Управление персоналом организации через экономические интересы и мотивацию работников

%

Численность

%

Численность

%

Мужчины

8

32,00%

7

31,81%

9

33,33%

Женщины

17

68,00%

15

68,19%

18

66,67%

Всего:

25

100,00%

22

100,00%

27

100,00%

В структуре персонала организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым по половому признаку преобладают женщины, их на 9 человек больше, чем мужчин в 2016 году, в 2017 году женщин больше на 8 человек, а в 2018 году - на 9 человек. В основном к «женским» должностям в организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым относятся кассиры, администраторы. персонал стимулирование труд управление

В структуре персонала данного организации по возрасту преобладают люди в возрасте от 20-30 лет, за все 3 года, на втором месте 30-40 лет, на третьем до 20 лет, и старше 50 - всего 1 человек (таблица 4).

Таблица 4. Структура организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» по возрасту

Возраст	Период
	2016	2017	2018
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
до 20	5	20,00%	3	13,65%	7	25,90%
20-30	8	32,00%	7	31,85%	8	29,60%
30-40	7	28,00%	7	31,85%	6	22,30%
40-50	4	16,00%	4	18,10%	5	18,50%
старше 50	1	4,00%	1	4,55%	1	3,70%
Итого	25	100%	22	100%	27	100%

Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 20-30 лет, когда человек получает образование, и начинает карьерный путь, так и в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым, причем в основном они находятся на подчиненных должностях. Молодое поколение в возрасте до 20 лет, как правило, занимают должности кассиров, операторов и продавцов.

В следующей таблице работники организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым сгруппированы по уровню образования.

Таблица 5. Структура организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым по образованию

Образование	Период
	2016	2017	2018
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
Среднее	4	16%	3	13%	5	19%
Среднеспец.	11	44%	9	42%	10	37%
Незаконченное В/о	5	20%	3	13%	6	22%
В/о	5	20%	7	32%	6	22%
Всего	25	100%	22	100%	27	100%

Из данных таблицы 5 видно, что в структуре персонала по образованию за все 3 года, преобладают лица со среднеспециальным образованием - в 2016 - 11 человек, в 2017 - 9 человек, а в 2018 - 10 человек, однако лица с высшим образованием не далеко от них и составляют в 2016 - 5 человек, в 2017 - 7 человек, а в 2018 - 6 человек, лица с незаконченным высшим образованием в 2016 - 5 человек, в 2017 - 3 человек, а в 2018 - 6 человек, и средним образование в 2016 - 4 человек, в 2017 - 3 человек, а в 2018 - 5 человек.

Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с высшим образованием, и специалисты со средним образованием занимают должности кладовщика, кассира, и охранника. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учится, и продолжить образование, а также вместе с этим свой карьерный путь.

Структура персонала по стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива, рассмотрим таблицу 6.

Таблица 6. Структура организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым по стажу работы

Стаж работы	Период
	2016	2017	2018
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
До 1 года	8	32%	3	13,63%	8	29,63%
1-3.	9	36%	12	54,55%	10	37,04%
Больше 3 лет	8	32%	7	31,82%	9	33,33%
Всего	25	100%	22	100%	27	100%

Из таблицы 6 мы видим, что самой многочисленной группой является группа работников со стажем работы на предприятии от 1 до 3 лет, что составляет в 2016 году - 36%, в 2017 году - 54,55%, а в 2018 - 37,04%. Значительную часть занимают сотрудники со стажем больше 3 лет, что составляет в 2016 году- 32%, в 2017 - 31,82%, а в 2018 - 33,33%.

Рассмотрим квалификационную структуру персонала организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым в таблице 7.

Таблица 7. Квалификационная структура персонала организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым

Должности	Период
	2016	2017	2018
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
Руководители	1	4%	1	4%	1	4%
Специалисты (кассиры, бухгалтер)	5	20%	5	20%	5	20%
Служащие (товаровед, кладовщик)	16	64%	14	68%	18	64%
Рабочие (грузчик дворник)	3	12%	2	8%	3	12%
Всего	25	100%	22	100%	27	100%

Из данной таблицы 7 можно сделать вывод, что служащего персона за 3 года наибольшее количество, а именно в 2016 году - 16 человек, в 2017 году - 14 человек, а в 2018 году 18 человек. Специалистов, неизменное количество за 3 года, показатель не изменился и составляет 5 человек. Руководитель 1, это Иванов В.П. Главной задачей квалификационной структуры ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Составим график (рисунок 3)

Рисунок 3. Квалификационная структура организации персонала

ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым Основными направлениями политики ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым в отношении персонала является: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности рабочих, служащих, специалистов и руководителей структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по их обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации (усовершенствование); формирование стабильно работающего трудового коллектива; организация системы учета кадров; создание кадрового резерва.

