Выведение сотрудников из зоны комфорта как начало внедрения инноваций

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет Институт образования

Выпускная квалификационная работа - магистерская диссертация

Выведение сотрудников из зоны комфорта как начало внедрения инноваций

по направлению подготовки 38.04.04 Государственное и муниципальное управление

образовательная программа «Управление образованием»

Нанобашвили Оксана Николаевна

Москва 2020

Аннотация

За последние пять лет система образования в России одна из самых активно изменяющихся. Изменениям подвергаются различные стороны учебного процесса в школе. К сожалению, на лицо образовательное противоречие, заключающееся в том, что при явном увеличении количества реформ, направленных на повышение качества образования, оно продолжает снижаться. Таким образом, вводимые новшества, не достигают поставленных задач.

Данный вопрос детально изучен в теории управления изменениями. Одним из основных факторов, тормозящих внедрение инноваций, является сопротивление изменениям сотрудниками организаций.

Основная масса изменений в школе реализуется учителями. Следовательно, сопротивление изменениям, один из факторов, на который необходимо обратить директорам школ, планирующих внедрение каких-либо новшеств.

Данная работа посвящена исследованию проблемы сопротивления изменениям персонала, предпосылок её возникновения и поисков инструментов, направленных на её снижение.

Впервые в российской и зарубежной практике описан и проанализирован опыт использования инструментов, снижающих сопротивление изменениям в образовательной организации.

В результате проведенного анализа создан и описан процесс выведения педагогов образовательных организаций из зоны комфорта.

Апробированный процесс является тиражируемым, может быть реализован директорами российских школ на первом этапе внедрения изменений.

Abstract

Over the last five years the educational system in Russia is one of the most actively changing. Different aspects of the learning process at school are undergoing changes. Unfortunately, the educational contradiction lies in the fact that with a clear increase in the number of reforms aimed at improving the quality of education, it continues to decline. Thus, the introduced innovations do not achieve the tasks.

This issue is studied in detail in change management theory. One of the main factors delaying the implementation of innovations is the resistance to change by employees of organizations.

The majority of changes in school are implemented by teachers. Therefore, the resistance to change is one of the factors that school principals should draw attention to when they are planning to introduce any innovations.

This research is devoted to the study of the problem of resistance to change among employees, the prerequisites of its occurrence and the search for tools aimed at reducing it.

It is the first time in Russian and foreign practice when the experience of using tools which reduce the resistance to change in an educational organization is described and analyzed.

The process of removing teachers of educational organizations from the comfort zone was created and described as a result of the performed analysis.

The tested process is replicable. It can be implemented by principals of Russian schools at the first stage of implementation of changes.

Введение

Несмотря на то, что изменения в современном мире становятся естественными и необходимыми, зачастую они сопровождаются различного рода сопротивлениями, затрудняющими, в конечном счете, их внедрение.

На сегодняшний день насчитываются множества исследований в области организационных изменений, практически все они доказывают, что около 70% из них терпят неудачу. В начале 90-х годов ХХ века были опубликованы итоги двух независимых исследований, которые провели компании Arthur D. Little и McKinsey&Co. В результате было обнаружено, что из сотен предпринятых в различных организациях программ изменений около две трети не дали ожидаемых результатов. Среди ведущих мировых компаний были проведены исследования Harvard Business School, которые выявили общие причины провалов в реализации стратегий развития (см. приложение 1).

Результаты исследования доказывают, что провал внедряемых изменений связан с сопротивлением персонала по причине отсутствия связи между результатами деятельности сотрудников и стратегическими целями предприятия.

Так в журнале Harvard Business Review (HBR), «Управление изменениями», 2011 года [40] приводятся идеи Коттера в области управления изменениями, а также опыт более сотен компаний, предпринимающих попытки усилить свои конкурентные позиции, среди которых как крупные организации, например, такие как Ford, так и небольшие фирмы, например, Landmark Communications. Это компании как из США (General Motors), так и из других стран (British Airways) подтверждают, что большинство изменений заканчиваются неудачами в том числе по той причине, что множество руководителей не осознают, что преобразование - это не событие, а процесс, включающий в себя этапы, которые опираются друг на друга [40, с. 7].

Детальные аспекты сопротивления изменениям, представленные в теории управления изменениями, позволяют нам утверждать, что основным этапом должен стать этап создания у сотрудников ощущения необходимости перемен [11].

Таким образом, в своей работе мы попытаемся ответить на исследовательский вопрос: влияет ли процесс вывода персонала из зоны комфорта на вероятность проводимых изменений, и если да, то в какой степени?

Цель работы:

Описать процесс выведения сотрудников из зоны комфорта и проанализировать степень его влияния на вероятность успеха изменений.

Задачи:

1. Провести анализ имеющегося зарубежного и отечественного опыта по внедрению изменений.

2. Изучить опыт организаций по управлению сопротивлением изменениям.

3. Измерить уровень сопротивления изменениям у сотрудников.

4. Подобрать и внедрить в практику работы учителя инструменты, способствующие выведению сотрудников из зоны комфорта.

5. Выявить изменения в качестве снижения уровня сопротивления.

Объект исследования: процесс вывода персонала из зоны комфорта.

Предмет исследования: влияние процесса вывода персонала из зоны комфорта на вероятность изменений.

Новизна работы определяется тем, что в ней впервые как в российской, так и зарубежной образовательной практике разносторонне анализируется международный опыт управления сопротивлением изменениям, освещаются вопросы, связанные с этапом вывода персонала из зоны комфорта (от разработки до контроля за исполнением) и оценкой его влияния на вероятность изменений при помощи качественных и количественных методов.

