Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Выпускная квалификационная работа

по направлению 080100 «Экономика»

Антикризисное управление предприятием

Выполнил:

Обучающийся 4 курса, группы ЭФиУИ-43

Иванова Анастасия Валерьевна

Санкт-Петербург

2016

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления
• 1.1 Сущность антикризисного управления
• 1.2 Стратегия антикризисного управления
• 1.3 Показатели эффективности антикризисного управления
• Глава 2. Практические аспекты антикризисного управления на примере ооо «максидом»
• 2.1 Методы и инструменты антикризисного управления
• 2.2 Проведение распродаж как метода антикризисного управления
• 2.3Анализ некоторых финансовых показателей ооо «максидом» и его внешней среды
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Создание благоприятных условий хозяйствования для существования и развития фирмы является одной из главных задач ее менеджмента, но из-за влияния факторов внешней среды, а также различных внутренних разногласий, появляются причины, из-за которых развиваются кризисные ситуации. Крайне важно для управляющих предвидеть такую ситуацию, не допустить развитие кризиса, а если она все же произошла, то грамотно купировать ее, сохранив платежеспособность компании и возможность ее дальнейшего функционирования с минимальными потерями.

Тема антикризисного управления является весьма актуальной в современных условиях хозяйствования. Тысячи фирм ежегодно прекращают свою деятельность из-за того, что не могут подстроиться под меняющиеся условия внешней среды, разработать грамотную стратегию развития, оценить всевозможные риски и ликвидировать их. Антикризисное управление должно являться неотъемлемой частью управленческой стратегии любой компании во избежание наступления кризиса. Особенно в условиях российской действительности, где предпринимательство, как деятельность самостоятельного хозяйствующего субъекта, появилось сравнительно недавно. Недостаточность опыта российских управленцев, само отличие системы управления компанией в нашей стране от управления в других странах также порождает несколько разные подходы к определению и понятию антикризисного управления различными учеными. То есть, как и многие другие, данная сфера требует постоянного развития и совершенствования, разработки новых подходов и новых точек зрения.

Цель данной выпускной квалификационной работы - выявить основные аспекты распродаж как механизма антикризисного управления на предприятии.

Задачи:

1. Определить сущность антикризисного управления на предприятии.

2. Проанализировать стратеги и разработать алгоритм осуществления стратегии антикризисного управления.

3. Сравнить имеющиеся подходы к оценке эффективности антикризисного управления.

4. Проанализировать методы антикризисного управления.

5. Показать применение одного из методов на практическом примере.

6. Оценить ликвидность и платежеспособность, а также сильные и слабые стороны определенной компании.

Объектом исследования являются различные аспекты антикризисного управления, а предметом их применение на реальном предприятии.

Необходимо помнить, что любая фирма - это сложная, многогранная система, соединяющая в себе множество элементов, таких как производство, человеческие взаимоотношения, отношения с внешней средой, в том числе с рынком и т. д. Управлять такой системой - задача не из легких, и, само собой, что время от времени случаются некоторые непредвиденные ситуации, приводящие к определенным последствиям. Разрешение таких ситуаций при сохранении целостности фирмы, не отклонение от существующих целей и соблюдение установленных ценностей - вот главные задачи любого управляющего. Конечно, бывают случаи, когда фирма избирает для себя новые пути и виды деятельности, и распознавание, когда изменения приводят к улучшению, а когда их следует избегать, также является задачей менеджера.

Антикризисное управление - одно из направлений менеджмента, и, как будет показано ниже, весьма важное его направление. Поэтому пренебрегать им крайне не рекомендуется.

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления

антикризисное управление стратегия

1.1 СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

· Проблематика;

· Причины;

· Масштаб;

· Стадия проявления;

· Острота;

· Возможные последствия;

· Область развития.

Несмотря на свою вероятностную природу, кризис все же является управляемым явлением, а значит, его можно предвидеть, в некоторой степени ускорить либо отдалить. К кризисной ситуации необходимо готовиться, ее можно смягчить, минимизировать негативные последствия. Набоко даже считает, что в данных аспектах выражается суть корпоративного управления в период кризиса, Набоко, С. Значение системы корпоративного управления в условиях экономического кризиса / С. Набоко // Предпринимательство 2009. №5. - С. 137 однако, на мой взгляд, данная точка зрения весьма сомнительна. Управление в условиях кризиса должно сопровождаться особыми инструментами, оно требует нетривиальных подходов, знаний и навыков. Очень большое количество авторов обращает внимание на эти особенности кризисной ситуации и, по всей видимости, считает их крайне важными.