Мотивация персонала в исследуемом производственном предприятии имеет исключительно материальную составляющую, основой которой является заработная плата.

Организация заработной платы осуществляется на основании положения об оплате труда. Уровень оплаты труда отражается в штатном расписании, в котором каждому работнику установлен оклад. Оклад устанавливается и пересматривается в зависимости от прохождения ежегодной аттестаций персонала.

В ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым применяется повременная система оплаты труда. А именно простая повременная по окладу согласно табеля (по дням) и повременно-премиальная система оплаты труда по окладу согласно табеля (по дням).

Одним из важнейших вопросов при анализе действующей системы заработной платы является учет рабочего времени, режим труда.

В ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым основным графиком работы является скользящий график. В организации применяется график работы: продолжительность рабочей недели - 40 часовая рабочая неделя, 8 часовой рабочий день, 2 выходных, выходные - не фиксированные скользящие.

Начисляемая в организации заработная плата делится на два вида: основная и дополнительная. Основная начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Дополнительная - это установленные законом выплаты за неотработанное время. Это - оплата отпусков, входных пособий.

Так как при налогообложении применяется ЕНВД, следовательно, страховые взносы начисляется, то есть отдельно рассчитывается страховая и накопительная часть пенсии по каждому работнику, а также отчисления в Фонд социального страхования - от несчастного случая в размере 0,2%. Начисление заработной платы зависит от графика работы и товарооборота за месяц. Работающим по сменному графику, заработная плата начисляется при помощи повременно-премиальной системы оплаты труда (% с суммы товарооборота). НДФЛ берется с начисленной работнику суммы в размере 13% за минусом стандартных налоговых вычетов. Ставка отчислений в Пенсионный Фонд РФ зависит от возраста работника. (Моложе 1966г.р. - 10%/4%; Старше 1966 г.р. -14% / 0%.).

Приведу пример расчета заработной платы по Иванова И.В.

Данный сотрудник работает по основному графику (40-часовая 5-ти дневная рабочая неделя).

Норма времени за месяц 21 день (смена). Отработано 21 день (смена). Ей установлен оклад = 18000руб.

Следовательно, сумма начисления не изменится и будет равна окладу (18000руб).

При начислении налога на доходы физических лиц (13%) данному работнику, необходимо учитывать налоговые вычеты. Ей 1200руб - на каждого ребенка, не достигшего 18-ти летнего возраста.

Следовательно, расчет будет выглядеть следующим образом.

(18000 - 1200) * 13% = 2184 руб.

Сумма, подлежащая выплате работнику «на руки» будет равна 15816 руб.(18000 - 2184).

Отчисления на страховую часть трудовой пенсии определяются в зависимости от года рождения. Данный работник попадает в категорию «Старше 1966 г.р». Следовательно, отчисления на страховую часть трудовой пенсии составят 14%.(18000 * 14% = 2520 руб.) На накопительную - 0%.

Отчисления в Фонд социального страхования «от несчастного случая» взимаются в размере 0,2%. (18000 * 0,2% = 36 руб.).

Оплата неотработанного времени, а именно отпускных, больничных осуществляется в соответствии с Российским законодательством. В настоящее время простая повременная система оплаты труда считается не совсем эффективной, так как она совсем не стимулирует и не мотивирует персонал к трудовой деятельности.

Рассмотрев действующую систему оплаты труда, пример расчета заработной платы в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым можно сделать вывод, что данная система оплаты труда мала эффективна. Ее основными недостатками является:

- она совсем не стимулирует и не мотивирует персонал к трудовой деятельности и повышений результативности своего труда. Следовательно, это влечет за собой увольнение работников.

- плохо разработана премиальная система, то есть отсутствие взаимосвязи между премиальными выплатами работникам и результатами работы.

- наблюдается отсутствие комплексной системы, обеспечивающей взаимосвязь материального стимулирования, повышения квалификации и развития карьеры.

- предоставление права руководителям структурных подразделений устанавливать надбавки к окладам и размеры премий по своему усмотрению без четко отработанной системы. Ведь одним из важнейших качеством системы оценки и оплаты труда является ее справедливость.

Вывод: Проанализировав основные показатели деятельности, трудовые показатели, действующую систему оплаты труда ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым можно сделать выводы: в целом на предприятии наблюдается положительная динамика. Это доказывается ростом основных показателей деятельности но, данной организации необходимо совершенствовать организацию оплаты труда для повышения конкурентоспособности персонала и всего организации в целом. И для этого у нее есть возможности и средства.

Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их основополагающих ценностей.

В условиях роста производства одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной мотивации, которая способна помочь решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Однако, чем больше рост, как масштабов бизнеса, так и размеров организации, тем более ощущается невозможность управлять старыми привычными методами, используя только материальное стимулирование. Именно поэтому необходимо проанализировать степень удовлетворенности сотрудников и выявить их основополагающих ценностей и мотивы к труду.

