Собственные оборотные средства (СОС):

(1)

(2)

Отрицательное значение СОС на начало периода свидетельствует об отсутствие собственных средств в обращении. Финансирование капитала осуществляется за счет заемных средств. Однако на конец периода видно, что ситуация поменялась и теперь финансирование осуществляется за счет собственных средств.

Оценка финансового состояния организации начинается с оценки ее ликвидности. В таблице 7 и таблице 8 приведена оценка ликвидности ООО «БМ Инновация» на начало и конец периода.



Таблица 7

Оценка ликвидности ООО «БМ Инновация» на начало 2018 года

Активы по степени ликвидности	На начало, тыс. руб.	Соотношение	Пассивы по сроку погашения	На начало, тыс. руб.
А1 Высоколиквидные активы (денежные средства и краткосрочные фин. вложения)	5556	?	П1 Наиболее срочные обязательства	25154
А2 Быстрореализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность)	0	?	П2 Среднесрочные обязательства	1600
А3 Медленно реализуемые активы (прочие оборотные активы)	-	-	П3 Долгосрочные обязательства	0

Таблица 8

Оценка ликвидности ООО «БМ Инновация» на конец 2018 года

Активы по степени ликвидности	На конец, тыс. руб.	Соотношение	Пассивы по сроку погашения	На конец, тыс. руб.
А1 Высоколиквидные активы (денежные средства и краткосрочные фин. вложения)	4988	?	П1 Наиболее срочные обязательства	38212
А2 Быстрореализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность)	0	-	П2 Среднесрочные обязательства	0
А3 Медленно реализуемые активы (прочие оборотные активы)	-	-	П3 Долгосрочные обязательства	0

Стоит заметить, что как на конец периода, так и на начало периода ликвидность активов компании отрицательная. Большая часть обязательств компании не покрывается ее активами. Однако, оценка ликвидности будет не законченной без расчёта коэффициентов ликвидности, которые приведены в таблице 9.

Таблица 9

Расчет коэффициентов ликвидности

Показатель ликвидности	Значение показателя	Рекомен-дованное значение Фридман, А. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник / A.M. Фридман. -- Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2019. -- 264 с.	Вывод
	На начало периода	На конец периода
1.Коэфициент абсолютной ликвидности	0,76	1,07	?0,2	Соответствуют ориентиру. Тенденция к улучшению
2.Коэффициент текущей ликвидности	0,83	1,10	?2-2.5	Не соответствуют ориентиру. Тенденция к улучшению
3.Коэфициент обеспеченности СОС	-0,07	0,09	?0,1	Не соответствуют ориентиру. Тенденция к улучшению

Поскольку коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности СОС не соответствуют ориентирам, необходима диагностика банкротства с применением коэффициента восстановления платежеспособности:

Значение коэффициента восстановленной платежеспособности <1 -- значит у организации есть шансы в ближайшие 6 месяцев восстановить свою платежеспособность.

В таблице 10 приведен анализ основных показателей финансовой устойчивости компании, определено их изменение и соответствие рекомендованному значению.

Таблица 10

Относительные показатели финансовой устойчивости

Показатель	Значение показателя	Рекомендованное значение Шеремет, А. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник / А. Д. Шеремет. -- 2-е изд., доп. -- Москва: ИНФРА-М, 2019. -- 374 с.	Вывод
	На начало периода	На конец периода
Коэффициент обеспеченности СОС	-0,07	0,09	?0,1	Тенденция к улучшению, не соответствует ориентиру.
Коэффициент автономии	0,15	0,19	?0,5	Тенденция к улучшению, не соответствует ориентиру.
Коэффициент финансовой устойчивости	0,15	0,19	?0,75-0,90	Тенденция к улучшению, не соответствует ориентиру.
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	5,75	4,26	0,5-0,7	Тенденция к улучшению. Не соответствует ориентиру.
Коэффициент маневренности	-0,36	0,44	?0,2-0,5	Соответствует ориентиру. Капитал мобилен.
Коэффициент обеспеченности СОС (запасов)	-0,87	3,45	?0,06-0,1	Не соответствует ориентиру. Улучшение показателя.



1.3.3 Аргументация основной проблемы компании

В ООО «БМ Инновация» является централизованной компанией с точки зрения функций. В силу немногочисленности персонала (7 человек), сотрудники ООО «БМ инновация» задействованы сразу в нескольких функциональных зонах, таких как: зона организации управления, управление качеством, кадры, финансы, бухгалтерия, маркетинг, прием заказов, транспортировка и административные функции.

При этом компания низко формализована, должностные инструкции носят формальный характер и также отсутствует кадровая политика или система стимулирования труда. В компании также отсутствует контроль за достижением целей компании, деятельностью сотрудников и внутренними процессами компании. Что могло сказаться на финансовом положении ООО «БМ Инновация».

На основе проведённого анализа финансово-хозяйственной деятельности было выявлено, что ООО «БМ Инновация» на конец 2018 года компания является низко ликвидной и с отрицательной финансовой устойчивостью. При этом динамика как выручки, так и прибыли за период с 2014-2018 гг. положительная.

Во внешней среде у компании есть возможности освоения новых отраслей - энергетической и ИТ-отрасли, отрасли судостроения, освоения новых сегментов рынка, увеличения доли текущего рынка и получения конкурентного преимущества при непрерывном внедрении инноваций в деятельность компании, что совпадает со стратегией компании, которая направлена на развитие рынков. Но как отмечалось выше, в компании нет контроля за оценкой деятельности компании.

Таким образом, основная проблема компании - отсутствие формализованного контроля за реализацией стратегии компании, выполнением поставленных целей организации и результатами её деятельности в целом.



