Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине: «Менеджмент»

«Управление персоналом организации через экономические интересы и мотивацию работников»

Челябинск, 2020



Оглавление

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом через систему материального стимулирования персонала в современных организациях

1.1 Состояние проблемы проектирования системы управления персоналом организации в существующей теории и практике

1.2 Характеристика процесса управления персоналом через систему материального стимулирования персонала в современных организациях

1.3 Пути совершенствования организации управлением персоналом через систему материального стимулирования

Выводы по первой главе

2. Анализ управления персонала через систему материального стимулирования и его совершенствование в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис» города Когалым

2.1 Анализ эффективности действующей системы стимулирования персонала

2.2 Рекомендации по совершенствованию организации управлением персоналом через систему материального стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис» города Когалым

Выводы по второй главе

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

Актуальность исследования. В настоящее время руководство все большего количества компаний осознает, что одним из наиболее важных ресурсов являются сотрудники предприятий. Человеческий компонент (или персонал) деловой организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей деловой организации. При этом люди рассматриваются как достояние компании, один из самых важных ресурсов, используемый в конкурентной борьбе, который надо определенным образом размещать, мотивировать, развивать, от эффективности, функционирования которых зависит эффективность работы компании в целом.

Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента, смысл которой в построении мотивации работников. В связи с этим, мотивация работников в настоящее время занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Степень разработанности проблемы исследования. В отечественной и зарубежной экономической науке исследованы отдельные компоненты мотивационного механизма (трудовое поведение, удовлетворенность трудом, сбалансированная система показателей и менеджмент знаний как механизмы мотивации персонала) в научных работах Белкина В.Н., Беляевой И.Ф., Бобкова В.Н., Велыиа А.Г., Волгина H.A., Гапоненко A.JL, Захарова Н.И., Жукова А.Л., Каплана Р., Кокина Ю.П., Костина JI.A., Нивена П.Р., Нортона Д., Мильмана В.Э., Одегова Ю.Г., Пушкарева Н.Ф., Питерса Т., Уотермена Р., Уткина Э.А., Цветковой Г.А., Чиркова В.И., Яковлева P.A. и др.

Несмотря на большое количество работ по данной проблематике, теоретические и практические аспекты развития мотивации персонала как функции управления современной организацией на современном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор темы данной выпускной квалификационной работы.

Тема нашего исследования: «Управление персоналом организации через экономические интересы и мотивацию работников».

Объект исследования: система управления персоналом организации.

Предмет исследования: управление персоналом организации через экономические интересы и мотивацию работников.

Цель исследования: теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию организации управлением персоналом через систему материального стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис» г. Когалым.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты организации мотивации сотрудников;

· исследовать эволюцию теорий мотивации;

· дать общую организационно-управленческую характеристику ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым;

· провести анализ кадрового состава организации;

· провести исследование существующей системы мотивации специалистов ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым и обозначить ключевые результаты исследования;

· разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации специалистов ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым и предложить программу по внедрению новой системы мотивации для специалистов.

Методологическая база исследования выступают работы отечественных и зарубежных исследователей, таких как Грин Дж., Джордж Т., Кибанов А.Я., Лайл М., Моргунов Е.Б., Самоукина Н.В., Травин В.В., Феонова М.Р., и др. Информационным и методическим обеспечением выпускной квалификационной работы являются данные бухгалтерской и статистической отчетности организации, а также нормативные правовые акты в сфере трудового законодательства.

Методы исследования: Анализ, дедукция, классификация, моделирование, наблюдение, опрос.

База исследования - ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым. Юридический адрес: 628486, Российская Федерация, Тюменская область г. Когалым, Восточная промзона ул.Октябрьская, д. 10.

Структура работы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации, ее место в области управления в целом, произведен сравнительный анализ теорий содержания мотивации.

Вторая глава посвящена проведению исследования, которое включило анализ хозяйственной деятельности организации и исследование мотивации специалистов ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым. Исследование проводилось с помощью анализа документации, относящейся к различным аспектам управления персоналом, интервьюирования руководителя для уточнения всех граней проблем, касающихся мотивации персонала, а также анкетирования сотрудников для выявления степени их удовлетворенности ключевыми факторами рабочей среды и определения основных трудовых ценностей.