Актуальность работы заключается в необходимости распространения в российском образовательном пространстве опыта управления сопротивлением изменениям через процесс вывода персонала из зоны комфорта.

Актуальность данного исследовательского проекта высока не только на муниципальном, но и на региональном, и на федеральном уровнях, учитывая сложность заявленной проблемы и необходимость подбора эффективных инструментов управления сопротивлением изменениям.

Результаты, полученные в ходе исследовательского проекта, могут быть использованы в том числе руководителями школ для выявления готовности педагогического коллектива к изменениям.

Структура диссертации

Диссертация состоит из введения, трех глав (теоретической, практической и экспериментальной), заключения и приложений.

В первой главе проводится анализ различных моделей процессов изменений, приводится описание различных подходов к организации изменений, а также рассматриваются факторы, влияющие на сопротивление сотрудников изменениям.

Во второй главе приводится описание созданного нами процесса вывода сотрудников из зоны комфорта.

В третьей главе описывается ход эксперимента по внедрению процесса вывода сотрудников из зоны комфорта и анализируются его результаты, полученные путем наблюдения и анкетирования.

Данное исследование выполнено в жанре сложного кейса.

Термины

Сопротивление изменениям - под сопротивлением изменениям в системе управления понимается негативная реакция системы или отдельных лиц, затрудняющая процесс проведения изменений и угрожающая в целом как культуре организации, так и структуре власти.

В своей работе мы будем рассматривать только сопротивление изменениям персонала, поэтому будем руководствоваться определением Ньюстрома Д.В., Девиса К., которые под сопротивлением изменениям предлагают понимать «любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в организации» [25, с. 347].

Инновация - внедрённое или внедряемое новшество, обеспечивающее повышение эффективности процессов и (или) улучшение качества продукции.

Допустимый уровень сопротивления изменениям - показатели сопротивления, при которых управления изменениями будут эффективными.

Стили реагирования на изменения- поведение и установки сотрудников, являющиеся реакцией на внешние изменения [4].

Когнитивный диссонанс - внутренний конфликт в познавательной сфере личности, вызванный событиями, явлениями или действиями других людей.

Глава I. Разработка темы в теории управления изменениями.

Известны авторские подходы к организации процесса изменений, которые представлены в экономической теории. Среди них такие авторы как Дж. Дак, Х.К. Рамперсад, Дж. Коттер, а также иные консультанты преимущественно из США и Европы [8].

Но во всех этих подходах отсутствуют детальные проработки аспектов сопротивления персонала при проведении изменений. Такое направление как управление организационными изменениями в России в период директивной экономики не развивалось, так как плановая централизованная экономика не предполагала наличие конкуренции, следовательно, и стимула к изменениям не было.

Вопросы организационного развития стали актуальными как в теории, так и практике управления изменениями в нашей стране только с переходом к рыночной экономике, то есть совсем недавно.

В отечественной литературе различные подходы к организации процесса изменений представлены в работах таких ученых, как В. Регена, Л.Г. Борисова. Тем не менее, единой устоявшейся системы взглядов на организационные изменения пока еще не сложилось.

Большинство руководителей при планировании изменений в своих организациях ориентируются на этапы организационных преобразований, предложенные Джоном Коттером. Согласно идей Дж. Коттера организация должна пройти 8 последовательных этапов обязательных для успешных организационных преобразований [11]. На рис. 1 наглядно представлены данные этапы организационных преобразований.

Особое внимание Коттер уделяет начальному этапу - созданию атмосферы безотлагательности действий. Более половины компаний терпят поражение именно на данном этапе, так как руководители «недооценивают трудности задачи - побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий» [11, с. 8].



Рис 1. Этапы организационных преобразований Дж.Коттера

Автору известны случаи, когда искусственно созданный кризис способствовал успешности организационных преобразований, так как «когда в компании царит самоуспокоенность, целей перестройки достичь невозможно» [11, с.13].

Важность этапа подготовки к предстоящим изменениям отмечают в своей работе «Изменение организации через изменение сознания сотрудников» Дэвид Гарвин, Майкл Роберто. Исследовав опыт внедрения изменений различных организаций, они пришли к простому выводу: для того, чтобы намеченные изменения имели успех в будущем, необходимо подготовить к ним коллектив. Такая подготовка должна проводиться заранее, от нескольких недель или месяцев до внедрения самих изменений. По мнению авторов такая подготовка должна подразумевать наличие «продуманных, осторожных шагов, которые помогут сотрудникам взглянуть на свою деятельность под другим углом и тем самым создадут новую рабочую среду» [41, с. 24].

По мнению автора модели ADKAR, Jeff Hiatt, (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации должны начинаться прежде всего с перемен в поведении её сотрудников [39]. Джеф Хайят, активно занимаясь преобразованиями организаций, основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители вместо трансформации своих сотрудников, занимаются трансформацией организации.

Исследование российского консалдингового центра "Решение" также выявило типичную причину сопротивления - непризнание сотрудниками существующих проблем (см. приложение 2).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сопротивление персонала, вызванное непризнанием существующих в организации проблем и, как следствие, отсутствием связи между результатами работы сотрудников и стратегическими целями организации, являются ключевыми факторами, тормозящими внедрение изменений.

Само понятие «сопротивление изменениям» впервые в научном использовании ввел Курт Левин, выдвинув теорию о том, что организационная система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие внешней среды (рынка) [19].

Сравнив предлагаемые разными авторами в теории управления изменениями различные определения сопротивления изменениям, выделив общее, можно сделать вывод, что под сопротивлением изменениям в системе управления понимается негативная реакция системы или отдельных лиц, затрудняющая процесс проведения изменений и угрожающая в целом как культуре организации, так и структуре власти.