Вопрос удовлетворенности работников своим трудом - один из важнейших в любой организации. «Теперь мы знаем, где находится источник продуктивности - настоящей и безграничной продуктивности. Он находится в людях увлеченных своим делом, раззадоренных, наделенных полномочиями и должным образом вознагражденных людей» (Джек Уэлч - лучший менеджер ХХ века).

Для анализа степени удовлетворённости работников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

С этой целью было проведен опрос работников по выявлению основополагающих ценностей, другими словами наиболее действенных методов мотивации.

Основные задачи исследования:

· Какие методы стимулирования являются наиболее популярными в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым?

· Предпринимаются ли со стороны руководства организации действия по повышению мотивации сотрудников?

· Какие методы по повышению мотивации сотрудников являются действенными на взгляд руководителей ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым?

· Какие методы мотивации являются наиболее действенными на взгляд сотрудников, работающих в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым?

Опрос был проведен в феврале 2018 г. (во время прохождения преддипломной практики). На вопросы отвечали руководители ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым - управляющий, работники торгового зала, работники производственного цеха работники хозяйственных служб и товароведы.

Прежде чем перейти к выяснению наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым, я интересовался, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников на предприятии в целом (рисунок 4).

Рисунок 4. Результаты опроса руководителей ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым по вопросу: «Как вы оцениваете мотивацию сотрудников в целом?»

Результаты получились следующие: (16+14) - 30 % опрошенных руководителей подразделений ответили, что мотивация высока, (24+34) - 58% опрошенных оценили уровень мотивации в организации как низкий, 12 % затруднились с ответом (рисунок 4).

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? (рисунок 5.)

59% опрошенных сотрудников ответили, что результаты предпринятых действий никак не проявляются, и только 10% опрошенных ответили положительно; 26% опрошенных ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% -- что их действия только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым руководителями подразделений были названы: привязка зарплаты к результатам труда - 24%, ее повышение - 18%, мероприятия по сплочению коллектива- 15% и улучшению условий труда - 12% (рисунок 5).

Рисунок 5. Результаты опроса работников ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым по вопросу: «Предпринимаются ли со стороны руководства, какие - либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?»

Рисунок 6. Результаты опроса руководителей подразделений ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым по вопросу: «Какие методы по повышению мотивации сотрудников являются действенными на взгляд руководителей ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются для них наиболее действенными отвечали не руководители подразделений, а сами сотрудники, работающие в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым (количество опрашиваемых составило 12 - рабочих и 5 - служащих). Результаты этого опроса представлены на рисунок 7.



Рисунок 7. Результаты опроса сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым по вопросу: «Какие методы стимулирования являются наиболее действенными на взгляд сотрудников, работающих в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым?

На первом месте - 34% повышение величины заработной платы. На втором месте 15% -- создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет 17% улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива - 12%.

Сравним результаты опроса руководителей подразделений и сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым (таблица 8).

Важным, на наш взгляд, является о, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются самими сотрудниками наиболее действенными.

Таблица 8. Наиболее действенные методы повышения мотивации по оценке руководителей и сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым

№	Методы повышения мотивации	Оценка руководителей, %	Оценка сотрудников, %
1	Привязка зарплаты к результатам труда	24	10
2	Повышение зарплаты	18	34
3	Мероприятия по сплочению коллектива	15	12
4	Дополнительные методы стимулирования	8	5
5	Создание возможности карьерного и профессионального роста	18	5
6	Улучшение условий труда	7	15
7	Предоставление большей свободы и полномочий	9	11
8	Устные похвалы, вручение грамот	1	2
9	Смена отдельных сотрудников	1	11

Из таблицы 8 видно, что только по 3 методам повышения мотивации мнения руководителей и сотрудников практически совпадают. Это - мероприятия по сплочению коллектива, предоставление большей свободы и полномочий, другое. По остальным шести методам мнения руководителей и сотрудников не совпадают.

Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что в организации не проводился анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов.

Значительно мнения сотрудников и их руководителей разошлись по вопросу повышения заработной платы. Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.

2.2 Рекомендации по совершенствованию организации управлением персоналом через систему материального стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис» города Когалым

Социологическое исследования по вопросу удовлетворенности организацией оплаты труда, а именно по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и трудовыми отношениями в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым

Цель исследования: выявление необходимости совершенствования действующей системы мотивации персонала.

Задачи исследования:

1. Выявление мнения персонала организации по вопросу удовлетворенности оплатой труда.

2. Исследование отношения к труду и удовлетворенности трудом.

3. Изучение взаимоотношений руководителя и подчиненного.

4. Определение социально-психологического климата в коллективе.

5. Определение личной направленности сотрудников.

Метод исследования: анкетирование.

