Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный экономический университет»

(УрГЭУ)

Направление подготовки 38.03.03Управление персоналом

Направленность (профиль) Экономика и управление персоналом

Выпускная квалификационная работа

(бакалавриат)

Управление персоналом в малом бизнесе

Брусницына Екатерина Владимировна

Екатеринбург

2020 г.

Содержание

управление персонал бизнес

Введение

1. Теоретические вопросы управления персоналом

1.1 Особенности управления персоналом в малом бизнесе

1.2 Методика оценки системы управления персоналом в малом бизнесе

2. Анализ системы управления персоналом в малом бизнесе на примере ИП Серова О.С.

1.3 Социально-экономическая характеристика организации

1.4 Система управления персоналом в ИП Серова О.С.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ИП Серова О.С.

Заключение

Список использованных источников

Приложения



введение

В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели - увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение ХХ века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса, и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение и к персоналу предприятия, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятия. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Проблема рассматриваемая в данной работе заключается в том, что существующая модель управления персоналом в исследуемом предприятии не способствует тому, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность производственного процесса на предприятии.

Основной целью управления, если исходить из специфики данного рода деятельности, является общее регулирование и создание таких условий труда, при которых бы координация всего процесса была сосредоточена в одной структуре. Это понятие применимо к управлению вообще или же к понятию общего управления предприятием.

На данный момент задача системы управления состоит в том, чтобы объяснить работающему персоналу, что для них главным является потребитель, а не начальник, что очень важно при работе предприятия ориентироваться на максимальную прибыль, а не заниматься расточительством, а также всегда проявлять разумную инициативу, а не слепо исполнять указания вышестоящих руководителей.

Степень разработанности темы исследования в научной и учебной литературе. Вопросы предприятия коммерческой деятельности малых предприятий и управления персоналом весьма широко освещены в существующей научной и учебной литературе. Теоретической основой для написания данной работы послужили труды таких авторов как Кибанов А.Я., Бодайченко П.Г., Виханский О.С., Герчикова И.Н. и многих других.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления персоналом торгового предприятия, способствуют максимально объективному и эффективному отбору управленческих кадров.

Объект исследования - система управления персоналом на малом предприятии ИП Серова О.С.

Предмет исследования - существующая практика управления персоналом ИП Серова О.С.

Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом на примере ИП Серова О.С.

Задачи данной работы:

- изучить теоретические вопросы управления персоналом;

- проанализировать систему управления персоналом в малом бизнесе на примере ИП Серова О.С.;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ИП Серова О.С.

Методы и методики исследования. Для достижения цели и решения, поставленных в исследовании, задач нами были использованы различные теоретические и эмпирические методы исследования: наблюдение, сравнительный анализ научной литературы, а также статей журналов по данной теме; ситуационный анализ деятельности предприятия; методы принятия управленческих решений такие, как комбинаторный метод, метод экспертных оценок и др.; моделирование производственного процесса.

Структура ВКР определена ее целью и поставленными задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

Первая часть работы будет посвящена теоретическим вопросам управления персоналом.

Во второй части данной работы изложена общая характеристика ИП Серова О.С., проведен анализ основных экономических показателей деятельности и системы управления персоналом на предприятии.

В основу третьей части данной работы легло обоснование целесообразности внедряемых мероприятий на ИП Серова О.С., разработана программы внедрения мероприятий, также рассчитана их экономическая и социальная эффективность.



1. Теоретические вопросы управления персоналом

1.1 Особенности управления персоналом в малом бизнесе

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение предприятия качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование [2, с. 423].

Управление персоналом в малом бизнесе - это лавирование между дружескими отношениями и отношениями «начальник - подчиненный».

Управлять персоналом в несколько человек и тысячами сотрудников, как известно, не одно и то же. Цели и ожидаемые результаты, а также методы, форматы, особенности коммуникаций могут серьезно различаться [49, с. 557].

Основная особенность управления персоналом в малом бизнесе - это большой вес личностного фактора и личностной совместимости руководства с сотрудниками, ведь руководитель практически всегда погружен в бизнес, являясь и собственником бизнеса, и руководителем, и сотрудником.

Особенности малого предприятия требуют от директора, руководящего им, профессионализма высокого уровня в сфере управления персоналом. Рассмотрим методы управления персоналом, позволяющие повысить эффективность труда и обеспечить успешность дела [49, с. 557].

Особенности управления персоналом таким предприятием, которые не зависят от сферы деятельности и формы собственности. Они включают следующие характеристики:

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие ясного разделения между функционалом производственного персонала и администрации сокращает дистанцию между подчиненными и руководителями, но не устраняет социальных различий.

