Категорийный менеджмент: оптимизация ассортиментной матрицы на примере ритейлера спортивного оборудования Sport-ex

? Взаимодействие с отделом логистики по вопросам поступления товаров в срок и его приемке, а также условий его хранения.

? Взаимодействие с отделом HR по вопросам подбора сотрудников, их обучения и аттестации.

Говоря о Пересмотре взаимоотношения с поставщиками, надо иметь в виду, что такая потребность возникает в случаях необходимости внесения изменений в условия поставки товаров, когда возникают новые требования относительно ассортимента, упаковки и фасовки товаров. Для этого, с теми из поставщиков, кто готов работать на новых условиях, подписывается дополнительное соглашение.

Важным звеном Подготовительного этапа является Составление бизнес-плана, который предполагает определение финансовых и операционных целей, а также разграничение зон ответственности между начальниками отделов и назначение сроков выполнения задач, а также критерии достижения целей по SMART.

Этап 2 - Основной этап внедрения категорийного менеджмента предусматривает выполнение следующих операций:

1. Создание ассортиментной матрицы,

2. Формирование товарных категорий,

3. Определение наполнения категорий,

4. Регулирование цен на товары внутри категории,

5. Разделение площадей между категориями.

1. Создание ассортиментной матрицы.

Сама по себе ассортиментная матрица является организованным в виде таблицы списком из SKU (Stock keeping unit - единица складского учета), которые были утверждены для продажи. Перечень формируется из соображений наилучшего удовлетворения потребностей покупателей с одной стороны и извлечения максимальной прибыли - с другой стороны. Для того, чтобы составить матрицу необходимо обладать информацией о товарной группе (например, кожгалантерея), категории товаров (например, ремни, перчатки, кошельки), ценовом сегменте (эконом, средний, премиум), товарном коде, торговом бренде, виде упаковки или фасовки, поставщике продукции, ответственном за категорию специалисте, а также о добавлении того или иного товарного наименования в ассортиментный минимум - базовый набор товаров в ассортименте, т.е. тех, которые всегда есть в наличии вне зависимости от сезона.

Затем требуется назначить роль каждой товарной единице. Обычно выделяют четыре основные роли:

1) Товары-локомотивы

В эту группу товаров входят самые узнаваемые и востребованные товары, продаваемые по привлекательной цене, зачастую в ущерб наценке. Наценка на эти товары крайне низка, потому что они продаются не для прибыли, а того, чтобы привлечь максимально количество покупателей. От стратегии демпинга это отличается в том, что подобных товаров-локомотивов не очень много - цена снижается лишь на наиболее «завлекательные» товары, а не на весь товарный ряд и даже не на самые продающиеся товары. Прибыль, в свою очередь, достигается за счет реализации более маржинальных, более высоких по цене товаров, например, товаров-заменителей.

2) Товары-субституты

Эта группа делится на более дорогие и прибыльные, и более дешевые, с высокой маржинальностью. Задача консультантов магазина - направить покупателя в сторону покупки выгодного ритейлеру товара-субститута вместо товара-заменителя. Реализовать товары-субституты легче в офлайн ритейле, где происходит визуальная и вербальная коммуникация с покупателем, в которой консультант может контролировать и управлять его выбором под видом экспертных рекомендаций.

3) Сопутствующие товары

Эта группа включает в себя дополнительные товары и услуги. Сопутствующие товары можно предлагать не только в офлайне стараниями консультантов и выкладкой в прикассовой зоне, но и достаточно легко это делать и в интернет-магазине - для этого существуют рекомендательные алгоритмы, которые предлагают докупить товары, в зависимости от поисковых запросов покупателей и его поведения на страницах сайта в целом. В качестве примера дополнительных товаров можно привести аксессуары или средства для ухода за основным приобретаемым продуктом, не входящее в установочный комплект программное обеспечение, а также подарочную упаковку. Также сопутствующими могут быть как товары, так Таблица 3и дополнительные услуги - настройка приобретенной техники, гарантия и страховка товаров магазином, упаковка и так далее. Основная цель для продажи таких товаров - увеличить средний чек покупки.

4) Статусные товары

Данная группа товаров играет роль повышения имиджа магазина при использовании товаров-локомотивов. Обычно, статусные товары реализуются не так часто, как остальные, ведь прежде всего они призваны создать впечатление широкого ассортимента у покупателя, сбалансировать и наполнить ассортиментную линейку товаров. ABC и XYZ-анализы товарного ассортимента. Статья. Источник: https://www.business.ru/article/675-abc-i-xyz-analiz-tovarnogo-assortimenta (Дата обращения: 24.04.2020)

Ассортиментные матрицы создаются для каждого магазина в отдельности и утверждаются высшими руководящими должностными лицами компании. В целях оптимизации матрицы, принимаются решения о вводе и выводе товарных позиций, учитывая определенные критерии, о которых речь пойдет дальше.

Для того, чтобы сформировать ассортиментную матрицу обычно используется АВС-анализ. Смысл использования данного метода анализа по показателю «товарооборот» (сумма валовых доходов, сумма прибыли) - повышение качества эффективности в управлении товарным ассортимента благодаря правильному распределению средств и ресурсов ритейлера в данной области. При данном анализе производится категоризация товаров на три группы по степени их важности в зависимости от удельной доли в общей сумме исследуемого показателя. Так, к группе «А» относятся в наибольшей степени ценные товары, к которым необходимо применять тщательный учет и контроль, к группе «B» относятся менее важные для магазина товары, которые проходят периодическую оценку и ежемесячную инвентаризацию, к группе «C» относится большой ряд не самых ценных товаров, которые аккумулируются ритейлерами в больших объемах.

Не стоит сразу отказываться от товаров группы «C», так как по показателю прибыльности товар, входящий в эту группу, вполне возможно может перекрыть собой продажи десятков товарных позиций из группы «A». По этой причине, не рекомендуется сразу же выводить из ассортимента товары, относящихся к группе «C», поскольку через какое-то время те товары, которые останутся после вывода снова распределятся по такому же правилу, и на место выбывших товаров встанут товары из бывшей группы «B», однако, при этом доходность категории может значительно снизиться (до 50%) ввиду утраты лояльности со стороны покупателей, которые восприняли такое существенное изменение широты ассортимента как скучное, безынтересное, и неблагоприятствующее для дальнейшего совершения покупок в данном магазине.

