600&dq=hall+d+career&source=bl&ots=AeZkbDkC5s&sig=ACfU3U24QLTh1osVEpHMA57pgW_0O31NdQ&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjWlIGYp_TmAhXhsIsKHcOEAoIQ6AEwDHoECAkQAQ#v=onepage&q=career%20is&f=false(дата обращения 06.02.2020).

39. Damien1 J. The career paths less (or more) traveled: a sequence analysis of it career histories, mobility patterns, and career success // MIS Quarterly. - 2012. - No. 36. - pp. 427-443.

40. Harney, B., Jordan, C. Unlocking the black box: Line managers and HRM performance in a call center context // Journal of Productivity and Performance Management. - 2003. - No.4. - pp. 275-295. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/147598645.pdf (дата обращения 26.02.2020).

41. Inkson K. et al. Boundaryless Careers: Bringing Back Boundaries // Organization Studies. - 2012. - No. 33. - pp. 323-340. URL:https://proxylibrary.hse.ru:2097/doi/full/10.1177/0170840611435600(дата обращения 12.11.2019).

42. Seopa N., Wцcke A.,Leeds C. The impact on the psychological contract of differentiating employees into talent pools // Career Development International. - 2015.- No.7. - pp. 717-732.URL: https://www.researchgate.net/publication/283790283_The_impact_on_the_psychological_contract_of_differentiating_employees_into_talent_pools(дата обращения 12.11.2019).

43. Shimoni A., Gutentag T. Assessing career preference cohesiveness // Journal of Vocational Behavior. - 2019. -No. 112. - pp. 51-63. URL: https://proxylibrary.hse.ru:2055/science/article/pii/S0001879118301581 (дата обращения 02.05.2020).



Приложение1

Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив работника [Спивак, 2007]

Блок 1. Карьерная интуиция

Карьерная интуиция - адекватность самооценки сотрудником своих профессиональных способностей в контексте фактической ситуации. Ниже будут представлены утверждения. Заполняя форму, необходимо оценить каждое утверждение по шкале от 1 до 5, где 1 - это «в малой степени» или «очень редко», а 5 - «в высокой степени» или «очень часто».

1. У вас есть конкретная цель карьеры

2. Вы планируете свою карьеру

3. Вы осознаете свои сильные и слабые профессиональные качества

4. Вас интересует мнение значимых для вас коллег

5. Вы меняете или пересматриваете цели своей карьеры на основании новой информации относительно вас или вашей ситуации

6. Вы стремитесь к выполнению такой работы, которая направлена на достижение цели вашей карьеры

Блок 2. Карьерная причастность

Карьерная причастность - готовность сотрудника работать на воплощение целей организации.

7. Вы часто работаете сверхурочно

8. Вы часто думаете о своей работе в свободное время

9. Для вас важны ваше должностное положение, статус

10. Вы повышаете свою профессиональную квалификацию на специализированных курсах

11. Вы в курсе состояния дел вашей организации в целом

12. Вы непосредственно участвуете в определении основных направлений вашей работы

13. Вы посвящены в стратегические планы руководства вашей организации

Блок 3. Карьерная устойчивость

Карьерная устойчивость - способность справляться с трудностями, адаптироваться к изменениям ситуации.

14. Вы поощряете сами себя по окончании конкретного рабочего задания

15. Вы ставите перед собой сложные, но достижимые цели в работе, непосредственно связанной с карьерой

16. Вы беретесь за выполнение заданий, по которым у вас отсутствует или не хватает информации

17. Вы ищете возможности для взаимодействия с влиятельными лицами вашей организации

18. Вы помогаете вашим коллегам

19. Вы устанавливаете дружеские взаимоотношения с коллегами из других подразделений вашей организации

20. Вы можете выполнить свою работу в отсутствие вашего непосредственного руководителя

Блок 4. Что в целом для Вас значит карьера?

Ниже приведены некоторые словосочетания. Как Вы считаете, какие из них можно связать с карьерным ростом? 1- никак не относится к карьерному росту, 5 - точно относится.

1. Карьерный рост связан с?

- Более высокой зарплатой

- Более высоким постом

- Повышением статуса

- Успехом, престижем

- Самореализацией

- Большим количеством возможностей в жизни

- Стабильностью

- Уважением коллег

- Достижением своих целей

- Увеличением ответственности

- Перемещением в другой отдел

- Более сложными задачами

- Более комфортными условиями труда

2. Если для Вас карьерный рост связан с чем-то другим, укажите это здесь

3. От чего, по Вашему мнению, зависит карьера? Можно выбрать несколько вариантов ответа

- От уровня профессиональных компетенций

- От результатов труда

- От взаимоотношений с начальством

- От личных качеств

- От нужных связей

- От количества проработанного времени

- От опыта работы

- Другое

Блок 5. Карьера в ПНППК

Сейчас я попрошу Вас ответить на несколько вопросов, связанных с карьерой в компании. Вся информация конфиденциальна.

...