Сотрудникам малого предприятия часто приходится осуществлять функции, которые не свойственны их должностям, поэтому здесь нужны не узкопрофильные профессионалы, а работники-универсалы, способные совмещать должности и осуществлять разную деятельность. Одна из сильных характеристик малого бизнеса - свобода в выявлении круга обязанностей и способность к скорым переменам [2, с. 423].

2. Отсутствие сложной организационной культуры. Это приводит сотрудников предприятия к представлению карьеры в качестве увеличения и усложнения должностных обязанностей, роста профессионализма, повышения зарплаты, а не повышения в должности.

3. Более высокая информированность персонала. Руководителю предприятия сложно скрыть от сотрудников сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в определенную зависимость от работников и вынуждает тем самым искать новых сотрудников среди родственников, друзей или по рекомендации хороших знакомых [2, с. 423].

4. Меньшая бюрократичность в работе. На малых предприятиях зачастую нет документов, регламентирующих кадровую работу, а есть система неофициальных установок. Это способствует индивидуальному подходу к конкретной ситуации и сотруднику, а также приводит к образованию конфликтных ситуаций, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к отдельным работникам.

5. Практически нет организационного обучения. Причины: недооценка руководителем необходимости обучения, неясность перспектив организации, нехватка средств.

6. Малые предприятия предъявляют повышенные требования к качествам личности работника. Малый коллектив легче и быстрее освобождается от работников, чьи качества не подходят установленным ценностям и нормам предприятия [2, с. 423].

7. Принципы отбора персонала часто направлены не на прямые, а на косвенные доказательства пригодности кандидата. Рекомендации здесь являются фактически подтверждением наличия у соискателя коллег и знакомых, которые готовы отвечать личной репутацией за действия, рекомендованного сотрудника. Другими словами, важна не только содержательная часть рекомендации, а личность того, кто ее дает.

Кадровый отбор направлен не на прямые, а на косвенные доказательства профессионального уровня кандидата. Предприятие получает работника, который обладает специфическим капиталом в качестве личных знакомств, неформальных связей, должностных контактов, которые в будущем могут дать ей дополнительные предложения и заказы [2, с. 423].

8. Одна из важнейших проблем сотрудников малого предприятия - социальная незащищенность. Благополучие подчиненных находится в прямой зависимости от руководителя. Наблюдается слабая формализация трудовых отношений: предпочтение часто отдается устным трудовым договорам, охрана труда гарантируется редко, широко используются гибкие формы принуждения работников к выполнению трудовых обязанностей без оплаты ежегодных отпусков и больничных. Почти на всех малых предприятиях нет коллективных договоров или профсоюзов, которые бы оказывали давление на администрацию в целях защиты интересов работников. Только один документ регулирует отношения между работодателем и работником - Трудовой кодекс РФ [1].

9. Значительное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели оборудование, помещения, сложившуюся систему хозяйственных отношений. Это им дает возможность совершенствовать социально-бытовую область и вкладывать средства в развитие и обучение персонала. Но направленность на традиционную организацию труда не дает им обеспечивать достаточную гибкость, необходимую для функционирования в рыночной среде, что отражается в более низкой доходности в сравнении с новыми предприятиями [27, с. 328].

Кроме указанных аспектов в организации труда малых предприятий выделяется ряд моментов, которые используются для мотивации служащих и высококвалифицированных рабочих:

- место работы находится рядом с домом;

- сотрудникам импонирует скорость коммуникативных процессов и принятия решений;

- тесные деловые отношения между подчиненными и работодателем позволяют достаточно легко решать проблемы;

- заслуги работников признаются и вознаграждаются быстрее;

- у персонала такого предприятия есть больше шансов для карьерного роста;

- работники имеют возможность участвовать в процессе принятия решений;

- зарплата может приближаться к оплате труда на крупных предприятиях;

- малые предприятия не ограничены множеством правил;

- участие в доходах предприятия;

- сотрудники могут стать партнерами или акционерами [30, с. 304].

Не все из перечисленных возможностей доступны каждому малому предприятию, но многое может быть включено в план по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия является мало систематизированным порядком действий. Но комплексная деятельность персонала и подчиненность всех функций одному лицу формируют предпосылки для образования системного подхода к управлению персоналом [49, с. 557].

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом. Все работодатели хотят, чтобы у них были нормальные отношения с подчиненными. Для достижения этой цели нужно постоянно общаться с работниками, стимулировать их, решать их проблемы, устранять конфликты в коллективе.

Общение должно становиться двусторонним процессом между руководителем и подчиненными. Работодатель должен предоставлять сотрудникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в условиях, положениях, правилах и процедурах процесса производства, о развитии предприятия. Одновременно с этим руководитель должен прислушиваться к тому, что ему говорят его работники, их жалобам и предложениям [49, с. 557].

Обратная связь на предприятии обеспечивает: отсутствие жалоб и слухов; нормальные деловые отношения между руководителем и работниками; доверительные отношения в коллективе, его сплоченность; оперативность в решении возникающих проблем у персонала.