Однако, для грамотного управления ассортиментом и анализа, с дальнейшей работой по оптимизации товарной категории использование только лишь этого анализа недостаточно. Целесообразно совместить матрицы ABC-анализа по двум параметрам, таким, как товарооборот и прибыль. Используя в рамках ABC-анализа с целью оптимизации товарного ассортимента лишь показатель товарооборота, необходимо иметь в виду, что этот показатель показывает масштаб деятельности и только некоторая доля от общего товарооборота может быть получена в виде прибыли. Прибыль - более точная метрика, чем выручка от продажи. На основании этого показателя можно уже получить достоверные данные о том, какой товар предпочтительнее для ритейлера. И в результате, определить товары, которые в наибольшей степени вносят вклад в формирование доходов ритейлера.

Таблица 2. Матрица комбинированной классификации товаров по параметрам товарооборот и прибыль. В. М. Киселев. Категорийный менеджмент. / Киселев В. М., Николаева М. А. - М.: Норма: ИНФРА-М, 2013.

Еще одним показателем, который соотносит размер полученной прибыли с величиной инвестируемого капитала (или себестоимости), является рентабельность продаж продукции. Для компаний, которые занимаются не только продажей, но и производством продукции, надо рассчитывать показатель рентабельности основных видов продукции. Ассортимент следует менять с учетом повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью. Однако, при этом стоит помнить, что к увеличению прибыльности предприятия ведет не только рост наценки, маржи, но и рост товарооборота. Показатели выручки, прибыли и рентабельности, достаточно просты в расчетах. Имея в наличии данные расчетов этих показателей по товарным позициям, можно уже принимать первичные решения по

оптимизации товарного ассортимента. Так, например, товары из категории «С» при проведении АВС-анализа по выручке могут иметь низкую рентабельность, а если при этом они занимают много места на полках и не сопутствуют покупкам других товаров - то это первые кандидаты на замещение их другими товарми. Как результат можно получить освобождение торговых площадей, финансовых средств, которые можно будет направить на приобретение или производство других товаров.

Анализ XYZ позволяет оценить стабильность продаж в категории и позволяет оценить возможность их прогнозирования. При этом подходе все элементы так же, как и в ABC анализе разделяются на три группы: X группа - включает товары стабильного спроса и уровень продаж с низким уровнем колебаний, а также высокуюа точность его прогнозирования (вариация в пределах от 0 до 10%), Y группа -включает товары, продажи и спрос на которые характеризуются определенными трендами, например, сезонными колебаниями, а также средними возможностями для прогнозирования (вариация в пределах от 10 до 25%), Z группа - включает товары, для которых характерны нерегулярные продажи, а точность прогнозирования продаж - низкая (вариация выше 25%).

Создание ассортиментной матрицы, не учитывая рентабельности позиций товаров - неверно. В качестве профессионального подхода к формированию ассортиментной матрицы используется совмещенный анализ АВС/XYZ, где количество продаж - это АВС, а стабильность продаж - XYZ. Для этого необходимо наложить матрицу ABC на матрицу XYZ.

По результатам анализа получается набор однородных подгрупп товаров, со следующими параметрами: AX, BX, CX, AY, AZ, BY, BZ, CY, CZ.



Таблица 3. Матрица ABC/XYZ

	Спрос	X	Y	Z
Количество продаж
A		AX	AY	AZ
B		BX	BY	BZ
C		CX	CY	CZ

Отсюда следует:

· AX - товарная подгруппа в составе ассортиментной матрицы, которая характеризуется максимальными и стабильными доходами от продаж, и высокой степенью прогнозирования.

· BX - товарная подгруппа в составе ассортиментной матрицы, которая характеризуется средними доходами от продаж и высокой степенью прогнозирования.

· CX - товарная подгруппа в составе ассортиментной матрицы, которая характеризуется низкими доходами от продаж при, по-прежнему, высокой степенью прогнозирования.

· AY - товарная подгруппа в составе ассортиментной матрицы, которая характеризуется высокими доходами от продаж, средней степенью прогнозирования продажами и сезонными колебаниями спроса.

· BY - товарная подгруппа в составе ассортиментной матрицы, которая характеризуется средними доходами от продаж, средней степенью прогнозирования и сезонными колебаниями спроса.

· CY - товарная подгруппа в составе ассортиментной матрицы, которая характеризуется низкими доходами от продаж, средней степенью прогнозирования и сезонными колебаниями спроса.

· AZ - товарная подгруппа в составе ассортиментной матрицы, которая характеризуется высокими доходами от продаж, низкой степенью прогнозирования продажами и нерегулярным потреблением.

· BZ - товарная подгруппа в составе ассортиментной матрицы, которая характеризуется средним уровнем продаж, низкой степенью прогнозирования продажами и нерегулярным потреблением.

· CZ - товарная подгруппа в составе ассортиментной матрицы, которая характеризуется низким уровнем продаж, низкой степенью прогнозирования продажами и нерегулярным потреблением.

Анализ ABC/XYZ дает возможность оптимизировать ассортиментную матрицу, вывести наименее успешные и внести новые, подающие надежды товары-новинки.

Основу ассортиментной матрицы, назовем ее группой А, составляют подгруппы товаров, имеющие признаки AX, BX, CX, AY, AZ. Не следует пренебрегать и товарами подгруппы AZ, представителям которой характерны высокий уровень продаж, низкая степень прогнозирования продаж и нерегулярное потребление. Это товары абсолютного спроса, которые привлекают посетителей магазина своей минимальной наценкой.

К товарным подгруппам BY, CY, BZ относится вспомогательный ассортиментный В-ряд.