В своей работе мы будем рассматривать только сопротивление изменениям персонала, поэтому будем руководствоваться определением Ньюстрома Д.В., Девиса К., которые под сопротивлением изменениям предлагают понимать «любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в организации» [25, с. 347].

Прежде чем принимать управленческие решения по управлению изменениями, руководителю необходимо разобраться в причинах, по которым персонал компании оказывает сопротивление переменам.

По мнению профессора А.И. Пригожина, основная причина сопротивления изменениям кроется в противоречии между стабильностью системы и проводимыми изменением. Любая система стремится к устойчивости, а любое новшество ее нарушает, вызывая внутреннее напряжение. Автор вводит понятие «инновационное противоречие» (Пригожин, 1989), которое обозначает противоречие, возникающее между функционированием системы, и нововведением, которое на время изменяет параметры функционирования.

Джон Коттер и Леонард Шлезингер были первыми, кто предложил классифицировать причины сопротивления изменениям. Они выделяют следующие причины сопротивления изменениям [19]:

1. Узкособственнический интерес, который выражен в желании сотрудника удержать власть, комфорт, положение, материальную выгоду и привычную для него обстановку.

2. Непонимание причин изменений и недостаток доверия к тем, кто их провозглашает, возникающие в том случае, если усилия и время, направленные на принятие сотрудниками изменений, были недостаточны.

3. Низкая терпимость изменениям. В данном случае авторы отмечают, что люди имеют различные уровни готовности к изменению. Для некоторых любое нарушение привычных связей означает кризис, и им потребуются силы и время на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде.

4. Различная оценка ситуации. С точки зрения авторов сопротивление возникает из-за того, что люди не понимают выгоды, связанной с изменением как лично для себя, так и для организации в целом, или видят больше потерь, чем преимуществ.

5. Давление со стороны коллег. Это достаточно распространенная причина сопротивления изменениям, которая заключается в том, люди легко попадают под влияние тех сотрудников, которые оказывают сопротивление изменению. На начальном этапе индивидуальное сопротивление может быть достаточно слабым, но оно может усилиться, за счет того, что люди собираются вместе и убеждают друг друга в «реальной» опасности предстоящих изменений. Но именно эта причина может усугубить ситуацию, ведь когда сопротивление изменению охватывает большую часть сотрудников, его очень трудно преодолеть.

6. Усталость от изменений становятся причиной сопротивления тогда, когда изменения становятся непрекращающимися и переходят в разряд "изменение ради изменения". В таких ситуациях даже те сотрудники, которые были полностью вовлечены в происходившие ранее изменения, теряют энтузиазм и приверженность изменениям и начинают проявлять сопротивление в пассивной форме. Активная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, чаще проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Как правило сопротивление изменениям возникает через один-два месяца после начала преобразований, после чего начинает усиливаться. По мнению профессора А.И. Пригожина происходит это по следующим причинам (Пригожин, 1989):

Во-первых, появляется дополнительный объем работ, следовательно, привычная нагрузка на сотрудников, включая управленческую команду, увеличивается.

Во-вторых, начинают проявляться латентные проблемы организации, возникают новые и обостряются старые проблемы, с которыми приходится справляться руководителю.

В-третьих, в период активного развития организации часто обнаруживаются новые лидеры, как следствие, обостряется борьба позиционных групп за сферы влияния.

Большинство руководителей интересует вопрос, о допустимом уровне сопротивления изменениям. Какими должны быть показатели сопротивления, при которых управления изменениями будут эффективными. В теории управления изменениями допустимым считается уровень, при котором поддерживают полностью перемены не менее 30% сотрудников, сохраняют нейтралитет по отношению к изменениям не более 50% и не более 20% выступают против перемен, то есть сопротивляются и мешают их внедрению [18].

Существует несколько факторов, влияющих на отношение сотрудников к изменению: принятие и непринятие изменений, а также открытая или скрытая демонстрация отношения к ним. Различные комбинации данных факторов позволяют определить позицию сотрудника на начальном этапе внедрения изменений: сторонник, противник, пассивный сторонник или опасный элемент.

Открытое	«Сторонник»	«Противник»
Проявление отношения к изменению
Скрытое	«Пассивный сторонник»	«Опасный элемент»
	Принимается Отношение к изменению	Не принимается

Рисунок 2. Матрица: изменение- сопротивление

Решительные и радикальные изменения, те из них, которые носят характер внезапности и неожиданности, будут иметь наиболее сильное непринятие.

Распознать сопротивление сотрудников изменениям несложно. Исследователи отмечают, что в сознании и поведении работников, отрицающих новшества, сложился целый набор стереотипов, отражающих их антиинновационное восприятие (Пригожин, 1989). Эти реакции узнаваемы:

«Это у нас уже есть». В данном случае сотрудники приводят имеющийся пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством.

«Это рискованно». Так реагируют на изменения сотрудники, которые не оценивают реальную ситуацию, сложившуюся в организации, и её последствия, то есть насколько велик риск, если ничего не изменится.

«Это у нас не получится». В данном случае сотрудники перечисляют ряд специфических особенностей организации, которые с их точки зрения делают невозможным данное нововведение.

«Мы всегда так делали». Такой довод можно услышать от сотрудников, которые считают, что успех прошлого может обеспечить эффективное существование в настоящем. Успех в прошлом - враг изменений прежде всего тогда, когда его считают единственным гарантом успеха в разработке новых путей.

«Это не решает наших главных проблем». Как правило, это позиция радикально настроенных сотрудников. Новшество в этом случае получает образ паллиатива. Поскольку разведение главного и второстепенного зависит от интерпретации, высока вероятность отвода.