К состоянию кризиса на фирме могут приводить совершенно разные причины, и, следовательно, мероприятия по его преодолению тоже будут различаться. Виды кризисов определяют собой в последствие специфику антикризисного управления, помогают наиболее точно и быстро установить причины кризиса. Рассмотрим подробнее некоторые типологии кризисов, которых на данный момент существует великое множество.

Табл. 1 Типология кризисов. Источник: составлено автором.

Все классификации, за исключением последних двух, широко распространены в работах многих авторов, например, в учебных пособиях В. Д. Дорофеева, Д. Н. Левина, Д. В. Сентарова и А. В. Чернецова, В. И. Захарова, Э. М. Короткова и др. Надо сказать, что такие классификации являются довольно общими, и разработать по ним какие-то стандартные «рецепты» для кризисных предприятий довольно сложно, можно лишь выявить возможную причину появившихся проблем.

Понятие «антикризисное управление» зачастую трактуется по-разному. Существует точка зрения, при которой антикризисное управление отождествляется с управлением фирмой, когда она уже находится в стадии кризиса. То есть такое управление рассматривается исключительно как система мер, выводящих компанию из кризиса, улучшение ее финансовых, производственных и прочих показателей, переход от убытка к положительным финансовым результатам или хотя бы к бесприбыльности. Однако, на мой взгляд, данная точка зрения является весьма узкой. Также существует еще одна точка зрения, которая определяет любое управление, как антикризисное, при этом приводятся такие аргументы, что недопущение кризиса - это и есть основная цель любого управления, однако это тоже неверно. Управление должно вести к развитию организации, ее росту, а не просто искать возможности, чтобы поддерживать ее существование. Рассмотрим, как определяют антикризисное управление различные авторы.

По мнению Е. Г. Черновой, антикризисное управление - это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, и смягчения его последствий, отвечающий целям организации, соответствующий объективным тенденциям ее развития. Чернова, Е. Г. Теория антикризисного управления: Рабочая тетрадь-конспект/Е. Г. Чернова. - СПб.: ОЦЭиМ, 2008. - С. 22 Данное определение отражает основную сущность антикризисного управления и подчеркивает то, что при преодолении кризиса компания не должна отклоняться от намеченного курса.

Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский и И. Б. Бродский в своем учебном пособии не дают однозначного определения антикризисному управлению. Они приводят мнения других авторов, которые различают понятия АУ и антикризисного менеджмента, говоря о том, что первое - это управление организацией в условиях общего экономического кризиса в стране, а второе - управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности и продвижения к банкротству. Жарковская, Е. В. Антикризисное управление/Е. В. Жарковская, Б. Е. Бродский, И. Б. Бродский. - М.: Омега-Л, 2011. - С. 8 Это довольно неординарные подходы к определению данных понятий, т. к., на мой взгляд, АУ и антикризисный менеджмент подразумевают под собой одно и то же, а причины кризиса могут быть как внутренние, так и внешние и вовсе необязательно только из-за этого разделять текущие определения.

По мнению другого автора, АУ - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, отдельных его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Коротков, Э. М. Антикризисное управление / Э. М. Коротков [и др.]. - М.:ИНФРА-М, 2003. - С. 125 Коротков Э. М. подчеркивает в своем определении важность кризиса как двигателя развития, хотя, без сомнений, бывают ситуации, которые приводят к рецессии предприятия и затяжной его стагнации. Касательно важности кризиса, как предпосылки к развитию и изменениям сомнений не возникает. Известный гуру менеджмента И. К. Адизес в одной из своих книг пишет, что проблема (которая также может возникнуть вследствие кризиса) является благоприятной возможностью, вызванной изменениями, и является неотъемлемой частью жизненного цикла любого субъекта, будь то человек или компания. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с  англ. В. Кузина. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. -- 36 с.