Подгруппу CZ составляют неликвидные позиции, а также новинки С. В отношении этого сегмента, который составляет примерно 13% от всех элементов, обычно применяется исключение товарных позиций из ассортиментной матрицы. Такое решение согласно текущей практике управления ассортиментом в современных компаниях дает положительный результат: увеличение рентабельности продаж, при этом не уменьшая лояльность клиентов.

Выстроенная подобным образом ассортиментная матрица, имеющая подгруппы А, В и С, полностью визуализирует необходимые номенклатурные позиции закупки.

Решение задачи включения товара в ассортимент требует отдельного внимания. По мнению некоторых аналитиков, интуитивное принятие решения о вводе нового товара в 90% случаях приводит к ошибочным решениям. При этом использование аналитики снижает этот негативный показатель.

Нередко проблема ввода нового товара в ассортиментный портфель заключается в том, что при отсутствии истории продаж этого товара в компании, остается возможность опираться только на опыт поставщика или внешние источники информации. Фактически процесс принятия решения о вводе нового товара в ассортимент - это задача прогнозирования будущих продаж в условиях полной неопределенности и отсутствия истории покупок.

Очевидно, что надо найти какие-то косвенные признаки (атрибуты товаров), по которым мы должны получить оценку реакции покупателя на новинки в ассортименте. Такими признаками могут быть, например, бренд, технические характеристики, комплектация, страна-производитель и другие.

Алгоритм ввода нового товара можно представить таким образом:

? Выделение типовых фокус-групп покупателей;

? Выявление значимого присутствия типовых фокус-групп покупателей на объектах розничной сети, для которых решается вопрос о вводе нового товара;

? Анализ характеристик товаров и их востребованности типовыми фокус-группами покупателей;

? Ввод новых товаров с соответствующими характеристиками в ассортимент в соответствии с ожиданиями фокус-групп покупателей.

2. Важным звеном Основного этапа внедрения методологии категорийного менеджмента является Формирование товарных категорий, которые являются основой для группирования ассортимента. При создании категории выполнятся следующий порядок действий:

? Выделение классов, групп, подгрупп товаров по признакам функционального предназначения и способов использования;

? Сегментация рынка с целью установления целевой аудитории покупателей;

? Определение основных потребностей целевой аудитории;

? Поиск мотивации покупателя к покупке при помощи проведения маркетинговых исследований с применением опросов, полевых наблюдений и исторических аналогий.

3. Далее целесообразно Определить структуру категорий. Каждая категория товаров может иметь также в составе субкатегории, которые, в свою очередь, определяются по следующим критериям:

1) По потребительским свойствам товара. К таким свойствам относится функциональное назначение (Мыло хозяйственное, мыло для рук, мыло для тела), вкусовые качества (Кока-кола с ванилью или вишней), эстетические свойства (материал изготовления, фасон одежды, дизайн продукта и его упаковка)

2) По ассортиментной принадлежности категорийных товаров. Так, принадлежность характеризуется

a) По виду товаров (телевизоры, игровые приставки, телефоны, пылесосы)

b) По разновидностям товаров (телевизоры плазменные/ЖК, телефоны мобильные/стационарные, пылесосы беспроводные/вертикальные, игровые приставки телевизионные/портативные)

c) По торговой марке

d) По стране производства (иногда является критерием для выделения в категорию/субкатегорию 1-ого уровня)

e) По фирме производителю (иногда является критерием для выделения в категорию/субкатегорию 1-ого уровня)

3) По количественной характеристике, то есть по весу и объему (вода 0,5, 1, 1,5, 5 литров, помидоры крупные и помидоры черри, сыр в упаковке по 100, 200 и 500 грамм)

4) По цене товара. Чаще других в сфере продажи услуг встречаются Субкатегории товаров. Например, при выборе подарков покупатели скорее всего определяют сначала бюджет, и только во вторую очередь сам подарок. Так, в магазине эмоций в подарок «EVO Impressions» цену пакета услуг предлагается выбрать в первую очередь, а затем уже варианты в зависимости от пола и увлечений человека.

4. Немаловажным процессом Основного этапа становится также Выявление роли категории.

После определения структуры ассортимента категории возникает логичный вопрос: какую роль они будут занимать у ритейлера?

Сначала необходимо обозначить четыре основных правила определения категории:

1) Роль категории должна иметь цель, к которой она стремится. Другими словами, при определении категории, необходимо точно знать, куда движется эта категория и как измерить эффективность достижения поставленной цели.

2) Роль категории может варьироваться в зависимости от формата магазина. Так, одна и та же категория может выполнять совершенно разные роли, например, категория «средства гигиены» в формате у дома может быть удобной категорией, в то время как в гипермаркете она станет основной.

3) Роль категории может быть назначена даже на уровне субкатегории. Например, в категории «пиво» безалкогольное пиво будет «удобной субкатегорией» и будет в более ограниченном ассортименте на полке по сравнению с алкогольным пивом.

4) Роли категории должны быть организованы и сбалансированы.

5) Под этим подразумевается необходимость располагать категории в магазине удобным для покупателя образом, чтобы он без труда и быстро мог найти то, что нужно именно в том месте, где он это ожидает найти.

6) Роль категории в первую очередь должна работать в интересах покупателя и наилучшим образом удовлетворять его потребности.

7) Роль категории должна быть четкой и понятной менеджерам и сотрудникам сети. Все заинтересованные лица должны понимать в чем ее смысл и предназначение для того, чтобы понимать, какие оперативно-тактические меры могут применяться. Gooner R. A. Is retail category management worth the effort (and does a category captain help or hinder)? / R. A. Gooner, N. A. Morgan, Jr W. D. Perreault - Journal of Marketing, 2011.

Роли, о которых пойдет речь дальше, описывались в первой главе данной работы. Кратко перечислим роли товарных категорий, их отличительные особенности и долю в общем ассортименте в таблице ниже. В ней роли категории распределены на четыре группы в зависимости от:

? Уровня пенетрации в сети - количества людей, купивших товары в категории к общему количеству покупателей магазина;

? Частоты покупки;

? Объема продаж (в рублях и колиценчестве SKU);

? Целей роли.

