Эффективная управленческая команда в структуре образовательного учреждения: создание, функционирование, оценка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Эффективная управленческая команда в структуре образовательного учреждения: создание, функционирование, оценка

Струнина Елена Николаевна

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки 38.04.02 - «Менеджмент»

образовательная программа «Управление образованием»

группа УО-17

Рецензент

к.э.н., доцент

Н.Г.Сироткина

Научный руководитель

к. псих. наук, доцент

Е.Н.Васильева

Нижний Новгород, 2020

Оглавление

• Аннотация
• Введение
• Глава 1.Обзор актуальных проблем управления общеобразовательным учреждением в научных исследования
• 1.1.Проблема определения функционала заместителя директора образовательного учреждения в научной литературе
• 1.2.Формирование управленческой команды в образовательном учреждении

1.3. Методы командообразования в образовательном учреждении

Выводы по первой главе

• Глава 2. Изучение содержания работы администрации образовательного учреждения
• 2.1. Опыт изучения профиля должности «Заместитель директора школы»
• 2.2.Анализ и оценка содержания работы заместителей директора МБОУ «Школа № 101»

Выводы по второй главе

Глава 3. Методы формирования и оценки деятельности административной команды образовательного учреждения

3.1. Методы объединения членов администрации в команду управленцев

3.2. Изменение профиля должности "заместитель директора" как способ повышения эффективности работы административной команды школы

3.3. Аналитическая оценка качества работы системы управления в общеобразовательном учреждении

Выводы по третьей главе

• Заключение
• Список источников
• Приложение

Аннотация

Данная работа посвящена исследованию деятельности управленческой команды образовательного учреждения в теоретическом и практическом аспектах. Основной проблемой, рассматриваемой в диссертации, становится несогласованность и неэффективность действий администрации школы, отсутствие системы оценки работы заместителей директора, недостаточно развитые навыки командной работы.

Основные исследовательские задачи:

- отражение вопросов создания, функционирования и оценки деятельности управленческой команды в школе в теоретических исследованиях;

- выявление роли административной команды в структуре образовательного учреждения;

- изучение соответствия профиля должности специфике работы заместителя директора МБОУ «Школа № 101»;

- создание эффективной управленческой команды школы.

Методы исследования:

- теоретические (анализ, синтез),

- частные (измерение, моделирование, опрос, анкетирование).

В ходе работы над темой был проведен анализ научной литературы по проблеме исследования и ее систематизация. Отмечено, что многие ученые приходят к выводу, что современное образование требует изменения векторов управления. Вторая часть диссертации посвящена рассмотрению деятельности заместителей директора школы. Был проведен анализ соответствия профиля должности специфике работы заместителей директора МБОУ «Школа № 101». Рассматривая данные нашего исследования, можно сказать, что при достаточно спокойной, рабочей атмосфере в коллективе, есть разобщенность в деятельности среди заместителей директора образовательного учреждения. Это, безусловно, влияет на эффективность работы школы в целом. Некоторые из администраторов, имея большой опыт работы, не признаются коллективом, коллегами как лидеры. Среди заместителей директора много хороших исполнителей, у многих из них есть потребность в достижениях, но в коллективе не хватает заместителя, которого можно было бы назвать «генератором идей».

В качестве мероприятий, которые бы изменили ситуацию, была проведена групповая дискуссия по решению авторского кейса. В ходе ее проведения администраторы не только лично высказались по проблеме и проявили свои профессиональные качества, но и активно поучаствовали в коллективном обсуждении поставленного вопроса, научились решать совместно какой-либо вопрос.

Далее нами был предложен проект приказа о перераспределении функциональной нагрузки заместителей директора, где были учтены данные исследования (анкетирования, опросы), и сделан акцент на усиление взаимодействия между администраторами. В работе также проведен анализ статистических данных по основным параметрам деятельности МБОУ «Школа № 101» и сделаны выводы о том, какие вопросы для администрации образовательного учреждения являются самыми важными и первоочередными, какие административные ресурсы стоит использовать для решения данных проблем.

Ключевые слова: административная команда, администрация образовательного учреждения, управление образовательным процессом, командно-коллегиальная система управления, профиль должности заместителя школы, групповая дискуссия.

Введение

Система школьного образования - активно развивающийся живой организм, сложно устроенный. В обществе появляются новые тенденции, вызовы. Их нельзя не учитывать. особенно при разработке стратегии развития конкретного образовательного учреждения. И одной из главных задач администрации школы - управлять этими изменениями, отслеживать их эффективность. Это трудный процесс. Например, утверждение и введение обновленных стандартов - для организации это очень многогранный процесс. Коллектив администрации должен не только изучить и разработать соответствующую документацию, но и попытаться изменить отношение к данным процессам учителей, педагогов, которые в сфере образования трудятся много лет. Это глобальное изменение старых представлений о том, какой должна быть школа. Зачастую люди не хотят менять стереотипы, которые сложились годами. Курсы повышения квалификации не всегда помогают в решении данного вопроса. На практике иногда мы сталкиваемся с тем, что тема курсов не совсем соответствует их внутреннему наполнению. Таким образом, важная административная проблема - эффективное управление изменениями в системе образования. Коллектив администрации, работающий по старым принципам, зачастую не всегда справляется с этим, и остро встает вопрос о создании новой управленческой команды в образовательном учреждении или обновлении системы ее работы. Ее можно обозначить как проблему переформатирования функционала заместителей директора. Новые процессы требуют новых подходов в работе с ними.

