Мотивация труда работников организации и пути повышения ее эффективности в условиях действующей социальной политики на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

мотивация труд социальная политика

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность мотивации труда и ее значение в управлении организацией, теория мотивации

1.2 Методические подходы к анализу мотивации труда работников организации в условиях действующей нормативно-правовой базы

1.3 Зарубежный опыт мотивации труда персонала организации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «СЕАЛ МОНОЛИТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и правовые основы деятельности ОООСеАл Монолит

2.2 Анализ системы мотивации труда работников ООО «СеАл Монолит»

2.3 Оценка эффективности мотивации труда работников ООО «СеАл Монолит»

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «СЕАЛ МОНОЛИТ» В УСЛОВИЯХ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Глубокие социально-экономические изменения в белорусском обществе в условиях рыночной экономики требуют значительных изменений в регулировании трудовых отношений, организации рабочей силы и регулировании трудовой деятельности.

Реформы социального характера Республики Беларусь ставят задачу повышения производительности труда, трудовой активности, развития предпринимательства и деловой инициативы работников, а также внедрение надежных механизмов, посредством которых предприятия (учреждения и организации) всех форм собственности юридически гарантируют Работники временного агентства могут подчиняться.

Решение этих задач может быть достигнуто за счет качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала сотрудников, рациональной организации их работы и повышения ее эффективности, а также компетентности, дисциплины, и требовательность.

В современных условиях формирование эффективной системы экономического стимулирования труда работников, обеспечивающей конкурентные преимущества в использовании трудовых ресурсов, является важнейшим условием роста эффективности экономической деятельности предприятия или организации. Однако его эффективность во многом зависит от адекватности используемого набора материальных стимулов реальным экономическим условиям.

Для разработки механизма материального стимулирования, эффективного с точки зрения интересов организации и сотрудников, необходим методический инструментарий, позволяющий объективно оценивать, на основании которого будет производиться выбор основной схемы работы, а также в качестве составных элементов.

Важнейшей проблемой теории менеджмента является определение причин (мотивов), побуждающих сотрудника к успешному достижению целей организации. Это делает мотивация. К сожалению, в настоящее время методы мотивации в Республике Беларусь в основном основаны на материальном стимулировании сотрудников через выплату заработной платы.

Оценка системы материальных и нематериальных стимулов на работе имеет большое значение не только для самого работника, который определяет привлекательность существующих стимулов. Такая оценка также важна для организации, поскольку дает возможность определить конкурентоспособность существующей системы мотивации по сравнению с другими работодателями и определить направления ее улучшения.

Поскольку важнейшим вопросом для Республики Беларусь является рост благосостояния, вопрос совершенствования управления стимулированием, мотивацией и управлением персоналом карьера в бизнесе, а также разработка эффективных мер по управлению этими приоритетами имеет особое значение.

Актуальность исследуемой темы обусловлена ??тем, что в условиях ограниченности собственного сырья важна эффективность использования человеческих ресурсов, а значит, реализация карьерного потенциала каждого сотрудника.в частности для народного хозяйства Республики Беларусь.

Необходимость проведения исследования мотивации и стимулирования сотрудников, а также управления деловой карьерой обусловлена ??тем, что развитие социально ориентированной рыночной экономики в Беларуси предъявляет спрос на менеджмент компаний.пересмотреть подходы к управлению и освоить новый тип экономического поведения. При этом любые изменения в механизме управления хозяйствующим субъектом должны основываться на том, что эффективность использования материальных факторов производства зависит от качества управления персоналом и окупаемости инвестиций в развитие персонала.

Часто расчеты о влиянии деятельности управленческого персонала на производство трудоемких компаний при расчете поощрительных выплат не учитывают эти показатели.

Это типично для ООО «СеАл Монолит», где заработная плата является основным методом мотивации. В заработной плате руководящего состава не учитывается личный вклад каждого сотрудника в производственный процесс. Слабо организована моральная мотивация сотрудников. Эти задачи послужили основанием для выбора темы дипломной работы.

Таким образом, цель данной дипломной работы- изучить состояние мотивации и стимулировать работу управленческого персонала, а также найти пути ее улучшения в ООО «СеАл Монолит».

Исходя из этой цели, задачи исследования:

1. Изучить систему управления персоналом, определить понятие трудовой мотивации, характеристику основных видов причин труда.

2. Дайте общую характеристику производственно-хозяйственной деятельности компании ООО "СеАл Монолит".

3. Проанализировать действующую систему мотивации и стимулирования труда персонала аппарата управления предприятием.

4. Предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации и мотивации сотрудников ООО «СеАл Монолит».

Объект исследования - ООО «СеАл Монолит».

Предмет исследования - система управления мотивацией персонала ООО «СеАл Монолит» в стратегии поддержания высокой производительности труда на предприятии. При рассмотрении проблемы использовались различные методы исследования: диалектический (с методами анализа и синтеза), аналитический, экономико-статистический, сравнительный, расчетно-конструктивный, изучение правовой базы и другие методы и приемы.