Анкетирование представляет собой перечень вопросов, которые дают изучаемым лицам для письменного ответа. Достоинство этого метода в том, что он позволяет сравнительно легко и быстро получить массовый материал. Вопросы должны быть четкими, ясными, понятными, не должны внушать тот или иной ответ.

Разработав необходимую для проведения социологического опроса анкету, было опрошено 20 человек. Все они являются сотрудниками ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым

Проведя анкетирование, необходимо обобщить полученную информацию для этого сведем результаты анкетирования, представленные в предложении 2.

В целом опрос показал, что система оплаты труда в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым находится в кризисном состоянии. Она неэффективна, несправедлива, не поддерживается большинством работников. В связи с этим есть все основания перейти на систему оплаты труда, которая свяжет результаты труда с конечным размером заработной платы, и создать более эффективную систему мотивации труда, тем более что большинство работников психологически к этому готовы.

При разработке новой системы оплаты на предприятии необходимо решить две задачи. Во-первых, система оплаты должна направить усилия работника на достижение таких показателей трудовой деятельности, которые обеспечат получение необходимого работодателю производственного результата: реализацию нужного количества конкурентоспособной продукции с наименьшими затратами. Во-вторых, система оплаты должна предоставлять работнику возможность для реализации имеющихся у него умственных и физических способностей, позволять ему добиваться в рабочем процессе полной самореализации как личности, а также улучшить свое материальное положение. Все сказанное создает базу для деления системы оплаты на основную, т.е. тарифную (окладную) часть заработной платы, и дополнительную (поощрительную) или премиальную.

Под основной заработной платой понимают ту часть заработка работника, которая соответствует оплате по окладу (тарифным ставкам) за конкретный рабочий период - неделю, месяц, квартал, полугодие, год. В ряде случаев основной называют относительно постоянную часть заработной платы. Для сдельщиков это оплата по расценкам за фактически проданную продукцию, для повременщиков - за фактически отработанное время по тарифным ставкам (часовым, дневным или месячным) или окладам.

Поощрительная оплата в узком смысле этого слова - это часть общей системы оплаты, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и (или) превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой труда. В таком понимании поощрительная оплата - это всегда дополнительная оплата.

Деление заработной платы на основную и дополнительную (поощрительную) части с неизбежностью ставит вопрос об их соотношении. Основная заработная плата, чтобы оправдать свое название, должна составлять, по крайней мере, более 50%, а поощрительная - соответственно менее 50%.

Для того чтобы персонал торговых подразделений работал с полной отдачей и максимально эффективно, его работа должна быть оплачиваема в соответствии с полученным результатом и объемом возлагаемой на конкретных работников ответственности.

Каждая организация независимо от сферы деятельности и отраслевой принадлежности обладает уникальной инфраструктурой. Тем не менее, работников торговых подразделений можно объединить в зависимости от особенностей их работы и системы вознаграждения в три группы.

К первой группе относятся следующие категории работников: директор; коммерческий директор; заместители директора; менеджеры по оптовой торговле; начальник отдела маркетинга и рекламы; менеджеры по рекламе; начальник отдела розничных продаж; менеджеры по розничной торговле, главный бухгалтер, бухгалтера всех категорий, юрист, управляющие и т.д. То есть - это персонал управления и специалисты.

Оплата труда в этой группе складывается из двух частей - условно-постоянной (окладной) и переменной, определяемой по установленному нормативу от всей суммы выручки от реализации продукции, полученной предприятием в целом, или от выручки от оптовой реализации продукции за отчетный месяц.

Индивидуальный фонд оплаты труда работников первой группы рассчитывается по формуле:

,

где, ДО - сумма должностного оклада работника, входящего в первую группу;

В - сумма выручки за реализованную продукцию, полученная предприятием в отчетном месяце;

Но - норматив образования переменной части фонда оплаты труда работника, входящего в первую группу, варьируется в интервале 0,01% ? Но ? 0,05%

К1 х К2 х +Кп - коэффициенты уменьшения переменной части фонда оплаты труда за невыполнение установленных показателей оценки работы;

М - коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда за неординарные достижения в работе.

Условно-постоянная часть фонда оплаты труда или должностной оклад (ДО) работника устанавливается в соответствии с действующим на предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом и утверждается руководителем организации. Следовательно, есть необходимость пересмотреть должностные оклады данной категории работников. (Таблица 9.)

Таблица 9. Должностные оклады и нормативы образования переменной части заработной платы управленческого персонала.