Другая сторона данной проблемы - функционирование управленческой команды и совместное принятие управленческих решений. Этот вопрос особенно остро встал во время проверки одной из контролирующих организаций, проводимой в МБОУ «Школе № 101». Она выявила, что завучи школы, отвечая за конкретный блок работы, не несут и не чувствуют коллективной ответственности за решение какого-либо вопроса и не видят дальнейшей перспективы развития учреждения. Не хватает слаженности в работе, когда все администраторы представляют общий результат деятельности образовательного учреждения. Как следствие, отсутствует целостная стратегия работы с преподавателями, не создается целостной картины после проведения внутришкольного мониторинга знаний и анализа его результатов, остается нерешенной проблема преемственности между уровнями образования, нет выработанного подхода к анализу результатов введения новых стандартов. Получается, есть проблема отсутствия четкого механизма оценки работы заместителя директора в частности и команды администрации в целом. Эта проблема остается актуальной не только в одной отдельно взятой школе, но и в разных коллективах, где трудится давно сформированный коллектив управленцев.

Одной из важных составляющих частей проблемы является и то, что в теоретических работах, посвященных управлению общеобразовательными организациями, мало представлен анализ оценки деятельности заместителей директора, его критерии, также не рассматриваются особенности принятия ими решений, организации работы. Получается, что при нынешней системе оценки работы администрации мы можем конкретно увидеть, выполнена или нет отдельно поставленная задача, нет ли индивидуальных пробелов в работе, однако, как отследить эффективность проведения комплекса мероприятий в одном из направлений? Эта система практически не разработана. Именно поэтому среди основных вопросов, рассматриваемых в диссертации, стали вопросы о формировании эффективно действующей команды управленцев, о тех методах, которые могут помочь сплотить заместителей директора, о том, как оценить их работу.

Среди важных теоретических оснований для проведения нашего исследования стали труды Ю.А.Конаржевского, А.Э.Митина, Н.Б.Петровой. В.Г.Калашниковой, Т.Б.Харисова. В них нашли отражение вопросы сущности деятельности завуча в современной школе, а также проблемы перехода управления школой на новый уровень, на иной вектор развития.

Вопросы формирования управленческой команды подробно рассмотрены в монографиях К.М.Ушакова, Л.В.Свиридовой, Ю.А.Конаржевского, А.Э.Митина, Н.Б.Петровой, что стало основой для размышлений о принципах ее создания и о разграничении команды и группы управленцев.

В сложном процессе определения мероприятий для создания сплоченной команды управленцев основой для анализа стали работы А.А.Халиной, Е.Н.Картушиной, А.П.Жабина, Н.А.Филиппова. В них предложен достаточно большой спектр мероприятий, позволяющих повысить эффективность их работы [19].

Таким образом, целью исследования становится разработка практических мероприятий по созданию, функционированию, оценке команды администраторов.

Задачи исследования:

- проанализировать теоретическую литературу по вопросу создания, функционирования и оценки деятельности управленческой команды в школе, по вопросу роли административной команды в структуре образовательного учреждения;

- рассмотреть особенности профиля должности «Заместитель директора МБОУ «Школа № 101»;

- предложить новую функциональную систему работы заместителей директора образовательного учреждения с учетом проведенных исследований;

- разработать предложения по проведению мероприятий, направленных на сплочение управленческой команды в данном образовательном учреждении.

Объект исследования - административная команда образовательного учреждения.

Предмет исследования - функциональные обязанности заместителя директора школы в разрезе деятельности административной команды.

Работа представляет собой диссертацию исследовательского типа. Она состоит из трех глав. В первой приведены основные теоретические исследования, посвященные данной проблеме. В ней рассматриваются вопросы создания, функционирования и оценки деятельности администрации образовательного учреждения, отраженные в научных исследованиях. Во второй представлены данные исследований, проведенных в МБОУ «Школа № 101», показывающие особенности деятельности управленческой команды в образовательном учреждении, анализирующие мотивационную сферу сотрудников, психологическую удовлетворенность от своей работы, личностные особенности принятия управленческих решений. В третьей части исследования намечены основные шаги и представлены конкретные мероприятия, которые смогут повысить эффективность деятельности команды заместителей директора школы и повлияют на сплоченность в их работе.

Гипотеза исследования: можно предположить, что недостаточная эффективность работы заместителей директора школы может быть обусловлена отсутствием единой управленческой команды.

Глава 1. Обзор актуальных проблем управления общеобразовательным учреждением в научных исследованиях

В теме выпускной квалификационной работы заложены основные вопросы, которые нашли отражение в научной литературе и были нами рассмотрены. Первая глава условно разделена на три части. Первый раздел касается функциональной нагрузки заместителей директора в современной школе, затрагивает проблему понимания того, какова роль управленцев в структуре общеобразовательной организации. Во втором разделе рассматривается вопрос об особенностях формирования и эффективного управления административной команды. В третьей части поднимается очень важный вопрос о том, как оценить деятельность команды заместителей директора. Эти моменты и будут представлены в первой главе работы. Именно по этим ведущим проблемным точкам и было проведено подразделение научной литературы.

1.1 Проблема определения функционала заместителя директора образовательного учреждения в научной литературе

В работах Ю.А.Конаржевского, В.Г.Калашниковой, Н.Б.Петровой, А.Э Митина [10,6,13] нашла отражение одна из основных проблем, рассматриваемых в работе, - определение особенностей функциональной нагрузки администратора школы. Авторы дают свои ответы на вопрос: в чем основная суть работы завуча школы? Какова его роль в организационной структуре образовательного учреждения?