«Это требует доработки». К сожалению, сторонники данной позиции, действительно, выделяют в новшестве недостатки, ограничения, недоработанные элементы, не понимая, что они всегда неизбежны, и всякий проект нуждается в апробации и дальнейшей корректировке.

«Здесь не все равноценно». Приверженцы данного утверждения пытаются отсечь некоторые детали, отчего новшество либо становится «безобидным» по его инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным, не приводящим к ощутимому эффекту.

«Есть и другие предложения». Приверженцы данного утверждения как правило подразумевают вполне реальную альтернативу предлагаемому новшеству. При этом альтернативный вариант, как правило, выдвигаемый другими организациями или лицами. В результате возникают конкурентные отношения с так называемыми «параллельными» инноваторами.

Предложение альтернативных изменений или оставить все как есть - такая форма сопротивления персонала изменениям, по данным проведенного опроса, является одной из наиболее распространенных, хотя и малозаметной (в большей или меньшей степени с ней встречаются 75% опрошенных руководителей).

«Это преждевременно». В данном случае идея расценивается как положительная, но организация не готова к ее реализации по разным причинам, в том числе потому, что люди не готовы. В результате реализация идеи переносится на неопределенное время.

Кроме того, новшество может отторгаться и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Среди них наиболее распространенными можно считать следующие методы, используемые сотрудниками:

Метод «конкретизирующих документов». Как правило, начало нововведения сопровождается подготовкой специальных инструкций, уточняющих действие отдельных положений, конкретизирующих процесс нововведения до операционального уровня. Тут открывается некоторая амплитуда колебаний в толковании этих положений и возможность их законного дополнения. И то и другое вполне может влиять на масштабы изменений. Главное средство для этого - ограничения на использование новых средств, на диапазон их распространения, на объем их содержания. В результате радикальное нововведение преобразуется в совершенствующее.

Метод «кусочного внедрения», когда под видом поэтапности освоения какого-то новшества применяется только один из его элементов.

Метод «вечного эксперимента». Многие нововведения, особенно в области экономики, проходят предварительную апробацию на отдельном объекте, и лишь в случае успеха, распространяются на остальных. К сожалению, иногда уже после завершения эксперимента и полученного доказательства целесообразности нововведения, его искусственно продолжают держать в экспериментальном статусе.

Метод «отчетного внедрения». В сущности, заключается в том, что номинально новшество считается освоенным, а фактически не используется. Этому чаще подвержены организационно-управленческие нововведения.

Метод «параллельного внедрения». Заключается в том, что новшество задумывалось взамен старого, а по факту оно сосуществует со старым. Многие элементы последнего не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними одновременно, то есть параллельно (Пригожин, 1989).

Конечно, этот перечень, вероятно, не полон. Но, тем не менее, он позволяет нам сформировать представление о том, как и в какой форме осуществляется сопротивление переменам в организациях.

Таким образом, основная проблема преобразований в организации, заключается в возникновении феномена сопротивления изменениям, агентом которого становится индивид или определенная социальная группа, имеющая непосредственное отношение к организации, планирующей или осуществляющей изменения [1].

На данный момент ни в теории, ни в практике управления сопротивлением изменениями не существует универсальных способов снижения сопротивления изменениям. В то же время опыт изменений в рамках отдельных организаций позволяет выделить наиболее часто используемые способы.

Остановимся на некоторых из них.

1. Подготовка работников к изменениям через обучение и тренинг. Во-первых, обучение увеличивает эффективность внедренных мероприятий, а во-вторых, снимает психологический страх работника перед новыми функциями или способами организации труда. Этот метод требует много времени, если вовлекается большое количество людей.

2. Помощь и поддержка.

Дж. Дак в своей статье описывает прием, который она называет «посещение Города вздохов» [41, с.31]. В ходе его применения руководитель проекта два раза в неделю проводил встречи с сотрудниками, которые в течение первых 15 минут жаловались ему на свое положение, а следующие 15 минут рассказывали о своих победах. Благодаря этим собраниям руководителю удалось сформировать в команде дух товарищества. Прием применяется, когда работники сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям. Требует затрат и материальных, и временных, и психологических, при этом эффективность его не доказана.

3. Наличие краткосрочных целей и быстрых успехов. Если в пределах одного или двух лет сотрудники не увидят доказательств эффективности изменений, большая часть из них будет разочарована в целесообразности их внедрений. Если люди потеряют интерес к изменениям, они неизбежно перейдут в ряды его противников.

4. Участие - один из оптимальных вариантов организационных изменений. Заключается в том, чтобы вовлечь сотрудников в планирование и организацию изменения. Подобное участие способствует их пониманию необходимости изменений. С самого начала они чувствуют себя активными участниками процесса изменений, они четко понимают какие изменения их ждут в будущем. Применяется на начальном этапе внедрения новшества как возможность предупредить сопротивление сотрудников, но является очень затратным по времени.

При этом, согласно теории Карлофа и Седерберга, последователей изменений следует поощрять больше, чем изобретателей, потому что именно их участие позволяет внедрять новшества в долгосрочной перспективе.

Если руководству удастся вовлечь большое количество сотрудников, срабатывает «эффекта маховика»: когда к процессу изменений подключается все больше специалистов, следовательно, происходит наращивание потенциала, необходимого для движения вперед.

Согласно исследованиям Мкртычяна Г.А., Войлоковой Е.Е., касающихся сложившейся практики деятельности ведущих менеджеров по преодолению сопротивления организационным изменениям, при управлении плановыми изменениями (нововведениями) компании менеджеры чаще всего решают следующие задачи: информируют и разъясняют сотрудникам содержание нововведений (90%); контролируют ход проведения нововведений (77%); участвуют в обсуждении целесообразности и разработке плана нововведений (70%); способствуют преодолению сопротивления организационным изменениям (60%), инициируют проведение нововведений (57%) [23, с. 45-53].