Выводы

1. ООО «БМ Инновация» - семейный бизнес с равными долями участия учредителей, созданный в 2010 году как дистрибьютор кабельной продукции компании HUBER+SUHNER. На данный момент компания занимается разработкой и производством проводов и кабелей под собственной торговой маркой ООО «БМ Инновация», насчитывает 7 сотрудников, где 80% из них - члены одной семьи. Головной офис компании находится в Москве, а производство продукции компании по лицензии передано на аутсорсинг на ООО «Рыбинский кабельный завод».

2. ООО «БМ Инновация» с 2012 по 2014 занималась дистрибуцией кабельной продукции, показывая нестабильные финансовые результаты. Так же параллельно осуществлялись исследования по усовершенствованию силовых и монтажных проводов и кабелей в исследовательском центре на аутсорсинге. В 2014 году БМ Инновация отказалась от дистрибуции продукции и запустила в серийное производство собственные силовые провода и кабели, получила 3 сертификата соответствия продукции и запатентовала технологию производства. Переориентированность ООО «БМ Инновация» с дистрибутора на производителя проводов и кабелей делает актуальным рассмотрение внешней среды компании и место ООО «БМ Инновация» в ней.

3. В отрасли выявлено большое количество игроков, при этом более 40% рынка занимает ассоциация Электрокабель, включающая множество небольших по размеру компаний. ООО «БМ Инновация» не входит в состав лидирующих компаний.

4. В результате анализа кабельной промышленности было выявлено, что отрасль благоприятная для функционирования ООО «БМ Инновация» и конкуренция в ней умеренная. У компании нет прямых конкурентов, т.к. помимо производства проводов и кабелей компания занимается разработкой высокотехнологичной кабельно-проводниковой продукции. В отрасли присутствуют барьеры входа, такие как значительный стартовый капитал, наличие конкурентных преимуществ у компании и наличие альянсов в отрасли. В результате конкурентного анализа по пяти силам Портера выявлено, что существует риск появления новых конкурентов.

5. PEST-анализ выявил, что благодаря Транспортной политике РФ на ближайшие 3 года, а также Государственной Политике Вооружения до 2025 года для появляются возможности получения государственных заказов и увеличения объема реализации. В рамках развития сотрудничества с партнерами СНГ, появляются возможности поставок на рынок СНГ.

6. Для того, чтобы оценить, благодаря чему ООО «БМ Инновация» удается занять прочное положение на рынке кабельной продукции и нивелировать угрозу появления новых конкурентов и воспользоваться представляющимися возможностями внешней среды, необходимо провести диагностику внутренней среды.

7. Диагностика внутренней среды компании ООО «БМ инновация» дала следующие результаты. В силу немногочисленности персонала, сотрудники ООО «БМ инновация» задействованы сразу в нескольких функциональных зонах, таких как: зона организации управления, управление качеством, кадры, финансы, бухгалтерия, маркетинг, прием заказов, транспортировка и административные функции. При этом компания низко формализована, должностные инструкции носят формальный характер и также отсутствует кадровая политика или система стимулирования труда.

8. В компании отсутствует формализованный контроль над реализацией стратегии компании - стратегии развития рынка. У компании есть оформленная миссия, стратегическая цель и цели на ближайшие 3 года.

9. У компании есть конкурентоспособный продукт, основными преимуществами которого являются инновационность и качество. ООО «БМ Инновация» предоставляет качественные провода и кабели, которые соответствуют ISO 9000, ГОСТ 31565-2012 и ГОСТ 33326-2015.

10. НИОКР в области совершенствования кабельно-проводниковой продукции ООО «БМ Инновация» передано на аутсорсинг отделу НИОКР завода «Рыбинсккабель».

11. Коммерческая деятельность осуществляется по заказам. Отношения с покупателем начинаются с заключения договора и подписания спецификации. На основе спецификации принимается заказ на поставку продукции и выставляется счет на оплату продукции. После оплаты счета, продукция отгружается. Главной операционной функцией компании является Поставка продукции под торговой маркой ООО «БМ Инновация».

12. Что касается анализа финансово - хозяйственной деятельности, с 2014 года как выручка, так и прибыль увеличиваются. Но на конец 2018 года компания является низко ликвидной и имеет отрицательную финансовую устойчивостью.

13. Была выявлена основная проблема ООО «БМ Инновация» - в компании отсутствует формализованный контроль за реализацией стратегии, достижением целей и оценкой результатов деятельности - требуется разработка системы показателей оценки деятельности, чтобы осуществить взаимосвязь поставленных целей и задач с операционной средой. В связи с этим необходимо проанализировать научно-теоретическую базу и опыт решения проблемы оценки деятельности компании.



2. Систематический обзор предшествующих работ и практического опыта решения проблемы оценки деятельности организации

2.1 Подходы к составу и структуре системы показателей оценки деятельности организации

В последнее десятилетие, когда бизнес функционирует в особо конкурентной среде, для компаний стало важно уметь перестроиться к быстро меняющимся условиям для того, чтобы удовлетворить потребности потребителей. Поскольку внешняя среда сейчас крайне динамична, для компаний как никогда становится актуальны стратегическое управление компанией. Стратегическое управление направлено на реализацию долгосрочного управления компанией. Для того, чтобы суметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, но при этом сохранить и пронести сквозь изменения внутренние ценности, компании необходимо заниматься стратегическим управлением. Гибкость и адаптивность к внешней среде стало одним из ключевых качеств для преуспевающей компании.

Однако как понять, насколько компания устойчива к изменениям и насколько те результаты, которых компания достигла отражают реальный потенциал компании? Система показателей оценки деятельности компании с применением нормативных показателей или оценки динамики показателей позволяет оценить, насколько эффективно компания работает и позволяет своевременно среагировать на отклонения. Достижение нормативных значений показателей реализуется в операционной среде компании. Показатели оценки деятельности компании увязывают цели компании и её операционную деятельность.