№ п/п	Должность, разряд, категория	Оклад, руб.	Норматив образования переменной части фонда оплаты труда, %
1	2	3	4
1	Управляющий «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС»	28000	0,05
2	Старший кассир	18000	0,04
3	Кассир	16500	0,02
4	Специалист вентильных электродвигателей (СПДМ) «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС»	15000	0,02
5	Хоз. работник	9000	0,01
6	Дворник	8500	0,03

Нормативы образования переменной части фонда оплаты труда являются составной частью индивидуального фонда оплаты труда работника, входящего в первую группу, и рассчитываются для каждой должности отдельно на основе следующих показателей:

ѕ планируемого уровня оплаты труда каждого работника, входящего в первую группу;

ѕ финансовых результатов деятельности организации на момент расчета нормативов;

ѕ планируемых экономических показателей работы организации на ближайшие отчетные периоды.

Приведенные показатели также должны быть согласованы и утверждены руководителем организации.

К примеру, переменная часть может быть увеличена (снижена) за определенные достижения в работе, для данной группы это может быть:

ѕ совершенствование структуры управления;

ѕ улучшение оперативного управления торгово-технологическими процессами;

ѕ внедрение и развитие информационных систем для закупки товаров;

ѕ развитие услуг оказываемых покупателям;

ѕ совершенствование организации транспортного, складского хозяйства;

ѕ расширение зон обслуживания покупателей;

ѕ внедрение передовых методов и приемов труда;

ѕ расширение сферы нормирования труда;

ѕ внедрение гибких форм организации труда;

ѕ совершенствование системы экономического стимулирования работников и т.д.

В то же время переменная часть фонда оплаты труда может быть уменьшена за нарушения, допущенные в работе и повлекшие за собой невыполнение установленных показателей оценки деятельности торгового подразделения. В зависимости от характера нарушения и тяжести его последствий каждому такому нарушению соответствует коэффициент снижения (К1, К2), значения которого утверждаются руководством организации и варьируют в интервале 0 < К1(К2) < 1. При отсутствии недостатков в работе коэффициенты снижения принимаются равными единице. Установление данного коэффициента устанавливается по результатам выполнения запланированного объема работ за определенный промежуток времени. Проставляется ежедневно или еженедельно в специальном графике.

Если в ходе выполнения профессиональных или должностных обязанностей работник проявил себя в отчетном периоде с наилучшей стороны, в этом случае может быть применен коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда за неординарные достижения в работе (М). Значения данного коэффициента должны быть больше единицы и утверждаются руководством организации. Значение варьируется в интервале 1 ? М ? 2.

Пример расчета ФОТ бухгалтера «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС»:

Специалисту вентильных электродвигателей (СПДМ) «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым установлен должностной оклад в размере 15000 рублей. Показатель товарооборота за месяц составил 12020190 рублей. В течение месяца работнику еженедельно проставлялись коэффициенты снижения переменной части оплаты труда. (Таблица 10)

Таблица 10. Таблица учета коэффициентов снижения переменной части оплаты труда

Коэффициент	Выполняемые действия	Текущие показатели
К1	Своевременная сдача отчетности главному бухгалтеру	(0,9;1;1;0,6)
К2	Качественная проверка отчетности материально ответственных лиц	(1; 1; 0,8; 1)
Кn	Показатели перевыполнения плана за текущий месяц.	0,2

К1 ((0,9 + 1+1+0,6)/4) среднее значение данного коэффициента 0,8; К2 ((1+ 1+0,8+1)/4) среднее значение данного коэффициента 0,9.

В текущем месяце данный бухгалтер внес предложения по сокращению времени составления журнала по счету 41³, путем компьютерной обработки. За это достижение в работе к нему был применен коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда (М) = 1,1

Следовательно, ФОТ данного работника будет следующим:

ФОТ бух. = 15000 + (12020190 *0,01%) * (0,8*0,9+0,2) *1,1 = 15000 + (1202*0,9 *1,1) = 15000 + 11189,90 = 26189,90 рублей.

Вторую группу представляют работники отдела закупок и реализации товаров: работники торгового зала, испытатель вентильных электродвигателей (СПДМ).

Оплата в данной группе производится по должностному окладу, скорректированному в соответствии с установленными коэффициентами, по результатам деятельности за отчетный период.

Индивидуальный фонд оплаты труда работников второй группы рассчитывают по формуле:

,

где ДО - сумма должностного оклада работника, входящего во вторую группу;

П - норматив премирования;

К1 х К2 х +Кп - коэффициенты уменьшения переменной части фонда оплаты труда за невыполнение установленных показателей оценки работы;

М - коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда за неординарные достижения в работе.

В зависимости от занимаемой должности норматив премирования может варьировать в интервале от 0,2 до 0,4 от суммы должностного оклада работника, входящего во вторую группу. Применим при выполнении плана товарооборота на 100%. Если план не выполнен норматив премирования принимается равным нижнему значению или не применяется. (Таблица 11.)