В заключительной части второй главы на основании выявленных особенностей мотивации специалистов разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации, а также предложены рекомендации программы по внедрению новой системы мотивации для филиала.



1. Теоретические основы управления персоналом через систему материального стимулирования персонала в современных организациях

1.1 Состояние проблемы проектирования системы управления персоналом организации в существующей теории и практике

Мотивация -- эго внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник -- тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение [1].

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации -- это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании -- комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компании, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-видимому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда [2].

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Нежелательно также мотивировать «карательными» методами менеджеров по продажам: устанавливая контакт с клиентом, они должны быть активными и уверенными в себе и своем продукте.

Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может стимулировать и длительное время. Однако в результате нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда [3].

Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата: снижает их производительность.

Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

При собеседовании с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его принимали на работу и компанию, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что он не может ждать повышения в должности, сотрудник решил перейти в другую компанию.

Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: отсутствие обратной связи от сотрудников.

Известно, что интересы у разных сотрудников разные. Кроме того, интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников в зависимости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

Многоцветная «палитра» переживаний сотрудников нередко связана с корпоративными праздниками.

Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации -- важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. К хорошему все привыкают быстро!

Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка -- это специальный и значимый этап мотивации персонала, о чем будем более подробно сказано ниже.

Одна из типичных ошибок, связанных с отсутствием поддержки системы мотивации -- невыполнение руководством своих обещаний.

Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. В компании может быть разработана система мотивации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность [4].

Нестабильность системы мотивации. Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует отменять их без серьезной причины, такой, например, как кризис компании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргументов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер.

Итак, необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершения своих собственных [6].

К типичным трудностям в разработке и реализации системы мотивации персонала относятся:

· недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения ее эффективности;

· преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации персонала;

· отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации;

· отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий;

· неоправданно долгий временной перерыв между получением хорошего результата и поощрением;

· отсутствие мониторинга системы мотивации;

· отсутствие поддержки мотивирующих факторов;

· отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мотивации, принятых в компании;

· нестабильность системы мотивации персонала.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации [5].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Методы мотивации персонала

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Для человека свойственна естественная склонность устанавливать цели и стремиться к их достижению. Для трудовой деятельности постановка целей дает высокую отдачу только в том случае, если индивид понимает и принимает конкретную цель [7].

Мотивирующие цели. За последние десятилетия проведено множество исследований, которые позволили выделить ряд принципов, важных для успешного использования целей в деле повышения мотивации работников.

1. Цель должна быть конкретной. Работники показывают лучшие результаты тогда, когда перед ними ставятся конкретные задачи, чем тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено конкретных целей. Ниже приведен пример конкретных и неконкретных целей (таблица 1).



Таблица 1 Примеры неконкретных и конкретных формулировок целей

Размещено на http://www.allbest.ru/

При прочих равных условиях хорошее понимание задачи повышает вероятность того, что установленные стандарты будут достигнуты. Исследование, проведенное в Parkdale Mills, Inc., отлично продемонстрировало это положение. До внедрения программы постановки целей средний уровень посещаемости работников этой организации был 86%. В ходе программы работники согласились довести средний уровень посещаемости до 93%. Каждый день работников информировали о прогрессе в достижении этой цели. Через 4 недели они не только смогли достичь поставленной цели, но и добились того, что в течение 9 недель после начала эксперимента посещаемость удерживалась на уровне 94,3% [8].

Чем более конкретно определены цели, тем выше вероятность того, что работник поймет, что он должен делать. Когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.

2. Реалистичность целей. Цели, поставленные перед работником, будут мотивировать лишь тогда, когда работник верит в их достижимость. Постановка явно недостижимых задач будет иметь результатом не только срыв задания, что естественно. Результативность работника будет не выше, а даже ниже обычной.

3. Достаточный уровень сложности целей. Цели должны быть достаточно сложными и бросающими вызов возможностям работников. Постановка слишком простых целей также не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого.

4. Привлечение работников к постановке целей. Сотрудник должен принять цель, то есть его должен привлекать конкретный результат, у него должно возникнуть желание напряженно работать для достижения этого результата. Такой подход способствует тому, что и подчиненный, и руководитель более ясно осознают свои роли, свою ответственность.