Для формирования целостной картины по теме оценки деятельности компании и получения наиболее полной базы на данную тему производился поиск по EBSCO Discovery Service - где поиск осуществляется по всем релевантным исследовательским базам данных (напр. ABI/INFORM, Business Source Premier, PsycINFO, Web of Science, Scopus)

В поиске был построен следующий запрос: performance AND indicators AND structure AUTHKEY (performance AND indicators) AUTHKEY (key AND performance AND structure) AUTHKEY (AND key AND performance) TITLE-ABS-KEY ( performance AND indicators ) AND TITLE-ABS-KEY ( performance AND indicators AND structure ) AND ( LIMIT-TO ( SRCTYPE, "j" ) OR LIMIT-TO ( SRCTYPE, "p" ) OR LIMIT-TO ( SRCTYPE, "r" ) ) AND ( LIMIT-TO ( DOCTYPE, "ar" ) OR LIMIT-TO ( DOCTYPE, "cp" ) OR LIMIT-TO ( DOCTYPE, "re" ) OR LIMIT-TO ( DOCTYPE, "le" ) ) AND ( LIMIT-TO ( SUBJAREA, "BUSI" ) ) AND ( LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2020 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2019 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2018 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2017 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2016 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2015 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2014 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2013 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2012 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR, 2011 ) ) AND ( LIMIT-TO ( LANGUAGE, "English" ) OR LIMIT-TO ( LANGUAGE, "Russian" ) ) AND ( LIMIT-TO ( EXACTKEYWORD, "Key Performance Indicators" ) OR LIMIT-TO ( EXACTKEYWORD, "Performance Indicators" ) OR LIMIT-TO ( EXACTKEYWORD, "Performance" ) OR LIMIT-TO ( EXACTKEYWORD, "Performance Measurement" ) OR LIMIT-TO ( EXACTKEYWORD, "performance indicators structure" ) )

Далее включение источников в обзор проводилось по следующим критериям:

· отрасль знаний - business and management;

· типы источников - материалы конференций, статьи в академических журналах, тезисы, тезисы и диссертации, книги;

· ключевыми словами в запросе выступали performance, indicators, structure поскольку именно эти слова отражаю суть запроса - необходимо выявить все возможные подходы к структуре показателей оценки деятельности;

· количество цитирований - начиная с публикации с наибольшим числом публикаций и по убыванию;

· года выборки - 2011 - 2020.

На рисунке 14 представлена динамика публикаций на тему «Показатели оценки деятельности компании» в период с 2011 года по 2020. С 2012 года по 2016 наблюдался рост числа публикаций. 2016 год стал пиковым годом по количеству публикаций на заданную тему.

Рисунок 14 Динамика публикаций на тему «Показатели оценки деятельности компании» за период с 2011-2020 гг.

На основе поискового запроса было получено порядка 1200 публикаций. Большая часть трудов на тему оценки деятельности компании приходится на Соединенные Штаты Америки. На втором месте по количеству публикаций находится Великобритания, затем - Италия и Китай. На рисунке 15 представлена статистика публикаций по странам.



Рисунок 15 Статистика публикаций на тему «Показатели оценки деятельности компании» по странам

Стоит отметить, большое число работ по показателям оценки деятельности также отмечено в Германии, Индии и Бразилии. Испания, Франция и Румыния замыкают рейтинг.

Полученные публикации также возможно сгруппировать по исследовательским центрам, на которые приходится наибольшее число публикаций на тему «Показатели оценки деятельности компании»:

· Universidad Federal de Santa Catarina;

· Bucharest University of Economic Studies;

· Universidad de Sao Paulo - USP;

· Politecnico di Milano;

· University Technology Malaysia;

· Hong Kong Polytechnic University;

· Brno University of Technology;

· Danmarks Tekniske Universitet;

· Chiang Mai University.

Особенностью публикаций на тему «Показатели оценки деятельности компании» является то, что они сосредоточены преимущественно в одних и тех же научных журналах. Публикации на тему «Показатели оценки деятельности компании» за период с 2011-2020 по источникам представлены на рисунке 16.

Рисунок 16 Публикации на тему «Показатели оценки деятельности компании» за период с 2011-2020 по источникам

Основными журналами, где сосредоточены публикации на тему «Показатели оценки деятельности компании» являются: Quality Access To Success, Benchmarking, International Journal Of Productivity And Performance Management, International Journal Of Production Research, Measuring Business Excellence, International Journal Of Productivity And Quality Management, International Journal Of Business Performance Management и Journal Of Cleaner Production.

Каждый из журналов относится к одной из четырех квартилей (Q). Так, Quality Access To Success - Q3, Benchmarking - Q2, International Journal Of Productivity And Performance Management - Q1, International Journal Of Production Research - Q1, Measuring Business Excellence - Q2, International Journal Of Productivity And Quality Management - Q2, International Journal Of Business Performance Management - Q3 и Journal Of Cleaner Production - Q1.

Большинство журналов (6 из 8) принадлежат первой и второй квартили научного журнала, что свидетельствует о востребованности журналов научным сообществом и его качестве. Также два журнала относятся к третьей квартиле. Таким образом, в совокупности рассмотренные в данной работе публикации могут быть охарактеризованы как достоверные, профессиональные и качественные.