При написании диссертации использовались нормативные правовые акты, в частности Трудовой кодекс Республики Беларусь, учебные пособия, а также статьи из периодических изданий как отечественных, так и зарубежных авторов в области кадровой политики, стимулирования и мотивации персонала, и другая литература.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты и выводы могут быть использованы в практическом управлении компаниями.

Структура диссертации состоит из введения, трех глав, которые разделены на параграфы, выводы, библиографию и приложения.

В первой главе исследуются теоретические основы мотивации сотрудников на работе.

Вторая глава посвящена анализу кадровой политики ООО «СеАл Монолит».

В третьей главе, по результатам второй главы, представлены возможные пути улучшения системы мотивации персонала ООО «СеАл Монолит».

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Сущность мотивации труда и ее значение в управлении организацией, теория мотивации

Главная особенность управления персоналом при переходе на рынок - возрастающая роль личности сотрудника. Текущая ситуация в нашей стране несет с собой как большие возможности, так и большие угрозы для каждого человека с точки зрения стабильности его существования. Это означает, что сегодня в жизни каждого человека чрезвычайно высока степень неопределенности. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход выглядит следующим образом:

- создание философии управления персоналом;

- создание отличных служб управления персоналом;

- применение новых технологий в управлении персоналом;

- создание и развитие общих ценностей, социальных норм и поведенческих установок, регулирующих поведение человека.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных сотрудников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация труда сотрудников компании становится особенно важной. Чтобы человек добросовестно и качественно выполнял порученную ему работу, он должен быть в этом заинтересован или, другими словами, мотивирован.

Мотивация - стимуляция к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, влияние на поведение человека для достижения личных, коллективных и социальных целей.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активирования мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация), которые побуждают их к эффективной работе. В этом отношении термины «стимуляция» и «мотивация» также используются как синонимы термина «мотивация». [39]

Цель мотивации - сформировать комплекс условий, побуждающих человека совершать действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации работников к труду претерпели серьезные изменения в управленческой практике. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом, побуждающим сотрудника к эффективной работе, является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал собственную систему организации труда рабочих, убедительно доказав связь между производительностью труда и оплатой труда. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на продуктивность других факторов - психологических. Со временем появилось несколько психологических теорий мотивации, пытающихся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате на смену так называемой политике «вознаграждения и наказания» пришла разработка более сложных систем для стимулирования мотивации работников к работе, основанных на результатах их теоретических исследований.[38]

Современные теоретические подходы к мотивации основаны на концепциях, сформулированных психологической наукой, изучающей причины и механизмы преднамеренного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, которая основана на взаимосвязи потребностей, мотивов и целей человека.

Общая характеристика процесса мотивации может быть представлена, если мы определим понятия, используемые для его объяснения: потребности, причины, цели.

Мотивация делает поведение человека преднамеренным. Цель здесь - то, что может привести к устранению испытываемого человеком состояния потребности. Достижение цели ведет к снижению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.[41]

Основными функциями мотивации являются:

1. мотивация к действию,

2. направление деятельности, контроль и поддержание поведения

Потребности - это состояние человека, которому необходим предмет, необходимый для его существования. Потребности являются источником деятельности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивации - это мотивации человека к действию, направленным на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к которому стремится человек.

Общий паттерн мотивационного поведения, отражающий его циклический и многоэтапный характер, а также взаимосвязь между потребностями, мотивациями и целями, показан на рисунке 1.

Рисунок 1 - Модель мотивированного поведения

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [41].

Представленная схема довольно условна и дает лишь самое общее представление о соотношении потребностей и причин. Реальный мотивационный процесс может быть намного сложнее. Мотивы, которыми движет человек, чрезвычайно сложны, подвержены частым изменениям и формируются под влиянием целого комплекса внешних и внутренних факторов - навыков, образования, социального статуса, материального благополучия, общественного мнения и т. Д. Поэтому очень сложно предсказать поведение членов команды в ответ на разные системы мотивации.[40]

Мотивация как управленческая функция осуществляется через систему стимулов, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение команды может позволить лидеру создать мотивационную структуру, с помощью которой он будет вести обучение команды в правильном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала - одна из самых сложных практических управленческих задач. Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией сотрудников, включают:

? Высокая текучесть кадров

? Высокий уровень конфликта

? Низкий уровень исполнительской дисциплины.

? Низкое качество работы (брак)

? Иррациональные мотивы поведения исполнителей.

? Слабая связь между производительностью подрядчиков и стимулами

? Небрежный подход к работе

? Отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников.

? Проблемы «социального сотрудничества» в деятельности компании.

? Низкая эффективность влияния руководителей на подчиненных.