5. Должен быть четко определен срок исполнения. Работа по достижению намеченного должна уложиться в конкретные временные рамки. Работник должен знать, каким временем он располагает. Ограничение времени на исполнение той или иной работы выступает как одно из требований к формулировке целей.

6. Цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Достижение цели должно оцениваться либо количественными (время, деньги, количество единиц продукции), либо качественными (удовлетворенность клиентов, оценка экспертов) показателями. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено, должны по мере возможности отбрасываться.

7. Достижение целей должно быть под контролем того работника, перед которым они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб. Работа может быть построена таким образом, что ее результативность не будет зависеть от рвения работника (например, конвейерная организация труда), или от действий других людей (цепочка операций). В этих случаях говорить о мотивации отдельного работника будет не совсем правильно.

8. Цель должна быть достаточно привлекательной для работника. Трудно ожидать высокого энтузиазма со стороны сотрудника, если поставленная перед ним цель входит в противоречие с его интересами. Привлекательные для человека цели обладают значительным мотивационным потенциалом.

Содержательные теории мотивации (теории потребностей)

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей [9].

Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Теория мотивации МакКлеланда

В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается.

Теория ожидания

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей [10].

Теория справедливости

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

Теория усиления

Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату.

1.2 Характеристика процесса управления персоналом через систему материального стимулирования персонала в современных организациях

Все системы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, «не хлебом единым жив человек»! Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала [11].

Таблица 2 Основные проявления персонала и результаты действия системы мотивации

Результат	Стимулы
Повышение профессионального уровня	Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка
	Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации
Эффективного руководство отделом продаж	Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж
	Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.)	Управление по целям
	Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников	Премия за выслугу лет

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Материальное стимулирование

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство воздействия на мотивацию работников.

Виды материального стимулирования:

§ Мотивация при помощи заработной платы

§ Доплаты

§ Базовый оклад и надбавки;

§ Переменная часть заработной платы (премии, бонусы);

§ Участие в прибылях, доходах и в акционерном капитале.

§ Грейдинг

§ Комиссионные

§ Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника [12].

? Мотивация при помощи заработной платы

Несмотря на то, что заработная плата -- доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить.

? Доплаты.

Все доплаты можно условно разделить на две группы.

Первая группа - доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются:

· за совмещение профессий (должностей);

· за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

· за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

· рабочим - за профессиональное мастерство;

· специалистам - за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и т.п.

Вторая группа - доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы:

· за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику;

· за ненормированный рабочий день;

· за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов;

· за многосменный режим работы и др.

? Базовый оклад и надбавки

Величина заработной платы определяется с учетом относительной значимости и ценности соответствующего рабочего места внутри организации и рыночного уровня оплаты труда данной категории работников. Традиционно уровень оплаты зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Вилки оплаты (диапазон уровней оплаты труда в рамках одной должности) отражают такие характеристики, как сложность работ, уровень образования и количество подчиненных, стаж работы в компании и др. Надбавки к базовому окладу могут выплачиваться сотрудникам, обладающим дополнительными компетенциями, важными с точки зрения работодателя, - знание иностранного языка, высокий профессионализм и др.

? Премии и бонусы

Премии или бонусы -- переменная часть компенсационных выплат сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель - увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии. Бонусы для работников, особенно когда они связаны с индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений.

? Грейдинг

Еще одним инструментом для определения базовой ставки и определения места должности среди других должностей в компании является грейдинг. Ранее для каждой профессии разрабатывались временные нормативы операции и методики расчета размера оплаты труда. Однако этот подход является слишком трудоемким и громоздким. Грейдинг - это аналитические способы, определения уровня оплаты труда разных категорий персонала, основанные на расчете сложности труда, значимости, ответственности работ.

? Комиссионные

Это, пожалуй, самая простая схема, состоящая в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуг Таким образом работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» схемой оплаты по результату, пик популярности этой схемы, пришедшийся в нашей стране на конец 90-х, прошел.

? Участие в прибыли

Участие в прибылях - это система, при которой между работникам компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника

Индивидуальные разовые премии/бонусы за особые достижения («спот-премии») обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые «звездам» компании или сотрудникам, владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Это могут быть также премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

Опыт многих организаций показывает, что деньги обладают значительным потенциалом в повышении мотивации работников. Конечно, возможности денег не безграничны, но при правильном использовании финансовых стимулов, увязанном со стратегией организации и задачами, стоящими перед руководством, они позволяют решать широкий круг задач. Это и привлечение новых сотрудников, и удержание персонала, и справедливая оценка профессиональных достижений, и стимулирование работников к труду с высокой отдачей, и многие другие задачи.