На основе проведенного анализа научно - теоретической базы было выявлено, что с конца 80-х гг. 19 века стала набирать популярность тема измерения эффективности деятельности. В 1995 году Nelly A. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Gregory, M., & Richards, H. (1996). Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted? International Journal of Production Economics, 46-47, 423-431. в своей работе доказал, что для тех, кто использует структурированные методологии для проектирования систем измерения производительности, легче решить, что они должны измерять, как они будут его измерять и как устранить конфликты в системе измерения. В работе в 1995 году Nelly A. предложил, как определить структуру показателей оценки деятельности компании Neely, A. (1997). A practical approach to defining key indicators. Measuring Business Excellence, 1(1), 42-46. doi:10.1108/eb025468. По его мнению, структура показатели оценки деятельности зависит от целей организации, которые она намерена достичь в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Определенная структура неких показателей, которые применяются для оценки эффективности процессов представляет собой базу для широко известной системы Key Performance Indicators (KPI) - количественных показателей деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении целей или оптимальности процесса Вишнякова М. В. Мифы и правда о KPI -- М.: ЛЕТОПИСЬ, 2017. -- 274 с. . Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. В структуре бизнес-процессов предприятия место KPI находится, непосредственно, за выделением стратегической цели компании и критериев ее выполнения. Применение ключевых показателей эффективности дает возможность оценить текущее состояние и положение дел не только локально, на отдельном предприятии, но и в процессе реализации стратегии государства Окрепилов, В. В. (2013). Перспективы развития стандартизации как инструмента инновационного развития. Проблемы прогнозирования, (1), 52-62..

Так, полезность использования KPI отмечена в International Standard ISO 22400. В документе сказано, что рекомендовано их использование в связи с «…возможностью их применения на предприятии для совершенствования процессов, участвующих в создании добавленной стоимости изготавливаемой продукции» International Standard ISO 22400-1. Automation Systems and Integration - Key Performance Indicators (KPIs) for Manufacturing Operations Management - Part 1: Overview, Concepts and Terminology. Geneva: International Standard Organization (ISO); 2014. [Google Scholar] International Standard ISO 22400-2. Automation Systems and Integration - Key Performance Indicators (KPIs) for Manufacturing Operations Management - Part 2: Definitions and Descriptions. Geneva: International Standard Organization (ISO); 2014. [Google Scholar].

А важности KPI и их внедрении в деятельность компании говорят и российские исследователи (Наумов, 2008Наумов, В. Н., & Лашкова, Е. А. (2008). Стратегическое управление: внедрение системы сбалансированных показателей в практику коммерческих структур. Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета, (2), 55-63.;Панов, 2013 Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компаниеи? на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2013. - С. 3.; Петрув, 2010Петрув, Э. В. (2010). Оценка финансовой? эффективности деятельности генерирующеи? компании: выбор ключевого показателя. Энергетика Татарстана, (4), 64-70. и др.). Однако KPI находятся на вершине системы оценки деятельности компании. На уровне ниже используется набор показателей оценки деятельности подразделений компании, или ее сотрудников, или отдельных бизнес-процессов компании, который ложится в основу KPI и могут включать в свой состав не только количественные показатели, но и качественные.

Уже в 1984 Каплан Р. Kaplan, R.S. (1983). Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Manageria. Accounting Research. The Accounting Review, 58(4):686-705 в своей работе доказал, что учет только лишь финансовых показателей при оценке деятельности компании является недостаточным, потому как на успех компании влияют производительность труда рабочих, степень отлаженности бизнес-процессов и взаимодействие с внешней средой. Важность использования нефинансовых показателей при оценке эффективности деятельности компании была подчеркнута также в работах Фишера ДжFisher, J. (1992). Use of Non-financial Performance Measures. Journal of Cost Management, 6 (Spring), 31-38. и Маскела Б. Maskell BH. Performance Measurement for World Class Manufacturing: A Model for American Companies. Cambridge, MA: Productivity Press; 1992. и других было доказать, что важно использовать не только финансовые показатели, вставал вопрос того, какие же показатели должны входить в структуру оценки деятельности.

Состав показателей оценки деятельности компании варьируется в зависимости от характера компании, акцент в оценке деятельности той или иной компании также делается на разных функциональных зонах компаний: оценка эксплуатационно-технических функций компании во взаимодействии с другими организационными функциями, в частности с производственной функцией Muchiri, P., Pintelon, L., Gelders, L., & Martin, H. (2011). Development of maintenance function performance measurement framework and indicators. International Journal of Production Economics, 131(1), 295-302. 9, оценка внутренних бизнес-процессов с точки зрения качества реализации процесса и завершенности Haponava, T., & Al-Jibouri, S. (2012). Proposed system for measuring project performance using process-based key performance indicators. Journal of Management in Engineering, 28(2), 140-149. doi:10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000078, инновационную деятельность компанииОвчинников, А.П. (2019). Критерии и показатели оценки эффективности инновационной деятельности предприятий. Глобальный научный потенциал, 6(9). - с. 109-111.. Действительно, выделяют множество точек зрения на то, какие показатели оценки деятельности стоит выбирать и как они сказываются на деятельности компании. Но то, что наличие системы оценки деятельности компании играет важнейшую роль при разработке и внедрении стратегии подтверждено множеством научных трудов (Bourne, 2013 Burney, L. and Widener, S.K. (2013), “Behavioral work outcomes of a strategic performance measurement system-based incentive plan”, Behavioral Research in Accounting, Vol. 25 No. 2, pp. 115-143.; Franco - Santos, 2007 Franco-Santos, M., Kennerley, M., Micheli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr, B., Gray, D. and Neely, A. (2007), “Towards a definition of a business performance measurement system”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 27 No. 8, pp. 784-801.; Koufteros, 2014 Koufteros, X., Verghese, A.J. and Lucianetti, L. (2014), “The effect of performance measurement systems on firm performance: a cross-sectional and a longitudinal study”, Journal of Operations Management, Vol. 32 No. 6, pp. 313-336.; Melnyk Melnyk, S.A., Bititci, U., Platts, K., Tobias, J. and Andersen, B. (2014). Is performance measurement and management fit for the future? Management Accounting Research, Vol. 25 No. 2, pp. 173-186., 2010Melnyk, S.A., Hanson, J. and Calantone, R. (2010). Hitting the target…but missing the point: resolving the paradox of strategic transition. Long Range Planning, Vol. 43 No. 4, pp. 555-574.; Star, 2016 Star, S., Russ-Eft, D., Braverman, M. T., & Levine, R. (2016). Performance measurement and performance indicators: A literature review and a proposed model for practical adoption. Human Resource Development Review, 15(2), 151-181. и др.). Мишели П. и Манзони Дж. в своей работе утверждают, что система показателей оценки деятельности помогает преобразовать прописанную стратегию в конкретные действия Micheli, P. and Manzoni, J.-F. (2010). Strategic performance measurement: benefits, limits and paradoxes. Long Range Planning, Vol. 43 No. 4, pp. 465-476..