? Низкий уровень межличностного общения

? Сбои в производственном процессе

? Проблемы в построении слаженной команды

? Плохие карьерные перспективы, влияющие на тон работы сотрудников.

? Противоречия во взаимоотношениях работодателя и работника.

? Низкая эффективность нормативных методик должностных инструкций.

? Недовольство работой сотрудников.

? Низкий профессиональный уровень персонала

? Отсутствие инициативы со стороны сотрудников

? Деятельность менеджмента негативно оценивается персоналом

? Неудовлетворительный морально-психологический климат.

? Несоответствующее оборудование рабочего места

? Организационная неразбериха

? Недостаточный учет резерва на учебу и стажировку.

? Слаборазвитая социальная и культурная жизнь компании.

? Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

? Неорганизованность системы мотивации труда.

? Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями начальника.

? Низкий командный дух

? Вопросы управления человеческими ресурсами, склонные к амбициям, карьерному росту и многим другим.

Чтобы построить эффективную систему мотивации, необходимо изучить теоретические основы мотивации и используемые в настоящее время системы стимулирования.[42]

1.2 Методические подходы к анализу мотивации труда работников организации в условиях действующей нормативно-правовой базы

Регулирование зависит в основном от материальной мотивации труда сотрудников.

Согласно ст. 63 Трудового кодекса Республики Беларусь формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе поощрительные и компенсационные, определяются работодателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора.

Формы, системы и размеры оплаты труда государственных служащих и их коллег определяются законом.

Формы и системы оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджета и получающих государственные субсидии, определяются работодателем, а размер оплаты труда - Правительством Республики Беларусь или уполномоченным органом.

Дифференциация размера оплаты труда происходит в зависимости от сложности и интенсивности работы, ее условий и уровня квалификации сотрудников. Заработная плата сотрудников не ограничена максимальным размером[43]

В современном понимании форму и систему оплаты труда можно определить как организационно-экономические механизмы соотношения затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему заработной платы. Формы оплаты труда - это способы установления зависимости размера заработной платы работников от затраченного ими общественно необходимого труда с использованием набора показателей, отражающих результаты труда и фактически затраченное время.

Целью системы мотивации труда является обеспечение оплаты труда в зависимости от количества и качества трудового вклада каждого работника в общую результативность коммерческой организации. Важнейшим требованием системы мотивации и стимулирования труда является обеспечение стимулирования высокоэффективного труда, сдерживание роста инфляционных процессов, снижение издержек производства и повышение производительности труда как за счет ее составных элементов, так и всей системы в целом.[44]

Законодательство предоставляет достаточные возможности для материального стимулирования сотрудников, но эта задача возможна только при повышении эффективности организаций.

Так, Указом Президента Республики Беларусь от 23 января 2009 г. № 49 «О некоторых вопросах стимулирования реализации продукции, товаров (работ, услуг) в 2010 году» с целью повышения заинтересованности сотрудников хозяйственных организаций, для обеспечения роста объемов реализуемой продукции, товаров (работ, услуг), в том числе на экспорт, сокращения запасов готовой продукции, поступления валютной выручки, руководители хозяйственных организаций независимо от по форме собственности, предоставляются право:

выплачивать ежемесячное вознаграждение работникам, обеспечивающим реализацию продукции, товаров (работ, услуг), в том числе на экспорт, сокращение запасов готовой продукции, в процентах от выручки, полученной от реализации продукции, товаров (работ, услуг) по ценам цепочки, не ограничивая его максимальным размером. При этом другие поощрительные выплаты (субсидии, премии) этим работникам не начисляются и не выплачиваются. Состав работников, размер и сроки выплаты ежемесячного вознаграждения устанавливаются локальными нормативными актами;

заключать договоры с руководителями и специалистами в области маркетинга, логистики, внешнеэкономической деятельности и другими структурными подразделениями коммерческих организаций, гарантирующие получение иностранной валюты, полученной за реализацию продукции, товаров (работ, услуг), личные условия оплаты их труда, в том числе должностные оклады рассчитывается кратно тарифу первой категории, действующему в коммерческой организации, и не ограничивается максимальным размером стимулирующих выплат (премий, бонусов);

накопленная заработная плата сотрудников в соответствии с настоящим постановлением не ограничивается максимальным размером и включается в затраты на производство и реализацию продукции, товаров (работ, услуг), учитывается при ценообразовании и налогообложении [15],[47].

Указ действует и сегодня. Предлагаемая система оплаты труда является новаторской для работников отраслей экономики Республики Беларусь.