Общение в малом предприятии осуществляется посредством:

1. Беседы тет-а-тет: общаясь с сотрудниками во время официальных или неофициальных дискуссий, работодатель предоставляет работникам информацию и применяет механизм обратной связи. Такие беседы помогают обсудить важные проблемы и дают возможность работникам задать вопросы руководителю и сказать о своем мнении [31, с. 8].

2. Создание справочника малого предприятия для персонала: в каждом малом предприятии должно быть руководство для персонала, содержащее информацию о направлениях деятельности предприятия, возможностях, процедурах, правилах и условиях работы. Это руководство должно быть доступно каждому сотруднику [31, с. 8].

3. Доска объявлений: это действенный метод передачи сообщений всему коллективу при условии, что информация на ней будет обновляться регулярно.

4. Ящик предложений: руководитель должен учитывать идеи своих подчиненных. Книга предложений - один из методов для того чтобы работники могли высказать свое мнение. Не всегда сотрудник скажет о своем мнении или предложении руководителю устно. Также руководитель может в письменном виде дать ответ работнику на его замечание или предложение [31, с. 8].

Чтобы сделать коллектив сплоченным, работодателю в малом предприятии нужно стимулировать работников. Для этого руководитель может применять следующие методы мотивации:

- заработная плата - человек оценивает свой вклад в общее дело согласно денежной сумме, которую он получает за свою работу;

- условия труда - руководитель должен обеспечить комфортную и безопасную рабочую обстановку. Сотрудники должны понимать, что их начальник старается создать им такие условия;

- социальные возможности - предоставление сотрудникам предприятия субсидированного питания, помощи в оплате проезда, скидок на услуги и товары, беспроцентных ссуд и кредитов с низким процентом на разные цели, оплата обучения, страхование здоровья и другие социальные льготы, которые могут стать стимулом для повышения эффективности работы персонала;

- предоставление сотрудникам самостоятельности и большей ответственности в их ежедневной работе тоже является эффективным стимулом к работе [31, с. 11].

Руководитель малого предприятия должен интересоваться работой каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные задачи и цели на месяц, неделю, квартал. Многие работники имеют личные цели или проблемы, связанные с работой, которые часто переходят в конфликты, влияющие на выполнение ими работы. Так как на небольшом предприятии у руководителя и подчиненных формируются тесные рабочие отношения, то это может помочь определить трудности и проблемы на ранней стадии [31, с. 11]. Сотрудник должен знать, что он может обратиться за советом и помощью к своему руководителю. Во взаимодействии с персоналом важным аспектом выступает умение управлять конфликтами.

Руководитель малого предприятия должен сформировать программу по охране здоровья работников и безопасности труда. Согласно ТК РФ (ст. 212) [1] работодатель должен обеспечить работникам безопасность при эксплуатации оборудования, здания, применении материалов и сырья, использование средств коллективной и индивидуальной защиты работников согласно требованиям охраны труда.

1.2 Методика оценки системы управления персоналом в малом бизнесе

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов [15, с. 648].

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. его профессиональные знания и умения.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемой должности.

3. Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат [24, с. 304].

Существует разработанная Егоршиным Е.А. классификация методов оценки персонала, где определено название метода, представлено его краткое описание и результат [20, с. 720].

Так, историко-ведический метод предназначен для анализа кадровых данных, что позволяет сделать вывод и сформировать представление о семье, карьере, образовании работника, даже чертах характера.

Метод интервьюирования позволяет провести беседу с сотрудником в режиме «вопрос-ответ», где заранее подготовлена схема получения дополнительной информации через вопросник с ответами.

Анкетирование при этом представляет опрос работника с помощью специальной анкеты с возможностью самооценки качеств личности для последующего анализа [9, с. 451].

Социологический опрос подразумевает проведение анкетного опроса сотрудников разных категорий, располагающих информацией об оцениваемом человеке с помощью построения диаграммы качеств личности [9, с. 451].

Метод наблюдения позволяет вести наблюдение за сотрудником в неформальной обстановке, результат резюмируется в отчете о наблюдении.

Тестирование же заключается в определении профессиональных знаний, способностей, умений, мотивов, психологии личности, по результатам чего формируется психологический портрет [9, с. 451].

Метод экспертных оценок состоит в формировании группы экспертов, а также в определении совокупности качеств работника. В результате формируется модель рабочего места [9, с. 451].

Критический инцидент позволяет создать критическую ситуацию и провести наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.

Метод деловой игры заключается в проведении организационно - деятельностной игры, анализе знаний и умений сотрудников, а также предполагает ранжирование игроков по ролям с последующей их оценкой [13, с. 568].