Когда речь идет о реализации стратегии компании и достижении целей компании, авторы говорят о важности разработки и использования наборов показатели оценки деятельности. Так, Кроссом К. и Линчем Р. в 1988 году была предложена «Система SMART» - пирамида эффективности. Она представлена на рисунке 17. Идея данной системы состоит в том, что она ориентирована на потребителя и выявление взаимосвязей между финансовыми и нефинансовыми показателями компании и ее стратегией.



Рисунок 17 Пирамида Эффективности Кросс К. и Линч Р Cross, K. and Lynch R. (1988). Tailoring Performance Measures to Suit Your Business. Journal of Accounting and EDP, 6(1), 17-25.

В 1996 году Нортон Д. и Каплан Р. была предложена Сбалансированная Система Показателей, основной целью которой было «привести деловую активность в соответствие с видением и стратегией бизнеса, улучшить внутренние и внешние коммуникации и контролировать эффективность бизнеса в соответствии со стратегическими целями» Kaplan, R. S., & Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that Drives Performance. Harvard Business Review, (January-February 1992).. На рисунке 18 представлена модель The Balanced Scorecard (BSC) by Norton D. and Kaplan R.



Рисунок 18 The Balanced Scorecard by Norton D. and Kaplan R Kaplan, R. S., & Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that Drives Performance. Harvard Business Review, (January-February 1992).

Система BSC Нортона Д. и Каплана Р. направлена на то, чтобы охватить все стороны функционирования фирмы через четыре ключевых аспекта:

1. Оценка фирмы с точки зрения клиентов;

2. Оценка внутренних процессов фирмы для реализации основных ключевых преимуществ;

3. Оценка потенциала фирмы через анализ инноваций и системы обучения в ней;

4. Оценка финансовых показателей фирмы для удовлетворения интересов акционеров фирмы.

В модели BSC Нортона Д. и Каплана Р. важным аспектом является то, что есть как показатели, измеряющие достигнутые результаты, так и показатели, оценивающие процессы, которые обеспечивают достижение результатов. Помимо этого, в модели оцениваемые показатели носят разноплановый характер: финансовые и нефинансовые показатели, операционные и стратегические показатели, текущие и базовые показатели, показатели оценивающие внутренние и внешние аспекты функционирования организации.

На основе работы Нортона Д. и Каплана Р. была разработана Сбалансированная система показателей Л. Мейселя. Она представлена на рисунке 19.

Рисунок 19 Модель Л. Мейселя Lawrence, S. M. (1992). Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach. Journal of Cost Management, Summer, 1992, pр. 45-62.

Единственное отличие модели Л. Мейселя от модели Нортона Д. и Каплана Р. состоит в том, Мейсель предлагает оценивать показатели человеческого капитала вместо показателей организационного капитала, которые оценивают знания и инновации. В блоке «показатели человеческого капитала» модели Л. Мейселя оцениваются инновации, обучение и переподготовка персонала и интеллектуальный капитал кампании Lawrence, S. M. (1992). Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach. Journal of Cost Management, Summer, 1992, pр. 45-62.. Выделение трудовых ресурсов в отдельный аспект Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеру важно уделять внимание не только оценке эффективности деятельности организации в целом, но и ее сотрудникам Рой Жан, Магнус Ветер, Нильс-Горан Ольве. Оценка эффективности деятельности компании: практические руководство по использованию сбалансированной системы показателей / пер. с англ. М.: Вильямс, 2004.

Также существует множество недавних исследований в области систем показателей оценки деятельности компании. Например, Ракар А. в своей работе от 2004 года предложил набор показателей для оценки производственной системы. Он предлагает осуществлять контроль по следующим направлениямRakar, A., Zorzu,t S., & Jovan, V. (2004) Assesment of Production Performance by Means of KPI. Proceedings of the Control, 6-9.:

· безопасность и окружающая среда;

· производственная эффективность;

· качество;

· контроль плана производства;

· вопросы, связанные с персоналом.

При этом в его структуре безопасность и окружающая среда находятся на первом уровне, что говорит о первостепенности данных аспектов. На втором уровне находятся качество, производительность и контроль плана производства. Персонал находится на 3 уровне.

Саванг С. утверждает на основе проведенного исследования, что тремя наиболее важными показателя при оценке производственной компании являются продажи/рост продаж, качество товаров/услуг и время производства; для непроизводственных компаний - удовлетворенность клиентов, качество товаров/услуг и время обработки заказа Sawang, S. (2011). Key performance indicators for innovation implementation: Perception vs. actual usage. Asia Pacific Management Review, 16(1), 23-29..