Таблица 11. Должностные оклады и нормативы образования переменной части заработной платы персонала, относящегося ко второй группе

№ п/п	Должность, разряд, категория	Оклад, руб.	П, %
1	Кассиры	15000	0,4
2	Продавцы продовольственного отдела	15500	0,4
3	Испытатель вентильных электродвигателей (СПДМ) «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС»	14500	0,3
4	Охранник	14000	0,3

Пример расчета Продавцу:

Продавцу ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым установлен должностной оклад в размере 15500 рублей. Отработано 16 смен. Норматив премирования равен 0,4 (план товарооборота перевыполнен на 20%.) В течение месяца работнику еженедельно проставлялись коэффициенты снижения переменной части оплаты труда (Таблица 12.).

К1 ((1 + 1+1+0,6)/4) среднее значение данного коэффициента 0,9; К2 ((1+ 1+0,9+1)/4) среднее значение данного коэффициента 0,9.

В текущем месяце коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда (М) = 1

Таблица 12. Таблица учета коэффициентов снижения переменной части оплаты труда

Коэффициент	Выполняемые действия	Текущие показатели
К1	Участие в оформлений витрины	(1;1;1;0,6)
К2	Качественное обслуживание	(1; 1; 0,9; 1)
Кn	Показатели перевыполнения плана за текущий месяц.	0,2

Следовательно, ФОТ данного работника будет следующим:

ФОТ клад.. = 15500 + (15500*0,4%) * (0,9*0,9+0,2) *1,0 = 15500 + (6200 * 1,0) * 1,0 = 15500 + 6200 = 21700 рублей.

Третья группа представлена хозяйственным персоналом. Расчет индивидуального фонда оплаты труда для работников этой группы производится следующим образом:

,

где Т - величина дневной ставки работника, входящего в третью группу;

С - количество отработанных рабочих смен;

Втт - сумма выручки за реализованную продукцию.

Но - норматив образования переменной части фонда оплаты труда работника, входящего в третью группу, варьируется от 0,5 до 2 %, за выполнение плана товарооборота на 100%.

К1 х К2 х +Кп - коэффициенты уменьшения переменной части фонда оплаты труда за невыполнение установленных показателей оценки работы;

М - коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда продавца за неординарные достижения в работе.

Тарифная ставка продавца (Т) устанавливает с учетом финансового положения организации и может варьировать в зависимости от квалификации работника. (Таблица 13.)

Таблица 13. Тарифные ставки хоз. работников в зависимости от квалификации

Категория	Образование	Уровень образования	Тарифная ставка сменная (руб./ смен.)
Дворник	-	Среднее	250
Слесарь	Техническое	Средне-специальное	400
Сборщик вентильных электродвигателей (СПДМ)	Техническое	Высшее, Средне-специальное	650

Рабочие смены (С), фактически отработанные продавцом, определяются по табелю учета рабочего времени.

Пример расчета ФОТ Слесарю по топливному оборудованию.

Сборщику вентильных электродвигателей (СПДМ) ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым установлена дневная (сменная) тарифная ставка в размере 650 рублей/смену. Отработано 16 смен.

Показатель товарооборота (сумма выручки) за отчетный месяц 250000 рублей норматив образования переменной части фонда оплаты труда бухгалтера «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым установлен в размере 1% от показателя товарооборота. В течение месяца работнику еженедельно проставлялись коэффициенты снижения переменной части оплаты труда, в соответствии с графиком работы. (Таблица 14.)

Таблица 14. Таблица учета коэффициентов снижения переменной части оплаты труда

Коэффициент	Выполняемые действия	Текущие показатели
К1	Быстрая и качественная приемка комплектующего	(0,6;0,9;1;0,8)
К2	Выполнение правил сборки и испытания вентильных электродвигателей (СПДМ).	(0,5; 1; 0,9; 1)
Кn	Безаварийность оборудования за месяц	0,4

К1 ((0,6+0,9+1+0,8)/4) среднее значение данного коэффициента 0,8; К2 ((0,5 + 1+0,9+1)/4) среднее значение данного коэффициента 0,8.

В текущем месяце за продавцом отмечено личное участие в оформлении витрины и торгового зала коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда (М) = 1,2

Следовательно, ФОТ данного работника будет следующим:

ФОТ прод. = 650*16 + (250000*1%) * (0,8*0,8+0,4) *1,1 = 11700+ 2500 * 0,8 * 1,1 = 11700 + 9200 = 21900 рублей.

Кроме премии за производственные результаты работники могут получать единовременные поощрительные начисления:

ѕ при исполнении юбилейных дат;

ѕ к праздничным датам.

В целях снижения текучести кадров необходимо усилить материальную заинтересованность в конечных результатах труда коллектива, к примеру, выплачивать вознаграждение за общие результаты по итогам года (13 зарплату).