Таким образом, в результате оценки персонала формируются следующие документы:

- результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

- медицинское заключение о работоспособности;

- социально-психологический портрет личности;

- оценка деловых и моральных качеств;

- оценка уровня производственной квалификации;

- анализ вредных привычек и увлечений;

- заключение аттестационной комиссии [50, с. 200].

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом предприятия, построения, обоснования и реализации новой системы - методы исследования и построения системы управления персоналом. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе [9, с. 451].

Так, разработанное руководством предприятия приоритетное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи предприятия и ее ресурсные возможности называется стратегией управления персоналом.

Боумэн К. в работе «Основы стратегического менеджмента» рассматривает вопросы применения различных стратегий, возможные форматы анализа окружающей среды [17, с. 56].

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и предприятия в целом в соответствии с ее стратегией [4, с. 192].

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение предприятия, имеющее направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторам, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Факторы влияния внешней среды на систему управления персоналом предприятия [51, с. 560]

Буланов В.С. представляет рынок труда как динамичную систему, первоосновой которой выступают отношения спроса и предложения, найма рабочей силы и обмена ее на заработную плату [47, с. 434]. Автор так же раскрывает механизм действия и факторы, влияющие на спрос и предложение рабочей силы, ее мобильность и развитие.

К внутренней среде современные исследования относят принципы, методы, стиль управления, кадровый потенциал предприятия, структуру персонала, текучесть кадров, уровень ротации персонала, систему знаний и навыков персонала, производительность труда, организационную культуру, меры социальной защиты, уровень развития системы управления персоналом и др.

Проведение SWOT анализа внешней и внутренней среды предприятия позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать [44, с. 422].

После составления перечня выявленных слабых и сильных сторон предприятия в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждого предприятия в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии [44, с. 422].

Идентификация стратегий управления персоналом предприятия предполагает проверку потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям [47, с. 435].

Таким образом, структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Структура управления предполагает только те связи, которые характеризуют отношения управления, возникающие тогда, когда осуществляются функции и полномочия управления.

Одним из широко используемых методов исследования управления является метод социологического исследования. Он позволяет оценить состояние структуры управления персоналом по факторам реальной деятельности персонала, его интересам и ценностям, отношению к существующим проблемам и пониманию этих проблем.

Социологические исследования разделяют на теоретические, направленные на расширение области знаний об определенном предмете, эмпирические, апробируемые исследования, а также на фундаментальные, служащие основой дальнейших исследований и прикладные, чаще всего актуальные на определённом отрезке времени. Выбор исследований зависит от поставленных перед социологом задач и методов, выбранных для его проведения [44, с. 422].

Методологией называют систему принципов научного мышления. Она определяет, в какой мере собранные факты могут служить надежным и реальным основанием объективного знания. Метод в социологии - способ построения и обоснования социологического знания, совокупность приемов, процедур и операций эмпирического и теоретического познания социальной действительности [51, с. 560].

С помощью социологических исследований можно получить новую социальную информацию о глубинных, скрытых процессах, протекающих в социально-экономической сфере жизни общества, о ее взаимосвязи с интересами различных социальных групп, слоев, лидеров, властных институтов. Для получения такой информации необходимы регулярные социологические исследования.

Дефицит профессиональных подходов в области управления персоналом снижает показатели деятельности предприятия по причине наличия проблем структурного характера, к которым следует отнести:

– слабую мотивацию коллектива и плохое моральное состояние руководства;

– отсутствие регулярного мониторинга состояния внутренней среды;

– запоздалые и непродуманные решения менеджмента разных уровней;

– конфликты и отсутствие единой координации;

– необоснованное увеличение затрат;

– неадекватная реакция на изменения обстоятельств [10, с. 475].

Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой предприятия решения проблем структурного характера [51, с. 560].

Проведение анализа и разрешение проблем структуры осложняются тем, что организационная структура предполагает движение людей по службе.

Чтобы определить имеющиеся на предприятии проблемы структурного характера, возможно проведение анализа с помощью специальной анкеты.

Для оценки эффективности структуры управления персоналом возможно проведение опроса экспертов по критериям эффективности. Указанные критерии могут использоваться также для диагностики всей системы управления персоналом, структуры предприятия, системы управления предприятием [51, с. 560].

В современном обществе эпохи постмодерна, когда формируется новый стиль поведения отдельного сотрудника и коллектива в целом, важнейшим в структуре управления персоналом является учет компонента анализа организационной культуры управления. Культура, это возделывание, воспитание, развитие, образование, формирование.

Культура является характеристикой и объекта, и субъекта управления, так как управление всегда осуществляется в определенной культурной среде. Культура управления включает признаки общей культуры, которые отражаются в управленческой деятельности и используются для повышения эффективности этой деятельности. Культура предприятия также включает методы выполнения работы и отношение к людям.

Базарова Т.Ю. [6] в учебнике «Управление персоналом» рассматривает основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента и приводит в пример классификацию, предложенную Коулом Д. [26], как основу определения типов, доминирующих в системе организационной культуры.