Характерной особенностью исследований в области показателей оценки деятельности последних лет является то, что управление эффективностью теперь неразрывно связано с использованием машин, управлением базами данных и применением статистических и математических инструментов. Так, в своей работе Родригес Р. Р. Rodriguez, R.R. (2009). Quantitative Relationships between Key Performance Indicators for Supporting Decision-making Processes. Computers in Industry,60(2), 104-113. количественно исследовал причинно-следственные связи ключевых показателей эффективности с использование ПО. Автор предлагает проводить оценку деятельности по следующим аспектам компании: финансовый аспект, потребительский аспект, внутренние процессы, аспект роста и обучения. Внутри каждого аспекта Родригес Р. Р. предлагает перечень показателей. Важно отметить, что в финансовом аспекте меньше всего показателей, тогда как акцент делается на потребительском аспекте и аспекте роста и обучения Making Customers More Successful Is Key to Business Growth [New Research] // HubSpot URL: https://blog.hubspot.com/service/making-customers-more-successful (дата обращения: 23.02.2020).. Данный подход отражает приоритеты современного бизнеса: удовлетворенность потребителей и непрерывное обучение The Top 8 Learning & Development Priorities for 2020 // Udemy: global marketplace for learning and instruction URL: https://blog.udemy.com/the-top-8-learning-development-priorities-for-2020/ (дата обращения: 23.02.2020).. В своей работе Кагански С. предлагает использование Модели анализа предприятия для того, чтобы понять, какой набор показателей стоит выбрать для оценки деятельности и на чем стоит сфокусироваться Kaganski, S., Paavel, M., & Lavin, J. (2014). Selecting key performance indicators with support of enterprise analyze model. Paper presented at the Proceedings of the International Conference of DAAAM Baltic "Industrial Engineering",, 2014-January 97-102..

В 2016 году Кэнг Н. представил свою иерархическую структуру. Такая структура состоит из трех категорированных уровней Kang, N., Zhao, C., Li, J., & Horst, J. A. (2016). A hierarchical structure of key performance indicators for operation management and continuous improvement in production systems. International Journal of Production Research, 54(21), 6333-6350. doi:10.1080/00207543.2015.113608: прямые измерения или вспомогательные элементы, базовые KPI и комплексные KPI, как показано на рисунке 20.

Рисунок 20 Иерархическая категоризация KPI Кэнга Н. Kang, N., Zhao, C., Li, J., & Horst, J. A. (2016). A hierarchical structure of key performance indicators for operation management and continuous improvement in production systems. International Journal of Production Research, 54(21), 6333-6350. doi:10.1080/00207543.2015.113608

На уровне вспомогательных элементов измерения можно разделить на временные и количественные. В рамках временной группы будут проводиться измерения времени, связанные с производством и обслуживанием, с точки зрения машин, производственных заказов и рабочих. В количественной группе измерения связаны с количественным измерением производства и ее качеством. Для основных KPI атрибуты связаны с производством, качеством и обслуживанием. Эти KPI рассчитываются путем прямых измерений. Все они вносят вклад в комплексные KPI. Такая иерархическая структура явно указывает на причинно-следственные связи между различными уровнями KPI и вспомогательными элементами.

В 2018 году Анте Дж. было предложено KPI/KPR - дерево, построенное на основе производственной системы BOSH- Bosh production System (BPS), которая в свою очередь базируется на принципах бережливого производства Ante, G., Facchini, F., Mossa, G., & Digiesi, S. (2018). Developing a key performance indicators tree for lean and smart production systems. IFAC-PapersOnLine, 51(11), 13-18. doi:10.1016/j.ifacol.2018.08.22. Деревья KPI/KPR (где KPR - key performance results) используются для определения и установления приоритетности действий над количественными показателями. Пятиуровневая иерархическая структура индикаторов BPS названа деревьями KPR / KPI (см. Рис. 19).

Рисунок 21 KPI/KPR Tree Ante, G., Facchini, F., Mossa, G., & Digiesi, S. (2018). Developing a key performance indicators tree for lean and smart production systems. IFAC-PapersOnLine, 51(11), 13-18. doi:10.1016/j.ifacol.2018.08.22

На верхнем уровне значения «Вклад ценности», затем, по убыванию структуры - ключевые результаты эффективности (KPR), KPR потока создания ценности, KPI мониторинга и, наконец, KPI улучшения. На уровне KPR синтетические показатели производительности, такие как общая стоимость, служба доставки, качество - способствуют определению общей ценности данного потока создания ценности (продукта или области). Уровень потока создания ценности описывает агрегированные характеристики в каждом из полей стоимости, доставки и качества. Конкретный KPI для данной области системы цеха рассчитывается на уровне мониторинга. Детальное измерение элементарной производительности выполняется на так называемом уровне улучшения, где потери производительности могут быть идентифицированы и измерены, позволяя разработать надлежащие действия для повышения производительности.

2.2 Методология отбора наиболее подходящего подхода к структуре и составу показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация»

В систематическом обзоре предшествующих работ и практического опыта решения проблемы оценки деятельности организации на основе поиска по таким критериям как ключевые слова, типы источников, количество цитирований и годам выборки были выявлены подходы к составу и структуре системы показателей оценки деятельности организации. Для того, чтобы выбрать наиболее подходящий ООО «БМ Инновация» подход к структуре и составу показателей производится сравнительный анализ.

Цель сравнительного анализа подходов к структуре и составу показателей оценки деятельности компании - выбор структуры и состава показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация», который бы отвечал целям компании, требованиям учредителей и был разработан для не производственных компаний, потому как ООО «БМ Инновация» своей главной операционной функцией имеет Поставку продукции под торговой маркой ООО «БМ Инновация».

На ближайшие 3 года выделены следующие 4 цели компании:

1. Повышение выручки компании на 20% до начала 2022 года;

1. Повышение чистый прибыли компании до 25 млн. рублей к концу 2020 года;

2. Освоение сегмента судостроения и поставка продукции судостроительным предприятиям до конца 2021 года;

3. Увеличение объема поставок транспортным предприятиям на 15%.

В рамках исследования поставлены следующие задачи:

1. Обоснование выбранных для сравнительного анализа подходов к составу и структуре систем показателей оценки деятельности организации;

2. Определение и обоснование критериев сравнительного анализа;

3. Выбор наиболее отвечающей требованиям структуры и состава показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация».