Дорофеев, Левин и др. в своем учебном пособии также приводят множество определений антикризисного управления, однако в отличие от других авторов они подчеркивают, что АУ - узкая категория. Они классифицируют подходы на два типа: по степени теоретической разработанности, который является набором специфических инструментов менеджмента, и по степени превентивности, который использует конкретные методики для выведения компании из банкротного и предбанкротного состояния. Второй подход, в свою очередь, разделяется еще на два направления. Под первым понимается управление, которое направлено на то, чтобы не допустить кризис на предприятии, под вторым - совокупность специфических приемов и инструментов менеджмента, которые выводят фирму из состояния кризиса и образуют такое управление, которое не должно допустить повторение кризиса в дальнейшем. Они также пишут о составлении координатной плоскости, осями которой являются «Превентивность» и «Теоретическая разработанность». Антикризисное управление находится в третьем квадранте такой системы координат, при этом они вводят понятие «предкризисное управление», которое, по их мнению, находится в первом и втором квадрантах и являются ничем иным, как стратегическим и оперативным менеджментом. В конце концов, они определяют понятие «антикризисное управление» как «совокупность мер управленческого воздействия направленных на ликвидацию последствий наступившего кризиса и создания условий для невозникновения кризиса впредь». Дорофеев, В. Д. Антикризисное управление / В. Д. Дорофеев [и др.]. - Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2006. - С. 69-70

Касательно данной точки зрения можно сказать, что она, несомненно, оригинальна и интересна, но определяет АУ исключительно как управление в условиях кризисной ситуации, а все остальные виды управления относит к предкризисным. На мой взгляд, это не совсем верно, т. к. антикризисное управление должно иметь место и в долгосрочном периоде и носить стратегический характер, потому что это может помочь компании предвидеть неблагоприятные ситуации и избежать их.

Некоторые зарубежные авторы, например, Пекка Иивари, действующий проект-менеджер европейских фирм, связывает антикризисный менеджмент с репутацией компании, он пишет о том, что кризис на предприятии это не только явление, затрагивающее непосредственно компанию, персонал и клиентов, но и ее поставщиков, подрядчиков, общество в целом, то есть всю цепочку создания ценности. Данный автор тесно связывает риск-менеджмент и антикризисный менеджмент, говоря о том, что риск-менеджмент помогает предвидеть возможные кризисные явления, контролировать их, а антикризисный менеджмент содержит в себе инструменты для предотвращения кризиса и ликвидации негативных последствий.Pekka, I. Business crisis and its management - Crisis management as a part of safety and security management in a tourism company / I. Pekka. - RAMK University of Applied Sciences, 2012. - P. 32

Другие зарубежные авторы говорят о том, что антикризисное управления является частью public relations компании, влияющей также на ее ценность, привлекательность со стороны стейкхолдеров и общества. ASIS International, "Organizational Resilience: Security, Preparedness, and Continuity Management Systems-Requirements with Guidance for Use, ASIS SPC.1-2009, American National Standard", 2009 Тони Джейкс в одной из своих работ пишет, что антикризисное управление является частью тактического и стратегического менеджмента. То есть его задача не только среагировать на кризис, когда он произошел, но и способствовать его предотвращению, путем предложения выходов из возможных кризисных ситуаций. Jaques T. Issue Management and Crisis Management: An Integrated, Non-linear, Relational Construct / T. Jaques. - Public Relations Review, 2007. - P. 150

Анализируя определения зарубежных авторов, можно сказать, что их понятие антикризисного менеджмента несколько отличается от понятия отечественных авторов вследствие того, что европейские и американские компании находятся на другом уровне развития. Они более ориентированы на работу со стейкхолдерами, что требует большей открытости информации о компании и большей продуманности собственной стратегии для предоставления компании в наиболее выгодном свете.

Таким образом, в данной работе под антикризисным управлением автор подразумевает одно из направлений менеджмента, как тактического, так и стратегического, которое включает в себя совокупность мероприятий, направленных на предвидение кризиса в компании, недопущение или преодоление его, а также анализ полученных результатов для введения полезных изменений в деятельность компании.

Также необходимо упомянуть об антикризисном управлении в условия банкротства. Такое АУ можно назвать вынужденным, потому как оно определяется законодательством. В общем случае, можно сказать, что причиной банкротства является неплатежеспособность организации. Неплатежеспособность - это финансовое положение организации-должника, не позволяющее ей рассчитаться по своим долговым обязательствам; это временная или устойчивая неспособность удовлетворить требования кредиторов. Неплатежеспособность проявляется в нарушении финансовых потоков, обеспечивающих производство и реализацию продукции. Балашов, А.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие /Балашов А. П. - Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004. - 176 С.

Процедура такого антикризисного управления определяется Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2001 № 127-ФЗ. Но это уже крайняя мера антикризисного управления и мало зависит от внутреннего руководства фирмы. Так что для любой компании желательно не доходить до такого состояния и самостоятельно решить проблему неплатежеспособности.