Существуют практические выводы, подтверждающие трудности управления человеком с высоким потенциалом культуры, так как он оценивает решения менеджера и часто находит их неудачными. У человека высокой культуры менеджеру труднее завоевать авторитет.

Функцией культуры является создание и сохранение рамок, в которых происходит следующий цикл:

– человеку предлагаются некоторые действия;

– он может выбрать из них те, что ему импонируют;

– далее он действует, уверенный в том, что то, что он делает, будет понятно другим, а также в том, что данная культура предложит определенный набор поступков и другим;

– эти другие смогут ответить ему тем, что будет понятно;

– эта же культура затем предложит ему новые действия и т.д. [44, с. 422]

Суть культуры в самом широком смысле - позволить человеку, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов.

Важно также изучать степень влияния культуры на успех предприятия. Отношения между культурой и результатами работы предприятия зависят во многом от содержания ценностей, которые утверждаются этой культурой.

Все предприятия имеют собственную культуру, а в ней могут существовать различные субкультуры. Различные отделы предприятия могут иметь разные культуры. Многие исследования в этой области выделяют разные типы культур: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности.

Под воздействием обстоятельств и с течением времени культура может претерпевать изменения. Методы проведения изменений включают:

– изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

– смена акцентов в кадровой политике;

– изменение критерия стимулирования;

– смена организационной символики и обрядности [12, с. 21].

При этом изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Связь между изменениями в поведении и культуре может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно [36, с. 144].

Существует так же факторный анализ производительности труда.

В категории производительности труда следует отметить две крайности в ее оценке:

– производительность труда - это экономическая категория, основное практическое назначение которой - способствовать повышению качества управления. Это узкое понятие, не дающее цельного представления о деятельности предприятия;

– производительность труда - это многогранное понятие, обобщающая категория, охватывающая все стороны итоговой деятельности предприятия: качество, эффективность, результативность, удовлетворение потребностей [25, с. 480].

Все характеристики управления влияют на динамику производительности труда и могут оцениваться как ее факторы. В частности, существуют следующие группы: экономические факторы, организационные факторы, социальные факторы, управленческая способность с позиции организационных ценностей, управленческая способность с позиции организации управления, управленческая способность с позиции структуры предприятия, управленческая способность с позиции процесса управления, управленческая способность с позиции инструментов управления [25, с. 480].

На основании проведенной экспертной оценки (например, по шкале от 1 до 5 баллов) факторов, которые оказывают воздействие на производительность труда, строится их профиль.

При экономическом анализе работы персонала рассматривают структуру персонала, чаще всего по категориям: административно-управленческий, торгово-оперативный и вспомогательный, а также оценивают следующие показатели движения кадров:

1. Коэффициент приема кадров вычисляется по формуле:

К_п = П / Ч_сп, (1)



где К_п - коэффициент приема;

П - количество вновь принятых сотрудников за текущий период (чел.);

Ч_сп - среднесписочная численность предприятия за текущий период (чел.) [12, с. 25].

2. Коэффициент текучести персонала вычисляется по формуле:

К_тек = (Ч_сж + Ч_нпр) / Ч_сп, (2)

где К_тек - коэффициент текучести персонала;

Ч_сж - численность персонала, уволенного по собственной инициативе за текущий период (чел.);

Ч_нпр - численность персонала, уволенного по инициативе работодателя за текущий период (чел.);

Ч_сп - среднесписочное число сотрудников предприятия за текущий период (чел.) [12, с. 25].

3. Коэффициент выбытия персонала вычисляется по формуле:

К_в = В / Ч_сп, (3)

где К_в - коэффициент выбытия;

В-количество уволенных сотрудников за текущий период (чел.);

Ч_сп - среднесписочная численность предприятия за текущий период (чел.) [12, с. 25].

4. Коэффициент стабильности кадров вычисляется по формуле:

К_ст = Ч_с5 / Ч_сп, (4)

где К_ст - коэффициент стабильности кадрового состава;

Ч_с5 - среднесписочное число работников предприятия за текущий период со стажем работы в данном предприятии более 5 лет (чел.);

Ч_сп - среднесписочное число работников предприятия за текущий период (чел.) [12, с. 25].

5. Для определения использования человеческих ресурсов рассчитывается коэффициент сменности по следующей формуле:

К_см = Ч_сп / Ч_смп, (5)

где К_см - коэффициент сменности персонала;

Ч_сп - среднесписочное число работающих (чел.);

Ч_смп - среднесписочное число работающих в максимальной смене (чел.) [12, с. 25].

Приведенные показатели являются основой для расчета состава и динамики персонала. При этом возможно определять как общие (для предприятия в целом), так и частные (для структурных подразделений) коэффициенты движения.