Размышляя над сущностью работы завуча, В.Г.Калашникова предлагает изменить векторы в управлении школой, поменять ориентиры. Она утверждает, что необходимо переходить от субъектно-объектного управления к субъектно-субъектному. Именно при таком подходе учитель ощущает всю полноту ответственности за диагностику своей деятельности, за результаты саморазвития. Ученый отмечает, что при мотивационно-целевом подходе в управлении формируется новый взгляд на становление учителя как профессионала. Он обращает внимание, что сегодня семинары методической направленности не актуальны, гораздо важнее индивидуальное самообразование, выстроенное по собственному плану. Но оно должно вестись под руководством научного руководителя, должен быть профессиональный помощник. Естественно, что особую роль в этом должен сыграть заместитель директора, он может помочь учителю в педагогическом развитии. Также стоит отметить, что при подобном подходе по-новому организуется подготовка и проведение педсоветов, анализ и осмысление представленной на нем проблемы становится более глубоким, теоретическим [19, с.6].

Исследователь приходит к выводу, что управленец должен обеспечить единство коллектива, представить, выработать общую цель. Она отмечает, что директору на современном этапе развития образования необходимо быть вдохновителем, мотивировать коллектив, а от заместителя директора требуется быть «генератором идей». Следовательно, нужно выявить тех сотрудников, которым стоит дать больше полномочий (они должны соответствовать их статусу), создать такие условия, которые отвечали бы их потребностям [6, с. 75]. Но этих людей нужно выявить, мотивировать, привлечь к подобной работе. Это должно изменить подход к отношению к собственной деятельности со стороны всех участников процесса, и учителей, и администраторов.

В качестве примера автор приводит представляет деятельность одной из общеобразовательных школ, где разграничены обязанности завуча-аналитика и завуча по учебно-воспитательной работе. Первый проводит мониторинг образовательного процесса: анализирует уровень развития метапредметных умений, оценивает уровень проведения уроков, проводит анализ методических материалов, консультации для того, чтобы выявить специфическую роль каждой дисциплины в формировании различных умений на каждом уровне обучения.

А организующий учебно-воспитательную работу завуч анализирует и представляет результаты образовательной деятельности. Он осуществляет контроль за посещаемостью занятий учащимися, следит за выполнением учебных программ, составляет график курсов по повышению квалификации учителей, определяет рейтинг спецкурсов и факультативов, составляет график лабораторных и контрольных работ, организует подготовку к итоговой аттестации учащихся 9 и 11 классов. В.Г.Калашникова делает вывод, что данная модель эффективна.

В образовательном учреждении организована работа научно-исследовательской лаборатории, в которой трудятся сотрудники, ставящие и решающие общие проблемы. Особая роль принадлежит Ученому совету. Он состоит из заместителей директора, из ученых-консультантов, из заведующих кафедрами. Эта структура играет полноценную роль в развитии учреждения.

Для результативной деятельности особенно необходимой становится работа психологической службы, которая взаимодействует не только с учащимися и их родителями, но и с педагогами, она проводит тренинги, деловые игры для учителей с целью сплочения коллектива [19, с.6]. Однако остается открытым следующий вопрос: как будет организовано взаимодействие между завучами, когда придется решать какой-либо общий вопрос? На чем будет основана их совместная работа? Как будет организована работа Ученого совета? Интересных и актуальных вопросов остается достаточно много.

Учеными М.Карноя, Г.С.Лариной, В.М.Маркиной высказано мнение, что именно директор и его заместители определяют стратегию развития образовательного учреждения. Они отмечают, что от роли директора зависят условия обучения, в частности, школьный климат и связанные с ним самочувствие и мотивация учащихся и учителей, и мотивация к повышению академических достижений [15, с.104]. Но нельзя не учитывать, что эта линия не может развиваться только одним директором, она должна быть проработана всеми администраторами. Поэтому в данном контексте важно говорить о том, что команда должна выработать единую стратегию, лучше, если совместно с коллективом.

Рассматриваемому нами вопросу посвящена диссертационная работа Харисова Т.Б. «Интеграция контроля, аттестации и повышения квалификации педагогических кадров в системе внутришкольного управления» [25]. В своем труде автор выдвигает следующую гипотезу: если осуществить интеграцию контроля, аттестации и дополнительного профессионального образования педагогов, то произойдет значительное повышение эффективности управления школой.

Он считает, что комплексное планово-прогностическое обеспечение данной системы, а также научно-методическая и технологическая подготовка работников школы к работе в новых условиях являются условием для данной интеграции [19, с.7]. Однако для достижения цели необходим высокий уровень технической оснащенности, что в современных условиях может стать серьезной проблемой, так как не все школы находятся на высоком уровне технологического, материального обеспечения учебного процесса. Автор отмечает, что должны быть определены и сформулированы четкие цели развития школы, обеспечивающие ее устойчивое развитие, управление повышением качества образования, перевода школы из «спящего» режима функционирования в режим инновационного развития. Однако остается вопрос о том, как оценить эффективность внутришкольного управления, как определить, что дает аттестация членам управленческой команды? Также остается не до конца понятным вопрос о самоаттестации педагогов. Каким образом эта процедура должна повлиять на мотивационную деятельность учителей и управленцев? Но нельзя не согласиться с основной проблемой, сформулированной исследователем: у педагогических работников невысокая эффективность профессиональной деятельности и квалификация.