1.2 СТРАТЕГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Разработка стратегии преодоления кризиса является предпоследним этапом антикризисного управления непосредственно перед ее реализацией и подведением итогов.

Касательно типологии самих антикризисных стратегий можно сказать, что зарубежные ученые, например, Кракович (Krzakiewicz), Вавжиняк (Wawrzyniak), Вэйгрзарзинская (Wieczerzyсska), Целек (Zelek) и Врублевский (Wrуblewski) разработали следующие классификации стратегий АУ, представленные в таблице 2:

Табл. 2 Типология стратегий антикризисного управления. Источник: Starosta A. Anti-crisis management strategies. The case of companies in the Greater Poland Voivodeship//Management. - 2014. -. №1. - P. 258-260

Каждая классификация имеет свои преимущества и недостатки, на мой взгляд, две последние являются весьма узкими. Классификация «С позиции определенности внешней средой и адаптации к ней» наиболее полно отражает спектр выбора возможностей компании в условиях кризиса в зависимости от тех или иных обстоятельств, но, несомненно, все классификации являются достаточно любопытными. Данные типы стратегий могут предопределить некоторые дальнейшие мероприятия преодоления кризисных ситуаций, указать менеджерам некоторые пути решения проблем.

И. Ю. Князева в своей работе также приводит некоторые классификации стратегий, созданные на основе различных подходов к деятельности предприятия, которые в той или иной степени совпадают со стратегиями, приведенными в таблице выше. Поэтому ее вывод о том, что существует великое множество подходов к классификации стратегий, но при этом они не противоречат друг другу, Князева, И. Ю. Типология и особенности антикризисных стратегий / И. Ю. Князева // Конкурентоспособность. Инновации. Финансы. 2012. №2. - С. 51 абсолютно справедлив.

Чартолани Л. Д. были описаны антикризисные стратегии, включающие общие, производственные, кадровые, маркетинговые, управленческие и финансовые мероприятия, напрямую зависимые от типа выбираемой стратегии. Недостатком этой совокупности автор называет отсутствие системности, корпоративного подхода к недопущению наступления кризиса. Описанные стратегии предлагают меры по преодолению уже наступившего кризиса, однако автор подчеркивает необходимость разработки мероприятий для недопущения кризиса. В своей работе автор также приводит стратегию недопущения кризиса, которая состоит из следующих шагов:

* недопущение неверного выбора стратегии;

* недопущение тактических ошибок;

* недопущение финансово-экономического кризиса. Чартолани, Л. Дж. Разработка системы антикризисного менеджмента в аспекте антикризисного управления / Л. Дж. Чартолани // Инициативы ХХI века, 2014. №4. - С. 7-9

Можно сказать, что стратегия АУ может быть заключена в определенный общий алгоритм, который должен разрабатываться индивидуально для каждой компании, однако, в целом, алгоритмы множества компаний могут быть схожи между собой без детализации антикризисных мероприятий. Рассмотрим примеры алгоритмов в таблице 3.

Американский консультант в области управления и лидерства Джордж Фрэнкс (George Franks) предложил довольно развернутый алгоритм антикризисного управления. Данный алгоритм не плох, однако в нем отсутствует анализы внешней и внутренней среды, которые, на мой взгляд, во многом может определить дальнейшие действия в управлении. Особое внимание в нем уделяется отношениям со стейкхолдерами, организации каналов их информирования для возможности мониторинга ситуации извне, к сожалению, в условиях российской экономики данные пункты пока что не очень выполнимы и востребованы, т. к. корпоративное управление в большинстве компаний находится на достаточно низком уровне. Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели/Ассоциация менеджеров. Экспертно-аналитический доклад. Москва, 2011 г. - 27 С.

Паночкина К. В. предложила также весьма содержательный механизм, который, по моему мнению, отражает практически все наиболее важные этапы организации процесса антикризисного управления. Однако, я считаю, что автором не было уделено должного внимания анализу внешней среды компании, хотя зачастую причина кризиса, находится именно там. Кроме того, данный анализ также способствуют формированию представления о сильных сторонах организации, ее ключевых компетенциях, на которые можно опираться при улучшении деятельности предприятия и преодолении кризиса. А также, наоборот, узнать ее слабые места, чтобы понять, что следует развивать в дальнейшем.