Методика исчисления последних аналогична определению общего показателя, однако данные для вычислений принимаются только по конкретному структурному подразделению.

В зависимости от целей исследования можно проводить более глубокий анализ состояния кадров на предприятии, куда включен анализ структуры по полу, возрасту, уровню образования, так же анализ социально - психологического климата, организационного поведения и т.д. [31, с. 8].

Планирование в кадровой работе является составной частью системы управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала [31, с. 10].

Впервые принципы планирования предложены Файолем А., который понимал под ними определенные правила и требования, необходимые для разработки хорошей программы действия [41, с. 349]. Таких общих принципов было сформулировано пять: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность. Позже Акоффом Р. [3] был обоснован шестой - принцип участия.

Горемыкин В.А. выделяет несколько последовательных этапов процесса планирования. Первый этап заключен в исследовании внешней и внутренней среды предприятия. На втором этапе необходимо определить комплекс целей и задач деятельности предприятия. Третий этап необходим для сравнения целей предприятия и результатов исследований внешней и внутренней среды. С помощью методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии [45, с. 219].

На четвертом этапе производится выбор оптимальной стратегии и ее обоснование. На пятом этапе уже подготавливается окончательный стратегический план деятельности предприятия. Далее разрабатываются среднесрочные планы, проекты и программы, затем разрабатываются годовые планы и проекты предприятия. На восьмом этапе производится своеобразный авторский надзор плановых подразделений за выполнением планов [31, с. 12].

Заключительный же этап служит главным индикатором соответствия фактических показателей плановым и базой корректирующих воздействий на процесс производства.



2. Анализ системы управления персоналом в малом бизнесе на примере ИП Серова О.С.

2.1 Социально-экономическая характеристика организации

Предприятием ИП Серова Оксана Сергеевна, руководит индивидуальный предприниматель без образования юридического лица (сокращенное название предприятия: ИП Серова О.С. - сеть магазинов одежды «TEXAS»). Организационно-правовая форма - индивидуальный предприниматель, без образования юридического лица [52]. Ее предпринимательская деятельность подтверждается Свидетельством о внесении записи в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей (представлено в Приложении А, Б).

Адреса сети магазинов «TEXAS»:

- г. Краснотурьинск, ул. Ленинского комсомола, 21, ТЦ «Столичный», бутик «TEXAS»;

- г. Краснотурьинск, ул. Октябрьская, 38, магазин «TEXAS»;

- г. Серов, ул. Ленина, 215, ТЦ «NEBO», бутик «TEXAS»;

- г. Серов, ул. Ленина, 128, ТЦ «Тайга», бутик «TEXAS».

Основным видом деятельности предприятия ИП Серова О.С. является: торговля, торгово-посредническая, посредническая и иная коммерческая деятельность; закупка-продажа одежды. Основной целью работы ИП Серова О.С. является получение прибыли, как ключевой показатель предприятия. Рост прибыли на данном предприятии ИП Серова О.С. обуславливается следующими факторами:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих на предприятии ИП Серова О.С. и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж предприятия ИП Серова О.С.;

- высокий уровень труда;

- минимизация издержек и т.д.

Директор предприятия ИП Серова О.С.:

- имеет печать, фирменный бланк, товарный знак, эмблему и прочие реквизиты;

- имеет право открывать расчетный и другие счета в учреждениях банков;

К основным торговым функциям предприятия ИП Серова О.С.следует отнести:

- рекламирование товаров и услуг;

- оказание торговых услуг покупателям;

- составление заявок на завоз товаров;

- формирование ассортимента товаров;

- изучение покупательского спроса на товары.

Директор сети магазинов «TEXAS» руководствуется следующими внутренними документами: свидетельство индивидуального предпринимателя, коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры.

Предприятие ИП Серова О.С. несет ответственность по своим долгам и своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Прибыль от деятельности используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.). Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение предприятия ИП Серова О.С., и другие цели по усмотрению предпринимателя.

Численность персонала ИП Серова О.С. определяется исходя из функциональной целесообразности; общая численность работающих, согласно штатному расписанию, составляет 11 человек. Численность и структура персонала представлена в таблице 1.



Таблица 1. Численность и структура персонала Составлено автором по: [14,28,35].

Должность	Количество работников
Директор (ИП)	1
Главный бухгалтер	1
Администратор	1
Продавец - консультант	7
Водитель-грузчик	1
Общая численность работников	16

Организационная структура предприятия ИП Серова О.С. формируется в соответствии с занимаемым сегментом рынка, прогнозными изменениями рыночной среды в плане изменения спроса на различные товары и услуги.

Организационная структура сети магазинов «TEXAS» - линейно-функциональная представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Организационная структура сети магазинов «TEXAS» Составлено автором по: [28].

Вопросы найма и увольнения, формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников решаются директором предприятия ИП Серова О.С. самостоятельно на основе законодательства РФ [1].