? Нематериальное стимулирование

Используемые в организации различные формы материального стимулирования подкрепляются различными неденежными формами поощрений. Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией. Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу.

? Льготы и социальный пакет

Существенным дополнением к действующей в компании системе материального стимулирования может стать хорошо продуманная система льгот. При этом льготы часто не направлены на стимулирование производственных показателей. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - это повышение приверженности компании, улучшение ее имиджа в глазах персонала, партнеров и клиентов, привлечение новых работников.

? Пенсионное страхование

Сегодня для компаний, стремящихся к лидерству на рынке, все более актуальной становится разработка программ, способствующих привлечению и удержанию талантливых сотрудников.

Одной из таких возможностей является пенсионное страхование. В настоящее время российские компании практикуют две схемы дополнительного пенсионного страхования: с установленными выплатами и с установленными взносами.

? Моральное стимулирование

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

? Возраст как фактор мотивации

Возьмем за основу анализа три возрастные группы кандидатов.

Первую группу кандидатов в возрасте от 16-17 до 22-23 лет составляют студенты, практиканты, стажеры в период профессионального обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте.

Вторая группа кандидатов в возрасте от 23-24 до 35 лет - молодые специалисты после окончания учебных заведений, в начале профессиональной карьеры.

Третья группа кандидатов в возрасте от 36 до 60 лет -- зрелые и опытные профессионалы.

Можно с уверенностью прогнозировать, что молодой кандидат, возраст которого находится в пределах от 16-17 до 22-23 лет, проявит интерес к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта. Ему будет интересно поработать по решению различных задач и, вероятно, даже в разных подразделениях компании, чтобы иметь возможности для поиска себя в профессии и профессионального самоопределения.

Молодой сотрудник будет мотивирован на работу и стабилизирован в компании, если возможно создать условия обучения его навыкам практической работы.

При приеме кандидата данной возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику, который решит мотивационные задачи.

Молодой кандидат данной возрастной группы будет заинтересован в повышении квалификации и в дальнейшем профессиональном обучении. Он хорошо понимает, что чем больше он знает и умеет, тем более востребован на рынке труда и тем больше стоит.

? Пол как фактор мотивации

Считается, что в профессиональной сфере половой фактор не имеет ведущего значения, и тем не менее с некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании.

? Образование как фактор мотивации

Выше мы было сказано, что если на работу в компанию приходит молодой специалист в возрасте до 35 лет, его потребность в постдипломном образовании будет высока.

Кроме того, если в резюме мы увидим, что сотрудник регулярно получал дополнительное образование на профессиональных семинарах и бизнес-тренингах, то скорее всего это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении своего профессионального уровня. Таких сотрудников становится все больше и больше. Россия приближается к мировым стандартам постдипломного обучения, при которых в США до 90% персонала проходят регулярные семинары и тренинги, а в Европе -- до 60-70 % работающего персонала.

1.3 Пути совершенствования организации управлением персоналом через систему материального стимулирования

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все они начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем в коридоре или на лестнице, вяло оправдываться при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня они будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой, как только закончилось рабочее время.

Мотивационная среда компании -- это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.

Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы:

1) Сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство подразделения (компании).

2) Некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег.

3) У персонала отсутствует уверенность в справедливости оценки работы.

4) В компании отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании.

5) Формы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотивационную среду в компании (подразделении), если они значимы, внутренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

В противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осуществляется поддержка мотивационной среды.

Желаемые для компании результаты должны быть не только высокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников -- объективной, однозначной и соответствовать результатам работы.

Однако если в подразделении (компании) результаты труда или участие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотрудники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценивается по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно.

Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старательность возникает и укрепляется у людей в тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюдали, что в компании принято объективно оценивать результаты деятельности всех сотрудников.

Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.

Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться.

Информированность персонала. Наличие мотивационной среды в подразделении (компании), конечно, зависит от информированности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов несмотря на свою низкую квалификацию они будут вознаграждены, то можно говорить о наличии мотивационной среды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудника были хорошо известны в подразделении (компании).

Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социальный и профессиональный статус сотрудника повышается и зависимости от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают совета.

Атмосфера. Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на атмосферу в подразделении (компании). Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

Как следует из современных взглядов на психологический механизм мотивации поведения, побуждающая сила зависит не только от того какие вознаграждения руководители обещают работникам, но и от других факторов. Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют мотивационной средой.

С точки зрения мотивации очень важно, чтобы требования к результатам существовали не только в голове руководителя, а были представлены в качестве официальной и доступной информации. Поощряемым результатом может быть также не достижение какого-либо конечного результата, а само участие в деятельности в той или иной форме. Поэтому на предприятии должно быть определено очень конкретно, какое участие и какие результаты будут поощряться.

Последним фактором, влияющим на оценку полезности последствий, является содержание работы. Привлекательная работа (творческая, интересная, позволяющая проявить себя) дает чувство удовлетворенности и, более того, сама по себе может быть действенным стимулом, включая высшие мотивы -- самореализацию и саморазвитие. Непривлекательность содержания (монотонность, недостаточная или избыточная сложность, просто не интересность) сразу же повышает значимость ожидаемых последствий. Чем менее привлекательно содержание, тем значительнее должно быть вознаграждение за работу. Здесь связь обратно пропорциональная.

Общая оценка полезности усилий существенно зависит от оценки достижимости результата, от того, как сам исполнитель (а не руководитель, который может считать, что “ему виднее”) оценивает свои возможности. И трудность задачи здесь -- это не уровень квалификационной сложности предлагаемой работы, а то, насколько трудной для себя воспринимает ее сам исполнитель.

Субъективная оценка сложности работы в соединении с самооценкой способностей дает человеку возможность принципиально оценить достижимость требуемого результата. Если работа ему по силам, человек смотрит, каких усилий потребует от него в данный момент достижение этого результата. Если уровень усилий приемлем -- это способствует мотивированности. Если же требуются сверхусилия, то компенсировать это могут только очень привлекательные, значимые последствия.

Таким образом, можно выделить комплекс условий, необходимых для создания позитивной мотивации у сотрудников:

-ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю;

-должны существовать известные ему вознаграждения за достижение этих результатов;

-эти вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей;

-необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу;

-система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов;

-результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим.

-получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо;

-задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом;

-выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения;

-нужно, чтобы работники были уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

Отсутствие любого из этих условий становится негативным фактором мотивационной среды, снижая потенциально возможный уровень мотивации. Общий механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации собственных потребностей. Задача руководителя в этом случае состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах организации и скорректировать ее в нужном направлении.

Для оценки мотивационной среды можно воспользоваться специальным опросником. Используя опросник, можно выделить наиболее существенные причины того, что работники не мотивированы достигать максимально возможных для них результатов. Чем ближе полученные оценки к левому краю, тем более существенны недостатки мотивационной среды.

Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя организации.

Выводы по первой главе

Теоретический анализ научной, учебной и специальной литературы по проблеме исследования позволил выяснить следующее, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого организации. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.



2. Анализ управления персонала через систему материального стимулирования и его совершенствование в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис» города Когалым

2.1 Анализ эффективности действующей системы стимулирования персонала

ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис» является предприятием, специализирующимся на комплексе вопросов, связанных с разработкой, исследованием, изготовлением и технологическим сопровождением эксплуатации УЭЦН и УЭВН с СДПМ. Основными видами деятельности компании являются: разработка и исследование приводов на основе вентильных электродвигателей (СПДМ) для нефтяного оборудования и средств их контроля, производство приводов на основе вентильных электродвигателей (СПДМ) для нефтяного оборудования и средств их контроля, а также сервисное обслуживание и технологическое сопровождение.

География поставок вентильных двигателей осуществляется на территории Южного, Приволжского, Сибирского, Уральского и Северо-Западного федеральных округов Российской Федерации. Помимо России, вентильные электродвигатели поставляются в Казахстан, Францию, Германию, Австралию, Камерун и Кубу.

Главным преимуществом компании является высокое качество выпускаемой продукции Качество продукции ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис» подтверждено самыми притязательными экспертами - нашими клиентами. Ведь уже четыре года мы сохраняем лидерство в рейтинге «Марка доверия от международного издательского дома «Ридерз Дайджест».