Указом Президента Республики Беларусь от 10 мая 2009 г. № 181 коммерческим организациям и индивидуальным предпринимателям предоставлено право принимать самостоятельные решения о применении Единой таблицы тарифов для работников Республики Беларусь при определении условий оплаты труда.сотрудников. Кроме того, этим Постановлением установлено, что коммерческие организации и индивидуальные предприниматели при введении новых условий оплаты труда работников, в том числе без применения Единой таблицы тарифов для работников Республики Беларусь, должны обеспечить:

предотвращение снижения размера заработной платы сотрудников при их введении;

Установить гибкие условия оплаты труда, направленные на повышение материальной заинтересованности сотрудников в повышении производительности труда и с учетом сложности выполняемой работы, уровня компетентности, эффективности, качества и условий труда, а также вклада каждого сотрудника в производительность труда, в целом, их предпринимательский дух и креативность

соблюдение гарантий работникам по оплате труда, предусмотренных трудовым законодательством;

тарифные ставки (заработная плата) работников коммерческих организаций увеличиваются работодателем исходя из эффективности управления и в пределах имеющихся финансовых возможностей, если иное не установлено Президентом Республики Беларусь;

Общая сумма средств, направляемых на выплату премий по результатам производственной деятельности и всех видов субсидий работникам организаций, включенных в Государственный реестр субъектов естественных монополий, относится к стоимости продукции, товаров (работ, услуг) и входит в затраты, учитываемые в налогах и ценах, в пределах нормативов - 80 процентов суммы компенсации, исчисляемой по частям, а также официальных гонораров и заработной платы с учетом предусмотренных законодательством надбавок заэффективная работа в отчетном периоде для всей организации, если иное не определено Президентом Республики Беларусь;

Порядок использования средств, предназначенных для выплаты надбавок за производственные результаты и всех видов премий в пределах установленного Постановлением правила, определяется работодателем на основании коллективного договора, соглашения или иного нормативного акта. место занято по закону [16],[46].

Кроме того, законодательством предусмотрены следующие возможности материального стимулирования работников:

о повышении тарифной ставки первой категории до 50% при заключении договора в соответствии с Указом Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, усилению трудовой дисциплины и производительность [45];

специальные бонусы для сотрудников (разовые бонусы за производственные достижения, выполнение определенных заданий и т. д.);

Вознаграждение по результатам за счет прибыли. Льготы сотрудникам могут быть следующими:

руководители, специалисты и сотрудники - доплаты к должностным окладам за сложность и интенсивность работы, высокие результаты в работе, выполнение особо ответственных и срочных работ;

рабочим - премии за высокую профессиональную квалификацию и класс;

всем сотрудникам - премии за непрерывный стаж работы (оплата за выслугу лет, выслугу лет).

Премии за профессиональную квалификацию устанавливаются для квалифицированных рабочих, профессии которых классифицируются по категориям, связаны с личными предпринимательскими качествами рабочих и направлены на стимулирование роста производительности труда, повышение эффективности производства и качества работы.

Согласно пункту 2 Общих положений Единого тарифно-справочника квалификаций труда и занятий работников (ЕТКС), утвержденного приказом Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь № 34 от 30 марта 2004 г. , работа считается квалифицированной, начиная с 3 категории. Премии за профессиональную квалификацию устанавливаются для работников, получивших рейтинг заработной платы не менее одной трети. Надбавки за профессиональную квалификацию не устанавливаются работникам, не взимаемым по категориям занятий[44].

Сотрудники, получившие награды за профессиональную квалификацию, должны обладать высокими предпринимательскими качествами, гарантировать самые высокие показатели производительности и качества работы, обладать передовыми технологиями и методами работы, а также иметь высокий уровень профессиональной подготовки.

Таким образом, цель системы стимулирования труда - гарантировать вознаграждение за труд в соответствии с количеством и качеством вклада каждого сотрудника в общую производительность профессиональной организации. Важнейшим требованием системы мотивации и стимулирования к труду является стимулирование высокоэффективных работников, сдерживание роста инфляционных процессов, снижение издержек производства и повышение производительности труда как по ее компонентам, так и по системе в целом.

Законодательство предоставляет достаточные возможности для материального стимулирования сотрудников. Однако эта задача возможна только в том случае, если эффективность организаций повысилась [46].

1.3 Зарубежный опыт мотивации труда персонала организации

Сегодня существует множество мотивационных теорий о том, как вознаграждать сотрудников. Применение этих теорий и подходов к трудовой мотивации, созданных зарубежными учеными в Беларуси и на Западе, имеет свои нюансы.

На Западе вопрос мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в Беларуси. В нашей стране принято считать, что человек работает исключительно по финансовым причинам. Конечно, в первую очередь это вопрос зарплаты, потому что энтузиасты очень редко работают на идею. Но если компания предлагает своему сотруднику возможность пройти корпоративные курсы по изучению иностранного языка или членство в пуле, то, конечно, сотрудник с радостью воспользуется этим предложением и его лояльность возрастет.

Помимо финансовой стороны нематериальные методы мотивации играют за рубежом значительную роль. Западные кадровые менеджеры давно пришли к выводу, что сотрудники - это главная ценность компании, о них нужно заботиться и лелеять, ведь успех компании зависит от умения коллектива работать.

Что такое мотивация по-иностранному и что больше всего подчеркивается за рубежом?