Система оплаты труда для персонала построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия ИП Серова О.С.

У каждого работника предприятия ИП Серова О.С. есть свои должностные обязанности. Руководство деятельностью предприятия ИП Серова О.С. осуществляет директор, который:

- заключает договора с юридическими и физическими лицами;

- осуществляет оперативное руководство деятельностью отделов;

- защищает имущественные интересы и деловую репутацию предприятия ИП Серова О.С.;

- заключает и расторгает трудовые договора (контракты) с работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания;

- определяет состав, численность и заработную плату работникам.

Должностные обязанности главного бухгалтера:

- ведет работу с бухгалтерской отчетностью, внутренней и внешней документацией и корреспонденцией;

- занимается отчетами и перечислениями в налоговые и другие государственные органы;

- производит расчеты с поставщиками, а также множество других операций;

- своевременно подготавливает платежные поручения;

- контролирует наличие всех приходных накладных на весь товар;

- производит прием на работу персонала и увольнение.

Должностные обязанности кассира:

- принимает наличные средства от покупателей;

- осуществляет внутрифирменные расчёты;

- выдает заработную плату работникам, а также, авансы, командировочные и другие выплаты;

- ведет контроль за приходом и расходом денежных средств в течение дня.

Должностные обязанности администратора:

- по финансовому развитию отслеживает расчеты с поставщиками и покупателями, задолженности;

- контролирует ведение расходной и приходной документации;

- отслеживает остатки товара на складе, какая и в каком количестве продукция требуется предприятию ИП Серова О.С. в ближайшее время;

- прогнозирует продажи и оформляет заказы поставщикам.

Должностные обязанности продавца-консультанта:

- консультирование клиентов;

- участвует в сортировке и маркировке товара;

- прикрепляет ярлыки цен с указанием наименования, артикула, цены, размеров, следит за наличием ценников;

- встречает клиентов, консультирует их по ассортименту, демонстрирует все виды моделей наименования, наблюдает за сохранностью товара;

- доводит до сведения директора о спросе покупателей на отдельные товары;

- соблюдает правила трудовой дисциплины;

- принимает товар по накладным.

Согласно ст. 91 Трудового Кодекса РФ [1] нормальная продолжительность рабочего времени работников на предприятии ИП Серова О.С., не превышает 40 часов в неделю. Законодательства РФ регулирующего рабочее время работников всех предприятий, независимо от их форм собственности.

Правильно подобранный, сплоченный, квалифицированный коллектив является основной составляющей успех предприятия ИП Серова О.С. Именно от людей, работающих на предприятии ИП Серова О.С., зависит, будет ли предприятие процветать или закроется. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию, способны сделать предприятие ИП Серова О.С. прибыльным.

При приеме на работу в предприятие ИП Серова О.С. обращается особое внимание на наличие у работника среднего специального, или высшего образования. Любое высшее образование, во-первых, помогает работнику общаться с покупателем на достойном уровне, а во-вторых, выпускник вуза умеет учиться маркетингу, знает, как это делать, да и сам процесс обучения дается ему легче и быстрее.

Высшее образование, конечно, помогает продавцу в работе, однако гораздо важнее стремление продавца к самореализации, обучению, приобретению опыта общения с людьми, опыта продаж.

Как правило, до принятия предприятием ИП Серова О.С. решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительную отборочную беседу; заполнение бланка заявления; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

Новичков принимают на работу, как правило, с испытательным сроком. Во время испытательного срока работник предприятия ИП Серова О.С. должен научиться профессионально, общаться с покупателем, знать товарный ассортимент, пользоваться оргтехникой, программным обеспечением, разбираться в бухгалтерской, сопроводительной документации.

Обучение проводится старшими коллегами. В конце испытательного срока комиссия предприятия ИП Серова О.С. проверяет насколько хорошо новичок запомнил и усвоил данную ему информацию и систему работы, выслушивается мнение опытных работников и тех, кто работал с новичком.

Решение о приеме на работу принимается директором. После чего оформляются следующие документы: приказ о приеме на работу; заключается трудовой договор; договор о полной индивидуальной материальной ответственности; обязательство о неразглашении и соблюдении конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну; запись в трудовой книжке.

Время успешного обучения зависит от личных способностей новичка, желания и стремления обучаться, коммуникабельности, предыдущего опыта, особенно в торговле и внутренних внешних коммуникациях.

Рассмотрим основные показатели деятельности ИП Серова О.С. 2017-2019 гг., представленные в таблице 2.

В таблице 2 видно, что выручка от реализации товаров, продукции в 2018 году увеличилась на 12925 тыс. руб. или на 17,58%. В 2019 году рост выручки от реализации составил 35974 тыс. руб. или 41,6%.