Завод оснащён современными средствами и программами автоматизированного проектирования, универсальным и специальным оборудованием, средствами контроля и испытательными стендами.

Стендовый комплекс, для испытания вентильных приводов и двигателей, разработанный и изготовленный специалистами организации - не имеет российских аналогов. Создание этого стендового комплекса обеспечило эффективный процесс создания новых типов приводов для насосного оборудования, используемого в нефтедобыче.

Мы не останавливаемся на достигнутом и продолжаем развиваться, регулярно разрабатывая методы улучшения качества нашей продукции, и повышая уровень сервиса.

База исследования располагается по адресу 628486, Российская Федерация, Тюменская область г. Когалым, Восточная промзона ул.Октябрьская, д. 10

Исполнительным органом общества является управляющий. Он решает вопросы по разработке, реализации и достижению поставленных перед организацией и ее руководящим составом целей, политики компании, а также по организации и руководству текущей деятельности фирмы, распоряжению имуществом, найму и увольнению персонала.

Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым представлена на рисунке 2.

ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым получает комплектующие от поставщиков по договорам купли-продажи, договорам комиссии, договорам поставки долгосрочного действия, по отдельным заявкам. За приемку и закуп комплектующего в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым отвечает товаровед. Обязанности работника по приемке комплектующего и условия ответственности за них закрепляются в приказах руководителя, трудовых контрактах, договорах о материальной ответственности, должностных инструкциях.

ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым является плательщиком единого налога на вмененный доход. Система налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности устанавливается гл. 26.3 НК РФ и вводится в действие законами субъектов Российской Федерации, применяется наряду с общей системой налогообложения, предусмотренной законодательством Российской Федерации о налогах и сборах. 2 Экономическая сущность налога заключается в том, что он заменяет основную массу налогов традиционной налоговой системы, увязанных с результатами его хозяйственной деятельности.

Уплата организациями единого налога предусматривает замену уплаты налога на прибыль организаций (в отношении прибыли, полученной от предпринимательской деятельности, облагаемой единым налогом), налога на имущество организаций (в отношении имущества, используемого для ведения предпринимательской деятельности, облагаемой единым налогом) и единого социального налога (в отношении выплат, производимых физическим лицам в связи с ведением предпринимательской деятельности, облагаемой единым налогом).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым

ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым, признаются налогоплательщиками НДС. Автоматизация всей работы (учета) ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым ведется с использованием программы 1-С «Бухгалтерия» 8 версия, 1-С «Торговля и склад».

Рассмотрим структуру организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым по половому признаку в таблице 3.

Таблица 3. Структура персонала ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым по половому признаку

По половому признаку	Период
	2016 г	2017 г	2018 г
	Численность ...

Подобные документы

• Совершенствование системы стимулирования труда на предприятии

  Проблемы экономики и организации управления персоналом предприятия. Эффективность использования персонала. Условия управления персоналом. Экономические инструменты управления персоналом. Роль и значение процесса стимулирования труда.
  
  дипломная работа [141,6 K], добавлен 28.03.2007
  

• Совершенствование организации оплаты и стимулирования труда на предприятии

  Теоретические основы организации управления персоналом предприятия. Понятие и основные методы стимулирования труда. Исследование системы стимулирования персонала на предприятии на примере ООО "Разносорт", методы материального поощрения работников.
  
  курсовая работа [60,2 K], добавлен 07.07.2010
  

• Формирование структуры управления персоналом в организациях социальной сферы на примере ГУ-УПФР в Кежемском районе

  Теория и практика социального планирования организации, управления трудовым коллективом. Концепция управления персоналом в организации. Управление персоналом через модель ключевых компетенций. Обучение, информирование и мотивация работников предприятия.
  
  дипломная работа [112,3 K], добавлен 08.05.2011
  

• Мотивация труда работников организации и пути повышения ее эффективности по материалам организации Филиала "Гомельводпроект" ОАО "Полесьегипроводхоз"

  Изучение теоретических основ мотивации труда работников в организации. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников исследуемой организации. Характеристика действия мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом.
  
  дипломная работа [779,6 K], добавлен 06.03.2016
  

• Управление персоналом организации

  Сущность и значение стимулирования труда в управлении персоналом организации. Формирование заработной платы в организации. Анализ и совершенствование технологии стимулирования труда персонала ООО "Комсомольскгоргаз". Структура управления предприятием.
  