Таблица 4. Роли категорий Kurtuluє M. Category captainship vs. retailer category management under limited retail shelf space / M. Kurtuluє, L. B. Toktay. - Production and Operations Management, 2011.

Определение роли категории осуществляется в ходе проведения межкатегориального анализа.

В него входит шагов-вопросов, которые можно разделить на следующие:

· Насколько важна категория для целевого покупателя?

· Насколько важна категория для целевого ритейлера?

· Каковы тенденции категории на рынке в целом?

· Насколько важна категория для конкурентов ритейлера?

Для проведения количественного анализа в ходе данного анализа можно использовать следующие инструменты:

1. Анализ покупательской корзины (что и в каких количествах покупают люди)

2. Исследование покупателей (портрет покупателя, средний чек покупки, частота покупок)

3. Данные о продажах ритейлера (данные о продажах по категориям с динамикой)

4. Данные о продажах на рынке

Корректировка цен на товары, роли которых определены, - целесообразное продолжение последовательных действий по внедрению категорийного менеджмента.

Следующий этап внедрения категорийного менеджмента - распределение торговых площадей между категориями. Эффект от выполнения категорией своей роли также напрямую зависит и от физического расположения ее в магазине.

Так, целевые категории, показывают наилучшие результаты при расположении у входа и в местах с наиболее плотными потоками покупателей, что позволяет создать впечатление уникального магазина одновременно привлекая посетить основной торговый зал. Такими товарами могут быть овощи и экзотические фрукты.

Товары, входящие в список целевых покупок, такие, как сезонные и основные категории, следует размещать в глубине магазина. Это заставляет покупателя проделать путь в поисках желаемых товаров, попутно приобретая другие товары. Для товаров основной категории вполне подойдет место вдоль стены на большом расстоянии от входа. Однако, товары, приуроченные к определенному событию, можно располагать вблизи от входа, в непосредственной близости от целевых категорий.

Целевая категория товаров должна располагаться на вершинах «золотого треугольника», по внешнему периметру торгового зала, далеко от входа. В таких сектрорах располагают товары постоянного спроса (например, гастрономия, молоко) или товары целенаправленной покупки (например, ноутбуки, учебная литература), за которыми покупатель придет обязательно и пройдет через весь торговый зал, увидев заодно все, что продается в магазине. Сысоева С. В. Мерчандайзинг. Курс управления ассортиментом в рознице / С. В. Сысоева, Е. А. Бузукова. - СПб.: Питер, 2008. (+CD).

Рис. 6. Варианты размещения «золотых треугольников» в магазине

Товары удобной категории располагаются по всей торговой площади, дополняя собой обычные и целевые категории. Например, ритейлер SPAR создает отдельный небольшой стеллаж с пастой Nutella в отделе хлебо-булочных изделий, а также располагает соусы в мясной отдел шашлыков и стейков. Зоной самых высоких импульсивных покупок считается также кассовая зона. Однако здесь не место дорогим и статусным товарам, так как в прикассовой зоне товары в принципе воспринимаются как менее престижные, и к тому же, под конец покупок корзина заполняется и пропадает стимул покупать дорогие товары.

Этап 3. - это оценочный этап, который завершает процесс внедрения категорийного менеджмента в компанию. Он включает в себя анализ результатов управления ассортиментом и анализ деятельности конкурентов. Анализ результатов управления ассортиментом включает в себя следующие методы анализа:

? доля категории в общем товарообороте;

? товарооборот категории в натуральном выражении;

? товарооборот в стоимостном выражении;

? прибыльность категории;

? величина среднего чека;

? величина покупательского потока;

? количество покупок в категории за день / месяц;

? скорость оборачиваемости товарных запасов.

? анализ эффективности использования торговых площадей

2.2 Категорийный капитан VS категорийный менеджер. Исследование практики американского ритейла

Поставщики товаров занимают особое место в процессе управления категориями. Главной идеей концепции категорийного менеджмента - является объединение ритейлеров и производителей. Привычные функции поставщиков меняются в зависимости от того, как происходит обмен информацией о состоянии сбыта.

Поставщикам приходится не только проявлять эмпатию к ритейлерам, но и, демонстрировать признание сильных сторон конкурирующих брендов. Из-за высокой доли монополизации рынка крупными ритейлерами основная проблема для производителей, даже самых крупных, сейчас заключается в переговорах с мировыми гигантами розничной торговли (такими как Wal-Mart, Carrefour, Tesco, Aldi, Midos и многими другими).

Им также приходится сталкиваться с новым агрессивным поколением ритейлеров, в особенности с дискаунтерами и другими убийцами категорий. Очевидно, что категорийному менеджменту, как и поставщикам, нужны производители для разработки стратегий и бизнес-процессов, чтобы привести свои товарные линии или бренды в соответствие с ролями категорий и стратегиями ритейлеров.

Это означает, что производители должны разрабатывать способы распределения ресурсов, информации, маркетинговых программ и т.д., необходимых для максимизации возможностей, создаваемых различными ролями и стратегиями категорий, которые ритейлеры назначают категориям, содержащих их бренды. Чтобы стать «Лидером категории» (или «капитаном категории»), поставщик должен соответствовать ожиданиям клиента - ритейлера. Утверждение лидерства в категории - это прерогатива ритейлера, и он может заменить любого лидера в любое время. Представители поставщиков обычно в частной беседе называли такое положение вещей как "теорию катапультируемого кресла", что означает, что менеджеру категории нужно всего лишь нажать на кнопку, чтобы быстро найти другого кандидата среди производителей, которые были бы рады заполнить это место. В результате, давление на поставщиков так же огромно, как и шатко их положение у ритейлера. Наконец, и, возможно, хуже всего для поставщика то, что его бренды будут управляться конкурентом, если он окажется избранным лидером категории. Dussart C. “Category Management: Strenghts, Limits and Developments”. / C.Dussart. -European Management Journal, 2009.

Использование категорийного менеджмента является сложной задачей для ритейлеров, которые реализуют тысячи товаров в сотнях категорий, и зачастую им не хватает ресурсов и возможностей для интенсивного управления всеми ими. Некоторые ритейлеры решают вопрос, выбирая одного поставщика в качестве «капитана категории», который управляет категорией, включая бренды конкурентов, от своего имени. Другие беспокоятся, что влиятельные капитаны категории будут демонстрировать оппортунистическое поведение и что выгоды от категорийного менеджмента не будут стоить вложенных усилий.

Американская ассоциация маркетинга (American Marketing Assotiation) в 2011 году провела исследование, в ходе которого была разработана комплексная модель категорийного менеджмента, основанная на полевых интервью и релевантной литературе. Было получено 359 заполненных анкет из 107 отделов закупок. Впоследствии были исключены 12 анкет из-за отсутствия данных. Получены данные от розничных сетей, которые вместе составляют приблизительно 60% всех продаж супермаркетов в США и 46% всех продаж продуктов питания в США. Также был получен хороший охват 35 категорий, отобранных для выборки. Поставщики-лидеры, идентифицированные респондентами, составляли в среднем 47,4% продаж в категории ритейлеров и поставляли товары в среднем в течение 18,5 лет.

Эта концепция предполагает, что при категорийном менеджменте ритейлеры и их поставщики обладают разной ресурсной базой, используют эти разные ресурсы для создания и присвоения ценности с помощью категорийного менеджмента, и заинтересованы в достижении своих целей, поскольку стремятся к организации и согласованности таким образом, чтобы быть одновременно и эффективными, и приносить наибольшую общую ценность. Таким образом, основная проблема в категорийном менеджменте - как эффективно координировать действия обоих сторон на уровне категорий, когда к конкуренции между ритейлерами и поставщиками динамичный потребительский спросом, который требует постоянной адаптации. Создание ценности с помощью категорийного менеджмента требует тесного сотрудничества между ритейлером и поставщиком, но разница в ресурсах и собственные интересы между вовлеченными сторонами также создают напряженность в отношении того, как и кем создается любая созданная ценность.

Интенсивность управления категориями - это то, в какой степени мероприятия категорийного менеджмента (т. е. Постановка целей на уровне категории, анализ, планирование и выполнение) выполняются в конкретной категории продуктов. Интенсивность категорийного менеджмента включает в себя использование ресурсов с целью создания ценных стратегических позиций среди потребителей путем координации усилий продавца и всех поставщиков в данной категории. Такая координация между розничным торговцем и поставщиком в Категорийном менеджменте включает в себя анализ ассортимента складских единиц (SKU) поставщиков и частных марок ритейлеров для максимизации прибыли на уровне категории; планирование и установка вспомогательного полочного пространства, планирование промо кампаний, демонстрации рекламы, выкладки товаров в конце проходов, перекрестной выкладки т. д .; а также логистические мероприятия, включая сроки и количество входящих поставок, и ассортимент, требуемый для склада ритейлера и прямых поставок в магазин, перемещение товаров поставщиком в магазине, обратную логистику и так далее. Поскольку потребности покупателей и стратегии конкурентов постоянно меняются, эффективный категорийный менеджмент требует частой адаптации.

Однако, даже крупным сетям, как правило, не хватает ресурсов для интенсивного управления всеми категориями, хотя конкурентное давление и ставит их в рискованное положение, заставляя задуматься о решениях этой проблемы. Поэтому ритейлеры сталкиваются с трудным выбором, связанным с тем, сколько времени, усилий и других ресурсов они выделят каждой из категорий, и как справляться с нехваткой ресурсов. Обычно, рекомендуется обратиться за помощью к влиятельному поставщику-лидеру, чтобы увеличить эффективность категорийного менеджмента. Blattberg, Robert C. Category Magement: A Series of Implementation Guides. / Robert C. Blattberg, Robert J. Fox. - Washington, DC: Food Marketing Institute, 1995

Это говорит о том, что потребность ритейлера в ресурсах, необходимых для создания ценности через категорийный менеджмент, может быть такой, что ритейлер уступит значительное влияние на принятие решений ведущему поставщику в обмен на ресурсы. Результаты интервью показывают, что, когда это происходит, поставщик-лидер более охотно использует свои собственные ресурсы, чтобы помочь в реализации планов ритейлера по категорийному менеджменту, которые он же помогает сформировать. Таким образом, предоставление ведущему поставщику большего влияния может привести к увеличению пула ресурсов и возможностей для категорийного менеджмента ритейлера. Corsten, Daniel. Do Suppliers Benefit From Collaborative Relationships With Large Retailers? An Empirical Investigation of Efficient Consumer Response Adoption. / Daniel Corsten, Nirmalya Kumar. - Journal of Marketing, 2005

Торговые аналитики утверждают, что категорийный менеджмент предлагает выгоды на уровне категорий как для розничного продавца, так и для поставщиков, прогнозируя рост продаж до 11% и сокращение издержек на 2% от продаж. Cannondale Associates, Category Management 1999 Industry Benchmarking Study: The Loyalty Revolution. Wilton, CT: Cannondale Associates, 1999 Такие потенциальные выгоды представляют собой ценность осуществленой координации между ритейлером и поставщиком, которая является результатом получения новой информации и инсайтов, приобретенных путем анализа текущей и потенциальной производительности на уровне категории. Эффективный категорийный менеджмент создает синергию, координируя маркетинговые усилия отдельных SKU, брендов и поставщиков, что может привести как к улучшению эффективности принятия решений в масштабе всей системы, так и к снижению затрат. Desrochers, Debra M. “Analysis of Antitrust Challenges to Category Management” / Debra M. Desrochers, Gregory T. Gundlach, Albert A. Foer - Journal of Public Policy & Marketing, 22 (Fall), 2003

С точки зрения ритейлера, результаты интервью показывают, что качество проводимых мероприятий категорийного менеджмента зачастую повышается, когда они используют ресурсы и возможности поставщика-лидера. Менеджеры полагают, что навыки планирования и внедрения категорийного менеджмента тщательно отобранного ведущего поставщика обеспечивают большие преимущества в производительности на уровне категории, чем только благодаря большей интенсивности категорийного менеджмента.

Когда отношения между ритейлером и поставщиком-лидером формируются таким образом, чтобы взаимовыгодно максимизировать результаты деятельности, то улучшение результатов деятельности поставщика-лидера должны также приводить к улучшению результатов ритейлера. Mark Bergen. Agency Relationships in Marketing: A Review of the Implications and Applications of Agency and Related Theories. / Bergen, Mark & Dutta, Shantanu & Jr, Orville. Journal of Marketing. №56, 1992 Кроме того, согласно данным, полученным из интервью, поставщики все больше конкурируют друг с другом, чтобы получить должность капитана категории ритейлера. Поставщики признают, что они пользуются этим положением по усмотрению продавца и что ритейлер может контролировать как результаты ритейлера, так и капитана категории. Поставщик-лидер не может просто улучшить свою эффективность за счет розничного продавца. Наоборот, большинство поставщиков считают, что 3ожидают, принесут им наилучшие экономические результаты. Как опрошенные менеджеры ритейлеров, так и менеджеры поставщиков согласны с тем, что, если влиятельный поставщик-лидер может повысить эффективность своей категории, он будет очень заинтересован в том, чтобы обеспечить аналогичные результаты для ритейлера, поскольку это позволит этому поставщику сохранить свою позицию в качестве капитана категории.

Результаты дисперсионного и дескриптивного анализа подтверждают гипотезу о том, что капитаны категорий обладают значительно более высоким влиянием на категорию ритейлера, чем поставщики в традиционных ролях, и в среднем поддержка категорий осуществляется гораздо более интенсивно. В среднем категории, управляемые капитанами категорий, стратегически более важны для ритейлеров, чем те, которые управляются без капитана, и ритейлеры признают, что в этих категориях они в среднем располагают меньшим количеством ресурсов и маркетинговых возможностей. Ритейлеры также сообщают, что средний уровень оппортунизма относительно низок как для капитанов категорий, так и для других поставщиков-лидеров, и, что важно, разница не приближается к статистической значимости. Несмотря на схожие уровни оппортунизма у капитанов категорий и других поставщиков, ритейлеры сообщают, что уровень враждебности других поставщиков в среднем значительно ниже при капитанах категорий. Тем не менее, в этом анализе отмечается еще большее преимущество, заключающееся в том, что капитаны категорий связаны со значительно более высокими средними показателями деятельности ритейлера в достижении целей своей категории и достижении финансового роста. Очевидно, что капитаны категорий не дают такого результата, поступаясь своими интересами в угоду ритейлеру. Напротив, в среднем повышение показателей деятельности капитана категории выше, при одновременном достижении более высоких результатов для их ритейлеров.

Эти результаты предлагают новое понимание использования категории капитанов. Распространенность использования капитанов категорий, встречается чаще, чем принято считать среди отраслевых аналитиков. (Как ритейлеры, так и поставщики проявляют осторожность, предоставляя оценки степени использования капитанов категорий.) Кейсы с капитанами категорий демонстрируют значительно более высокие уровни как интенсивности категорийного менеджмента, так и влияния поставщика-лидера на него, и значительно более высокие средние показатели эффективности по категориям как для ритейлеров, так и для поставщиков-лидеров. Кроме того, риски и издержки категорийного менеджмента могут быть еще ниже, когда капитаном категории является поставщик-лидер. В этом случае уровень оппортунизма находится на сравнительно низком уровне, а уровень враждебности со стороны других поставщиков значительно ниже. В целом, это говорит о том, что аутсорсинг категорийного менеджмента капитану категории предлагает надежный способ повысить эффективность всей системы. Corsten, Daniel. Do Suppliers Benefit From Collaborative Relationships With Large Retailers? An Empirical Investigation of Efficient Consumer Response Adoption. / Daniel Corsten, Nirmalya Kumar. - Journal of Marketing, 2005

Несмотря на скептицизм среди менеджеров, исследование показывает, что положительные результаты могут быть достигнуты как ритейлером, так и капитаном категории, когда товарные категории ритейлера управляются более интенсивно, а капитан категории оказывает значительное влияние на управление всеми брендами в этой категории. Многие из ожидаемых издержек и рисков, связанных с категорийным менеджментом, чрезмерно преувеличены и перевешиваются преимуществами для ритейлеров и поставщиков, которые выполняют функции капитана категории. Исследование предоставляет первое доказательство того, что категорийный менеджмент является эффективным механизмом создания стоимости и создания ценности, в котором отношения между ритейлером и поставщиком могут быть взаимовыгодными. Тем не менее, даже если есть необходимые ресурсы внутри компании, обнаруживается, что многие ритейлеры управляют категориями продуктов недостаточно эффективно. По-видимому, они не хотят уступать контроль влиятельному поставщику, но и не предпринимают шагов, чтобы увеличить интенсивность категорийного менеджмента и производительность категории в одностороннем порядке, что является недальновидным и приводит к финансовым результатам деятельности ниже оптимальных.

Вывод

Во второй главе были описаны этапы внедрения категорийного менеджмента в компании розничной торговли.

На первом, подготовительном этапе определяется целесообразность внедрения категорийного менеджмента, разрабатывается план внедрения сообразно ресурсным возможностям предприятия; пересматривается организационная структура компании, в том числе функций и ответственности сотрудников новых подразделений; пересматриваются взаимоотношения с поставщиками по новым условиям работы и составляется бизнес план с определением ключевых показателей эффективности по финансовым и операционным целям, разграничению ответственности между начальниками отделов. В описание второго, основного этапа, входит создание ассортиментной матрицы с назначением ролей для товарных единиц, а также способов ее формирования и анализа. Также, обозначаются роли категорий в магазине, их суть и предназначение. Наконец, рассматриваются критерии распределения площади магазина между категориями для исправного выполнения ими своих функций. Наконец, оценочный этап завершает процесс внедрения категорийного менеджмента, в котором подводятся итоги, анализ результатов управления ассортиментом.

Также в этой главе было уделено отдельное внимание новому виду сотрудничества ритейлеров и поставщиков, в ходе которого формируется новый метод управления категорией уже со стороны поставщика, т.н. капитана категории. Результаты исследования подтверждают гипотезу о том, что использование поставщика в качестве категорийного менеджера приносит пользу не только ему самому, но и ритейлеру в частности.

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТНОЙ МАТРИЦЫ КАТЕГОРИИ ВЕЛОСИПЕДЫ РИТЕЙЛЕРА SPORT-EX.COM

3.1 Проведение анализа рынка и потребительского поведения

Практическая часть исследования посвящена изучению рынка велосипедов, анализу потребительских предпочтений, сегментации покупателей, анализу ассортимента компании Sport-ex и предложениям по его оптимизации.

Сегодня в моде здоровый образ жизни, что определяет параметры поведения участников рынка: производители выпускают обновления необходимого инвентаря и специальных гаджетов, в городах обустраиваются спортивные площадки и появляются велодорожки, потребители интересуются программами снижения веса и фитнесом, и, конечно же, ездой на велосипедах.

Так называемый «велобум» охватил едва ли не всю Россию. Если раньше велопрогулки по паркам и использование велосипеда вместо машины по пути на работу практиковали лишь единицы, то только в Москве после реконструкции улиц в центре города и организации вело-пространства на набережной Москвы-реки, количество велосипедистов кратно возросло.

Все это отлично сказывается на перспективах производства велосипедов в России. В 2019 году емкость рынка велосипедов в стране составлила 5 млн штук в год. И хотя официальных оценок российского велосипедного рынка нет, отдельные данные можно найти в исследованиях маркетинговых агентств. В частности, по информации Alto Consulting Group, в 2017 году производство велосипедов в России выросло сразу на 61%, достигнув 1,4 млн штук. BusinesStat оценивает российское производство в млн, а импорт - в 2,2 млн; таким образом, на рынок в прошлом году поступило 4,2 млн велосипедов. Еженедельный журнал «Профиль» [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://profile.ru/economy/kuda-katitsya-nash-mir-3568/

При этом доля средств передвижения российских производителей на отечественном рынке на данный момент выглядит достаточно скудно - всего 45%, из которых большая часть принадлежит крупнейшей российской компании «Веломоторс», хитом которой уже более девяти лет является велосипедный ряд Stels, и пермскому производителю Forward.

Из оставшихся 51% импортируемого товара 39% везут из Китая. Однако в последние годы наметилась общая тенденция подорожания китайского продукта, связанная, в первую очередь, с ослаблением российской валюты. Так начиная с 2014 года, китайский юань подорожал к рублю на 79,8%, с 5,3 руб. до 9,7 руб. Американский доллар вырос еще выше - чуть больше, чем в два раза, с 32,65 руб. до 65,76 руб. Вкупе с этим в последние годы дорожает и китайская рабочая сила, которая увеличивает изначальную стоимость продукта. Информационный портал о розничной торговле «New Retail» [Электронный ресурс] Режим доступа: https://newretail.ru/novosti/retail/velosipednyy_bum_v_rossii_za_god_spros_vyros_na_tret2897/

Рис. 7. Продажи основных производителей

Велосипед - сезонный товар, и спрос на него достигает пика ближе к концу весны. Согласно исследованию, проведенному компанией «Авито», в прошлом году на II квартал пришлось почти 40% предложений о продаже различных моделей и около 54% всего спроса на них за целый год. Сейчас чаще всего пользователи Авито стремятся продать детские велосипеды (38,7% всего предложения), а купить - горные (41,8% всего спроса ). В наименьшей степени спросом пользовались велосипеды BMX (6%), при таком же низком предложении (3,7%). Информационный портал о розничной торговле «New Retail» [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://newretail.ru/novosti/retail/velosipednyy_bum_v_rossii_za_god_spros_vyros_na_tret2897/

Таблица 5. Структура рынка велосипедов в России в мае 2019 года

В целом интерес к велосипедам увеличился на 36,1% за год, а их предложение - на 39,9%.

Что касается ценовой политики, то по оценкам компании «Авито», средняя цена велосипедов всех видов составляет 21 266 рублей. А по словам менеджера федеральной сети «Велострана.ру» Андрея Василенкова, средняя стоимость велосипеда в московском регионе составляет 25-30 тыс. рублей, в регионах - 13-20 тыс. Еженедельный журнал «Профиль» [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://profile.ru/economy/kuda-katitsya-nash-mir-3568/



Таблица 6. Средняя цена велосипедов различных типов в мае 2019 года и ее динамика за год

Ниже представлена классификация товаров в категории «велосипеды» ритейлера Sport-ex:

1. Сопутствующие (дополнительные) товары, аксессуары - это те товары, которые покупатель использует вместе с уже купленным товаром, которые помогают в эксплуатации товара, дополняют его, увеличивают удовольствие от пользования им, сглаживают его недостатки, устраняют последствия от использования товара, являются его сменными деталями, расходными материалами и т. п.

1. Звонок

2. Колеса

3. Компьютер

4. Крылья

5. Насос

6. Флягодержатель

7. Фляга

8. Шлем

9. Камера

10. Велосипедный замок

11. Велокорзина

12. Велосипедный фонарь

13. Подножка

2. Основные - товары, составляющие основу ассортимента категории велосипеды:

a. Велосипеды

b. Беговелы

3. Смежные - товары, сходные по удовлетворению потребностей потребителей с основными

a. Самокаты

b. Скейтборды

c. Лонгборды

d. Пенниборды

Участники рынка могут по-разному структурировать ассортимент продукции. В данном случае продукция распределена по видам, по которым возможен сбор и обработка статистической информации. Чаще всего это виды, по которым имеется статистика продаж, мониторинг цен, ведется таможенный учет.

В настоящей работе будут рассмотрены следующие наиболее распространенные виды велосипедов на рынке, отвечающие текущей ассортиментной политике ритейлера Sport-ex:

Гоночный велосипед - велосипед, сконструированный для скоростной езды по дорогам с хорошим асфальтовым покрытием. Обладает очень узкими шинами и большим количеством передач (18-30). Отличается более высокой скоростью при меньших энергозатратах.

Горный велосипед или маунтинбайк - наиболее популярный на сегодняшний день тип велосипедов. Он предназначен для езды по бездорожью. Понятие "горный велосипед" очень широко и объединяет несколько существенно отличающихся по назначению и конструкции подтипов. По конструктивным особенностям амортизации колес горные велосипеды делятся на ригиды (rigid) - без амортизации (уже большая редкость), хардтейлы (hardtail) - с амортизационной вилкой и двухподвесочные байки (full-suspension) - с амортизационной вилкой и задней подвеской. Все горные велосипеды обладают более крепкой рамой, широкими покрышками и усиленными ободами, а также элементами мягкой подвески для преодоления препятствий пересеченной местности, с которыми он сталкивается в пути.

Дорожный велосипед - используется для поездки на короткие и средние дистанции, в том числе поездки на работу, на учебу, по делам, для доставки товаров или услуг и на другие цели. Его отличает наличие средних по толщине шин, несъемных грязевых щитков на колесах, защита цепи, багажник. Реже - подножка, зеркала заднего вида, корзина и др.

Складной велосипед - велосипед, который удобно хранить в маленьких помещениях и перевозить на автомобиле или на общественном транспорте.

Детский велосипед - Самые разнообразные велосипеды небольшого размера с 2, 3, 4 колесами.

Для сегментации категории велосипеды, формирования шагов, иерархии и атрибутов дерева принятия решений и понимания ключевых факторов выбора было проведено количественное исследование с выборкой 235 человек.

Предварительно были проведены интервью с 7 респондентами из числа спортсменов, предпринимателей и любителей активного отдыха. Они определили субъективный процесс выбора велосипедов и важность атрибутов атрибутов велосипеда для покупателя. По результатам интервью была составлена анкета для опроса потенциальных покупателей велосипедов. Анкета расположена в приложении к работе.

Опрос распространялся через рекламные возможности Вконтаке, которая позволяет отобрать целевую аудиторию в зависимости от геолокации, возраста, интересов. В основном, респондентами являются любители активного отдыха, велосипедного спорта, дачники, а также участники тематических групп, посвященных велосипедной тематике.

Также, было проведено исследование покупателей, целью которого является определение сегментов покупателей с отличительными для них моделями предпочтения при выборе велосипедов.

Гипотеза

В зависимости от половозрастных характеристик, уровня дохода, рода деятельности и готовности трат на транспортное средство, покупатели приобретают различные типы велосипедов и пользуются транспортными средствами в разные сезоны.

Задачи

1. На основе половозрастных характеристик, уровня дохода, рода деятельности и готовности трат на транспортное средство, разделить испытуемых на группы (кластеры), подобрать подходящий метод кластеризации.

2. Определить предпочтения покупателей в личном транспорте и аксессуарах, а также в сезоне их покупки в зависимости от групп испытуемых.

Все вопросы кроме 10, 12 и 14

3. Определить предпочтения покупателей в зависимости от вида велосипеда и его атрибутов.

Сопоставить кластеры с 10, 12, 14 вопросах.

4. Сформировать дерево принятия решений

Результаты исследования

1. На основе половозрастных характеристик, уровня дохода, рода деятельности и готовности трат на транспортное средства, разделить испытуемых на группы (кластеры), подобрать подходящий метод кластеризации.

В соответствии с условием исследовательской задачи, проводился кластерный анализ. В результате перебора всех возможных методов кластеризации был выбран метод внутригрупповой связи, квадрат Евклидового расстояния. В основу иерархической кластеризации были заложены все переменные, указанные в задаче исследования (пол, возраст, род деятельности, уровень дохода и сумма, которую респондент готов потратить на приобретение велосипеда). Комбинационные таблицы по полу, возрасту, уровню дохода, роду деятельности, сумме покупки можно найти в приложении.

По итогу применения кластерного анализа удалось группировать покупателей на четыре группы:

1. Преимущественно мужчины, в возрасте 18-30 лет, студенты или наемные сотрудники, с уровнем дохода до 35 т.р. (для 80%), половина из которых готова приобретать велосипеды стоимостью выше 30 т.р., остальная половина равномерно распределена по предпочтению траты за велосипед на сумму до 30 т.р. Эта группа покупателей является самой многочисленной. Примерно 60% от общего числа покупателей.

2. Преимущественно женщины студенты или наемные сотрудники, с уровнем дохода до 35 т.р. (для 80%), готовые потратить на покупку велосипеда сумму не более 20 т.р. В эту группу входит примерно 10-15% от общего числа покупателей.

3. Преимущественно мужчины, в возрасте 18-30 лет, безработные (или официально не трудоустроенные), не имеющие дохода или с уровнем дохода до 35 т.р. (для 80%), готовые потратить на покупку велосипеда от 10 до 20 т.р. В эту группу входит примерно 10% от общего числа покупателей.

4. Преимущественно мужчины, в возрасте 31-40 лет, наемные сотрудники, предприниматели или фрилансеры, с самым разным уровнем дохода (до 35 т.р., для 40%, 35-45 т.р., для 10%, 45-75 т.р., для 40%, более 75 т.р., для 10%), готовые к приобретению велосипеда на сумму более чем в 30 т.р. Эта группа составляет примерно 10-15% от общего числа покупателей.

2. Определить предпочтения покупателей в личном транспорте и аксессуарах, а также в сезоне их покупки в зависимости от групп испытуемых.

Для решения второй задачи исследования применим метод кластеризации под названием деревья классификации. Этот метод позволяет выяснить, при каком сочетании независимых переменных зависимая переменная чаще всего принимает одно значение, а при каком - другое. Результат применения метода представляет собой дерево, к корневой вершине которого "приписаны" все опрошенные с общим распределением значений зависимой переменной, а в каждой конечной вершине - определенная группа опрошенных, в которой преобладает какая-то одна категория независимой переменной.

...