Из-за обозначенных недостатков в управлении в школе остается низким качество знаний, уровень воспитанности, неэффективен процесс здоровьесбережения учащихся. Нельзя не согласиться, что образовательные учреждения часто работают в режиме функционирования. Только некоторая часть инновационно, активно развивается, что не соответствует современным требованиям общества и государства. Эта проблема интересна и требует серьезного дальнейшего рассмотрения. Возможно, эффективность работы учителя напрямую связана с работой заместителей директора, поэтому стоит обратить внимание на эту взаимосвязь.

1.2 Формирование управленческой команды в общеобразовательном учреждении

В работах К.М.Ушакова, Л.В.Свиридовой, Ю.А.Конаржевского, А.Э.Митина, Н.Б.Петровой рассмотрены проблемы формирования управленческой команды, в том числе в образовательной организации. Ведущей идеей во многих работах становится мысль о том, что важный фактор - положительная мотивация сотрудников; требуется пристально анализировать личность педагогов, среди них искать тех единомышленников, которые способны поддержать идеи администрации и участвовать в их реализации [19, с. 7].

Важная идея, обозначенная в теме работы. касается особенностей формирования административной команды и ее эффективной работы. Этот вопрос можно теоретически рассмотреть, опираясь работу Ю.А.Конаржевского «Менеджмент и внутришкольное управление» [10]. Он высказал идею о необходимости применения законов менеджмента в образовательной практике. Автор предлагает ряд принципов, на которые стоит опираться при принятии управленческих решений: целостный взгляд на человека, уважение и доверие к человеку; принцип сотрудничества.

Также Ю.А.Конаржевский указывает, что несформированность педагогических коллективов во многих школах как коллектива единомышленников становится одной из основных проблем менеджмента в образовательном учреждении. Из-за этого в школах отмечается отсутствие демократических начал. Еще одна сторона проблемы - отсутствие творческой активности учителей. Зачастую встречаются устаревшее содержание, формы и структуры управленческих функций, которые не определены в новых стандартах образования.

Ю.А.Конаржевский предлагает принципы формирования коллектива педагогов. Учитель должен познакомиться с самим собой, у него должна быть саморефлексия. Для коллектива необходимо сформулировать особую миссию, создать ценностно-смыслового единство, нужно поддерживать традиции внутри педагогического коллектива, находить личностный подход к каждому учителю, наличие у членов коллектива единой педагогической направленности, создание горизонтальной структуры связей и соответствующих условий труда. Именно это должно становиться базой для формирования основных принципов работы с коллективом педагогов. Наверное, уровень эффективности деятельности коллектива тогда будет намного выше, чем представлен сейчас во многих школах [19, c.20].

Автор акцентирует внимание на актуальном и неоднозначном понятии «внутришкольная культура», его можно понять как особую «управленческую философию». Это набор ценностей, порядков школьной жизни. Если рассматривать его широко, то оно включает весь спектр взглядов, отношений, определяющих поведенческую специфику педагогического коллектива [10, c.157]. Соответственно, оно распространяется и на деятельность заместителей директора.

Ученый отмечает, что у руководителя есть несколько основных инструментов организации, среди них формулировка цели работы, постановка индивидуальных задач, определение материала, необходимого для предстоящей работы, определение норм измерения результатов, эффективное распределение полномочий в управлении, детальное определение сроков отчетности, полное инструктирование исполнителей. В случае непонимания или отсутствия данных элементов происходит возникновение конфликтов, разрушение организационной структуры, порождаются стрессы, что может негативно сказаться на карьере руководителя [19, с. 8].

В последней части своей работы Ю.А.Конаржевский приходит к выводу: весь процесс управления внутри образовательной организации требуется направить на разрешении проблемы качества развития личности. Необходимо акцентировать развитие личности педагога. Эффективное управление сегодняшней школой рождается в контакте с менеджментом. Оно кроется именно во взаимодействии, так как сегодня объединяет и синхронизирует процесс управления, выявляет его психологическую и общегуманитарную направленность, наполняет новым содержанием функции администрации [10, c.218]. Данные выводы соответствуют выводам К.М.Ушакова, на работе которого мы остановимся позже.

Современные исследования А.Э Митина и Н.Б.Петровой по данному вопросу говорят об изменении механизма управления школой, о необходимости его перехода от линейно-функционального к командно-коллегиальному, который можно считать современным. Он отличается демократизмом, корпоративностью, инновационностью, однако эти команды должны быть единой структурой со своей внутренней иерархией, команда решает задачи проектирования и развития общеобразовательного учреждения коллегиально и согласованно. Данная структура представляет собой особое соотношение команд (групп учителей), решающих какую-либо проблему. Управление должно осуществляться через определение лидеров объединений, а также согласовании целей и обеспечении единства [13, с.2]. Это можно считать обновленной структурой образовательного учреждения, его управленческой иерархии.

Исследователями обозначены условия для успешного развития команды управленцев в образовательном учреждении. Среди них особенно выделяются взаимное доверие, роль руководителя, эффективное распределение должностных обязанностей, выявление и установление устойчивых профессиональных коммуникаций. Однако остается открытым вопрос: как эффективно распределить обязанности среди членов команд, как выработать устойчивые коммуникации и измерить эффективность их работы.

Еще одним вариант решения проблемы представила У.А.Чернышева [27]. Она отмечает, что управление российскими школами неэффективно. Во многих школах царит устаревший подход, где искажено представление о значении контроля и мотивации, с этим нельзя не согласиться. Акцент сделан на наказывающую и стимулирующую роль контроля [19, с.10]. Однако исследователь предлагает сделать акцент на развитие внутренней мотивации сотрудников, что перекликается с выводами других исследователей.