2.3 Сравнительный анализ состава и структуры систем показателей оценки деятельности организации и выбор наиболее подходящей структуры

На основе отбора по критериям среди источников в базе научного цитирования, были выявлены следующие подходы к структуре и составу систем оценки деятельности организации: «Система SMART» - пирамида эффективности Кросса К. и Линча Р., Сбалансированная Система Показателей Нортона Д. и Каплана Р. и Сбалансированная система показателей Л. Мейселя. Также в работе рассматриваются современные подходы к структуре и составу систем оценки деятельности организации, такие как оценка производственной системы Ракара А., иерархическая структура Кэнга Н. и KPI/KPR - дерево, построенное на основе производственной системы BOSH- Bosh production System (BPS).

Согласно требованиям учредителей и на основе результатов диагностики внутренней среды и стратегических целей ООО «БМ Инновация» было выделены 4 группы показателей, по которым необходимо производить оценку деятельности ООО «БМ Инновация»: финансовые показатели, показатели внутренних бизнес-процессов, клиентские факторы, а также факторы человеческого капитала.

Оценка финансовых показателей необходима для удовлетворения интересов учредителей. У компании определены 4 цели на ближайшие 3 года, как упоминалось выше и две из них связаны с финансовыми результатами:

1. Повышение выручки компании на 20% до начала 2022 года;

2. Повышение чистый прибыли компании до 25 млн. рублей к концу 2020 года.

Кроме того, низкая ликвидность компании и отрицательная финансовая устойчивость также обосновывают необходимость контроля финансовых результатов ООО «БМ Инновация».

Низкая ликвидность компании и отрицательная финансовая устойчивость диктуют потребность контроля также внутренних бизнес-процессов. Необходима формализация бизнес-процессов операционной системы компании и увязка их с целями компании.

Оценка клиентских факторов обоснована характером создаваемой ООО «БМ Инновация» для клиента ценности. Как было показано выше в цепочке создания ценности и цикле создания ценности для клиента ООО «БМ Инновация» (Рис. 9 и Рис. 10) все основные бизнес-процессы компании связаны с коммуникацией с клиентами, то есть уровень сервиса ООО «БМ Инновация» и отлаженность бизнес-процессов обработки заказов напрямую влияют на удовлетворенность клиентов.

Человеческий потенциал компании важно оценивать в силу семейной специфики ООО «БМ Инновация» и совмещения специалистами функций различных функциональных зон, которые изначально не входят в специализацию сотрудника.

Таким образом, отбор подходящей структуры и состава системы оценки деятельности ООО «БМ Инновация» будет проводиться по 4 факторам, таким как финансовые показатели, показатели внутренних бизнес-процессов, клиентские факторы, а также факторы человеческого капитала. Подход доложен быть предназначен для оценки не только промышленных компании. Сравнительный анализ приведен в таблице 11.



Таблица 11

Сравнительный анализ подходов к структуре и составу системы показателей оценки деятельности компании

	Учет главной операционной функции компании	Финансовые показатели	Клиентские показатели	Показатели бизнес-процессов	Показатели человеческого потенциала	Отсутствие лишних показателей
«Система SMART» Кросса К. и Линча Р. (1988)	+	+	+	+	-	-
Сбалансированная Система Показателей Нортона Д. и Каплана Р. (1996)	+	+	+	+	-	-
Сбалансированная система показателей Мейселя Л. (1997)	+	+	+	+	+	+
Оценка производственной системы Ракара (2004)	-
Дерево KPI/KPR (2018)	-
Иерархическая структура Кэнга Н. (2016)	-

Так, состав показателей для оценки производственной системы Ракара и KPI/KPR - дерево, построенное на основе производственной системы BOSH- Bosh production System (BPS) и иерархическая структура Кэнга Н. исключаются из сравнительного анализа, поскольку предназначены для оценки деятельности промышленных компаний и не соответствуют главной операционной функции ООО «БМ Инновация».

Несмотря на то, что компания ООО «БМ Инновация» занимается производством проводов и кабелей, оценка деятельности завода - аутсорсера ООО «Рыбинсккабель» будет производиться по качеству продукции без контроля продуктивности производственных бизнес - процессов. Потому как ООО «БМ Инновация» не контролирует сам производственный процесс.

«Система SMART» Кросса К. и Линча Р. и Сбалансированная Система Показателей Нортона Д. и Каплана Р. отвечает лишь части критериев отбора, при этом включает в свою структуру лишние показатели, которые не актуальны для ООО «БМ Инновация». Таким образом, наиболее подходящей структурой показателей является модель Л. Мейселя.

Выводы

1. В результате проведенного анализа научно - теоретической базы и практического опыта оценки деятельности компании было выявлено, что с конца 80-х гг. 19 века стала набирать популярность тема измерения эффективности деятельности. Еще в 1995 году Nelly A. в своей работе доказал, что для тех, кто используют структурированные методологии для проектирования систем измерения требуется решить, что они должны измерять, как измерять и как устранить конфликты в системе. Определенная структура показателей представляет собой базу широко известной системы Key Performance Indicators (ISO 22400).

2. Возможный состав показателей оценки деятельности компании варьируется в зависимости от характера компании, акцентов в оценке деятельности, различных функциональных зон (эксплуатационно-технические функции, в частности производство, оценка качества реализации процессов, оценка инновационной деятельности и др.). Наличие системы оценки деятельности компании играет важнейшую роль при разработке и внедрении стратегии, что подтверждено множеством научных трудов (Bourne, 2013; Franco - Santos, 2007; Koufteros, 2014; Melnyk, 2010; Star, 2016 и др.). Система показателей оценки деятельности помогает преобразовать прописанную стратегию в конкретные действия.