Из всего многообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике наиболее промышленно развитых стран наиболее характерными являются японская, американская, французская, английская, немецкая и шведская модели.

- Японская модель характеризуется более высоким ростом производительности труда, чем повышение уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. Для стимулирования предпринимательской активности государство не принимает серьезных мер по контролю расслоения собственности компаний. Существование такой модели возможно только при высоком развитии национального самосознания у всех членов общества, приоритета интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы во имя благосостояния.[48]

«Во-первых, служите императору и стране, во-вторых, своей компании и, в-третьих, своей семье, чтобы привлечь внимание» - этот фундаментальный принцип психологии японского общества восходит к феодальным временам. Это сообщение отражено в современной корпоративной культуре TerradoSolNascente.

В Японии человек соглашается работать до конца своей жизни. Как только японцы будут приняты в компанию, они останутся там до официального выхода на пенсию. Компания, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Как следствие, нематериальная мотивация сотрудников реализуется по психологической схеме «родитель-ребенок», в которой компания является отцом, а сотрудник - ребенком.

Компания упрощает получение кредита и часто предлагает своим сотрудникам беспроцентные ссуды. Компания также берет на себя все расходы в случае дорогостоящего обучения сотрудников и их детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества для своих сотрудников - свадьбы и дни рождения - и организуют спортивные мероприятия. Некоторые компании предоставляют жилье своим сотрудникам.

По иронии судьбы, некоторые японские компании продвигают браки на иждивении сотрудников. В результате компания больше привязывает специалиста к своему рабочему месту: в этом случае работа становится почти домашней.

Предлагайте сильную мотивацию к работе, много возможностей для карьерного роста и профессионального роста. Вознаграждения могут быть небольшими, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.[49]

Система стимулирования труда в Японии очень гибкая по сравнению с другими промышленно развитыми странами. Традиционно он строится с учетом трех факторов: квалификации, возраста и опыта работы. Заработная плата сотрудника, инженера, руководителя низшего и среднего звена в зависимости от этих факторов составляется с использованием шкалы окладов, которая определяет заработную плату (условно постоянную часть заработной платы сотрудника) как сумму выплат в трех разделах: после Возраст, стаж, квалификация и навыки по категориям и категориям.

Большинство японских компаний в своей политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (старой и новой) оценки сотрудников. В синтезированной системе величина оплаты труда определяется четырьмя показателями - возрастом, трудовым стажем, профессиональным образованием и производительностью труда. Возраст и стаж работы являются основой традиционной ставки рабочей силы, а классификация должностей и производительность являются основой для определения размера ставки заработной платы, известной как «уровень квалификации».

Таким образом, применение ставки вознаграждения исключает возможность автоматического увеличения вознаграждения без учета повышения квалификации и вклада сотрудника, тем самым повышая мотивацию к работе, которая в данном случае напрямую зависит от результатов работы.

- Американская модель мотивации к работе основана на широком продвижении предпринимательства и обогащении наиболее активной части населения. В основе модели лежат социокультурные особенности нации - массовая ориентация на личный успех для всех, а также высокий уровень экономического благосостояния.

Соединенные Штаты Америки - идеолог современной деловой практики. Они являются создателями таких концепций, как HR и Внутренняя культура. В 1960-х годах в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации и способы повышения удержания сотрудников.

Почти все американские компании предлагают своим сотрудникам, помимо системы компенсации, медицинское страхование за счет компании, программы обучения, кулинарные изыски и многое другое. Например, IBM и AT&T успешно разработали и внедрили так называемые семейные программы в ответ на меняющиеся демографические условия в стране. Большинство сотрудников этих компаний моложе 40 лет, у многих есть маленькие дети. Руководители компании предоставляют этим сотрудникам гибкий график работы, услуги по уходу за детьми, детский сад и вечеринки для сотрудников с маленькими детьми.

Американцы также придают большое значение повышению квалификации своих рабочих. В каждой из вышеперечисленных компаний стоимость всех видов обучения составляет примерно 800 миллионов долларов в год. По мнению американцев, обучение помогает повысить индивидуальную продуктивность и увеличить прибыль бизнеса.

А вот практика крупнейшей американской компании WaltDisneyCo: на центральной улице Диснейленд-парка витрины магазинов посвящены самым ценным сотрудникам.[48]

Заработная плата составляет основу системы стимулирования в Соединенных Штатах. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда со стандартизованными задачами, дополненными всевозможными бонусами.