У.А.Чернышева ставит в пример скандинавскую модель образования. Там существует доверие к профессиональной компетентности учителя, поэтому меньше количество отчетов. Но это вступает в противоречие с современным устройством управления системой образования, которая в принципе построена на большом количестве отчетов и справок. Эта идея перекликается с идеей В.Г.Калашниковой, которая рассмотрена выше в работе. Всю ответственность за свое профессиональное развитие нужно возложить на педагога, а заместитель директора поможет с определением направления для дальнейшего развития. Также автор говорит о необходимости активнее привлекать учителей к управлению школой, к принятию решений и их планированию. Оценивать вклад в общее дело нужно самому учительскому коллективу, тогда не будет субъективности, и, следовательно, это послужит сплочению коллектива и повышению мотивации каждого сотрудника.

В своей работе «Как сделать школу лучше, или Социальный капитал как приоритет» К.М.Ушаков утверждает, что управлять необходимо профессиональными связями - это главный объект [21, с.69]. Применяя данный тезис на практике, можно сказать, что он актуален в ситуации взаимодействия педагог-педагог, заместитель директора - заместитель директора. Директор должен обращать внимание на установление тесных профессиональных связей среди своих заместителей, тогда будет больше доверия между ними, более тесным станет взаимодействие в ситуации, когда требуется решить важные управленческие вопросы. К.М.Ушаков справедливо отмечает, что директору необходимо поддерживать мероприятия по созданию хорошего социально-психологического климата в коллективе. Для того, чтобы решить задачу требуется увеличение роли сотрудничества, в основе которого лежит повышение степени доверия людей друг к другу. Автор акцентирует, что для директора наращивание социального капитала каждого члена организации и организации в целом должно стать приоритетной задачей, т.е. он должен помогать, создавать и развивать профессиональные связи каждого. Директор должен наращивать профессиональные связи и среди своих заместителей [19, с.11]. Именно тогда будет создана, наверное, эффективная управленческая команда.

Также над данной проблемой в своей монографии рассуждала Л.В.Свиридова «Проблемы формирования профессиональных управленческих команд в условиях инновационного развития организации» [18]. В ней подробно рассматривается командная деятельность в организации. Ученый утверждает, что в современном менеджменте сформированы новые требования к менеджеру одно из них - высокая степень самостоятельности в принятии решений. Как часть профессии менеджера становится понятие креативности - «творческости». В современной школе именно особого творческого подхода к своей деятельности и не хватает администрации для решения поставленных задач, это могло бы помочь в формировании адекватного ответа на те вызовы, которые ставит перед школой общество.

Автор отмечает, что только командные формы позволяют обеспечить высокую организационную гибкость, расширять диапазон управления и, добиваться то, чтобы был вовлечен персонал в процесс оптимизации производства. Тогда работники организации удовлетворены своим трудом, демонстрируют высокую производительность. Люди подпитываются друг от друга профессиональной энергией. Это и объясняет важную роль команд.

Применительно к нашей школе, мы, опираясь на выводы автора, согласимся с Людмилой Васильевной в том, что в представленном образовательном учреждении сформирована не команда, а группа администраторов. В группе присутствует сильный лидер, в данном случае это директор школы, он видит индивидуальную работу каждого, у такой цель определена, но она выработана не коллективно, а представлена к достижению директором. У каждого есть собственный круг общения, каждый из завучей принимает самостоятельно решения, выполняет текущие задания. Все эти моменты отражаются в работе администрации школы. А в команде роль лидера переходящая от одного человека к другому, на выходе создается цельный продукт, и эффективность можно измерить через оценку коллективной работы в этом принципиальная разница в сравнении с работой группы [18, с.136-137]. В нашей школе это не так. Лидерство не переходит от одного заместителя к другому, поэтому нет коллективного продукта труда, только индивидуальный, хотя он может быть, безусловно, качественным, так как у всех администраторов большой опыт управленческой деятельности. Таким образом, можно прийти к выводу, что в представленном нами образовательном учреждении не команда, а группа. И остается вопрос о том, как сделать из группы сотрудников-профессионалов команду.

1.3 Методы командообразования в образовательном учреждении

Размышляя над тем, как создать команду, какие методы применить в этом процессе и как оценить эффективность ее работы, свои выводы представили Е.Н.Картушина, А.А.Халина, Жабин А.П., Филиппов Н.А., Свиридова Л.В. [7,22,5,18] Ими предложены методы и модели, которые помогут в формировании эффективной команды. В монографии Л.В.Свиридовой «Проблемы формирования профессиональных управленческих команд в условиях инновационного развития организации» [18] представлен интересный опыт Ханта, который предлагает разделяет на несколько этапов процесс организации работы команды. В своей книге «Управление людьми в компаниях» он рассматривает следующие ступени, которые необходимо пройти при ее формировании: формулировка целей; определение членов команды; постановка задач и достижение согласия по их поводу; обеспечение сплочённости; проведение встреч; ограничение времени собраний, установка перерывов; использование общего языка; обсуждение материалов, статей, опыта; установление неформального общения за пределами работы. Все члены команды должны стремиться к образцовому поведению [18].

Конечно, работа посвящена командообразованию на производственных компаниях, но этот опыт можно применить и в образовательном учреждении с определенными поправками на специфику деятельности. Однако остается вопрос: как сделать команду сплоченной? Конкретного и однозначного ответа на вопрос, возможно, и нет. Наверное, есть несколько методов для решения этого вопроса, однако их выбор должен быть сделан с учетом специфики конкретной организации и ее особенностей [19].