При этом целесообразно учитывать стаж работы и среднюю заработную плату. Так, например, для начисления работникам вознаграждения с учетом продолжительности стажа работы может предусматриваться следующий размер вознаграждений:

Таблица 15

Непрерывный стаж работы	Размер вознаграждения в % к среднемесячной заработной плате.
До 1 года.	Не выплачивается
От 5 до 10 лет.	30%
Свыше 10 лет.	50%

В результате пересмотра должностных окладов постоянная часть месячного фонда оплаты труда ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым, снизилась на 30000 рублей, и составит 325500 рублей. А переменная часть в среднем составила 25% от постоянной. Следовательно, месячный фонд оплаты труда составит 430410 руб., увеличится на 34580 рублей. Из этого следует, что затраты увеличились.

К формам нематериальной мотивации можно предложить следующие инструменты:

- соревнования между рабочими сменами по объему продаж с выявлением лучшей смены в месяце;

- «Доска Почета» на входе в «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» ;

Организация оздоровления для сотрудников «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС». В теплое время года предоставление возможности организации детского отдыха для детей сотрудников в оздоровительных лагерях, а в зимнее время предоставление купонов на услуги термального курорта «Югра».

Карьерный рост для лучших сотрудников организации.

Экономическую эффективность предложенных мер трудно отследить, потому что мы не можем быть полностью уверенны в том, что если мы увеличим заработную плату работникам, то производительность их увеличится.

При выборе вариантов организации заработной платы необходимо определять их эффективность, выгодность, полезность. Полезность характеризует степень преимущества предлагаемых мер. Выгодность в конечном итоге определяется при сравнении отношение результатов и затрат, то есть эффективностью.

Таким образом, эффективность в широком смысле - это отношение между результатами, затратами и уровнем достижения поставленной цели.

В более узком смысле эффективность - это отношение результата к затратам на его достижение либо к используемому ресурсу.

В нашем случае при введении новой системы оплаты труда мы будем рассматривать эффективность, учитывающую затраты и результаты, связанные с введением мер по совершенствованию оплаты труда работников ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым, введение Положения по оплате труда, предусматривающего нормативный метод формирования заработной платы, а также эффективность использования персонала организации. Рассмотрим планируемые показатели деятельности ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым в 2018 г.

В результате внедрения инновационных мероприятий ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым намерено наращивать товарооборот 1% в месяц (нарастающим итогом за год рост должен составить 12,7% в сопоставимых ценах), соответственно в сопоставимых ценах стоимость закупленных товаров увеличиться также на 12,7%. При этом стоимость приобретенного комплектующего увеличится лишь на 7% в силу того, что в приросте выручки от реализации заложена себестоимость. В таблице 16, представим изменение показателей деятельности «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» в результате роста товарооборота, вызванного личной заинтересованностью сотрудников «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» в росте выручки от реализации.

Таблица 16. Изменение показателей деятельности организации в результате предложенных мер, тыс. руб.

Показатель	Период
	2016	2017	2018	Прогноз
Товарооборот	15360	14873	14211	16016
Покупная стоимость реализованных товаров	12980	11756	10452	11184
Валовая прибыль от деятельности организации	2380	3117	3759	4832
Численность персонала	25	22	27	27

На основании приведенных прогнозных значений показателей деятельности сформируем прогнозные значение рентабельности (таблица 17.).

Таблица 17. Прогнозное значение показателей рентабельности ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым

Показатель	Период
	2016	2017	2018	Прогноз
Рентабельность продаж	15,49%	20,96%	26,45%	30,17%
Рентабельность затрат	18,34%	26,51%	35,96%	43,21%
Рентабельность торговых площадей	2,51	2,97	3,58	4,60
Рентабельность персонала	95,20	141,68	139,22	178,97

Важное значение имеет изменение показателей затрат, формирующих издержки обращения в прогнозном периоде. Наши предложения по совершенствованию материальной составляющей свелись к взаимосвязи выручки от реализации и затрат на оплату труда. Следовательно, эти показатели коррелируют.

Таблица 18. Прогнозное значение издержек обращения торгового организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым в период 2016-2018 гг.

Издержки обращения	2016	2017	2018	Прогноз
	руб.	%	руб.	%	руб.	%	руб.	%
Расходы на оплату труда	739,89	46,4	1006,60	48,2	1198,82	47,6	1541,29	47,6
Отчисления на социальные нужды	188,16	11,8	240,16	11,5	299,71	11,9	385,32	11,9
Арендная плата	408,22	25,6	580,57	27,8	737,93	29,3	948,73	29,3
Коммунальные услуги	92,49	5,8	85,62	4,1	156,15	6,2	200,76	6,2
Транспортные расходы	23,92	1,5	10,44	0,5	10,07	0,4	12,95	0,4
Убыль товаров	31,89	2	43,86	2,1	42,82	1,7	55,05	1,7
Прочие расходы	110,03	6,9	121,13	5,8	73,04	2,9	93,90	2,9
Итого	1594,6	100	2088,39	100	2518,53	100	3238	100

Рассчитаем изменение показателя экономической эффективности предлагаемых мер. СОЦИАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ - это соответствие результатов хозяйственной деятельности основным социальным потребностям и целям общества, интересам отдельного человека. Интегрирующим показателем социальной эффективности есть производство товаров народного потребления в общем объеме производства за год.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ - это достижение наибольших результатов при наименьших затратах живого и овеществленного труда.