Одной из наиболее распространенных форм компенсации в Соединенных Штатах сегодня для рабочих первичного и вторичного производства является заработная плата, которая сочетает в себе элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневная заработная плата работника определяется как произведение почасовой оплаты труда и количества отработанных часов. Если сотрудник не выполняет дневную квоту материалов, работа продолжается до тех пор, пока квота не будет достигнута. Данная система оплаты труда не предусматривает выплаты бонусов, поскольку, по мнению американских экономистов, эти суммы уже включены в высокую ставку вознаграждения работника и его зарплату. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота расчета заработной платы и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство предприятий как в США, так и за рубежом, как правило, используют системы бонусов и выплат.[49]

Системы группового бонуса широко используются в США. Таким образом, при использовании системы Scanlon между менеджментом и сотрудниками компании степень участия заработной платы в общей стоимости условной чистой продукции определяется заранее. В случае прибыльного бизнеса и формирования сбережений сотрудников, из полученной экономии создается бонусный фонд, который распределяется следующим образом: 25% выделяется в резервный фонд для покрытия оставшейся заработной платы. Из оставшейся части 25% предназначено для бонусов руководству компании, 75% - сотрудникам. Премия выплачивается ежемесячно по результатам работы за последний месяц пропорционально участию работника в работе исходя из базовой заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между сотрудниками компании. Использование этой системы Midland-Ross с использованием того же оборудования увеличило производительность на 16%, снизило текучесть кадров с 36% до 2,6% и вдвое сократило количество нарушителей.

При использовании системы Rakker бонусы будут накапливаться независимо от преимуществ, полученных в предыдущем периоде. На определенную сумму от условно чистого производства устанавливаются премии: в этом случае резервируется 25% фонда, остальное распределяется между сотрудниками и администрацией. В отличие от системы Scanlon, эта система не влияет на распределение призов.

Гибкость системы оплаты труда обеспечивается регулярной аттестацией сотрудников, на основании которой определяется размер оплаты труда сотрудников на следующий период. Заработная плата обычно пересматривается за первый год работы каждые три месяца, после года работы - каждые шесть месяцев или один год.

Основными преимуществами, выявленными в процессе введения вознаграждения в соответствии с уровнем квалификации, являются следующие: повышение мобильности персонала внутри компании, повышение удовлетворенности работой, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности сотрудников кадры, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом значительно улучшаются внутриотраслевые отношения и повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных руководителей и рабочих, после внедрения такой системы в компаниях уровень производства увеличивается, а затраты и трудозатраты на производство производственной единицы уменьшаются.

- Французская модель мотивации труда характеризуется широким набором экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, а также гибкую налоговую систему. Отличие заключается во включении стратегического планирования в рыночный механизм. Основой рыночных отношений во французской модели является конкуренция, которая напрямую влияет на качество продукции, удовлетворяет потребности населения в товарах и услугах и снижает издержки производства.[48]

Дело не в том, что французы не любят работать, просто они предпочитают не работать слишком много. Он предусматривает 35-часовую рабочую неделю, одобренную большинством французских компаний. И это при том, что во многих странах ЕС рабочая неделя составляет 40 часов.

Французы, конечно, уделяют особое внимание своей личности со стороны компании.

Почти 69% жителей Франции считают гибкий или непрерывный график работы, включая внештатную работу, лучшей нефинансовой мотивацией.

Не менее важным французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Корпоративное питание также широко распространено во Франции.

Кстати, французы совершенно не заинтересованы в дополнительном образовании и повышении квалификации за счет работодателя, хотя многие компании пытаются реализовать многочисленные программы обучения. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

В политике заработной платы французских компаний есть две тенденции: индексация заработной платы в соответствии с уровнем прожиточного минимума и индивидуализация заработной платы. Индексы потребительских цен включаются в заработную плату практически во всех крупных компаниях, что находит отражение в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется с учетом уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества поданных рационализаторских предложений и уровня мобильности работников. Существует три основных подхода к реализации принципа индивидуализации заработной платы:

1. Для каждой должности, оцениваемой в коллективном договоре, устанавливается минимальная заработная плата и диапазон заработной платы. Оценка работы каждого сотрудника проводится в сравнении с проделанной работой, а не с работой сотрудников, занятых на других рабочих местах. Критериями участия в работе работника являются количество и качество его работы, а также участие в общественной жизни компании;

2. Заработная плата делится на две части: постоянную, в зависимости от должности или места работы, и переменную, отражающую эффективность сотрудников. Бонусы выплачиваются дополнительно за качественную работу, добросовестное отношение к работе и т. Д. Сотрудники активно участвуют в обсуждении вопросов заработной платы через специальные комитеты;

3. Компании выполняют формы индивидуализации заработной платы, такие как участие в прибылях, продажа акций компании сотрудникам, выплата премий.[49]

Во французской модели интерес представляют метод оценки работы (обычно многофакторный) и используемые критерии. Общее содержание этой методики следующее. Компании используют точную оценку эффективности сотрудников (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: компетентность, производительность труда, качество работы, соблюдение норм безопасности, трудовая этика, инициативность. Персонал компании разделен на 5 категорий. В высшую - первую - входят рабочие, набравшие от 100 до 120 баллов; в секунду - от 76 до 99 баллов и др. При этом есть некоторые ограничения: в первую категорию входят не менее 5 и не более 10% сотрудников отдела и профессии, во вторую - от 30 до 40%, в третью - от 35 до 45%. При пропуске работы от 3 до 5 дней в месяц пособие на 10 и более дней уменьшается на 25% - на 100%.