А.П.Жабин, Н.А.Филиппов [5] для создания эффективной управленческой команды предлагают использовать, как один из самых лучших методов, метод тренинга. Он вырабатывает умение работать совместно, коллективно принимать решения. Тренинг помогает отрабатывать методы разрешения конфликтных ситуаций, выстраивать командную стратегию в рамках действий в критических условиях. Все это в итоге содействует формированию команды, которая уверена в своих силах и является сплоченной. Иные по форме проведения тренинги направлены непосредственно на сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, которые работают в одной структуре.

Авторы поясняют [5, С.7], почему именно тренинги способствуют командообразованию: при создании особой ситуации перед работниками ставится задача, ее необходимо решить нестандартно. Поэтому расширяются полномочия личности и ее перспективы расширяются, что относится и к отдельно взятому работнику, и к команде в целом. Именно так можно увидеть управленца с разных сторон. Во время мероприятия тренер проводит весь коллектив через определенные этапы группового развития, на одном из них он передает контроль над процессом от руководителя к участникам. И тогда команда сама управляет теми процессами, которые в ней происходят и с которыми она уже столкнулась на тренинге.

Е.Н.Картушина в своей статье «Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом» [7] рассматривает вопросы о возможностях командной работы. Она отмечает, что новые командные подходы к менеджменту помогают освоить современные гуманистические принципы управления, это помогает выработать групповые и организационные цели. Именно о смене векторов управления современным образовательным учреждением говорят многие исследователи. Е.Н.Картушина показывает, что команда может быть сформирована как стихийно, так и целенаправленно, когда требуется от руководителя ясное представление о причинах серьезных изменений в системе управления. Исследователь выделяет несколько технологий повышения командной эффективности:

- коллективное выполнение упражнений, которые невозможно сделать в одиночку, тимбилдинг;

- распределение в команде определенных ролей, тимдесинг;

- формат мозгового штурма, ретиминг.

Е.Н.Картушина отмечает, что распространенный метод тимбилдинг не очень эффективен в условиях наших организаций. Если в ней уже сформирована сильная корпоративная культура, то особой пользы от таких мероприятий нет. Она также указывает на то, что в настоящее время более эффективным становится проведение активных тренингов с элементом ролевых игр. Однако автор делает справедливый вывод: формирование команды не становится абсолютным решением всех сложных вопросов. Должны быть и другие составляющие, помимо командообразования [7, с.102].

А.А.Халина в своей диссертации «Командообразование как процесс и технология в организационном управлении» [22] выдвигает гипотезу о том, что важная технология, совершенствующая процесс управления организации, командообразование, может быть реализована там, где в управленческой структуре есть управленческая команда. Это коллективный субъект управления, обладающий способностью к самоорганизации и саморазвитию, высокой степенью готовности к общей работе.

Анализируя особенности построения команды, ученый справедливо отмечает, что сейчас есть необходимость в пластичных организационных структурах, и эта потребность стала воплощаться в самых разнообразных формах, в частности, в командной структуре. Это очень актуально для современной быстро меняющейся системы образования.

А.А.Халина проводит четкое разграничение между командой, группой и коллективом. Она доказывает, что понятие «группа» шире, чем понятие «команда», что эффективно работающая команда сама решает свои проблемы, если это в её власти. Команда, если ее работа организована правильно, достигнет высокой производительности. Однако руководитель должен быть готов в какой-то момент отдать большую часть полномочий ситуативным лидерам, наиболее компетентным в решении конкретных задач. Это напрямую проецируется на работу администрации школы: если есть командная работа, то многие вопросы решаются без прямого управления со стороны директора.

На основе анализа ученый определяет командообразование как процесс формирования команды, ее члены объединяет общая цель, они способны слаженно координировать свои действия и нести совместную ответственность за результаты своей деятельности, у них общее видение ситуации. Также затронуты вопросы методов, которые смогут сделать ее работу эффективной: игровые методы, тренинги и т.д. Но стоит отметить, что в условиях конкретной образовательной организации могут быть свои особенности использования тех или иных методов, поэтому перед их применением стоить провести тщательный анализ того, насколько они будут эффективны.

Выводы по первой главе

Проведя анализ теоретической литературы, можно отметить, что исследователи склоняются к мысли о том, что необходимо менять вектор управления в образовании и делать его иным. При сохранении устаревшей системы управления образованием можно столкнуться с тем, что останутся нерешенными многие проблемы: несформированность коллективов педагогов как коллектива единомышленников, неэффективность профессиональной деятельности, проблема низкой внутренней мотивации сотрудников.

Именно поэтому многие ученые склоняются к тому, что нужно переходить от субъект-объектного к субъект-субъектному акценту в образовании, от линейно-функциональной к командно-коллегиальной системе управления. Необходимо больше внимания уделить качеству развития личности, и это должно касаться не только ребенка, но в и педагога, администратора. Чтобы эта линия развития была успешно реализована, стоит обратить внимание на мотивационно-целевой подход.

Также особую роль в системе организации ученые отвели команде, в данном конкретном случае, команде администраторов, ее роли в развитии учреждения. Они приходят к выводу, что стоит разграничивать понятия «команда» и «группа». Они предлагают применять активнее командные подходы к управлению. А объектом управления предлагается сделать профессиональные связи. Также они предлагают множество методов, которые помогут сплотить членов команды, но отмечают, что не все они будут эффективны в каждой конкретной организации, они должны тщательно отбираться руководителем.

Таким образом, данная проблема представлена разносторонне, и нет однозначного решения, как создать эффективно работающую команду, т.к. это слишком сложный процесс.

Глава 2. Изучение содержания работы администрации образовательного учреждения

Все проведенные нами эмпирические исследования направлены на разностороннее рассмотрение работы заместителей директора школы и ее анализ. Без полноценного и разностороннего анализа будет трудно строить дальнейшие предположения по улучшению ситуации в коллективе администраторов. Можно предположить, что изменение функционального профиля заместителей директора школы повысит эффективность работы образовательного учреждения, можно будет повысить качество работы управленческой команды. А проведя конкретные мероприятия, направленные на объединение управленческой команды, можно будет повысить результативность работы образовательного учреждения в целом и скорректировать стиль работы администрации, сделать более гибким процесс управления.

2.1 Опыт изучения профиля должности «Заместитель директора школы»

В научной литературе достаточно мало исследований, которые анализируют функциональный профиль заместителей директора школы или в целом работу административного коллектива. В Высшей школе экономики такие исследования были проведены, результаты представлены в труде «Российские педагоги в зеркале международного сравнительного исследования педагогического корпуса (TALIS 2013)» [8]. В изученном нами статистическом труде говорится, что 53% времени российские директора тратят на административную работу, это самый высокий показатель среди всех стран, которые приняли участие в исследовании. Наверное, это можно соотнести и с деятельностью их замов. И лишь 16% времени уходит на руководство педагогическим коллективом, что, естественно, мало. В результате не хватает времени на решение педагогических задач, на организацию профессионального диалога с учителями. Показателен другой факт: 97% директоров считают, что у них есть управленческая команда, этот показатель значительно выше, чем у других стран. Велика роль управляющих советов, ее отмечают 84% российских директоров. Однако их роль до конца четко не определена. Характерен стили принятия управленческих решений: 46% респондентов принимают их единолично, а в больших городах - 62%. Особенно этому подвержены управленцы, чей возраст около 60 лет. Получается, что представленные данные вступают в противоречие с тем фактом, что в школах есть команды управленцев. Также интересны ответы на вопрос об обратной связи, которая устанавливается между учителем и директором. 79% российских педагогов сказали, что связь обеспечена за счет тщательной оценки их деятельности, однако 40% респондентов сочли, что это выполнено формально, т.е. не влияет на их профессиональный рост. Директора отмечают, 44%, что в школе не хватает высококвалифицированных учителей, в малых городах об этом сообщают около 60% респондентов. Получается, что есть проблема построения линии профессионального роста учителя, и эту стратегию должны совместно выстраивать заместители директора. Авторы исследования приходят к выводу, что директора вполне довольны своей работой, но такая позиция не совсем способствует развитию современной школы, претендующей на инновационность [19, с.16].

Помимо аналитического труда, выполненного ВШЭ, одной из самых показательных становится работа К.М.Ушакова «Как сделать школу лучше, или Социальный капитал как приоритет» [21]. Анализируя результаты его исследования, можно сделать вывод: роль заместителя директора школы в реальности иная, чем та, которую хотелось бы видеть. Заместителями зачастую становятся люди, которые не могут помочь развитию педагогов и делают эффективным учебный процесс в целом. Это доказывают приведенные цифры. 22 тысячи человек приняли участие в проведенных К.М.Ушаковым исследованиях. И данные, полученные в школах, сопоставимы между собой, с минимальными расхождениями. Например, респонденты отметили, в большинстве школ к директору учителя менее чем в 18% случаев обращаются за профессиональной поддержкой. Более 18 тысяч опрошенных вообще не советуются с директором или делают это реже, чем раз месяц. Это 82% учителей. Однако проблемы у них, разумеется, возникают. К заместителям директора идут за советом около 24% опрошенных, около 15 тысяч учителей. К.М.Ушаков, приходит к выводу, что задача профессионального развития и помощи учителям ни на одном из уровней управления школой не решается эффективно [21, С.90-91]. Как следствие, нет продуктивных контактов между управленцами и педагогами, как следствие, недопонимание и отсутствие необходимых профессиональных связей.

Данные, приведенные выше, подтверждаются и анализом А.Каспржака и Н.Бысика, которые констатировали, что современный директор - это администратор, озабоченный обеспечением ежедневных рутинных процессов функционирования школы, а не постановкой задач на отдаленную перспективу. Они утверждают, что директора мало задумываются о целях управленческой деятельности. Соответственно, и деятельность их заместителей такого же направления, у нее нет долгосрочных планов. Ученые отмечают, что анализ функциональных ролей позволяет отметить некоторое отставание (40-50 лет) отечественных представлений о задачах директора как о задачах менеджера. Таким образом, система образования сама диктует изменения, однако они не столь быстро и успешно внедряются в современную российскую образовательную модель.

2.2 Анализ и оценка содержания работы заместителей директора МБОУ «Школа № 101»

Полному, разностороннему анализу профессионального профиля заместителей директора школы было уделено значительное внимание в работе над темой. Наиболее часто используемыми методами в нашем исследовании становятся опрос и анкетирование.

Для начала отметим, что коллектив администрации составляют 5 заместителей директора, все имеют высшее педагогическое образование, однако только один из них имеет законченное управленческое образование (специальность «Управление образованием»), второй - заканчивает обучение по данному направлению.

Первый заместитель директора (респондент 1) - по образованию учитель начальной школы, возраст - 52 года, стаж работы в должности администратора - 11 лет. Он организует учебный процесс в 1-4 классах, организует методическую работу в школе в целом; курирует курсовую подготовку педагогов; разрабатывает основную образовательную программу начального общего образования; разрабатывает учебный план для начальной школы (1-4 классы). Является практикующим учителем, классным руководителем одного из классов начальной школы.