Европейским автором K. Garрkaitл-Milvydienл был предложен также неплохой алгоритм, но в нем, как и в первом, не уделяется внимания оценке внешней и внутренней среды компании. Также там упоминается только о реструктуризации, хотя методы АУ управления могут быть совершенно различны и выбираются в зависимости от типологии кризиса и требуемых результатов. Данный алгоритм меньше ориентирован на организационные моменты в отличие от первого, но, тем не менее, он достаточно полно отражает все стадии антикризисного управления в общем случае. Он также подразумевает постоянный мониторинг компании, что зачастую позволяет минимизировать последствия наступающего кризиса. Надо заметить, что в данном алгоритме, как и во втором, напротив не уделяется никакого внимания взаимодействию с заинтересованными лицами, тогда как в первом алгоритме данное мероприятие подразумевается, как одно из основных для качественного преодоления кризиса и не допущения потери положительного имиджа компании.

Мной был также предложен собственный авторский подход к осуществлению стратегии антикризисного управления, разработанный на основе изученной литературы и собственного опыта. В нем отражены наиболее важные, на мой взгляд, этапы антикризисного управления. Я считаю, что все мероприятия должны опираться, в первую очередь, на проведенные анализы внешней и внутренней среды, т. к. анализ, например, только внутренней среды будет неполным. При организации антикризисных процедур без опоры на внешние условия могут быть допущены некоторые критичные ошибки, исключающие возможность реализации выбранных антикризисных мероприятий или приводящие к тому, что весь процесс управления будет организован недолжным образом. Могут возникнуть дополнительные проблемы и отклонения от избранного курса. Также не менее важным аспектом при реализации антикризисной стратегии является контроль над проведением утвержденных мероприятий, разумная организация системы подотчетности. Без оказания должного внимания этим моментам эффективность проводимых мер может снизиться.

Таким образом, я постаралась отметить все наиболее важные моменты в своем авторском подходе к осуществлению стратегии антикризисного управления, представленном в таблице 3.

Табл. 3 Алгоритмы антикризисного управления. Источник: составлено автором.

1.3 ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

При проведении антикризисного управления после получения результатов встает вопрос об эффективности его результатов. Многие авторы не ставят перед собой цели обобщить и систематизировать полученные результаты АУ, говоря о том, что, разумеется, каждое предприятие, проводя АУ, ставит перед собой разные задачи. Кроме того, даже при схожести задач довольно сложно выявить общие показатели, т. к. предприятия бывают кардинально различны по специфике производства, а, значит, и по показателям оборачиваемости оборотного капитала, длине производственного цикла и пр. Так, например, Гончарук А. Ю. упоминает лишь общие результаты при проведении АУ, а именно:

1. достижение приемлемых показателей ликвидности и платежеспособности, позволяющих в нормальном режиме вести хозяйственную деятельность;

2. повышение эффективности использования активов;

3. отладка работы ключевых бизнес-процессов, устранив основные сбои;

4. начало развития «точек роста» для осуществления более масштабных проектов. Гончарук, А. Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика / А. Ю. Гончарук. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2006. - С. 191

Очевидно, что автор подразумевает, что управленцы компании должны сами оценить полученные результаты и посмотреть, насколько они устраивают компанию в плане ее дальнейшего функционирования. Так и Васькова Ю. И. в своей работе пишет о том, что антикризисное управление на разных предприятиях существенно различается еще и в силу того, что кризис имеет многофакторный характер. Это становится причиной невозможности измерения некоторых результатов в численном выражении. Также она указывает, что эффективность антикризисного управления предприятием может быть выражена в двух аспектах. Первый - приобретение экономической безопасности предприятия в целом либо непосредственно нейтрализация кризисной ситуации. Второй - оценка эффективности антикризисного управления предприятием и оптимизация затрат на осуществление антикризисного управления. Васькова, Ю. И. Подходы к оценке эффективности антикризисного управления мясоперерабатывающими предприятиями АПК Украины / Ю. И. Васькова // Вестник Самарского государственного университета, 2015. №2 (124). - 22 В данном случае опять же не совсем ясно, что автор подразумевает под экономической безопасностью предприятия и когда надо осуществлять оптимизацию затрат.

Тем не менее, кажется разумным, что оценку эффективности АУ имеет смысл проводить на базе обобщающих показателей результатов антикризисного управления и затрат на осуществление этого управления. Вследствие многофакторной природы кризиса необходимо использовать интегральный показатель оценки эффективности антикризисного управления. Очевидно, что при оценке результативности системы антикризисного управления также должна быть учтена продолжительность периода применения антикризисного управления. Надо заметить, что оценка эффективности отдельных антикризисных мероприятий имеет более конкретные критерии, т. к. характер ее затрат и результатов более определен, а, значит, ее результаты гораздо легче выразить количественно. Несмотря на все трудности данной процедуры, многие ученые все же занимались проблемами оценки эффективности мероприятий АУ.