3. Когда речь идет о реализации стратегии компании и достижении целей компании, авторы отмечают важность разработки и использования наборов показатели оценки деятельности. Так, Кроссом К. и Линчем Р. в 1988 году была предложена «Система SMART» - пирамида эффективности. В 1996 году Нортон Д. и Каплан Р. была предложена сбалансированная система показателей, основной целью которой было «привести деловую активность в соответствие с видением и стратегией бизнеса, улучшить внутренние и внешние коммуникации и контролировать эффективность бизнеса в соответствии со стратегическими целями».

4. Таким образом, выделяется множество подходов к структуре и составу показателей оценки деятельности компании, но выбранная для ООО «БМ Инновация» структура должна отвечать требованиям учредителей и целям компании. В связи с этим был проведен сравнительный анализ подходов к структуре и составу показателей оценки деятельности компании для возможности обсуждения его результатов учредителями.

5. Согласно требованиям учредителей и на основе результатов диагностики внутренней среды и стратегических целей ООО «БМ Инновация», а так же сравнительного анализа имеющихся подходов к структуре и составу показателей были выделены 4 группы показателей, по которым необходимо производить оценку деятельности ООО «БМ Инновация»: финансовые показатели, показатели внутренних бизнес-процессов, клиентские показатели, а также показатели оценки человеческого капитала. По этим группам производился отбор состава показателей системы оценки деятельности ООО «БМ Инновация».



3. Структура и состав показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация»

3.1 Обоснование структуры системы показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация»

В результате проведенного исследования специальной литературы, был выявлен возможный набор групп показателей на основе обозначенных учредителями ООО «БМ Инновация» приоритетных направлений развития компания. Была поставлена цель разработать состав показателей этих групп, которые можно использовать для оценки достижения целей компании и реализации стратегии. ВКР ограничивается разработкой состава показателей оценки деятельности, которые будут основой для разработки KPI при стратегическом управлении. Так, в свою структуру система показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация» включает 4 основных блока: финансовые показатели, клиентские показатели, показатели бизнес-процессов и показатели человеческого капитала. Каждый из блоков системы оценки деятельности компании согласуется с целями и стратегией компании.

Блок финансовых показателей согласован с двумя финансовыми целями ООО «БМ Инновация» по повышению выручки и чистой прибыли компании. Блоки клиентских показателей и показателей бизнес-процессов согласуются с целью освоения сегмента судостроения, а также с целью по увеличению объема поставок транспортным предприятиям.

Блок клиентских показателей и блок показателей бизнес-процессов также согласуется со стратегией компании, которая направлена на освоение новых сегментов и увеличение доли рынка.

Человеческий потенциал компании важно оценивать в силу семейной специфики ООО «БМ Инновация» и совмещения специалистами функций различных функциональных зон, которые изначально не входят в специализацию сотрудника.

Важно отметить, что у каждой из целей компании свой потребитель. На рисунке 22 представлена структура согласования блоков структуры оценки деятельности, стратегии и целей ООО «БМ Инновация», а также потребителей этих целей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 22 Структура согласования блоков структуры оценки деятельности, стратегии и целей ООО «БМ Инновация»

В реализации целей по повышению выручки и чистой прибыли компании заинтересованы учредители компании. Потребителями цели по освоению сегмента судостроения являются судостроительные компании, в то время как потребителем цели по увеличению объема поставок транспортным предприятиям являются сами транспортные предприятия.

Помимо согласования системы оценки деятельности компании с её стратегией и целями, необходимо увязать систему оценки деятельности с функциональными зонами компании, поскольку оценка результатов деятельности компании будет производиться на основе оценки результатов каждой функциональной зоны. В ООО «БМ Инновация», как было выявлено в результате диагностического исследования компании, имеются следующие значимые функциональные зоны: зона организации управления, зона управления качеством, кадры, финансы, бухгалтерия, маркетинг, прием заказов, транспортировка и административные функции.

На рисунке 23 представлена графическая иллюстрация согласования основных блоков системы оценки деятельности ООО «БМ Инновация», функциональных зон компании и её стратегических целей.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 23 Согласование блоков показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация», её функциональных зон и стратегических целей

При оценке деятельности функциональных зон «финансы» и «бухгалтерия» будут использоваться финансовые показатели. Функциональные зоны «прием заказов», «транспортировка» и «административные функции» оцениваются группой клиентских показателей. Оценка деятельности зон «маркетинг», «организация управления» и «управление качеством» будет производиться группой показателей бизнес-процессов. Для оценки функциональной зоны «кадры» применяются показатели человеческого капитала.



3.2 Обоснование состава показателей блоков структуры системы показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация»

В рамках разработки системы показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация», одним из самых важных этапов является обоснование состава показателей данной системы. Отбор наиболее подходящих показателей для каждого блока системы осуществляется из списка показателей, который составлен на основе разработки, обобщающей результаты многих исследований, посвященных системам показателей оценки деятельности Моисеева Н.К., Стерлигова А.Н. Управление операционной средой организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 336 с.. Полный список показателей представлен в приложении (см. Приложение 4). На рисунке 24 представлена модель оценки деятельности ООО «БМ Инновация» с декомпозицией показателей по каждому блоку.

Блок финансовых показателей

Для оценки финансовой деятельности компания, исходя из стратегических целей ООО «БМ Инновация», были выбраны два показателя:

1. прирост выручки;

2. прирост чистой прибыли.

Именно эти два показателя отвечают 2 финансовым целям компании. Первая цель: повышение выручки компании на 20% до начала 2022 года. Вторая цель: повышение чистый прибыли компании до 25 млн. рублей к концу 2020 года.

Контролируя динамику данных показателей ООО «БМ Инновация» сможет контролировать степень достижения поставленных целей. Поскольку финансовые показатели относятся к функциональной зоне «финансы» и «бухгалтерия» ответственным лицом за контроль данных показателей выступает бухгалтер.

...