Преимущество французской модели трудовой мотивации состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее влияние на эффективность и качество работы и выступает фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. В случае временных трудностей фонд погашения автоматически уменьшается, чтобы компания могла безболезненно реагировать на изменения на рынке. Модель дает сотрудникам обширные знания об экономической ситуации в компании.

В настоящее время в Великобритании существует две системы получения прибыли: наличные и собственный капитал с частичным участием. Кроме того, существует возможность использования системы переменного вознаграждения, полностью зависящей от прибыли компании.

Разделение прибыли вводится в британских компаниях, где разумная доля прибыли компании регулярно выплачивается в дополнение к фиксированной заработной плате, индивидуально или коллективно. В зависимости от основы расчета суммы, распределяемой через систему распределения прибыли, различают участие в прибыли, участие в чистой прибыли, участие в продажах или создании стоимости, участие на рынке труда и чистое участие в рабочей силе.

Участие в акционерном капитале предполагает внесение части личных сбережений сотрудников в обмен на акции или облигации компании, использующей указанные средства для приобретения основных средств и оборотного капитала. Долевое участие предполагает передачу части прибыли (дохода) участникам компании, включая выплату вознаграждения или бонусов компании в виде дивидендов или процентов.

Участие в совместной работе сочетает в себе вышеуказанные формы. Сотрудник компании получает доход по трем направлениям: базовая заработная плата, доля в прибыли от труда и доля прибыли, основанная на капитале.

Практическое применение этих моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибыли составляет в среднем 3% от базовой заработной платы, только в некоторых компаниях он достигает 10%. зарплата. После введения системы участия в прибыли количество рабочих мест увеличилось на 13%, а средняя заработная плата в компаниях с этой системой участия была на 4% ниже, чем в обычных компаниях. В то же время участие в прибыли в виде распределения акций положительно влияет на компанию и ее сотрудников, повышает их работоспособность, создает позитивную атмосферу в компании и стимулирует более эффективную работу. Благодаря системе участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

- Немецкая модель мотивации труда основана на том, что в ее центре находится человек со своими интересами как свободный человек, осознающий свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и поиск своего места в системе производства-потребления. Но не все граждане могут работать в соответствии с требованиями рынка. Немецкая рыночная экономика считается социальной, потому что государство создает условия для всех граждан, подавляет проявления несправедливости и защищает всех обездоленных и беспомощных: безработных, больных, стариков и детей. ... Социальная справедливость и солидарность являются важными предпосылками социального консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничное сочетание стимулов к работе и социальных гарантий - одна из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель предлагает как экономическое благополучие, так и социальную безопасность.

В Нидерландах основная задача, определяющая интересы и профессиональную деятельность сотрудников, возлагается на льготы и надбавки.

Когда сотруднику требуется медицинская консультация, компания дает ему два оплачиваемых часа, чтобы он благополучно отправился в больницу. А если подчиненный отсутствовал на работе три месяца - например, по болезни - ему предоставляется дополнительный оплачиваемый выходной.

В Швеции важнейшими ценностями являются дружба, партнерство и команда. У шведов интересная работа на втором месте в списке приоритетов, а зарплата у них только седьмая. Многие шведские компании теперь позволяют своим сотрудникам работать из дома.[48]

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение неравенства в богатстве за счет перераспределения национального дохода между менее обеспеченными слоями населения. С 1950-х годов шведские профсоюзы проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основанную на принципах: равная оплата за одинаковый труд, сокращение разницы между минимальной и максимальной заработной платой.

Политика солидарности в области вознаграждения направлена ??на решение ряда целевых задач. Во-первых, вместе с рыночной конкуренцией это еще больше стимулирует процесс постоянного обновления производства, основанного на самых последних достижениях науки и техники. В то же время соблюдается принцип равной оплаты за одинаковую работу, что в шведской интерпретации означает, что сотрудники разных компаний, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковое вознаграждение независимо от производительности. экономика компании. Если, например, из 10 компаний в одном секторе 3 высокорентабельны, 5 - среднего уровня и 2 - нерентабельны, в каждой из этих компаний они получают одинаковое вознаграждение за ту же работу, например. на среднем уровне, установленном в отраслевом контракте.

Шведские профсоюзы не позволяют владельцам компаний с низкими доходами снижать заработную плату ниже уровня, установленного в ходе переговоров о пересмотре коллективных договоров. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрыть предприятие. Таким образом, политика солидарной оплаты труда способствует росту рентабельности предприятий.

