Эффективная управленческая команда в структуре образовательного учреждения: создание, функционирование, оценка

Рис. 1. Оценка психологической атмосферы в коллективе

Если рассматривать уровень мотивации к деятельности и проанализировать результаты теста Д. Макклелланда, то стоит отметить, что у всех администраторов высокая степень потребности в достижениях, что говорит о том, что люди хотят видеть поставленные перед собой сложные задачи, хотят проявлять выдумку, показывать нестандартное мышление, но может случиться, что человек не будет работать там, где риск принятия решений слишком велик. Это может стать барьером для принятия самостоятельных управленческих решений, нужна постоянная консультация руководителя. Потребность во власти проявлена у всех по-разному. Респонденты 4, 1 имеют высокую степень потребности во власти. Это показательно, потому что именно эти заместители директора пользуются меньшей популярностью у коллектива, что подтверждают также данные социометрии. Эти заместители хотят контролировать работу команды, стараются отстаивать свою точку зрения. Им очень нужно, чтобы их статус признавали, отмечали, что он эффективный лидер, хотя на деле это не всегда так. Остальные члены команды имеют средний уровень потребности во власти. Наверное, это можно объяснить тем, что они неформально уже признаны более влиятельными членами организации, чем респонденты 1 и 4. Потребность в причастности у всех членов команды выражена по-разному: респонденты 1, 2, 4 имеют высокий показатель по данному критерию. Это может свидетельствовать о том, что данные работники могут эффективно работать в команде, что является положительным моментом. Они могут контактировать с людьми, устанавливать отношения. Главное для них - наладить хорошие связи с коллегами. Эта важный момент для решения поставленной нами задачи: формирование команды. В итоге стоить отметить, что у всех членов администрации ведущей становится потребность в достижениях, что говорит о том, что люди хотят решать сложные вопросы, однако такие сотрудники могут быть слишком требовательными к себе и окружающим, что может сказаться на отношениях с коллегами, с педагогами.

Интересные результаты получились при анализе опросника «Эффективность деятельности команды». Респонденты 1,2,3 считают, что цели ясны, каждый из них четко знает, за что отвечает. Они говорят, что конфликты рассматриваются открыто и конструктивно, что поощряется гибкость, чуткость к нуждам других людей, что в общении присутствует доверие и открытость. Их вывод - команда работает эффективно. Но заместитель директора 4 вновь считает по-иному: работа не всегда организована таким образом, что четко способствует достижению целей команды, при организации работы максимально не используются индивидуальные возможности каждого члена коллектива. Решения не принимаются с учетом мнения того, кто обладает большей информацией, они основываются на основе иерархии и авторитета, конфликты рассматриваются неоткрыто и неконструктивно. Среди управленцев преобладает скрытность и недоверие. Нет гибкости и чуткости к нуждам других людей. Респондент 5 согласен с молодым коллегой, т.к. в коллективе царит внешне спокойная рабочая обстановка, но эффективного взаимодействия нет, есть личные недомолвки [19, с. 19-20]. У коллектива администраторов не получается цельно представить свою работу. Эта диагностика была проведена повторно через 5 месяцев, в начале учебного года, и динамики не прослеживается. Взгляды на вопросы эффективности команды остались прежними.

Проводя четвертое исследование (по М.Белбин), мы попытались выяснить типы командных ролей в нашем административном штабе. Двое из заместителей директора (респонденты 1 и 2) оказались хорошими исполнителями, коллективистами, доводчиками идей, но в меньшей мере, они берут на себя роль президента, руководителя. На практике, респондент 2 регулярно становится руководителем школы в его отсутствие, поэтому роль президента ему чаще всех остальных приходится брать на себя. Однако он не стремится к выполнению данных функций. В процентном соотношении все выше перечисленные показатели у респондентов 1 и 2 примерно одинаковы. Респондент 3 к выполнению тестирования поверхностно отнесся, представил ответы, не вчитываясь в вопросы, поэтому дать адекватный анализ анкеты проблематично. Однако этот заместитель показал себя не только хорошим доводчиком идей, но и представил себя как генератора чего-то нового, но данный показатель невелик. Респондент 4 показал себя как хороший исполнитель и оценщик, важно, что в большей степени он коллективист. Возможно, у него успешно бы проводились коллективные виды работы. Он умеет работать в команде. Это помогает ему курировать воспитательный блок, когда необходимо организовать большие группы учащихся и педагогов для проведения общего дела, значимого мероприятия. Респондент 5 в большей степени хороший исполнитель, доводчик. Чуть в меньшей степени выражен формирователь. Это показатель того, что он готов протестовать против неэффективности, что на самом деле готов искать сферы применения групповой работы, направляет внимание команды на приоритетные и наиболее перспективные цели, ищет форму и структуру для обсуждений полученных результатов. Было бы правильным в дальнейшем развить эти навыки и повлиять в итоге на работу администрации. Подводя общий итог, мы пришли к выводу, что в коллективе администрации нет явного лидера, который может генерировать идеи, которого, согласно предложенной иерархии, можно было бы считать президентом. Это во многом и определяет ту ситуацию, которая сложилась в образовательной организации. Все члены группы администраторов могут работать в коллективе, но не все готовы не только представлять новые идеи, но и управлять их реализацией, чаще это простое выполнение необходимого минимума действий для создания некоторой координации учителей [19, с. 21].

Было проведено социологическое исследование, социометрия. Его цель - выяснить, какова степень популярности у администрация школы. Для проведения этого исследования был расширен круг опрашиваемых: не только директор, заместители директора, но и председатели школьных методических объединений, которые тоже занимают важное место в системе руководства школы и должны по выполняемой ими задаче являться связующим звеном между администрацией и педагогами. Рассмотрим результаты.

Социометрический статус (коэффициент популярности):

1. Респондент 9, зам. директора 5 имеет самый высокий статус - 8 (сумма мест -18)

2. Респондент 1, директор, высокий - 7 (сумма мест 9)

3. Респондент 3, зам. директора 2 - 4 (сумма мест 8)

4. Респондент 6, зам. директора 4 -4 (сумма мест 8)

5. Респондент 5, председатель ШМО классных руководителей - 4 (сумма мест 9)

6. Респондент 10, зам. директора - 3 (сумма мест 8).

Стоит отметить, что заместитель директора 1 не пользуется популярностью в коллективе (коэффициент популярности 0), также не выделены при опросе и председатели ШМО, только председатель ШМО классных руководителей (коэффициент популярности 4), что является тревожным фактором и не может остаться без внимания директора. Данные исследования представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты социометрического исследования

По полученным результатам можно отметить, что популярностью пользуется директор ОУ, а также заместитель директора 5, один из самых молодых администраторов, что является положительным моментом. Также положительным моментом является то, что высокий коэффициент популярности у целого ряда заместителей школы, следовательно, есть возможность эффективного взаимодействия.

Из результатов анализа матрицы № 2 взаимных выборов (приложение 1) следует, что в образовательной организации существует достаточно устойчивая группировка: респондент 1, директор и молодые продвинутые заместителей, вносящие существенный вклад в развитие школы.

Другая часть администраторов, имея значительный опыт работы, занимает достаточно пассивную позицию и не участвует активно в инновационном развитии школы. Как видно, только 40% респондентов объединены в общую команду для совместной работы, а 60% работают самостоятельно, не включаясь в работу команды.

Здесь можно представить следующие рекомендации:

- за счет повышения заинтересованности включить респондентов 2,3,4,7,8,10 в командную работу;

- организовать работу группы по инициированию изменений среди руководителей (респонденты 2,3,4,7,8,10). Они способны развивать инновационные подходы в управлении организацией в пограничных областях административной и педагогической деятельности;

- стимулировать развитие внутренней мотивации к достижению высоких результатов деятельности у респондентов 2,4,3,7,8,10 за счет принятия миссии, целей и задач образовательной организации.

Однако нельзя не отметить, что заместитель директора 1 не отмечен никак своими коллегами-администраторами и председателями школьных методических объединений. На это следует обратить внимание при анализе выполнения тех функций, которые на него возложены. Этот администратор курирует на сегодняшний день методическую работу и курсовую подготовку, однако при таком низком статусе в коллективе ему будет трудно эффективно организовать данную работу. Безусловно, на данный фактор повлияло то, что педагоги среднего звена с этим завучем общаются реже, чем с остальными респондентами, т.к. он находится в другом здании, однако здесь имеются не только пространственные барьеры. Также следует отметить, что не пользуются популярностью и председатели школьных методических объединений, на мой взгляд, это следует учесть при назначении на данную должность в следующем учебном году [19, с. 24].

Нами также был проведен тест «Команда руководства - ориентация на лидерство». Его результаты представлены ниже.

Рис. 3 Распределение респондентов по стилю лидерства (методика У. Беннисона)

В результате анализа получается, что у всех администраторов на высоком уровне представлен анализ, рациональность, логика, кроме заместителя 3. Заместитель директора 1 стремится к полноценному развитию персонала, как раз он и организует курсовую подготовку учителей и методическую работу, однако он не содействует их полноценному профессиональному развитию. Показатели анализ, логика чуть в меньшей степени выражены у заместителей 2, 3, 5. У заместителя директора 5 есть способность связывать воедино педагогов и администраторов. Он мог бы руководить методической работой в школе, а также программой развития образовательной организации. Не очень готовы к важным политическим шагам все администраторы. Этот показатель у администратора 5 выше, что еще раз подтверждает мысль о том, что ему можно доверить реализацию программы развития школы. Администратор 3 является самым сильным вдохновителем, но при этом он не выстраивает четко свою работу (имеется низкий показатель структурного лидера). Также этот человек достаточно эмоционален, бывает вспыльчив, поэтому эмоциональность превалирует над рациональностью, что, возможно, мешает в работе администратора. Если попробовать наладить тесные профессиональные связи с заместителем директора 5, то может получиться эффективное взаимодействие. В целом показатель харизматического лидера у остальной команды заместителей директора не очень высок.

Средний показатель структурного лидера и лидера по развитию персонала у администраторов почти одинаковый, он около 17 б. менее выражен показатель политического лидера, 13б., возможно именно поэтому не всегда выстраиваются необходимые профессиональные контакты. Невысоким является средний показатель харизматического лидера, 14 б. Это говорит о том, что администраторам не хватает внутренней энергетики, которая бы вовлекала в работу сотрудников. Эти результаты можно сопоставить с результатами исследования по М.Белбин, где тоже довольно отчетливо видно, что в коллективе не хватает человека, способного генерировать идеи, который будет пытаться создавать что-то новое и осуществлять задуманное. В существующем коллективе практически все являются хорошими исполнителями, однако не хватает творческой энергии [19, с. 27].

Среди представителей администрации МБОУ «Школа № 101» также была проведена диагностика «Определитель типов личности Майерс-Бриггс» (MBTI), которая опирается на концепцию личности К.Юнга. Она позволяет охарактеризовать личность с точки зрения принятия решений. Также важным был вопрос о том, насколько успешным является взаимодействие людей с разными типами принятия решений, данное обстоятельство сильно влияет на командную работу.

Если рассматривать социотипы, представленные в результатах анкеты, то можно сказать, что администраторы представляют следующие типы:

Респондент 1 - контролер

Респондент 2 - гуманист

Респондент 3 - критик

Респондент 4 - маршал

Респондент 5 - предприниматель.

Респондент 1

Тип его принятия решений - ISTJ - эмпирический. Представитель такого типа личности практичен, реалистичен, ответственен. принимает логические решения и настойчиво реализует их, несмотря на препятствия. Его восприятие основано на органах чувств. Это полностью соответствует типу личности контролер.

Респондент 2

По результатам оценки его ответов получается, что тип принятия решений - INFJ. Стиль принятия решений - кооперативный, эти администраторы хорошо понимают мотивы людей, они сознательны, принимают цели организации, создают их ясное видение, они организованны, решительны в достижении задуманного. Если рассматривать темперамент, то респондент озабочен справедливостью принимаемым решений и вниманием к нуждам других людей (показатель NF). Согласно типологии И.Адизеса этот человек принадлежит к числу интеграторов. Именно поэтому он представляет тип личности гуманист.

Респондент 3

По его результатам получается, что стиль принятия решений - интеллектуальный (INTP), менеджеры такого типа склонны искать для всего логическое объяснение, они склонны к теоретизированию и абстракции. Они более интересуются идеями, чем общением с другими людьми. Всегда склонны к анализу. По соотношению показателей NT люди такого склада предпочитают научный, систематичный подход к решению проблем и ориентированы на будущее. Этот администратор представляет критика, который склонен к глубокому анализу.

Респондент 4

Его тип - традиционный (ESTP). Эти люди, как правило, прагматичны, ориентированы на принятие скорых решений, для них скучны теории и концепции, они хорошо обучаются на практике. по особенностям темперамента они близки к респонденту № 3. Их восприятие основано в основном на органах чувств. Представленный социотип - маршал.

Респондент 5

Тип - оценивающий (ENTJ). Эти люди открыты, решительны, они лидеры по своей сути. Видят проблемы и предлагают их решение, успешно выстраивают цели и составляют долгосрочные планы. Они обладают необходимой информацией, умело представляют свои идеи другим. Если рассматривать результаты в русле Кейрси и Бейтса, то стоит отметить, что менеджер такого типа предпочитает научный подход к решению проблем, ориентирован на будущее. Социотип, представленный этим администратором, - предприниматель. В обобщенном виде данные представлены на рисунке 4.

Типы принятия решений

Рис. 4 Распределение респондентов по типам принятия решений (методика MBTI)

Из приведенной выше схемы видно, что среди администраторов представлены все типы личности, существует четыре группы в команде, это дает возможность решать многие проблемы за счет внутренних ресурсов. Это положительный момент для организации административной работы, однако нельзя не отметить, что так как 2 респондента являются представителями типа NT, то при принятии решения превалирует рациональный подход. В целом, в коллективе, возможно, не хватает творческого начала при принятии решений, отсутствует генератор идей.

Таблица 1 Комбинации принятия решений и образа жизни: стили лидера/последователя

Анализируя данные таблицы 1, можно отметить, что среди представителей администрации школы нет типа личности наставника-помощника, что могло бы решить многие проблемы, например, организацию принятия коллегиальных решений, ведь этот вопрос и является крайне важным для ОУ.

Таким образом, ролевое поведение в команде может быть дополнено в результате использования комбинации принятия решений и образа жизни: стили лидера/последователя, тем самым повышая эффективность деятельности команды.

Важным моментом для анализа является анализ совместимости администраторов, успешности их взаимодействия. Результаты анализа приведены в таблице 2.

Таблица 2 Распределение респондентов по совместимости типов лидера (методика MBTI)

Примечание: * - средняя совместимость

+ - хорошая совместимость (отмечена оранжевым цветом)

- - плохая совместимость (отмечена красным цветом)

Мы видим, что лучше всех с остальными членами управленческой команды взаимодействует респондент 5. Он проявляет себя в большей степени коммуникабельным человеком, умеющим организовывать командную работу. Однако нельзя не отметить, что у него несовместимость с одним из заместителей директора (респондент 4). Средняя степень совместимости при принятии решений у респондентов 1, 2. В поле их административной деятельности нет людей, с которыми взаимодействие затруднено и вызывает дезорганизацию работы. Однако есть люди, которым трудно работать в команде и вести за собой коллег, это респонденты 3 и 4. Особенно это влияет на работу четвертого респондента, у которого несовместимость сразу с двумя коллегами, что осложняет принятие совместных решений.

Рассмотрев данные, можно дать следующие рекомендации:

- проанализировать результаты на уровне директора ОУ;

- при организации командной работы обратить внимание на уровень совместимости администраторов и поручать выполнение проектной деятельности исходя из схожести стилей принятия управленческих решений, что может повысить эффективность и результативность работы (респондент 1 - респондент 4, респондент 2 - респондент 5, респондент 3 - респондент 5);

- для проведения обсуждения коллективных решений активнее привлекать заместителя директора, респондента 5, который пользуется уважением среди коллег-администраторов;

- продумать и организовать мероприятия по усилению командной сплоченности.

Выводы по второй главе

В целом деятельность заместителей директора школы пока мало изучена и проанализирована. Результаты исследований показывают, что их работа зачастую не имеет четких перспектив, не поставлены ясные цели дальнейшего развития. Заместители выполняют возложенные на них функции, однако эта работа не всегда способствует развитию образовательного учреждения.

Анализируя данные, приведенные в научных статьях, монографиях, можно сделать вывод: внимание заместителя директора должно быть обращено на профессиональный рост учителя, на выстраивание взаимоотношений с коллективом, особенно с той его частью, которая готова к развитию и разделяет цели, поставленные администрацией школы.

Обращаясь к данным, полученным в ходе анализа деятельности заместителей директора МБОУ «Школа № 101», можно сделать вывод, что в коллективе администраторов в целом спокойная, рабочая атмосфера, но для молодых администраторов она не является продуктивной, они не совсем довольны тем, как организовано взаимодействие между заместителями директора.

У всех заместителей директора высокая потребность в достижениях, что говорит об их стремлении решать поставленные задачи, которые могут быть нестандартными, требующими творческого подхода, и при этом не очень высокая потребность во власти, что является положительным моментом. В основном администраторы считают, что работа в их коллективе командная, цели ясны, уделяется должное внимание нуждам людей. Однако с этим опять же не совсем согласны молодые коллеги-завучи, которые считают, что не у всех раскрывается личностный потенциал, не все вопросы обсуждаются коллегиально. Можно сделать вывод о некоторой оппозиции между заместителями директора, имеющими большой стаж, и теми, кто пришел на эту должность позже.

В команде заместителей много хороших исполнителей, у многих явно выражен коллективизм, однако нет среди них генератора идей, нет явного лидера.

По данным социометрического исследования директор пользуется большой популярностью у коллектива так же, как и один из его заместителей. Но вызывает опасение тот факт, что один из завучей, отвечающий за работу начальной школы, за методическую работу, не имеет никакого влияния на коллектив, коэффициент его популярность ноль. Низкий рейтинг и у председателей школьных методических объединений, что требует особого внимания со стороны директора и не может не быть учтено при распределении функций на следующий год.

Тест MBTI показал, что в коллективе нет работника типа наставника-помощника, то есть опять же возникает вопрос о лидере в команде заместителей директора. Видно, что не все администраторы могут эффективно взаимодействовать между собой. Это подводит к мысли о том, что эти данные должны быть учтены при распределении функциональной нагрузки среди административного штаба.

Проведенный анализ работы должен быть положен в основу планирования тех изменений, которые могут быть предложены администрации школы.

Глава 3. Методы формирования и оценки деятельности административной команды образовательного учреждения

Методы формирования команды управленцев достаточно широко рассмотрены в трудах по менеджменту, однако не все они применимы к образовательному учреждению. Они требуют тщательного отбора со стороны директора, требуют учета многих факторов: состав команды, личностные особенности ее членов. Немаловажную роль играют и традиции, сложившиеся в коллективе. Для изменения характера и стиля работы также важно трансформировать нагрузку заместителей директора, сделав акцент на совместной работе внутри какого-либо блока, что может повлиять на укрепление внутренних связей в коллективе завучей. В данном контексте важным являются и особенности анализа работы команды заместителей, что и стало предметом рассмотрения одного из разделов диссертации.

3.1 Методы объединения членов администрации в команду управленцев

Для проведения оценки деятельности мы обратились к опыту «Assessment center», или «Центр оценки» (ЦО), метода, который помогает оценить или спрогнозировать, насколько эффективен человек в определенной профессии. Данная оценка проводится для того, чтобы выявить потенциал для роста и развития определенного сотрудника или команды.

Его ведущие методы:

1. Тестирование сотрудника, позволяющее оценить психофизиологические характеристики и особенности личности.

2. Ситуационные тесты, иногда в виде ролевых игр, они направленны на решение конкретной деловой ситуации.

3. Психологические тесты, с помощью которых можно получить информацию о качествах личности, существенно влияющих на поведение человека в коллективе.

4. Групповые упражнения, моделирование ситуаций коллективной деятельности. При их выполнении мы оцениваем поведение человека в них, а также особенности взаимодействия людей в процессе, оцениваются, какими коммуникативными и организаторскими навыками обладают участники, как они аргументируют свою точку зрения, системность, динамичность, гибкость, креативность их мышления.

5. Организационно-управленческие игры, в ходе которых происходит моделирование ситуации, где необходимо выработать решение по плану развития организации. Это дает возможность оценить административные способности. В игре используется материал реальной ситуации, которая была в данной организации, ее обсуждение важно в данный момент.

7. Групповая дискуссия, по ходу разговора обсуждаются какие-либо темы, причем без специально назначенного руководителя. Для группы важно совместно найти правильное решение, суметь договориться. Эксперт(ы) оценивает(ют) кандидатов по четырем параметрам (по шкале от 0 до 5 баллов): лидерские качества, коммуникативные умения, инициативность, интеллект.

Это один из наиболее часто встречающихся методов, широко распространенных в управленческой среде, особое место в данной группе методов получил метод решения кейсов.

Коллективу заместителей директора МБОУ «Школа № 101» было предложено решить кейс (полный текст кейса представлен в приложении 3). Его сюжет основан на реальных событиях и требует принятия управленческого решения. В ходе обсуждения заместители директора должны дать ответы на следующие вопросы:

1.Что может сделать каждый из заместителей директора школы для того, чтобы помочь учителю преодолеть сложившуюся ситуацию и развиваться профессионально?

2.Какое единое административное решение следует принять для преодоления ситуации с изучением математики в 9-х классах?

3.Как выстроить диалог с учителем, который попал в трудную ситуацию, чтобы он остался в профессии?

Вопросы кейса были составлены таким образом, чтобы каждый член управленческой команды мог сформулировать и свою точку зрения как управленца, и поучаствовать в принятии коллективного решения. В процессе диалога заместители директора по-разному представили свои предложения и с разной степенью активности принимали участие в дискуссии. Однако в конце разговора все-таки высказались все, даже те, кто первоначально был настроен скептически по отношению к проведению данного мероприятия.

Таблица 3 Оценка специфики участия респондентов в групповой дискуссии

Таким образом, принимая участие в групповой дискуссии, заместители директора смогли объединиться для решения поставленного вопроса, для них это было достаточно интересно, так как ситуация, описанная в сюжете кейса, была похожа на ситуацию, которая сложилась в коллективе школы. Также сумели высказаться более молодые заместители директора, которым менее комфортно работается в данном коллективе, как показали исследования (речь о них шла во второй главе исследования). Согласно представленной таблице, во время обсуждения активнее всего себя показывали заместители директора 2, 4, 5, а менее успешно проявили себя в дискуссии заместители директора 1 и 4. Если соотнести эти данные с результатами других тестирований, то можно сказать, что особенно заместитель директора 1 испытывает сложности при работе с коллективом, его не очень принял педагогический коллектив, он не пользуется популярностью у своих коллег. Это очень серьезный момент, на который стоит обратить внимание директору.

Проведение подобных мероприятий позволяет коллективу завучей показать себя как профессионалам, сплачивает. Важно, чтобы дискуссии проводились регулярно, тогда будет видимый эффект, усилятся внутренние связи.

3.2 Изменение профиля должности «Заместитель директора» как способ повышения эффективности работы административной команды школы

Для повышения эффективности деятельности администрации школы мы представили новый проект приказа о распределении должностных обязанностей среди заместителей директора. Данный проект приказа нацелен на решение ряда проблем: недостаточная интенсивность методической работы, отсутствие тесного взаимодействия между заместителями директора, количественное и качественное изменение контингента учащихся, невысокая мотивация сотрудников.

В измененном приказе мы попытались отразить:

- реализацию «Программы развития школы», которая ранее никак в нем не была отражена. Распределена конкретная ответственность заместителей директора за реализацию ее подпрограмм. Также намеренно было сделано так, чтобы некоторые программы реализовывались под руководством двух заместителей директора, т.к. сфера ответственности администраторов часто пересекается (например, администратор, отвечающий за курсовую подготовку, и его коллега, отвечающий за методическую работу). Это помогает наладить совместную работу администрации, которая в настоящий момент выглядит достаточно разрозненной.

- блок «Методическая работа» (подготовка тематических советов, проведение семинаров и т.д.) передан от заместителя директора школы №1. (заместитель директора по начальной школе, руководила этим блоком 3 года) и заместителя директора школы 2 заместителю директора 5, т.к. у первого заместителя резко увеличилось количество классов в начальной школе (с 12 до 16) и объемы работы соответственно увеличились; помимо этого, есть территориальная разделенность среднего звена и начальной школы (второе здание), что мешало ему плодотворно взаимодействовать с коллегами из среднего звена. Это мы попыталась исправить. Блок «Методическая работа» будет теперь только у одного заместителя директора. Этот шаг будет правильным еще и потому, что заместитель директора 1 имеет низкий уровень доверия в коллективе, у заместителя директора 5 он гораздо выше.

- предложили изменить кураторство параллелей: заместитель директора 5 будет курировать 8-9 классы, чтобы наладить взаимосвязи с детьми и родителями до выпускного периода, до 9 класса, чтобы можно было проводить необходимые подготовительные мероприятия уже в 8 классе. Это логично, т.к. он отвечает за подготовку и проведение ОГЭ. Помимо этого, данный администратор сам является классным руководителем 8в класса. Заместитель директора 2 будет руководить только 10-11 классами, без 5 классов, т.к. она отвечает за организацию подготовки к ЕГЭ. Руководство 5 классами (+6,7 классы) будет осуществлять заместитель директора 3, который будет также контролировать реализацию программы «Введение ФГОС общего образования» (5-9 классы).

- организацию тестирования НИКО - независимое исследование качества образования (по различным предметам) - предложено передать заместителю директора 5, т.к. он уже отвечал за блок ВПР (Всероссийских проверочных работ), это будет для него работой в рамках независимого исследования качества образования. Получается, что он будет отвечать за блок «Исследования в области качества образования». Однако за организацию и проведение ВПР в 10-11 классах будет отвечать заместитель директора 2, т.к. ему легче провести необходимые организационные процедуры, проводимые в старшей школе, работу которой он курирует.

- предложили передать от заместителя директора 1 руководство работой кружков и секций в 1-4 классах, т.к. это пересекается с обязанностями администратора 4, который отвечает в целом за воспитательную работу.

- заместитель директора 4 согласно новому проекту приказа сможет участвовать в тарификации (до этого такого положения не было), т.к. ведение внеурочной деятельности, согласно ФГОС, напрямую связано с урочной, и она должна влиять на ее содержание через организацию работы педагогов и дальнейшую ее оплату. Результаты планируемых изменений представлены в таблице 4.

Таблица 4Основные функциональные обязанности заместителей директора школы

Нельзя не учитывать, что предложенное распределение может не устроить членов административной команды, это может не подойти кому-то в личностном плане. При подготовке приказа не всегда удается учитывать все личные психологические аспекты и нюансы, а ведь главной задачей ставится сплочение административной команды. Это мы постарались учесть при работе над приказом, но, наверное, стоит подумать над более гибким механизмом для внесения изменений в приказ о распределении функционала.

Возможно, для более полной реализации тех идей, которые легли в основу проекта приказа, стоит пересмотреть должностные инструкции заместителей директора, сделать их более «индивидуализированными», где точнее указывалась бы ответственность заместителя за ту или иную сферу деятельности. Также стоит отметить, что работа директора по сплочению команды заместителей тоже не находит отражения в документах, хотя это может стать приоритетным направлением. Возможно, было бы правильным разработать положение о деятельности управленческой команды, но это должно создаваться и приниматься коллективно, а не насаживаться сверху.

3.3 Аналитическая оценка качества работы системы управления в общеобразовательном учреждении

Для детального рассмотрения деятельности образовательного учреждения можно применить следующий аналитический метод. Мы выделили наиболее важные параметры, показатели для образовательной организации и просмотрели их динамику в сравнении за последние 2 года. Эти показатели разделены на внешние и внутренние, каждый из них в свою очередь делится на количественные и качественные. На основании анализа приведенных показателей можно сделать выводы о том, что является проблемной точкой для школы, и посмотреть, в чьей зоне ответственности находится данный вопрос. Вследствие этого можно скорректировать функциональную нагрузку заместителей директора и, возможно, ее перераспределить. Для подробного рассмотрения данного параметра в таблице приведены сведения по МБОУ «Школа № 101», где проводились исследования. Данные взяты из анализа методической работы и карты самообследования МБОУ «Школа № 101», размещенной на сайте ОУ, также брались данные с сайта образовательной организации.

Таблица 5 Основные показатели работы МБОУ «Школа № 101» в 2017, 2018 году

Таким образом, мы можем увидеть, что школа 101 соответствует требованиям, предъявляемым современными образовательными стандартами, в нее идут учиться дети с микроучастка, однако количество детей растет в таком количестве, что учреждение вынуждено переходить на 2 смены обучения. Конечно, увеличению контингента способствует и строительство новых микрорайонов, откуда и приходят дети. Однако удовлетворенность родителей процессами, происходящими в школе, представленная в рейтинге ОУ (сайт Администрации ОУ, ссылка на школьном сайте), ниже, чем, например, у конкурента, школы №97. Для школы №101 это остается невысоким показателем. Может быть, именно поэтому родительская общественность не стала принимать участие в организации работы попечительского совета, разговор о котором идет в школе давно.

Школа обладает всем необходимым для реализации программ ФГОС: техническая оснащенность кабинетов, наличие разнообразных программ внеурочной деятельности, однако возможно увеличение спектра предоставляемых платных образовательных услуг. Также родителей должно устраивать наличие группы продленного дня, однако в нашем ОУ она платная.

Особое внимание стоит уделить проблеме повышения качества знаний: МБОУ «Школа №101» имеет не очень высокие показатели по данному критерию, ее выпускники стали реже поступать на бюджетные места в вузы, колледжи, техникумы. Результат ОГЭ и ЕГЭ остается не очень высоким. Тяжелее всего остается ситуация с преподаванием математики: есть неудовлетворительные результаты по ЕГЭ (каждый год есть учащиеся, пересдающие предмет 2 раз), в этом учебном году есть неуспевающие по математике и в 9 классах, которые пересдавали ее повторно, что является важным сигналом для администрации. Хотя стоит отметить, что есть классы с углубленным изучением математики, и даже при большем количестве часов остаются неудовлетворительные результаты. Есть предметы, на которых работа ведется по авторским программам, но есть тревожный показатель: один одиннадцатиклассник не смог закончить обучение и получил справку.

Важный момент - педагогический коллектив, который осуществляет образовательную деятельность. В МБОУ «Школа № 101» большинство педагогов имеют первую и высшую категории, и количество педагогов аттестованных растет, причем значительно, следовательно, создаются необходимые условия. Однако они не особенно активно принимают участие в профессиональных конкурсах, хотя в коллективе есть «Почетный работник общего образования», «Отличник народного просвещения», что говорит об их высоком профессионализме, т.е. есть потенциал. Положительной динамикой можно считать увеличение количества мероприятий, проводимых на муниципальном уровне (семинары, мастер-классы) на базе школы 101. Это показатель того, что есть педагоги, которые мотивированы, готовы демонстрировать свои идеи, свой опыт, однако школа не выходит на более высокий уровень (городской, областной), хотя мероприятия, проведенные на базе школы № 101, получили высокую оценку коллег в районе.

Нельзя не отметить, что школа № 101 недостаточно плотно сотрудничает с вузами, которые смогли бы помочь с профориентационной работой, с научно-методической деятельностью, с реализацией программы по работе с одаренными детьми. Также мало успешных выступление на других олимпиадах: «Высшая проба», предметные олимпиады в НГПУ, олимпиада «Будущие исследователи - будущее науки». Таким образом, если МБОУ «Школа № 101» будет плотнее сотрудничать с вузами, то работу с одаренными детьми можно будет изменить качественно.

Проведя детальный анализ данных о работе МБОУ «Школа №101» можно сделать следующий вывод, что необходимо:

- «переформатировать» работу с родителями, разработать план мероприятий по привлечению к более активной школьной жизни родительскую общественность, что станет шагом на пути создания Попечительского совета, вследствие усиления работы с родителями будем меняться и место ОУ в рейтинге города, что является сферой деятельности заместителя директора 4, а также заместителей-кураторов параллелей;

- наладить профессиональные партнерские связи с вузами города (ВШЭ, Технический университет, ННГУ и т.д.) для проведения работы по профориентации, для участия в мероприятиях, проводимых вузами, для профессиональной переподготовки и повышения квалификации педагогов и администрации школы, что должно стать особым вопросом для работы заместителей директора 2 и 5;

- организовать проведение методических семинаров на городском и областном уровнях и/или активное участие в подготовке (возможно, при поддержке тех вузов, сотрудничество с которыми будет осуществлено). Данный вопрос должен решаться комплексно всеми заместителями директора, т.к. мероприятия могут быть разноплановыми;

- пересмотреть систему работы с одаренными детьми, наладить более активную подготовку к олимпиадам (не только Всероссийской олимпиаде школьников, но и олимпиадам, проводимым на базах вузов), конкурсам, НОУ (увеличение количества работ, написанных в соавторстве с преподавателями вузов), этот вопрос должен решаться совместно заместителями директора 4 и 5;

- повышение качества знаний, причем на всех ступенях обучения (на третьей ступени оно остается крайне низким), данная глобальная проблема должна решаться всеми заместителями директора, однако особое внимание ей должны уделить заместители 2 и 3;

- рост качества знаний по математике, т.к. эта дисциплина остается одной из самых сложных для сдачи ОГЭ и ЕГЭ; изменение подходов в преподавании дисциплины, особенно в классах с ее углубленным изучением, следовательно, это должно стать одной из тем методического семинара; эта сфера деятельности заместителя директора 3 совместно с председателем ШМО;

- проведение детального анализа потребностей родителей в программах внеурочной деятельности, проведение анализа эффективности работы существующих кружков и секций, разработка нового плана работы кружков в соответствии с запросами родителей, что должен сделать заместитель директора 4;

- работа с молодыми учителями, методическая помощь, наставничество, что должно стать общим вопросом для заместителя директора 5, который отвечает за методическую работу, но и кураторов предметных областей;