Наблюдается увеличение себестоимости на 8969 тыс. руб. или 16,74% в 2018 году и рост на 20322 тыс. руб. или 32,5% в 2019 году.

Таблица 2. Основные показатели деятельности ИП Серова О.С. 2017-2019 гг. Составлено автором по: [34,35].

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение, тыс. руб.	Отклонение, %
				2018 к 2017	2019 к 2018	2018 к 2017	2019 к 2018	2019 к 2017
Выручка от продажи товаров, продукции, тыс. руб.	73526	86451	122425	+12925	+35974	117,58	141,6	166,06
Себестоимость, тыс. руб.	53578	62547	82869	+8969	+20322	116,74	132,5	154,67
Валовая прибыль, тыс. руб.	19948	23904	39556	+3956	+15652	119,8	165,5	198,3

Валовая прибыль ИП Серова О.С. за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2017 году она составила 19948 тыс. руб., в 2018 году - 23904 тыс. руб., в 2019 году - 39556 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ИП Серова О.С. возрастает.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж (Рп) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг на сумму полученной выручки.

Р_п 2017 = (19948 тыс. руб. / 73526 тыс. руб.) х100% = 27,13%

Р_п 2018 = (23904 тыс. руб. / 86451 тыс. руб.) х100% = 27,65%

Р_п 2019 = (39556 тыс. руб. / 122425 тыс. руб.) х100% = 32,31%

Как показывают вышеприведенные расчеты, рентабельность продаж, представленная на рисунке 3, увеличилась за анализируемый период на 5,18%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия ИП Серова О.С.



Рисунок 3. Рентабельность продаж ИП Серова О.С. 2017-2019 гг. Составлено автором по: [34,35].

Таким образом, ИП Серова О.С. является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2018 и 2019 годов предприятие ИП Серова О.С. получало прибыль, рост которой был отмечен в выпускной работе. Также следует отметить рост рентабельности, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности предприятия ИП Серова О.С. Также следует отметить рост рентабельности, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности предприятия.

• 2.2 Система управление персоналом в ИП Серова О.С.

Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов ИП Серова О.С. за 2017-2019 гг. представлен в таблице 3.



Таблица 3. Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ИП Серова О.С. за 2017-2019 гг. Составлено автором по: [34,35].

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2017	2018	2019	2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.	2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	73526	86451	122425	+12925	+35974	117,58	141,6
Численность работающих, чел.	8	9	11	+1	+2	112,5	122,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3325,44	3660,12	4484,04	+334,7	+823,9	110,06	122,51
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	34,64	33,89	33,97	+0,75	+0,08	0, 98	100,24
Производительность труда, тыс. руб./чел	9190,75	9605,67	11129,55	+414,92	+1523,88	104,51	115,86

Производительность труда в 2017 году составила 9190,75 тыс. руб./чел., в 2018 году - 9605,67 тыс. руб./чел., в 2019 году - 11129,55 тыс. руб./чел. В 2018 году произошло увеличение показателя на 414,92 тыс. руб./чел. или на 4,51%. В 2019 году рост показателя составил 1523,88 тыс. руб./чел. или 15,86%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2017 году - 34,64 тыс. руб., в 2018 году немного упала до 33,89 тыс. руб., в 2019 году - 33,97 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата - в 2018 году наблюдается снижение среднемесячной заработной платы на 0,98%, а в 2019 году поднялась на 0,24%. Темпы роста производительности труда в 2018-2019 гг. немного выше темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании интенсивного типа развития и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия ИП Серова О.С.



Таблица 4. Кадровые показатели ИП Серова О.С. за 2017-2019 гг. Составлено автором по: [39].

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2017	2018	2019
Кадровые показатели:
1	Численность персонала, всего В том числе по категориям:	чел.	8	9	11
	руководители	чел.	1	1	1
	специалисты	чел.	1	1	2
	рабочие	чел.	6	7	8
2	Образовательный состав персонала:	чел.
	- общее среднее	чел.	1	-	-
	- средне-специальное	чел.	5	6	8
	- высшее	чел.	2	3	2
	- несколько высших	чел.	-	-	1
3	Возрастной состав персонала: - до 30 лет	чел.	2	3	3
	- 31-40 лет	чел.	3	3	4
	- 41-50 лет	чел.	2	2	3
	- свыше 50 лет	чел.	1	1	1
4	Структура персонала по полу: - женщин - мужчин	%	15 12,5	23 12,5	12,5 12,5
5	Распределение ПП по стажу:
	- до 1 года	чел.	1	1	0
	- 1-3 года	чел.	1	2	3
	- 3-5 лет	чел.	4	4	5

Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала, представленных в таблице 4. Структура персонала предприятия - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. В зависимости от участия в производственном процессе выделяются: руководители - директор (ИП); специалисты - администратор, главный бухгалтер; рабочие - продавцы-консультанты, водитель-грузчик.

...