Другой характерной чертой солидарной заработной платы является сокращение разрыва между минимальной и максимальной заработной платой. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы помогает выровнять его: зарплата низкооплачиваемых работников повышается, а высокооплачиваемых - понижается. Кроме того, в ходе переговоров о пересмотре коллективных договоров профсоюзы, как правило, стремятся включить в них специальные положения об опережающем росте заработной платы низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальной, так и непроизводственной, интеллектуальной сферах производства.

Нынешние тенденции образования иностранных систем стимулирования труда в общем виде представлены в таблице1.1

Таблица 1.1 Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
1	2	3
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства. Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, и тд.)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [48].

В СССР счета за питание были обычным явлением, а такие льготы, как бесплатные путевки в дома престарелых и санатории, были стандартными. В настоящее время многие российские компании практически не обращают внимания на своих сотрудников, не пытаются их остановить, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании часто используют страх в качестве мотивации - они угрожают сотрудникам сокращением заработной платы и увольнением. Это запрещено за границу.

Конечно, Беларусь должна руководствоваться опытом западных коллег, но ни в коем случае не должна копировать его, потому что механический перенос зарубежного опыта в наши условия не получится. Однако следует помнить, что нефинансовые стимулы для сотрудников компании могут и должны использоваться только для удовлетворения финансовых потребностей сотрудников.[49].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «СЕАЛ МОНОЛИТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и правовые основы деятельности ООО«СеАл Монолит»

ООО «СеАл Монолит» зарегистрирован 24 апреля 2017 г. регистратором Минский городской исполнительный комитет. ООО присвоен УНП 193069776.

Основными видами деятельности является оказание платных услуг в сфере игорного бизнеса.

Миссией ООО «СеАл Монолит» является заключается в предоставлении услуг имеющих спрос в обществе: это регламентированная организация и провидение азартных игр с использованием игровых автоматов категории „Б“.

Целью является повышение качества предоставляемых услуг на основе взаимного уважения законных интересов всех участников: клиентов, организаторов, обслуживающего персонала, а также защита интересов тех, кто наиболее предрасположен к игровой зависимости.

ООО «СеАл Монолит» занимается организацией азартных игр на игровых автоматах категории «В». Игровой автомат категории «B» - это игровой автомат с ограниченным выигрышем и максимальной ставкой не более 0,5 евро. Одиночный выигрыш не может превышать ставку более чем в 200 раз, а продолжительность любого игрового интервала составляет не менее 3 секунд.

Игра на игровом автомате категории «В» - это игра, в которой металлические деньги и (или) жетоны помещаются в автомат, а выигрыши выплачиваются деньгами или жетонами через автомат. Результат игры и сумма выигрыша определяются автоматически.

Обязанности руководства включены в:

- Постановление «О распределении ответственности в системе менеджмента качества»;

- бизнес-план;

- качественная посуда;

- Протоколы производственных встреч и ДК.

Высшим органом управления является общее собрание участников компании.

Встреча участников состоит из людей, учредивших компанию. Участники имеют количество голосов, пропорциональное их доле в уставном капитале.

Участники могут назначить своих представителей для участия в собрании, которые могут быть назначены на постоянный или фиксированный срок. Полномочия представителей подтверждаются надлежащим образом оформленной доверенностью.

В компетенцию Общего собрания входят:

1) изменения в уставе Общества и размере его уставного капитала;

2) образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;

3) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества и распределение его прибылей и убытков;

4) решение о реорганизации или ликвидации общества;

5) избрание ревизионной комиссии (аудитора) общества.

6) принятие решения о приобретении обществом акций участника;

7) исключение участника общества;

8) определение основного направления деятельности общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;

9) назначать директора общества и снимать его с должности;

10) решает вопросы, связанные с благотворительной деятельностью Общества и оказанием бесплатной помощи;

11) установление правил и порядка амортизационных отчислений;

12) принятие решения о привлечении директора к ответственности;

13) назначение ликвидационной комиссии;

14) установление размера, формы и порядка внесения Участниками дополнительных взносов в Уставный фонд;

15) решение вопросов по вступлению новых членов в качестве Участников;

16) создание, реорганизация и ликвидация предприятий на праве юридического лица, филиалов и представительств Общества, утверждение уставов (положений) о них.

Очередные собрания членов Общества проводятся не реже одного раза в год, а внеочередные собрания - по мере необходимости в случаях, когда этого требуют интересы Общества.

Исполнительным органом Общества является директор, назначаемый Собранием Участников, который осуществляет текущее руководство деятельностью Общества.

Директор решает самостоятельно все вопросы деятельности Общества, за исключением отнесенных законодательством и настоящим Уставом к компетенции Общего Собрания Участников. Директор без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы, в учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами Общества в пределах прав, установленных высшим органом Общества, открывает счета в банках, заключает договора и контракты, издает приказы и распоряжения, утверждает штатное расписание, принимает и увольняет работников, применяет к ним меры поощрения и взыскания.

...