Конкретными показателями экономической эффективности есть: производительность и фондоемкость труда, фондоотдача и фондоемкость продукции, материалоотдача и материалоемкость продукции, экономическая эффективность капитальных вложений, новой техники, энергоемкость продукции, повышение ее качества, экономия материальных затрат

Экономическая эффективность = прирост валовой прибыли - прирост издержек обращения = 1073 тыс. руб.-719 тыс. руб. = 354 тыс. руб.

Важное значение в рамках социальной эффективности имеет изменение средней заработной платы. На основании изменения расходов на оплату труда и стабильной численности персонала заработная плата работников существенно изменится (рисунок 8).

Рисунок 8. Изменение заработной платы в период 2016-2018 и в прогнозные период 2018-го года, тыс. руб.

Следует спрогнозировать и изменение доли неудовлетворенных системой мотивации сотрудников. На рисунке 9 представлено изменение отношения работников к системе мотивации работников.

Рисунок 9. Доля неудовлетворенных работников действующей системой мотивации, %

Следует отразить и изменение показателя текучести персонала, как выражения отношения работников к действующей системе мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым. На рисунке 10 представим изменение этого социального показателя.

Рисунок 10. Изменение показателя текучести кадров организации до и после принятия предложения, %

Выводы по второй главе

Внедрение всех предложенных мероприятий позволит закрепиться положительной тенденции роста производительности труда и заработной платы.

Социальная эффективность характеризуется изменением благосостояния населения в ходе принятия управленческих решений. Как видно из приведенных расчетов заработная плата работников увеличилась. С увеличением заработной платы на 28,5% увеличились доходы работников, их покупательная способность. Мотивация труда растет, текучесть кадров уменьшается.

Основная цель организации выполняется, так как показатели рентабельности (увеличиваются), прибыль увеличивается на 1073 тыс. руб., или на 49,15%).

В результате проведения инновационных мероприятий, а именно улучшение организации материальной и нематериальной мотивации в ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым и применение нормативного метода формирования фонда оплаты труда, регулируемого Положением об оплате, позволит предприятию выйти на более стабильный уровень показателей финансово-хозяйственной деятельности.



Заключение

В заключение квалификационной работы на основании проведенного исследования работы торгового организации ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым можно сделать следующие общие выводы.

Мотивация труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплаты работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными документами, соглашениями и трудовыми договорами. Сегодня, в основе мотивации труда лежит заработная плата. Заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Сущность заработной платы проявляется в функциях, которые она выполняет в фазах общественного производства: производстве, распределении, обмене и потреблении. Различают номинальную заработную плату, т.е. ее денежный размер, и реальную. Организация оплаты труда включает: тарифную систему, формы и системы оплаты труда, систему надбавок, доплат и премирования. Тарифная система оплаты труда - совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий. Форма оплаты труда - это способ взаимосвязи между заработной платой и результатами, заработной платой и характером труда. Система оплаты труда - это технология реализации соответствующей формы оплаты труда. Заработная плата делится на два вида: основная и дополнительная. Основная - начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Дополнительная - это установленные законом выплаты за неотработанное время. Существуют две основных формы оплаты труда -- повременная и сдельная. Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставкой или окладом. Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер заработной платы работника в зависимости от объема выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и т.д., и размера заработной платы за единицу продукции (расценки).

На базе форм оплаты труда разработаны системы заработной платы:

ѕ повременные: простая повременная, повременно-премиальная и повременно-премиальная с нормированным заданием, система плавающих окладов.

ѕ сдельные: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, сдельно-регрессивная, косвенная сдельная, аккордная сдельная.

ѕ гибкие: остаточная, бестарифная, контрактная.

Повышение роли стимулирования труда позволяет увязать уровень и прирост заработной платы с конкретными достижениями в работе. Системы премирования играют важную социальную роль, так как способствуют творческому отношению к труду.

Исследуемое торговое предприятие по организационно-правовой форме относится к обществу с ограниченной ответственностью.

Цель деятельности ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым - расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

В соответствии с Уставом ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым основной вид деятельности «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» - розничная торговля непродовольственными товарами в ассортименте; услуги.

В ООО «ЛУКОЙЛ ЭПУ СЕРВИС» г. Когалым применяется повременная система оплаты труда. А именно простая повременная по окладу согласно табеля (по дням) и повременно-премиальная система оплаты труда по окладу согласно табеля (по дням).

Рассмотрев и проанализировав основные показа...