Некоторые ученые, как Е.С. Васильева, Васильева Е.С., Якимкина Н.В. Экономический механизм антикризисного управления: оценка эффективности / Е. С. Васильева, Н. В. Якимина // Справочник экономиста. 2010. № 3. - С. 67-74. А.Ю. Нестеров, Нестеров А.Ю. Оценка эффективности антикризисного управления предприятиями // Теория и практика общественного развития. 2011. № 8. С. 302-306. О.А. Терещенко, Терещенко О.О. Управление финансовой санацией предприятий: Учебник. 2-е издание, без изм. Киев: КНЕУ, 2009. 552 с. в своих исследованиях пишут о том, что возможно провести оценку эффективности АУ при помощи многофакторных моделей прогнозирования вероятности банкротства. Они также предлагают использование сравнительного анализа показателей деятельности предприятий до применения антикризисных мер и после их применения для определения динамики показателей, произошедших за время осуществления антикризисной программы. Однако, на мой взгляд, использование методик, прогнозирующих вероятность банкротства предприятия, а также методик, анализирующих финансовое состояние предприятия в динамике, для оценки эффективности антикризисного управления является неверным из-за многофакторности явления кризиса. Кроме того, корреляция между некоторыми сферами кризиса и финансовыми показателями предприятия иногда довольно косвенна, и не всегда существует возможность дать количественную оценку результатам изменений в этих сферах и точно вычленить их в общих финансовых результатах предприятия. Данные методики могут показать изменение финансовых результатов предприятия в случае оценки эффективности управления финансовой, экономической, производственной сферами предприятия, но не остальными.

Доктор экономических наук, профессор А.С. Большаков предложил общий принцип оценки эффективности антикризисного управления - сопоставление эффекта, результата, полученного после применения антикризисного управления, и затрат на его внедрение:

При этом автор пишет о том, что результатом реализации антикризисных методик может являться как экономический эффект, так и научно-технический, ресурсный, социальный, экологический и т. д., из-за уже упомянутой многофакторности кризиса. По мнению автора, экономический эффект оценивается по экономическим показателям предприятия; для определения научно-технического эффекта оцениваются новизна, простота, полезность технологии управления; для ресурсного - эффективность применения всех видов ресурсов предприятия; при расчете социального эффекта оцениваются социальные выгоды, например, состояние заработной платы, занятость, уровень жизни и т. д.; экологический эффект определяется наличием и размером экологической выгоды от использования данной технологии управления. Таким образом, общий результат выражается следующей аддитивной интегральной оценкой:

,

Где - экономический, научно-технический, ресурсный, социальный, экологический эффект (результат), приведенный к баллам; - коэффициенты значимости эффектов, в сумме составляющие 100 %.

Еще один вариант определения эффективности антикризисного управления, представленная ученым А.С. Большаковым относительная экспертная модель оценок, фактически представляет собой сумму произведений эффектов и их коэффициентов значимости, деленную на сумму коэффициентов значимости:

В этой модели коэффициенты значимости эффектов не обязательно должны сводиться к 100 %. Автор также отмечает, что результаты и их значимость для осуществления антикризисного управления могут выражаться в баллах по принятой заранее шкале.

На случай, если получение результата от применения АУ растянуто на несколько лет, автор предлагает еще одну формулу с учетом дисконтирования результатов и затрат по годам:

где - расчетный год; - результат в год t; - инновационный затраты в год t; - коэффициент дисконтирования. Большаков А.С.. Антикризисное управление: финансовый аспект / А. С. Большаков. -- СПб.: СПбГУП, 2005. -- С. 51-74

Оценку эффективности внедрения новой антикризисной технологии А.С. Большаков также предлагает рассчитывать по собственной методике, основанной на влиянии затрат, рентабельности, взаимосвязей вооруженности материальными, нематериальными активами, эффективностью работы персонала на изменение прибыли.

Эта методика предоставляет возможность провести факторный анализ эффективности внедрения новой антикризисной технологии.

Однако оценить всю систему антикризисного управления предприятием в целом с помощью данной методики не представляется возможным, т. к. она не раскрывает всех аспектов деятельности предприятия, в т. ч. не показывает эффект от управленческой деятельности.

По мнению другого ученого, Р.Р. Габдулина, при анализе проведенных антикризисных мероприятий, необходимо рассчитывать следующие виды эффекта: прямой экономический эффект, косвенный эффект от антикризисных мероприятий и эффективность антикризисных мероприятий.

Прямой экономический эффект он предлагает рассчитывать, суммируя эффект от уменьшения расходов, эффект от оптимизации расходов на оплату труда и финансовые средства государственной поддержки, выделенные для создания новых рабочих мест, переподготовку и повышение квалификации персонала и т. д.:

Где - эффект от сокращения расходов; - эффект от оптимизации расходов на оплату труда; WACC - финансовые средства государственной поддержки.

Расчет косвенного эффекта от антикризисных мероприятий Р.Р. Габдулин предлагает добиваться за счет ускорения оборачиваемости ресурсов. Отсюда способ оценки косвенного эффекта антикризисных мероприятий:

где - оборотные активы предприятия на начало периода (перед применением антикризисных мероприятий); - оборотные активы предприятия на конец периода (после применения антикризисных мероприятий); WACC - средневзвешенная стоимость капитала предприятия.

Определить эффективность антикризисных мероприятий автор предлагает с помощью отношения достигнутых результатов к затратам:

где - прямой экономический эффект от антикризисных мероприятий; - косвенный эффект от антикризисных мероприятий; - сумма затрат в базисном периоде. Габдулин Р.Р. Промышленные предприятия в условиях нестабильной среды: способы оценки антикризисных мероприятий / Р. Р. Габдуллин // Справочник экономиста, 2010. № 6. - С. 37-43.

Описанная методика соответствует наиболее общему принципу оценки эффективности антикризисного управления, т. е. сопоставлению эффекта от антикризисных мероприятий и затрат на их проведение. Однако, надо сказать, что при учете абсолютных и относительных показателей основной производственной деятельности, можно обнаружить, что методика не отражает всех сфер деятельности предприятия, а также эффект от управленческой деятельности, как и предыдущая.

И.И. Топий предлагает в своих исследованиях оценивать успешность антикризисных мероприятий как полное и своевременное достижение поставленных целей, которые позволяют получить максимально ожидаемые выгоды при минимальных затратах и потерях. Исходя из этого, автор предлагает методику оценки успешности антикризисных мероприятий на основе расчета интегральных показателей их результативности, эффективности и экономичности. Автор делит уровни успешности мероприятий на высокий, средний и низкий в зависимости от значений полученных показателей. Топий И. И. Метод оценивания уровня успешности реализованных антикризисных мероприятий / И. И. Топий // Материалы Международной научно-практической конференции [«Современные проблемы экономики и менеджмента»]- Львов: Издательство нац. ун-та «Львинская политехника», 2011. - С. 651-652.

Данная методика достаточно основательна, потому как она количественно оценивает различные аспекты антикризисного управления, необходимые для объективной оценки успешности реализованного антикризисного мероприятия. Также она содержит глубокий факторный анализ показателей осуществленных антикризисных мероприятий и носит интегральный характер, что является, как было сказано выше, необходимым условием для оценки антикризисного управления.

Методика А.Н. Баутова и О.В. Тронева отличается от всех предложенных выше, они предлагают свой подход к комплексной оценке эффективности антикризисного управления предприятием, который основан на утверждении, что «живучесть» предприятия зависит от ряда условий (N) и соответствующих им событий (Аi , i = 1,2,…, N).

Согласно их концепции одним из наиболее важных условий функционирования предприятия является отсутствие процедуры его банкротства или требование соблюдения норматива размера активов. Этим условиям соответствуют следующие события: процедура банкротства на данный момент не производится, размер активов на данный момент не меньше норматива. Каждое из представленных случайных по своей природе событий А_i за период времени Т объективно обуславливается вероятностью своего наступления Р(А_i, Т). Вследствие того, что сохранение предприятия является весьма сложным событием, которое возможно лишь при одновременном соблюдении необходимых для этого условий А_i, то комплексный показатель эффективности антикризисного управления предлагается определять ниже приведенным произведением вероятностей событий, обеспечивающих живучесть предприятия:

При этом для оценки эффективности АУ авторы предложили использовать такие критерии, как пригодность, оптимальность, превосходство АУ, которые также рассчитываются при помощи вероятностных величин. Баутов А.Н., Тронев О.В. Комплексный показатель эффективности антикризисного управления страховой организацией и критерии его оценки / А. Н. Баутов, О. В. Тронев // Страховое дело, 2009. № 7. - С. 10-12.