Среди методов, используемых ключевыми менеджерами для преодоления индивидуальных барьеров сопротивления изменениям, выделяются следующие: специальное профессиональное обучение новым компетенциям (67%); психологическая помощь и поддержка (63%); обучение навыкам здорового образа жизни и методикам преодоления стресса (23%).С целью преодоления организационных барьеров сопротивления изменениям используют разъяснение сотрудникам актуальности организационных изменений (87%); контроль и принуждение к внедрению нововведений (67%); совершенствование организационных коммуникаций (63%); вовлечение сотрудников в процесс принятия решений (53%); проектирование новой структуры компании (30%); трансформацию организационной культуры (17%).

Насколько эффективной может быть деятельность, направленная на снижение сопротивления изменениям? В 1991 году было проведено исследование, позволяющее установить предрасположенность личности к нововведениям (обобщенной инновационной диспозиции). Представленные результаты, доказывают существование инновационной диспозиции личности, ее влияние на отношение к социальным изменениям. Результаты исследований позволяют утверждать о преобладании умеренной (32,7 %) и консервативной (38,5%) диспозиций. Радикальные инноваторы и инноваторы составляют меньший процент, соответственно- 8,2% и 20,3%. К инноваторам относят людей с высокой способностью к социальной адаптации, легко приспосабливающиеся к неудобствам и изменениям. В то время как консерваторы- постоянны в своих планах и привязанностях, не стремятся к переменам. Кроме того, установлено, что обобщенная инновационная диспозиция определяет конкретную инновационную установку. Следовательно, согласно выводам, сделанным автором, люди с диспозицией консерваторов практически всегда будут сопротивляться переменам.

Изучением социально-психологических особенностей личности в условиях изменений в отечественной психологии занимался Т.Ю. Базаров. В работе «Стили реагирования персонала на организационнные изменения: методика измерения» Т.Ю. Базаров, опираясь на концепцию стиля А.В. Либина, вводит такое понятие как стиль реагирования на изменения, под которым понимается предпочтение «определенных способов взаимодействия человека с ситуацией изменения, выражающихся в когнитивных, поведенческих и поведенческих реакциях» (Базаров, 2002). В результате проведенного исследования автор выявил 4 группы отношения к изменениям: отрицание, переживание, обоснование и принятие и соответственно им определил четыре стиля реагирования сотрудников на изменения: консервативный, реактивный, реализующий и инновационный.

Кроме того, на основании исследований, проведенных Т.Ю.Базаровым, разработан и опробован диагностический инструментарий, позволяющий выявлять выраженность стиля реагирования на изменения у личности. Опросник «Стили реагирования на изменения» может быть использован на этапе подготовки к изменениям, для выявления отношения сотрудников к изменениям.



Рисунок 3. Модель типологии по отношениям к изменениям

Важность 1 этапа проведения изменений подтверждается различными теориям организационных изменений, в которых представлены множества различных моделей управления изменениями, содержащих методы оценки вероятности успеха изменений.

Наиболее известные из них:

§ Модель ADKAR

§ Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology)

§ Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса

§ Модель перехода Уильяма Бриджа

§ Модель изменений Джона Коттера

§ Модель Кублера-Росса

§ Модель Курта Левина

Рассмотрим этапы процесса изменений, предлагаемые некоторыми моделями:

Данная таблица 1 наглядно демонстрирует, что несмотря на явные отличия в предложенных моделях, общим для всех является обязательное наличие первого этапа, предполагающего осознание необходимости изменений сотрудниками.

Таблица 1

Этапы изменений	Модель изменений Д. Хайята (Jeff Hiatt) ADKAR (1998 )	модель Курта Левина (Kurt Lewin) (1947)	Модель изменений Джона Коттера (1996)
1 этап	Awareness - Осведомленность и понимание необходимости изменений	«Размораживание» Наличие достаточного количества противоречащих данных, приводящих к серьезному дискомфорту и дисбалансу, приводящим к образованию мотивации к изменениям.	Внушение сотрудникам ощущения необходимости перемен
2 этап	Desire - Желание и готовность участвовать в переменах	Когнитивное реструктурирование: когнитивный пересмотр неких базовых концепций	Создание команды реформаторов для руководства переменами.
3 этап	Knowledge - Знание	«Замораживание»: Закрепление нового поведения	Постановка конечных целей и разработка стратегии перемен.
4 этап	Ability - Возможность		Пропаганда нового видения будущего.
5 этап	Reinforcement - Подкрепление изменений		Широкое делегирование полномочий.
6 этап			Обеспечение быстро ощутимых успехов.
7 этап			Закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам.
8 этап			Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Рассмотрим предлагаемые авторами методик формулы, демонстрирующие вероятность успеха изменений.

Таблица 2. Формулы вероятности успеха изменений

Уравнение изменений по Дэйвиду Глейчеру (Gleicher, 1986)	формуле перемен Р. Бекхарда	Формула изменений Бекхарда и Харриса	Метод оценки вероятности успеха изменений (Jacobs)
С= [A Ч B Ч D] > X	D x V x F > R	С=(A * B *D) >X	С= A * B *D
A - уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей	D - недовольство текущей ситуацией,	А- уровень недовольства текущей ситуацией	А -Неудовлетворенность существующим положением
B - разделяемое работником или группой видение будущего	V - видение будущего (визуализация цели),	В-желание внести предложенные изменения и/или достичь желаемого состояния	В = Четко сформулированные цели перемен
C - изменения	А - первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения	D- практичность изменений (минимальный риск и разрушительные последствия)	D = Конкретные первые шаги для достижения целей
D - практичность изменений (минимальный риск и разрушительные последствия)	R - сопротивление переменам	X- стоимость изменений	С = Вероятность, что перемены будут успешными
X-«стоимость» изменений		С-изменения

Данная таблица наглядно демонстрирует, что неудовлетворенность существующим положением у сотрудников является обязательным элементом для проведения успешных изменений на начальном этапе.

Таким образом, если руководству удастся повысить уровень недовольства текущей ситуацией у своих сотрудников, сопротивление изменениям будет снижено, значит вероятность успеха проводимых изменений увеличится.

Осознание человеком проблемы, означает, что она становится предметом его внимания, что считается первым условием на пути к успешному изменению.

В период с 2006 по 2011 годы в общеобразовательных учреждениях г. Екатеринбурга проводились исследования особенностей развития профессиональной компетентности педагогов в условиях инновационной образовательной среды. В исследовании приняли участие 380 учителей. Результаты обрабатывались методами математико-статистического анализа. На вопрос «Считаете ли вы себя компетентным специалистом в своей профессиональной деятельности?» 95,4% педагогов ответили «да», 4,6% - «не совсем». Ответ «нет» не был получен ни разу (Водянский, 2009). Данное исследование позволяет установить, что педагоги, в большинстве не проявляют нацеленности на будущее. Они привязаны к уже знакомым и отработанным действиям, поэтому достаточно тяжело что-либо меняют в процессе выполнения профессиональной деятельности. Для них характерна способность к пониманию состояния другого, но она не переходит на уровень действий.

С лета 2014 года по 2017 год издательская фирма «Сентябрь» проводила исследования социального капитала. В данном исследовании приняло участие более 1500 образовательных учреждений. В каждом- более 12 педагогов. В результате педагоги декларируют глубочайшую удовлетворенность своим положением: 91,9 % опрошенных педагогов считают, что их ценят в коллективе по достоинству (Ушаков, 2017).

Таблица 3.

Ответ	Количество ответов	Процент ответов
Да	7108	30,8
Скорее да, чем нет	14085	61,1
Скорее нет, чем да	1579	6,8
Нет	269	1,3
Итого	23061	100

Также 87 % педагогов считают, что полностью реализуют свой потенциал на работе.

Таблица 4.

Ответ	Количество ответов	Процент ответов
Да	8723	37,8
Скорее да, чем нет	11356	49,2
Скорее нет, чем да	2418	10,5
Нет	564	2,4
Итого	23061	100

Любые изменения продиктованы решением человека что-то изменить в себе и своей деятельности. Без подобного решения никаких изменений не происходит. Следовательно, как только руководство организации задумало проводить изменения, необходимо поставить перед собой задачу - содействовать тому, чтобы сотрудники осознавали причины проведения изменений и считали необходимостью начать изменения.

К сожалению, в теории управления изменениями нет универсального способа, позволяющего решить данную задачу.

Но, возможно, в данном случае можно говорить о том, что прежде, чем начать какие-либо изменения, необходимо создать условия для возникновения когнитивного диссонанса у сотрудников. Впервые теория когнитивного диссонанса предложена американским психологом Леоном Фестингером еще в 1957 году. Данная теория объясняет возникновение внутреннего конфликта в познавательной сфере личности, вызванного событиями, явлениями или действиями других людей. Она обусловлена двумя гипотезами:

Первая заключается в том, что в состоянии когнитивного диссонанса (так называемого психологического дискомфорта) человек стремится к устранить возникшие несоответствия как первопричину. Вторая утверждает, что для того, чтобы нейтрализовать внутренний дискомфорт, человек будет стремиться избегать ситуаций, которые могут его усугубить [23].

Причины возникновения когнитивного диссонанса могут быть разными:

· Ситуация, возникшая в настоящем, не соответствующая опыту прошлого

· Расхождение во мнениях

· Незнакомые человеку традиции и обычаи

· Логическое несоответствие каких-либо фактов

Важно понимать, что любой факт диссонанса мотивирует человека на его устранение. Способов это сделать существует несколько:

· Изменить тактику своих действий

· Изменить свои убеждения

· Критически оценивать новую информацию

Итак, для того чтобы сотрудники изменили свои убеждения и, главное, действия, необходимо, чтобы логическое несоответствие фактов было для них явным.

В книге «МЕТОД McKINSEY. Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса» ИТАН М. РАСИЕЛ знакомит нас с техникой МЕСЕ, которая используется для дальнейшего построения дерева проблем. МЕСЕ предполагает на первоначальном этапе решения проблемы обязательный сбор фактов, предоставляющих широкий обзор существующей проблемы [14, с.8-11]. Автор книги сравнивает процесс решения проблем в бизнесе с процессом постановки диагноза в медицине.

Таким образом, для того, чтобы сотрудники осознали существование проблемы, необходимо предоставить им факты, подтверждающие её наличие.

В 1 главе нами был осуществлен обзор подходов и моделей к управлению изменениями. Рассмотрены типы поведения персонала в период изменений.

Введение новшеств должно носить процессный характер с обязательным соблюдений очередности всех этапов. Отталкиваясь от данного условия, самым важным необходимо считать первый этап. Осознание сотрудниками необходимости проведения изменений- важнейшее условие, повышающее вероятность успеха изменений. Опираясь на результаты исследований, доказана необходимость проведения первого этапа.

Дано теоретическое обоснование стилей реагирования на изменения сотрудников: консервативного, реактивного, реализующего, инновационного. Теоретически обоснованы условия появления у сотрудников осознания необходимости проведения изменений. Обоснована необходимость создания условий для появления когнитивного диссонанса у сотрудников. Таким образом, в данной главе разработан понятийный аппарат для дальнейшего проведения исследования.

Глава 2. Разработка процесса выведения сотрудников из зоны комфорта, исследование его влияния на вероятность успеха изменений

Процесс вывода сотрудников из зоны комфорта должен быть спланирован и иметь четко очерченные временные рамки.

С этой целью нами был разработан локализованный процесс выведения сотрудников из зоны комфорта.

Рисунок 5. Локализованная схема процесса вывода сотрудников из зоны комфорта

Данная схема позволяет наглядно представить процесс вывода сотрудников из зоны комфорта. Первый этап состоит из последовательности определенных шагов, в нашем представлении их три. Мы намеренно разделили первый этап на три отдельных шага, которые должны быть реализованы в строгой последовательности друг за другом. На этапе подготовки должны быть использованы инструменты, определяющие уровень потенциального сопротивления сотрудников.

В настоящее время в теории управления изменениями используются несколько методик оценки уровня сопротивления, разработанных на основе отечественной практики. Так У.Г.Зиннуров и С.В.Воробьев предлагают комплексную методику прогнозирования сопротивления изменениям на основе социометрии трудовых отношений. К сожалению, данная методика объемна и сложна в обработке, требует много времени.

Инструмент, позволяющий провести анализ потенциального отношения сотрудников к изменениям, предложен Т.Ковалевой. В отличие от предыдущих авторов, она предлагает интуитивно понятную «карту сил влияния» (Ковалева, 2003), в основе которой лежат две общеизвестные гипотезы:

1) степень сопротивления человека зависит от того, насколько значительными будут внутренние изменения, которые ему необходимо сделать, чтобы принять изменения внешние;

2) степень влияния сотрудника на исход внедрения изменений зависит от его формального и неформального статуса в организации.

Все сотрудники, которые затронуты процессом изменений, распределяются между квадрантами матрицы человеческих ресурсов, в зависимости от того, к какой категории они относятся и что именно меняется для них при проведении изменений

Еще одним инструментом, позволяющим оценить уровень сопротивления персонала изменениям, является методика Т.Ю.Базарова (Базаров, 2002). Данная методика позволяет определить тип реакции каждого работника на изменения и его отношения к переменам в компании.

Под типом реакции на изменения автором понимается предпочтение определенных способов взаимодействия человека с ситуацией изменения, выражающихся в эмоциональных, когнитивных и поведенческих реакциях.

Рисунок 6. Матрица человеческих ресурсов

Согласно утверждениям Т.Ю. Базарова существует четыре типа реакции человека на изменения в целом (Базаров, 2002). Первый тип- консервативный, к нему следует относить тех, кто редко видит необходимость в изменениях. Второй тип- реактивный, характеризует людей, предпочитающих стабильность изменениям. Третий тип-реализующий. К нему относят тех, кто поддерживает и готов принять изменения в случае, если видят в них необходимость. И четвертый тип- инновационный, собственно, представлен теми, для кого изменения- принцип жизни, стабильность скучна для них.

Для выявления типа реакции на изменения Т.Ю. Базаров предлагает использовать опросник, включающий в себя набор утверждений, отвечающих определенному типу (см. приложение 4). Наибольшее количество баллов соответствует наиболее выраженному типу реакции на изменения. Данный инструмент прост в использовании, не является затратным по времени. Следующим шагом определения готовности персонала к преобразованиям Т.Ю. Базаров предлагает определить отношение человека как работника к переменам в компании. В данном случае используется опросник, включающий в себя, мнение каждого сотрудника о необходимости, причинах и последствиях преобразований, наличии четкого поэтапного плана и назначении компетентного менеджера для проведения перемен.

Зная тип реакции сотрудников на изменения возможно вычислить потенциальное сопротивление изменениям в организации. Для этого используется следующая формула:

Кп.с. = (Чи+Чрл )/(Чк+Чрк ) (1)

где Кп.с. - коэффициент потенциального сопротивления персонала изменениям;

ЧИ - количество человек инновационного типа реакции на изменения;

ЧРЛ - количество человек реализующего типа реакции на изменения;

ЧК - количество человек консервативного типа реакции на изменения;

ЧРК - количество человек реактивного типа реакции на изменения.

В качестве критерия оценки уровня потенциального сопротивления предлагается к использованию следующий подход:

если КП.С.>1, то изменения проводятся целенаправленно и имеют высокий шанс на успех;

если КП.С.<1, то организационные изменения могут привести к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности.

Для снижения уровня потенциального сопротивления предлагается акцентировать внимание на работе с персоналом консервативного реактивного типа реакции на изменения, так как именно они не поддерживают преобразования и не осознают их важность для будущего компании.

Среди инструментов, активно используемых иностранными компаниями, наиболее эффективной является модель ADKAR [39], которая разработана компанией Prosci в 2001 году на основе исследований крупных проектов изменений, проводимых более чем в 700 компаниях. Во-первых, в отличие от остальных она позволяет выйти за рамки проектного восприятия изменений и обратить внимание на человеческий фактор в процессе управления изменениями.

Во-вторых, с помощью модели ADKAR можно установить, на каком из этапов внедрения новшества кроется причина неудач, что, безусловно, позволит точечно работать над устранением проблем.

Эта модель проста в обработке, не требует длительного времени. Она содержит классические методы анкетирования и интервьюирования.

После того, как уровень потенциального сопротивления определен, необходимо перейти к основным действиям.

Вторым шагом на 1 этапе должно стать осуществление сбора обобщенных данных (фактов), подтверждающих наличие несоответствий в работе учителей. Безусловно, сторонниками изменений в первую очередь должны являться обучающиеся. Следовательно, будем использовать инструменты, позволяющие получить оценку учеником деятельности учителя. В качестве такого инструмента нами будет использована анкета «Зеркало для героя», предполагающая многоаспектную оценку деятельности учителя учеником, а также анкеты, предложенные М.А.Пинской для учеников: «Что я думаю о школе?», «Что я делал чаще всего на уроках», а также анкета для учителей «Педагогическая культура» (Пинская, 2013), которые позволят выявить рассогласованность заявленных учениками ценностей и практической реализацией этих ценностей на уроках.

После того как проблемы обозначены, необходимо предъявить сотрудникам факты, подтверждающие их наличие. Следовательно, необходимо подобрать инструменты, позволяющие произвести сбор данных фактов.

Так как основной формой организации учебных занятий при классно-урочной системе обучения в школе остается урок, именно анализ урока позволяет выявить имеющиеся проблемы в деятельности учителя. В настоящее время в педагогике существуют множества методик анализа урока, не все из них позволяют предоставить точные объективные факты и установить, насколько результаты деятельности учителя соответствуют заявленным в организации. С нашей точки зрения, этим требованиям отвечает методика Ю.А. Конаржевского, которая представлена тремя видами анализа урока: структурным, аспектным, комплексным (полным). Нам будет интересен аспектный анализ, представляющий собой анализ одного из аспектов урока или анализ какой-либо стороны урока под определенным углом зрения, или отдельной цели урока во взаимосвязи с результатами деятельности учащихся. Следовательно, аспектный анализ урока, направлен на сопоставление выдвинутых образовательных целей организации с достигнутыми результатами.

Таким образом, вторым обязательным (внедренческим) этапом станет посещение уроков с целью осуществления аспектного анализа. Для предъявления объективных доказательств дефицитов педагогов нами будут использованы инструменты кураторской методики, в основе которой лежит измерение деятельности учителя и ученика в рамках урока. В своей работе в качестве инструмента мы планируем использовать элементы Кураторской методики, представленной на платформе «Директория», в частности протоколы наблюдений урока, позволяющие предъявить объективные доказательства дефицитов педагогов, так как в их основе используется направленное наблюдение, то есть наблюдение только за каким-нибудь аспектом урока (см. приложение 9-12).

При этом важно учитывать количество посещенных уроков: с нашей точки зрения их должно быть не менее 3-х, в противном случае полученные результаты невозможно обобщить, так как они будут единичными.

Для достижения поставленной цели на 3 этапе обобщенные результаты должны быть представлены всем сотрудникам для ознакомления, также не позднее 2-х дней после посещения урока необходимо провести обсуждение полученных результатов с учителем. При обсуждении урока с учителем достаточно обозначить предмет наблюдения урока, форму фиксации данных и предоставить полученный результат.

Главенствующая роль в аспектном анализе отводится организатору, человеку, который будет собирать и обрабатывать полученные данные, а также знакомить с ними сотрудников. Таким человеком может быть директор школы или его заместители, или любой другой сотрудник. В данном случае должно выполняться важное условие при выборе такого человека: он должен обладать авторитетом среди учителей, вызывать доверие (Куксо, 2016), его не должны бояться. Также важным является временной фактор данного этапа. С нашей точки зрения он не должен превышать 1-1,5 месяца, в противном случае полученные результаты будут определяться как отдаленные, в том числе для учителей, чьи уроки будут посещены с целью аспектного анализа.

Следующим шагом на данном этапе должен стать отбор педагогов для проведения аспектного анализа. Основанием для отбора должен стать уровень сопротивления каждого сотрудника. Большинство педагогов-участников эксперимента должны обладать высоким уровнем сопротивления: противном случае невозможно будет зафиксировать изменения. В то же время для создания в педагогической среде ощущения «покоя» необходимо в эту группу включить педагогов, обладающих средним и низким уровнем сопротивления. При этом полученный результат будет сфокусирован на первой группе.

Ключевым моментом в результате аспектного анализа будет являться обратная связь, позволяющая учителям осуществлять рефлексию.

Предметом наблюдения должны стать аспекты урока, по которым наблюдается рассогласованность между видением процесса обучения учениками и фактическим состоянием дел на уроках.

Предметом наблюдения могут стать самые разные аспекты урока в зависимости от обозначенных проблем:

· постановка целей, подведение итогов урока;

· планирование и организация урока;

· работа с вопросами (какие вопросы задает учитель, как на них реагируют учащиеся, какие вопросы задают учащиеся, как на них отвечает учитель);

· вовлеченность учащихся;

· стиль ведения урока учителем;

· дифференцированный подход к учащимся и многое другое.

Важным аспектом на 2-м этапе становится обсуждение с учителем урока. Наша цель - помочь учителю критически посмотреть на результаты своей деятельности, в связи с этим нет необходимости указывать на недочеты в работе учителя, он сам должен увидеть их. До тех пор, пока сам учитель не увидит своих ошибок, у него не будет внутренней потребности в их устранении. Следовательно, обсуждая урок, необходимо уйти от прямых выводов, что было «плохо», к этому выводу учитель должен прийти самостоятельно. Для того, чтобы добиться рефлексии от учителя, необходимо подготовить вопросы, направленные на установление важности аспектов, являющихся предметом наблюдения. Например, если аспектом наблюдения становятся равные возможности для ответа учеников, возможно подготовить для учителя следующие вопросы:

Как вы думаете, какие ученики должны чаще отвечать на уроке: слабые, средние, сильные? Почему?

Как вы думаете, одинаковое ли время для ответа необходимо слабому, среднему и сильному ученику? Важно ли учитывать время подготовки ученика к ответу на уроке?

Задумывались ли вы над этими вопросами ранее?

...