Второй заместитель школы (респондент 2) имеет стаж административной работы 14 лет, возраст - 50 лет. Является по образованию филологом, преподает русский язык и литературу, часто работает в сложных коллективах учащихся. Он курирует работу учителей, преподающих предметы гуманитарного цикла; ведет внутришкольный контроль результатов по изучению гуманитарным предметов; разрабатывает учебный план для 5-11 классов; отвечает за подготовку учащихся к ЕГЭ; участвует в составлении тарификации; курирует параллели 5,10,11 классов; несет ответственность за разработку основной образовательной программы основного общего образования; организует Всероссийские проверочные работы в 10-11 классах. Этот заместитель директора часто исполняет обязанности директора во время его отсутствия.

Третий заместитель директора (респондент 3) является самым опытным из всех заместителей директора, имеет управленческий стаж 22 года, возраст - 55 лет. Он преподает математику, является практикующим учителем, отвечает за работу учителей предметов естественно-математического цикла; проводит мониторинг результатов по данным предметам; готовит отчетность для контролирующих органов; курирует 6-8 классы; составляет расписание для учащихся 5-11 классов.

Четвертый администратор является самым молодым членом команды, ему 33 года, стаж работы администратором - 9 лет. Он имеет базовое образование по специальности «Психология», однако успешно прошел обучение по специальности «Преподавание информатики», также закончила обучение в ВШЭ по специальности «Управление образованием». Он отслеживает результат воспитательной работы в школе и создает условия для ее проведения; курирует работу социального педагога, вожатого; организует внеурочную деятельность в школе; участвует в разработке основной образовательной программы всех уровней образования; курирует работу классных руководителей; отвечает за организацию экспериментальной деятельности преподавателей в школе; организует участие школьников в конкурсах воспитательной направленности.

Пятый заместитель директора имеет помимо высшего образования (специальность «Филология. Преподаватель русского языка и литературы») ученую степень кандидата философских наук, звание доцента по кафедре культурологии. Возраст - 43 года. Он курирует процесс подготовки учащихся к ОГЭ и его проведение; входит в команду по разработке основной образовательной программы основного общего образования; отвечает за реализацию программы «Одаренные дети» (олимпиады, НОУ, конкурсы и т.д.); курирует параллель 9 классов.

Нами был проанализирован функциональный профиль заместителей директора МБОУ «Школа № 101». Мы взяли для анализа приказ директора о распределении функциональной нагрузки среди завучей. Это был сделано для того, чтобы представить целостно, как сейчас распределяется нагрузка среди заместителей. Сейчас школа располагается в двух зданиях. Первый заместитель директора работает во втором, где располагается только начальная школа. Это не способствует взаимодействию с педагогическим коллективом среднего звена. Этому администратору сложно курировать методическую работу, сложно организовывать курсовую подготовку. Возникают проблемы при организации совместной подготовки к педагогическим советам. Разрозненность в отслеживании преподавания разных предметных областей приводит к тому, что есть явная разрозненность, не складывается общая картина внутришкольного контроля. Также традиционное отделение воспитательной работы от учебной приводит к возникновению противоречия при реализации новых государственных стандартов, в них обозначено единство урочной и внеурочной деятельности учащихся. Именно поэтому имеющееся распределение обязанностей среди заместителей требует корректировки и дополнения с учетом обновлений и тех конкретных условий, которые есть в школе.

Далее мы проанализировали работу администрации с разных сторон: психологическую обстановка среди администраторов, возможность работы в команде, определение конкретной роли в ней, мотивацию к работе. Для выполнения поставленной задачи среди заместителей директора были проведены следующие исследования: анкета «Типы командных ролей» (по М. Белбин), «Вопросник по эффективности деятельности команды» (по М.Кром), «Опрос по оценке психологической атмосферы в коллективе» (методика Фидлера), тест Д.Макклелланда на определение степени мотивации. Нам необходимо было определить психологическую обстановку среди администрации, выполняемые командные роли, самооценку эффективности работы.

Оценивая психологическую атмосферу в коллективе администраторов, мы выявили неоднозначность: по мнению двух заместителей директора респондента 1 и респондента 2 в коллективе достаточно благоприятная атмосфера (суммарно она выражена 24 баллами). По их мнению, среди администраторов есть взаимопонимание, есть попытки организации совместного, разностороннего, комплексного подхода к решению проблем, есть взаимовыручка. Третий респондент показал серединный результат - 39 баллов. Он отмечает, что есть некоторые разногласия среди завучей, однако в целом настрой в совместной работе позитивный. Респондент 4, самый молодой в управленческой команде, оценивает атмосферу среди управленцев скорее негативно, 52 балла. Молодой заместитель директора более критично относится к ситуации, сложившейся в администрации, и часто сталкивается с тем, что опытные коллеги относятся с недоверием к идеям, ею высказанным. Респондент 5 больше склоняется к его мнению и отмечает, что в работе заместителей директора есть непродуктивность, несогласованность, присутствует равнодушие. Как итог - отсутствие слаженной командной работы. Есть группа коллег. Можно сказать, что подавляющему количеству завучей комфортно работать в коллективе, где есть крепкие, налаженные связи, однако опытные администраторы не принимают идеи молодых коллег - администраторов. Результаты опроса показали их некоторый психологический дискомфорт. Наверное, это связано и с разницей в возрасте, которая составляет более 10 лет, и с уровнем мотивации, который невысок у многих администраторов со стажем [19, с.18-19].