Данная методика, несомненно, интересна, однако, представляя данные критерии для оценивания антикризисного управления, авторы концепции не уделяют внимания определению необходимых минимального и оптимального уровня эффективности антикризисного управления.

А.Н. Пыткин и А.В. Кондратьева также предложили свою методику оценки эффективности антикризисного управления, которую разработали для конкретного предприятия. Она учитывает не только показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия (результативности и финансовой эффективности), но и критерии эффективности самой системы управления (показатели устойчивости и адаптивности, рациональности организационной структуры, управляемости и социальной эффективности, эффективности управления и его экономичности; инновативности и инновационной эффективности). По мнению авторов их методика позволяет производить балльную оценку эффективности организационно-экономического механизма антикризисного управления, отслеживать эффективность управления в динамике, выявлять слабые звенья в системе управления с целью корректировки данного механизма. Она включает в себя около 50 количественных и качественных показателей, объединенных посредством пяти групп критериев эффективности, каждый показатель имеет весовой коэффициент в методике исходя из его значимости, при этом по каждой из пяти групп критериев максимальное значение составляет 1. Баллы в текущем периоде при проведении оценки присваиваются показателям исходя из критериальных значений показателей, тенденции их изменения и экспертных оценок, получаемых при опросе сотрудников конкретного предприятия. Таким образом, они считают, что может быть рассчитана итоговая оценка эффективности по каждой группе критериев и итоговая оценка эффективности организационно-экономического механизма антикризисного управления. Пыткин, А. Н., Кондратьева, К. В. Эффективная модель организационно-экономического механизма антикризисного управления промышленным предприятием / А. Н. Пыткин, К. В. Кондратьева // Вестник Пермского университета: серия экономика, 2016. №1(28). - С. 142

Данная методика в отличие от всех предыдущих содержит в себе оценку управленческого воздействия, хотя, разумеется, является достаточно субъективной. Она также подразумевает опрос сотрудников предприятия, что является положительным моментом, т. к. позволяет оценить проведенные мероприятия изнутри. Еще один ее недостаток в том, что она является достаточно громоздкой, хотя, с другой стороны, это может обеспечить ей дополнительную точность.

Выводы по главе: кризисы бывают разных видов, определяемых в зависимости от причин их возникновения и других факторов, большинство авторов выделяют одни и те же типологии кризисов, но некоторые представляют и другие их виды (табл. 1 стр. 6). На первых этапах крайне важно определить природу кризиса, чтобы в дальнейшем выбрать правильные методы для его преодоления и минимизации последствий. Кризисная ситуация на фирме всегда будет выражаться в экономических последствиях (недостаток денежных средств, увеличение затрат) наряду с другими, учитывающими специфику кризиса (безынициативность персонала, устаревание основных фондов). Большинство авторов сходятся в том, что АУ имеет место не только при появлении кризиса, но и для его предотвращения. Мной было предложено следующее определение антикризисного управления: АУ - одно из направлений менеджмента, как тактического, так и стратегического, которое включает в себя совокупность мероприятий, направленных на предвидение кризиса в компании, недопущение или преодоление его, а также анализ полученных результатов для введения полезных изменений в деятельность компании. Крайней ситуацией кризиса является банкротство предприятия, которое вызвано состоянием неплатежеспособности и определено законодательно.

Существуют великое множество классификаций стратегий АУ, которые, однако, не противоречат друг другу, каждая стратегия применяется при определенных условиях и в различных ситуациях. В таблице 2 на стр. 10-11 приведены наиболее общие классификации стратегий АУ, разработанные зарубежными авторами. Кроме того, можно разработать алгоритм для реализации антикризисной стратегии без детализации антикризисных мероприятий. Алгоритмы АУ различаются между собой в зависимости от того, в какой стране и, следовательно, в каких экономических условиях, находится его автор. Тем не менее, я считаю, что анализы внутренней и внешней среды должны являться неотъемлемыми пунктами любого алгоритма, т. к. они порождают соответствующие ограничения и помогают сделать акцент на сильных и важных сторонах компании при разработке антикризисных мероприятий. Поэтому мной был предложен собственный алгоритм для реализации стратегии АУ, представленный в табл. 3 на стр. 15.