  курсовая работа [82,2 K], добавлен 13.09.2010
  

• Управление персоналом туристических предприятий

  Основные функции и методы управления персоналом предприятия в сфере туризма. Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории). Мотивации трудовых отношений.
  
  презентация [481,8 K], добавлен 07.10.2014
  

• Управление персоналом в инновационной организации

  Понятие и роль персонала в современной, инновационной организации. Изучение системы и технологии управления персоналом. Раскрытие содержания современных теорий мотивации и стимулирования. Поведение человека в организации и оценка результативности труда.
  
  контрольная работа [181,9 K], добавлен 30.05.2014
  

• Материальное стимулирование труда

  Сущность и значение материального стимулирования труда. Методы совершенствования материального стимулирования труда в ООО "Источник". Ориентация работников на достижение целей организации как главная задача управления персоналом. Формы оплаты труда.
  
  курсовая работа [78,6 K], добавлен 20.05.2014
  

• Эффективное управление персоналом в организациях

  Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.
  
  курсовая работа [32,2 K], добавлен 03.03.2002
  

• Анализ организации и управления персоналом на предприятиях приборостроения

  Научно-методические основы анализа организации и управления персоналом на предприятиях в современных условиях. Краткая характеристика предприятия ОАО ЦКБА, анализ движения и квалификации персонала, исследование систем и основных форм оплаты труда.
  
  курсовая работа [55,3 K], добавлен 27.11.2011
  

• Система материального стимулирования труда работников предприятия

  Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 13.03.2014
  

• Описание кадрового состава и деятельности по управлению персоналом в организации "Ростикс KFC"

  Определение, основные методы, элементы системы управления персоналом. Характеристика организации "Ростикс KFC" - одной из самых крупнейших сетей ресторанов быстрого питания. Структура персонала и анализ управления персоналом в компании "Ростикс KFC".
  
  контрольная работа [45,4 K], добавлен 11.05.2014
  

• Совершенствование управления персоналом и мотивации труда

  Особенности управления персоналом торгового предприятия, методы стимулирования труда работников. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия "Луч". Мероприятия по совершенствованию управления и мотивации персонала организации.
  
  курсовая работа [484,2 K], добавлен 18.08.2013
  

• Анализ и резервы увеличения экономической эффективности материального стимулирования работников организации

  Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала. Оценка эффективности системы материального стимулирования. Резервы материального стимулирования.
  
  курсовая работа [57,6 K], добавлен 16.11.2019
  

• Методы управления персоналом

  Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.
  
  контрольная работа [26,9 K], добавлен 11.03.2015
  

• Управление персоналом на предприятии

  Теоретический анализ управления человеческими ресурсами в современных условиях. Изучение основных концепций кадрового менеджмента и особенностей его организации. Исследование стратегии управления персоналом организации на примере ОАО "Пермские моторы".
  
  курсовая работа [38,4 K], добавлен 17.04.2010
  

• Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО "Банк Kassa Nova"

  Сущность, цели, функции и принципы управления персоналом. Персонал как объект и субъект управления. Особенности оценки результативности труда персонала организации. Система управления персоналом в современных организациях на примере АО "Банк Kassa Nova".
  
  дипломная работа [629,5 K], добавлен 27.10.2015
  

• Планирование человеческих ресурсов в организации

  Изучение сущности процесса кадрового планирования в современной организации. Характеристика методов планирования потребностей в человеческих ресурсах. Организационная структура службы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом.
  
  реферат [27,5 K], добавлен 05.01.2015
  

• Исследование развития концепции управления персоналом на ООО "ПО Энергокомплект"

  Основные концепции управления персоналом современных предприятий. Краткая характеристика ООО "ПО Энергокоплект", анализ существующей системы управления персоналом на предприятии. Предложение по совершенствованию системы стимулирования труда работников.
  
  курсовая работа [352,4 K], добавлен 06.03.2016
  

• Управление персоналом и фондом оплаты труда на примере деятельности ОАО "Загарскагромаш"

  Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия. Анализ использования персонала и фонда заработной платы, осуществление их планирования. Материальное стимулирование работников организации. Совершенствование управления персоналом.
  
  курсовая работа [62,9 K], добавлен 25.10.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам