Также существуют различные методики оценки эффективности антикризисного управления. Несмотря на проводимые исследования, общепризнанная методика определения эффективности антикризисного управления сейчас отсутствует, как и непосредственно система критериев для определения эффективности. Некоторые ученые в своих работах предлагают осуществлять оценку эффективности антикризисного управления предприятием с применением многофакторных моделей прогнозирования вероятности банкротства, некоторые основываются на наиболее общих методах оценки сопоставляя затраты с эффективностью. Однако данная оценка все же очень сложна в виду индивидуальности каждого предприятия и многофакторности явления кризиса. На мой взгляд, наилучшая методика была предложена А. Н. Пыткиным и А. В. Кондратьевой, потому как она учитывает также фактор управленческого воздействия, хотя и является весьма субъективной. Связь между некоторыми сферами кризиса и финансовыми показателями предприятия иногда довольно косвенна, и результаты изменений в этих сферах не всегда можно количественно выразить и точно вычленить в общих финансовых результатах предприятия.

Глава 2. Практические аспекты антикризисного управления на примере ООО «Максидом»

2.1 МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

После определения причины кризиса предприятию следует выбрать доступный метод антикризисного управления. Несомненно, что для каждой компании он индивидуален и должен учитывать ее особенности, сильные, слабые стороны, условия внешней среды и пр. Однако для каждого метода АУ можно выделить определенные общие черты. На мой взгляд, все методы антикризисного управления можно подразделить на следующие группы:

· Направленные на сокращение затрат и оптимизацию бизнес-процессов;

· Подразумевающие введение инноваций (для увеличения поступлений денежных средств, увеличения эффективности управления, усовершенствование продукции, дизайна и пр.);

· Реструктуризация, реинжиниринг и реорганизация предприятия;

· Реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.

Рассмотрим далее методы, входящие в данные группы.

Методы, направленные на сокращение затрат и оптимизации бизнес-процессов. Надо сказать, что основное преимущество данных методов состоит в том, что они позволяют высвободить дополнительные денежные средства без осуществления дополнительных существенных денежных вложений. Не будем рассматривать здесь очевидную экономию средств за счет вывода нерентабельных видов деятельности и продажи лишних активов.

Метод бережливого производства подходит для компаний, не обладающих ресурсами для развития каких-либо новых направлений своей деятельности, обновления оборудования, внедрения дорогих технологических систем, считает Р. В. Скуба, но при этом позволяет добиться существенных результатов. Сама концепция состоит в том, что происходит изменение культуры управления фирмой. Скуба, Р. В. Бережливое производство как метод антикризисного управления / Р. В. Скуба //Вестник Владимирского государственного университета им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. Серия: Экономические науки, 2015. № 1(3). - 98-101 С. Балтачева Н. Р. подчеркивает, что бережливое производство выявляет действия, которые добавляют ценность продукции и те, которые этого не делают. Это позволяет избавиться от неявных потерь. Автор утверждает, что многим российским предприятиям следует использовать данную концепцию в своей деятельности. Балтачева, Н. Р. Бережливое производство как метод повышения эффективности на предприятии / Н. Р. Балтачева // Science time, 2015. №8(20) .- С. 28

Однако другие авторы, например, Васильев В. Л., Седов С. А., и Устюжина О. Н. подчеркивают, что данная концепция может способствовать получению преимущества только при условии, что предприятие находится в одинаковых условиях со своими конкурентами. Если продукция фирмы не подходит потребителю по своим основным характеристикам, никаких кардинальных изменений при введении подобных концепций не произойдет.Васильев, В. Л., Седов, С. А., Устюжина, О. Н. Бережливое производство как метод повышения экономической предприятий и безопасности организаций / В. Л. Васильев, С. А. Седов, О. Н. Устюжина // Интернет-журнал науковедение, 2015. №5(30). - С. 9 Это, по мнениям Костюниной Д. С. и Озовской О. Н., случилось с АвтоВАЗом. Несмотря на популярность концепции среди других известных компаний машиностроения, ему она не принесла желаемых результатов. Костюнина, Д. С., Азовская, О. Н. Бережливое производство как один из методов повышения эффективности бизнес-процессов / Д. С. Костюнина, О. Н. Азовская // Современные тенденции развития науки и технологий, 2015. №3-3. - С. 46-47

Надо отметить, что для внедрения инструментов данного метода необходим сильный состав менеджеров, обучаемые и готовые к изменениям работники, а также четкое следование поставленным целям. Похожими концепциями, основными аспектами которых также является изменение организационной культуры и подхода к организации производства, являются «Шесть сигм», «Теория ограничений систем» и «Всеобщее управление качеством».

Рассмотрим далее процессный подход как метод антикризисного управления. Работа всей компании разбивается на процессы, которые ранжируются по важности, после чего ведется работа с каждым процессом отдельно, чтобы получить порядок и упростить управление. При этом вся компания не перестает рассматриваться как единое целое. Процессный поход способствует оптимизации работы в рамках единой системы управления для разрешения кризисных ситуаций и их предупреждения, как считают Гаврилова О. А. и Гнань Аньеро Эрве Виллар. Они предлагают ранжировать бизнес-процессы по важности в зависимости от их места в цепи создания ценности, а далее делать выбор приоритета с учетом вклада бизнес-процесса в достижение установленной цели. Также авторы предлагают введения процесса «антикризисного управления» в структуру процессов предприятия. Гаврилова, О. А. Процессный метод как метод антикризисного управления предприятием / О. А. Гаврилова //Вестник государственного Астраханского технического университета. Серия: Экономика, 2014. №2. - 14-24 С.

Земсков А. Е. также пишет о важности оптимизации бизнес-процессов для снижения издержек, повышение качества продукции, увеличения скорости производства, высвобождения рабочего времени и т. д. Однако он выделяет несколько иной подход к ранжированию процессов по важности:

1. Стратегическая важность процесса для предприятия;

2. Его финансовая значимость;

3. Значимость процесса в рамках системы управления предприятием;

4. Периодичность выполнения процесса;

5. Ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой процессом. Земсков, А. Е. Условия и факторы оптимизации бизнес-процессов / А. Е. Земсков // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы, 2014. №3. - С. 47

Можно заметить, что данный метод сам по себе, несомненно, хорош, т. к. он направлен на систематизацию процессов и работу с каждым из них отдельно, что может помочь в выявлении основной причины кризиса и достижении наиболее эффективных результатов. Но для определения приоритетности каждого бизнес-процесса, на мой взгляд, требуется использовать не только установленные правила, но и учитывать текущую ситуацию, финансовые возможности конкретного предприятия и прочие индивидуальные факторы.

Метод введения инноваций подразумевает, по моему мнению, как введение радикальных инноваций для создания принципиально новых технологий и продуктов, так и улучшающих, и даже псевдоинноваций для стабилизации положения компании.

Многие авторы пишут о важности инноваций в процессе функционирования фирмы. Так, Э. М. Коротков пишет о неотъемлемости инноваций как процесса развития компании. Он приводит в пример работу Э. Деминга «Выход из кризиса», в которой автор описал 14 принципов для развития компании. Данные принципы призывают организацию к развитию и непрерывному введению новшеств для преодоления кризиса и предотвращения их появления. Коротков, Э. М. Антикризисное управление/Э. М. Коротков [и др.]. - М.:ИНФРА-М, 2003. - С. 232 Сам автор указывает некоторые рекомендации для установления возможности внедрения инноваций предприятием, указанные в таблице 4.

Табл. 4 Факторы внедрения инноваций на предприятии. Источник: Коротков, Э. М. Антикризисное управление/Э. М. Коротков [и др.]. - М.:ИНФРА-М, 2003. - С. 239

Факторы, способствующие разработке нововведений	Факторы, не способствующие разработке нововведений
1. Сохранение и расширение производственной базы 2. Сокращение затрат 3. Реализация нужд и предложений потребителя 4. Повышение научно-технического потенциала специалистов Имидж корпорации	1. Высокие затраты, связанные с разработкой и внедрением нововведений 2. Длительные сроки между разработкой нововведения и выходом изделия на рынок 3. Большая неуверенность в успехе. 4. Непатентоспособность нововведения. 5. Трудности в сохранении доли на рынке Отсутствие необходимых ресурсов и квалифицированных кадров

Другие авторы, например, Е. И. Дмитриева и С. А. Иванова также пишут о том, что инновации крайне важны для любой компании, однако для кризисного предприятия они рекомендуют использование процессных инноваций, т. к., по их мнению, эффект от их использования проявляется быстрее, чем при введении инноваций других видов. Чижик, А. С. Предпосылки антикризисного управления компаниями / А. С. Чижик // Экономика, социология и право, 2015. №1. - 168 С.

Е. Б. Кабалов с ними согласен. Особенно он выделяет использование инновационных систем в сфере IT для более эффективного и гибкого обеспечения управленческой деятельности. Каблов, Е. В. Внедрение инновационных информационных технологий - как метод антикризисного управления предприятием, выполняющим проектную деятельность / Е. В. Каблов. // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики, 2012. №4. - С. 85-88

Можно сказать, что метод внедрения инноваций направлен на стратегическое развитие компании, т. к. не всегда можно точно определить, когда появиться эффект от использования инноваций и оправдает ли он ожидания управляющих. При использовании данного метода необходимо помнить о высоком риске внедрения инноваций и предусмотреть запасные пути, чтобы в случае неудачи не оказаться у порога банкротства. Хотя необходимость инноваций в компании не вызывает сомнений, т. к. только в случае постоянного усовершенствования фирма сможет оставаться конкурентоспособной и удовлетворять потребности потребителей.

Реструктуризация, реинжиниринг и реорганизация предприятия и отдельных его частей. Данные методы также направлены на сокращения издержек, активизацию потенциала предприятия, изменение концепции управления, но, на мой взгляд, они носят более радикальных характер, поэтому следует выделить их в отдельную группу.

М. А. Адаменко и М. Р. Хаджиев определяют реструктуризацию как деление предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты и их выделение, изменение внутренней структуры предприятия, его системы управления, а также комплекс работ по активизации его потенциала. Основные цели реструктуризации, по их мнению:

· Повышение способности адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования;

· Снижение издержек - как условие повышения конкурентоспособности предприятия;

· Поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;

· Повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности, «спасении» производства. Адаменко, М. А., Хаджиев М. Р. Реструктуризации как метод антикризисного управления / М. А. Адаменко, М. Р. Хаджтев // Труды грозненского государственного нефтяного технического университета им. Академика М. Д. Миллионщикова, 2003. №3. - С. 254-258

Кузьмина М. И. и Мерзликина Г. С. также считают, реструктуризация необходима из-за изменения внешней среды предприятия, чтобы адаптироваться к новым условиям и сохранить конкурентоспособность. Но при этом они утверждают, что в условиях кризиса реструктуризация сводится к непосредственно ликвидации причин кризиса. Они также считают, что для реструктуризации необходимы финансовые и длительные временные затраты. Кузьмина, М. А., Мерзликина, Г. С. Реструктуризация в системе антикризисного управления / М. А. Кузьмина, Г. С. Мерзликина // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: экономика, 2011. №2. - С 21-23 Данная точка зрения вовсе не делает этот метод привлекательным, т. к. зачастую в условиях кризиса время и финансовые средства предприятия крайне дефицитны. Поэтому следует согласиться с точкой зрения Сторма А. А., что реструктуризация возможна лишь на начальных этапах кризиса. Стром, А. А. Антикризисное управление неплатежеспособным предприятием до введения процедур банкротства / А. А. Стром // Интеллект. Инновации. Инвестиции, 2010. №1. - С. 22

Близким к реструктуризации является метод реинжиниринга, однако реструктуризация более широкое понятие.

Касательно реинжиниринга бизнес-процессов можно сказать, что такие авторы как Титов К. М. подразумевает под этим понятием переход на процессно-ориентированный подход к менеджменту, при котором для управления деятельностью и ресурсами применяется система взаимосвязанных бизнес-процессов, перепроектирование действующих и создание новых бизнес-процессов. Титов, К. М. Антикризисное управление предприятием на основе реинжиниринга бизнес-процессов / К. М. Титов // Микроэкономика, 2008. №3. - С. 14 Тогда как целью бизнес-процессов он называет удовлетворение требований клиентов.

Калиматова Л. Б. называет реинжиниринг новой философией организации всей производственной деятельности предприятия. Она описывает его как инструмент приобретения нового качества компании, который придает ей устойчивость и экономический рост. Инструмент такого развития нацелен на освоение новых технологий, на снижение непроизводительных затрат, на сокращение потерь рабочего времени. Калиматова, Л. Б. Управление кризисными ситуациями на предприятии: кризисный подход / Л. Б. Калиматова // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление, 2016. №1(68). - С. 36

Карпец О. В. считает, что понятие «реинжиниринг» подразумевает проведение радикальных преобразований в функционировании компании, результатом которых должен стать серьезный качественный скачок в направлении гибкости, адаптивности компании, снижения трансакционных издержек, лучшего удовлетворения потребностей клиентов, она отмечает, что перестройке подвергается вся компания, а не ее отдельные элементы. Карпец, О. В. Реинжиниринг - радикальная форма реструктуризации компании / О. В. Карпец // Известия Восточного института, 2001. №6. - С. 63

Таким образом, все авторы сходятся в том, что реинжиниринг - это осуществление кардинальных преобразований бизнес-процессов (создание новых), которое может быть реализовано в состоянии предприятия близкому к банкротству. Однако они также допускают, что реинжинирингу могут подвергаться и существующие бизнес-процессы. Цель данных преобразований, по их мнению, увеличение конкурентоспособности, снижение издержек, увеличение эффективности управления бизнес-процессами.

Под реорганизацией предприятия понимается прекращение деятельности юридического лица, влекущее возникновение отношений правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо нескольких прежних юридических лиц. Осуществляется в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования. Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации : [принят Гос. Думой 23 окт. 2002 г.: по состоянию на 1 марта 2012 г.]. Часть первая. Ст. 57-60. - [Электронный ресурс]. - URL: http://base.garant.ru/10164072/4/ Я бы сказала, что данная процедура является крайней при осуществлении АУ, т. к. текущее предприятие перестает существовать, как таковое. Процедура реорганизации определена ГК РФ, и может быть как желательной, так и нежелательной для предприятия. При осуществлении второго варианта реорганизации может иметь место, например, враждебное поглощение одного предприятия другим, что даже в условиях кризиса не будет выгодно предприятию, т. к. все его имущество будет принадлежать другому юридическому лицу. С другой стороны, если реорганизация желанна и компания сможет найти другую компанию, которая способствовала преодолению ее кризиса (такое возможно, например, в ситуации, когда компании находятся в одном холдинге), то данный метод является приемлемым. В частном случае, все зависит от стратегических целей компании.

Реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности является всецело финансовым механизмом улучшения положения предприятия и способствует выходу из кризиса посредством высвобождения денежных средств, уменьшения обязательств или получения более выгодных условий для их погашения.

Многие авторы называют в основном одни и те же способы для реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженностей. Так Дорожкина Н. И. и Федорова А. Ю. выделяет следующие способы:

· Рассрочка и отсрочка платежей.

· Взаимозачеты с использованием платежных поручений.

· Перевод задолженности в вексельные обязательства, предусматривающего введение системы вексельного кредитования с использованием соло-векселя.

· Погашение задолженности путем передачи готовой продукции кредитору при взаимном согласии.

· Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные.

· Соглашение об отступном. Оно предполагает обмен активов предприятия на различные уступки со стороны кредиторов.

· Погашение кредиторской задолженности путем передачи имущества должника на добровольной основе.

· Продажа дебиторской задолженности кредитору путем выставления прав требования предприятия-должника на торги или заключения договора переуступки третьим лицам в порядке возмездной цессии.

· Реструктуризация задолженности по налогам и сборам. Данный процесс регулируется федеральным законом о федеральном бюджете на данный период, постановлениями Правительства РФ, региональными и местными органами власти. Может быть актуальным лишь при необходимости восстановления платежеспособности предприятия-должника на основании ст. 450 ГК РФ. Дорожкина, Н. И., Федорова, А. Ю. Реструктуризация как наиболее эффективный способ оптимизации кредиторской задолженности предприятия / Н. И. Дорожкина, А. Ю. Федорова // Известия Юго-Заподного государственного университета. Серия: экономика. Социология. Менеджмент, 2014. №1. - С. 218-220

Бабаева З. Ш. дополнительно выделяет уступку акций компании и переоформление кредиторской задолженности, которое подразумевает предложение обеспечения обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга, также может быть предложено обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны. Бабаева, З. Ш. Как вывести предприятие из финансового кризиса / З. Ш. Бабаева // Актуальные проблемы современной науки, 2010. №6(56). - С. 29 Весьма сомнительным мероприятием, на мой взгляд, является предложение активов предприятия взамен уплаты долга, т. к. это может вывести из строя процесс производства на предприятии.

Для реструктуризации дебиторской задолженности такие авторы как Шелковников С. А., Федоров М. Н. и Кокорин А. В. предлагают использовать такие финансовые инструменты как факторинг, форфейтинг, учет векселей, а также использование кредитной линии или простого банковского кредита. Для стимулирования своевременной уплаты дебиторской задолженности предприятия также предлагают контрагентам скидки при уплате в определенный день. Шелковников, С. А., Федоров, М. Н., Кокоркин, А. В. Способы управления дебиторской и кредиторской задолженностью в целях улучшения финансового состояния предприятия (на примере ООО «НКХП») / С. А. Шелковников, М. Н. Федоров, А. В. Кокоркин // Экономика и предпринимательство, 2015. №12-4 (65-4). - С. 678-679 Некоторым партнерам могут не понравиться указанные меры, поэтому фирме стоит быть осторожной с их применением и грамотно оценивать ценность отношений с определенными лицами.

Гукова А. В. и Клопов В. Н. не предлагают в своей работе никаких дополнительных методов для реструктуризации задолженностей, они в целом сходятся во мнении с предыдущими авторами. Кроме того, они разработали матрицу финансовых решений для этого процесса, которая, на их взгляд, выделяет основные опасности и рекомендации по реструктуризации.Гукова, А. В., Клопов, В. Н. Реструктуризация задолженности как способ финансового оздоровления предприятия / А. В. Гукова, В. Н. Клопов // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: экономика, экология, 2006. №10. - С. 41 Матрица приведена в приложении А.

Обобщим приведенные выше методы для большей наглядности в таблицу 5.

Табл. 5 Методы антикризисного управления. Источник: составлено автором.

Метод	Предмет влияния	Преимущества	Недостатки
Бережливое производство	Производство, персонал, культура	Экономичность; Улучшение социального климата; Доступность	Трудозатратность; Времязатратность; Неопределенность результата
Процессный подход	Определенные бизнес-процессы	Системное рассмотрение организации; Выявление слабых сторон; Доступность; Высокая эффективность	Сложность реализации; Времязатратность; Сложность ранжирования бизнес-процессов по важности
Внедрение инноваций	Все сферы компании	Увеличение конкурентоспособности; Увеличение финансовых показателей; Развитие компании	Дороговизна; Неопределенность результата; Времязатратность
Реструктуризация	Все сферы компании	Выявление слабых сторон производственных подразделений; Существенное сокращение издержек; Повышение производительности	Негуманность; Времязатратность; Сложность реализации
Реинжиниринг бизнес-процессов	Бизнес-процессы	Увеличение конкурентоспособности; Снижение издержек; Увеличение эффективности управления бизнесом	Сложность реализации; Времязатратность
Реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженностей	Дебиторская и кредиторская задолженность	Уменьшение задолженностей; Улучшение условий кредитования; Высвобождение ликвидных средств	Увеличение трансакционных издержек; Ухудшение отношений с контрагентами; Потеря активов
Реорганизация	Юридическое лицо	Переход обязательств к другой организации	Потеря имущества

Существует внушительное число точек зрения по поводу того, какой из методов АУ является наиболее важным в текущих экономических условиях, однако никакой автор не позволит себе утверждать, что какой-то один метод будет наилучшим при любых обстоятельствах. Конечно, многим компаниям не помешала бы общая диагностика и улучшение их текущего состояния, и для этого бы подошел какой-либо метод, затрагивающий все стороны деятельности фирмы, но если известно, что весь недостаток заключается в какой-то отдельной области, то проводить, к примеру, реструктуризацию компании зачастую просто неразумно.

На рисунке ниже представлены инструменты, которыми может оперировать антикризисное управление. Данные инструменты достаточно сложно разделить на какие-либо группы, т. к. все они могут быть использованы как для целей стратегического, так и для текущего АУ, то есть для предотвращения наступления кризиса и для разрешения кризисных ситуаций.



Рис. Инструменты антикризисного управления. Источник: составлено автором.

Данные инструменты могут входить в различные методы АУ, но одним из важнейших является использование риск-менеджмента. Управление риском - процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных случайными событиями. Кудрявцев, А. А. Интегрированный риск-менеджмент: Учебник/ А. А. Кудрявцев. - СПбГУ, экон. факультет. - Москва: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - С. 130 Оценка рисков во многом помогает компании и направляет ее в будущем. Наиболее важно использовать риск-менеджмент при оценке инвестиционных вложений, чтобы минимизировать потери организации, необходимо также проводить диверсификацию рисков.

Такие инструменты как анализ внутренней и внешней среды, финансовый анализ и использование модели жизненного цикла помогают определить текущее состояние компании, увидеть угрозы, проблемы и возможности для ее деятельности.

Бенчмаркинг может способствовать выявлению наиболее существенных сторон компаний-конкурентов, чтобы взять на вооружение их опыт, преимущества, способы преодоления кризисов и пр. Аутсорсинг, планирование, введение ERP-систем, бюджетирование и контролинг могут способствовать сокращению затрат, правильному распределению средств, более оперативному реагированию, что также не менее важно для любого хозяйствующего субъекта. Вспоминается опыт компании «Аэрофлот», которая потеряла пассажиров после развала СССР.

После смены руководства в 2009 г. в компании произошла замена информационных систем управления, «180 программных комплексов заменили на четыре базовые платформы, автоматизировали бухгалтерский и налоговый учет, бюджетирование, управление закупками и запасами и т. д. В ходе замены выяснилось, например, что по 2 500 договорам компания платила за услуги по два раза». Чекаловец, М. А., Лобков, К. Ю. Инструменты антикризисного управления в современных условиях / М. А. Чекаловец, К. Ю. Лобков // Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2013. №9. - С.57-58 Нужно заметить, что в условиях кризиса все проблемы компании проявляются наиболее остро, поэтому крайне важно вовремя начать пользоваться различными инструментами.

2.2 ПРОВЕДЕНИЕ РАСПРОДАЖ КАК МЕТОДА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Метод проведения распродаж относится к методам направленным на сокращение затрат и оптимизацию бизнес-процессов, т. к. помогает компании избавиться от лишних товаров, пересмотреть свою позицию на рынке и в некоторой степени снизить затраты.

Очевидно, что при проведении распродаж также происходит более быстрое высвобождение денежных средств, которые зачастую крайне необходимы кризисному предприятию для расчета с кредиторами.

Проанализировав мнения таких практиков бизнеса, как Скворцовой Н., Агибалова С., Зверева В., Чеботока А. и др., URL: http://www.gd.ru/articles/3706-organizatsiya-rasprodaj таких авторов как Комаристый Е. Комаристый, Е. Распродажи авиабилетов: экономические предпосылки, технология проведения и результаты / Е. Комаристый // ЭКО, 2007. №3. - С. 1-2 и прочих, URL: http://utmagazine.ru/posts/13883-rasprodazha, URL: http://www.kom-dir.ru/article/3-red-organizatsiya-rasprodaj, DV-Reclama.ru. - Рекламируем распродажу. - 2006. -[Электронный ресурс]. - URL: http://www.dv-reclama.ru/others/articles/prodaji/8197/reklamiruem_rasprodazhu/ (дата обращения 10.03.2016), Сычева, О. Ю. Маржинальный анализ при обосновании управленческого решения проведения акции-распродажи / О. Ю. Сычева // Вестник Калининградского филиала Санкт-Петербургского университета МВД России., 2013. №1 (31). - С. 150-152. можно назвать следующие предпосылки и ограничения для проведения распродаж в таблице 6:

Табл. 6 Предпосылки и ограничения проведения распродаж. Источник: составлено автором.

Предпосылки проведения распродаж	Ограничения проведения распродаж
o Снижение спроса; o Высокая доля постоянных затрат в цене товара; o Истечение срока годности продукции; o Чрезмерное увеличение ассортиментной номенклатуры; o Необходимость в обновлении ассортимента; o Снижение оборачиваемости; o Снижение потребительской активности; o Снижение показателей ликвидности и платежеспособности предприятия; o Появление продукции с дефектами; o Окончание сезона спроса на продукцию.	o Специализация компании на продаже товаров роскоши, т. к. согласно закону Веблена снижение цены на такие товары приведет к снижению спроса; o Отсутствие предпосылок к проведению распродажи; o Неэластичный спрос на продукцию; o Наличие законодательных запретов о снижении цены товара; Отсутствие выгод от проведения распродажи.

Можно также обозначить следующий порядок проведения распродаж:

1. обоснование причины распродажи для потребителя (сезонная, по случаю праздников, полная и т.д.);

2. определение четких сроков начала и окончания распродажи. Клиенты должны успеть подготовиться к проводимой распродаже, должны знать, когда они будут иметь возможность приобрести товар на более выгодных условиях;

3. ограничение количества акционного товара, в т. ч. как дополнительная стимуляция потребителя;

4. определить целевую аудиторию распродажи и соответствующие методы продвижения и информирования покупателей;

5. четко обозначить выгоду клиента при покупке товара в распродажу;

6. при массовом проведении распродаж многими игроками рынка необходимо выделить свою точку сбыта среди других, используя ее отличительные характеристики;

7. эффективно использовать POS-материалы;

8. запланировать объемы продаж и показатели, которых необходимо достичь при организации распродажи, установить лимиты используемых средств на проведение распродажи во избежание получения убытка от проводимых мероприятий.

Касательно времени проведения распродаж можно выделить следующие периоды, представленные в таблице 7:

Табл. 7 Периоды проведения распродаж. Источник: составлено автором.

Период	Описание
При открытии магазина для привлечения и формирования лояльной аудитории	В данном случае предпочтительны небольшие скидки, для завлечения потребителей в течение непродолжительного периода времени, а также такие инструменты стимулирования как подарки, дисконтные карты и пр.
При сезонном падении спроса	Данная ситуация описана ниже на примере ООО «Максидом»
При проведении распродаж конкурентами, во избежание потери потребителей	В этом случае наиболее существенен не размер скидки, а сам факт проведения распродажи
При чрезмерном скоплении товара	Когда издержки по хранению товара становятся слишком высокими и необходимо место для размещения новой продукции, а также обновить ассортимент
При истечении срока годности продукции	Определение цены на такую продукцию также описано ниже
При возникновении острой необходимости в оборотных средствах.	Для расчета с кредиторами, закупки новой партии товара и т. д.
При ликвидации торговой точки	В этом случае скидки также могут быть максимально высокими, т. к. компания заинтересована в максимальном высвобождении средств при закрытии бизнеса

Рассмотрим отдельно случай ограничения времени продажи товара, когда продукция является скоропортящейся и существует определенный срок, в который она должна быть продана. Е. В. Новицкая предлагает следующую формулу для управления ценой товара:

При этом, время торговая сессии от 0 до T, то есть она занимает интервал времени [0, T]. Количество товара обозначается Q(t) в момент времени t. Также предполагается, что Q(0) = Q₀ фиксировано. c(t) - функция цены товара. Q(t)/(T ? t) - средняя скорость, с которой должен продаваться товар, чтобы он не остался и не испортился. С другой стороны, является мгновенной скоростью, при которой товар будет продан в момент времени t. Требуется, чтобы эти две скорости были равны друг другу. Используя теорию случайных процессов для решения уравнения, автор приходит к выводу, что в процессе продажи, цена уменьшается и снижает среднее значение выручки по сравнению с продажей по стационарной цене, тем не менее, это уменьшение невелико. Автор называет его своеобразной «платой» за окончание продаж в срок. Новицкая, Е. В. Управление ценой продажи скоропортящегося товара / Е. В. Новицкая // Вестник Томского государственного университета, 2004. №284. - С. 63

Окладников Д. Е. и Цвиркун А. Д. предлагают другую формулу определения цены товара, которая все же тоже зависима от непрерывности времени.



Где Pl - ликвидационная стоимость, V - остаток непроданного товара, T - время до окончания продаж, b - оптимальная наценка на переменные затраты, которая может быть найдена, как , где, в свою очередь Р - варианты цены продажи, а Q - количество, проданное по цене Р в соответствующие периоды. C(v) - переменные затраты, а - константа, характеризующая спрос на конкретный товар.

В случае отсутствия ликвидационной стоимости формула принимает следующий вид:

Авторы считают, что при данной цене весь товар будет продан. Окладников, Д. Е., Цвиркун, А. Д. Методы Ценообразования и практические примеры / Д. Е. Окладников, А. Д. Цвиркун. - М.: Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН (Москва), 2013. - С. 124

Данные формулы могут быть использованы для определения скидки на товар с ограниченным сроком годности. По моему мнению, первая формула является крайне громоздкой и требует довольно объемных расчетов, вторая требует от фирмы наличие опыта и обладание некоторой статистической рыночной информацией. Если принять во внимание, что любой товар имеет свой жизненный цикл и в т. ч. момент, когда его продажи станут равны 0, то данные формулы, на мой взгляд, могут быть использованы и для этой ситуации тоже. Кроме того, для определения распродажной цены можно использовать желаемый срок, за который товар должен быть продан.

Рассмотрим далее ситуацию с распродажей сезонных товаров на примере
ООО «Максидом». В качестве примера отдел товаров для дома и сада. Подобные товары являются сезонными, т. е. спрос на них падает по истечении периода. Известно, что данные товары востребованы весной и в начале лета, к концу лета спрос на них существенно снижается, кроме того, данные товары могут включать в себя такие товары как саженцы, которые не смогут ждать следующего сезона, потому как погибнут. В таблице 8 представлены некоторые показатели при проведении распродажи и без по отделу товаров для сада за равные промежутки времени.

Табл. 8 Показатели распродажи и продажи по отделу товаров для дома и сада ООО «Максидом». Источник: составлено автором.

Показатель	Период без распродажи	Период с распродажей	Изменение, %
Количество, шт.	388 602,00	611 110,00	57,26
Реализация, руб.	69 071 726,00	74 348 092,00	7,64
Маржинальный доход, руб.	4 600 176,95	3 732 274,22	-18,87
МД на единицу продукции, руб.	11,84	6,11	-48,40
Средняя цена единицы продукции, руб.	177,74	121,66	-31,55
Средняя наценка, %	30,00	22,61	-24,62
Средние удельные постоянные затраты, руб.	21,94	13,95	-36,41

Из таблицы можно увидеть увеличение таких показателей как количество штук (более чем на 57%) и реализацию в рублях (более чем на 7%) в период проведения распродажи в отделе товаров для сада, то есть более быстрое высвобождение денежных средств, тогда как все остальные приведенные показатели снижаются. Существенным является снижение маржинального дохода во втором периоде по сравнению с первым (на 31,55%), однако снижение удельных постоянных затрат также достаточно существенно на (36,41%) и является положительным показателем, т. к. из-за роста продаж продукции в периоды одинаковые по времени удельный рост содержания постоянных затрат в стоимости единицы продукции снижается.

Далее приведем таблицу 9, в которой представлены показатели на тот случай, если бы то же количество продукции, проданное со скидкой, продавалось бы без распродажи, с учетом снижения спроса на товары для сада на 10% каждые 2 недели.

Табл. 9 Показатели продажи ООО «Максидом» по отделу товаров для сада за разные периоды времени. Источник: составлено автором.

Показатель	Период с распродажей (14 дней)	Период без распродажи (26 дней)	Изменение, %
Количество, шт.	611 110,00	611 110,00	0,00
Реализация, руб.	74 348 092,00	108 618 691,40	46,09
Маржинальный доход, руб.	3 732 274,22	7 168 833,63	92,08
Удельный МД, руб.	6,11	11,73	92,08
Средняя цена единицы продукции, руб.	121,66	177,74	46,10
Средняя наценка, %	22,61	30,00	32,67

Из данной таблицы видно, что маржинальный доход практически в 2 раза больше без проведения распродажи при продаже такого же количества продукции, однако и период продажи увеличился на 12 дней. Здесь необходимо вспомнить о существовании альтернативных издержек, которые в данном случае будут равны стоимости товара, который мог бы быть продан за данные 12 дней, на том месте в торговом зале, которое занимали товары для сада. Таким товаром может быть, например, школьная продукция для детей, сезон которой как раз приходится на исследуемый период.

Таким образом, нам нужно добавить маржинальный доход, который гипермаркет мог бы получить, начав продавать школьные принадлежности, распродав товары для сада, к маржинальному доходу, полученному в результате распродажи. За 12 дней он равнялся бы 4 млн. руб. Однако, необходимо также вычесть расходы, связанные с проведением распродажи на изготовление POSM для информирования потребителей и пр., которые равнялись 200 тыс. руб. Кроме того, из маржинального дохода, полученного без проведения распродаж, придется вычесть дополнительные затраты, связанные с порчей продукции (например, саженцев), затраты, связанные с хранением, появившиеся в результате увеличения срока продажи и пр. Две полученные величины нужно сравнить для определения эффективности проведения распродажи. Можно обобщить представленные суждения следующей формулой:

В данном случае можно увидеть, что проведение распродажи сезонной продукции и старт продаж новых товаров принесет компании большую выгоду, чем продажа по более высокой цене, но за более длительный период времени, несмотря на существенную разницу в полученном маржинальном доходе. Таким образом, компания должна тщательно оценивать свои издержки и доход при проведении распродажи, чтобы понять, будет ли она выгодна, какой продукцией следует заменить распроданную и каковы могут быть издержки от потерь при более длительном сроке продажи сезонной продукции или ее хранении.

Распродажа в Максидоме практически всегда носит глобальный характер, так в работе представлены данные о «двойной скидке», которая увеличивает скидку по карте постоянного клиента в два раза. Это означает, что распродажа распространяется не только на товары, сезон которых подошел к концу, но и на все остальные тоже. Рассмотрим пример с бытовой техникой, спрос на которую должен был и без того возрасти в представленном периоде. Показатели продаж отдела бытовой техники представлены в таблице 10.

Табл. 10 показатели продажи отдела бытовой техники ООО «Максидом». Источник: составлено автором

Показатель	Период без распродажи	Период с распродажей	Изменение, %
Количество, шт.	39 241,00	54 832,00	39,73
Реализация, руб.	61 093 151,00	108 281 819,00	77,24
Маржинальный доход, руб.	3 598 386,59	4 465 909,34	24,11
Удельный МД, руб.	91,70	81,45	-11,18
Средняя цена единицы продукции, руб.	1 556,87	1 974,79	26,84
Средняя наценка, %	30,00	37,23	24,11
Средние удельные постоянные затраты, руб.	19,50	13,95	-28,43

.

В данном случае приходится иметь дело с более сложной ситуацией. Как можно увидеть, проведение распродажи также положительно сказалось на увеличении количества продаваемой продукции (возросло почти на 40%) и денежного выражения реализации (возросла более чем на 77%), а также маржинального дохода (возрос более чем на 24%). Однако стоит заметить, что увеличилась также средняя цена продаваемого товара и наценка на продукцию, что говорит либо о том, что покупатели стали приобретать более дорогой товар, посчитав, что купив его в распродажу, они сэкономят, либо цены на некоторую продукцию были увеличены преднамеренно. То есть она фактически продавалась по той же самой цене, что и до распродажи. Во втором случае распродажа показывает свое воздействие исключительно как маркетинговая уловка, все же стимулируя при этом дополнительный спрос. Возможно, имели место оба этих фактора.

В данном случае необходимо разбираться с каждой конкретной товарной группой отдельно. Так, цены на бытовую технику, востребованную летом, могут быть снижены во избежание получения дополнительных затрат от ее хранения и порчи до следующего сезона, для этих целей может быть использован метод расчета представленный выше. Если же товар итак будет куплен, что подтверждает опыт компании, прогнозы, действующие тенденции, его нельзя заменить другим товаром, который бы мог принести больший доход, то цену на него снижать не нужно.

При рассмотрении всех товарных позиций во всех гипермаркетах сети, можно получить следующие результаты, представленные в таблицах 11 и 12.

Табл. 11 Информация о реализации товаров со скидкой и без в ООО «Максидом». Источник: составлено автором.

Магазин	Период без скидки	Период со скидкой	Прирост по количеству	Прирост по сумме
	Реализация (шт.)	Реализация (руб.)	Реализация (шт.)	Реализация (руб.)
М1	695 181	136 714 457	956 144	202 175 115	38%	48%
М2	618 121	125 655 938	863 188	181 633 299	40%	45%
М3	1 150 525	198 675 473	1 544 068	275 605 054	34%	39%
М4	703 984	132 638 602	1 004 864	195 440 687	43%	47%
М5	566 541	118 578 859	791 877	167 172 666	40%	41%
М6	611 400	110 141 046	817 950	156 270 994	34%	42%
М7	585 260	106 510 652	771 236	148 503 787	32%	39%
М9	291 065	49 728 103	410 836	70 688 907	41%	42%
М10	383 696	58 564 428	571 596	82 788 254	49%	41%
Все магазины	5 605 775	1 037 207 559	7 731 760	1 480 278 763	38%	43%

Табл. 12 Информация об изменении показателей при реализации товаров со скидкой и без в ООО «Максидом». Источник: составлено автором.

Магазин	Изменение постоянных затрат на единицу продукции	Изменение средней наценки на товар	Изменение средней цены на единицу продукции	Изменение МД
М1	-27,29%	-3,51%	7,52%	42,68%
М2	-28,39%	-1,30%	3,51%	42,66%
М3	-25,49%	2,85%	3,36%	42,67%
М4	-29,94%	-3,11%	3,23%	42,77%
М5	-28,46%	1,24%	0,86%	42,73%
М6	-25,25%	0,57%	6,05%	42,69%
М7	-24,11%	2,39%	5,80%	42,76%
М9	-29,15%	0,21%	0,71%	42,45%
М10	-32,87%	1,07%	-5,11%	42,88%
Все магазины	-27,50%	0,05%	3,47%	42,70%

Из таблиц 11 и 12 видно, что в период распродажи произошло увеличение объема проданной продукции (на 38% по всем магазинам), и, соответственно, выручки (на 43% по всем магазинам). Интересным является тот факт, что в гипермаркете в Казани (М10) процентный прирост по количеству превышает соответствующий прирост по сумме реализации, тогда как в других магазинах наоборот. Это связано с тем, что, как мы можем видеть из таблицы 5, изменение средней цены на единицу продукции во всех гипермаркетах, кроме Максидома в Казани, есть величина положительная.

Как можно было увидеть в таблицах выше наценка, средняя цена и маржинальный доход по разным группам товара разная. Если же посмотреть на итоговые результаты, то можно заметить что средняя наценка по всем магазинам практически не изменилась, а рост маржинального дохода также во всех гипермаркетах составил около 42%. Данный факт наводит на мысль, что руководство компании ставило перед собой следующие цели при проведении распродаж:

· Увеличить маржинальный доход;

· Увеличить спрос;

· Привлечь дополнительное внимание потребителей к гипермаркету;

· Снизить удельные постоянные затраты;

· Увеличить ликвидность;

· Сбыть несезонный товар;

· Освободить место для смены ассортимента;

· Увеличить оборачиваемость.

Максидом не воспринимается потребителями, как гипермаркет с низкими ценами, поэтому, на мой взгляд, проведение распродаж в нем является отличным инструментом для привлечения новых клиентов. Однако не было бы, лишним увеличить количество рекламных источников, повествующих о распродаже, т. к. даже, например, в торговом зале они мало заметны.

2.3 АНАЛИЗ НЕКОТОРЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ООО «МАКСИДОМ» И ЕГО ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Максидом является одним из крупнейших строительных гипермаркетов в нашей стране. По данным информационно-аналитического агентства «InfoLine» оборот сети Максидом в 2014 г. составил 17,2 млрд. рублей Деловой Петербург. - О компании «Максидом». - 2014. - [Электронный ресурс]. - URL: http://whoiswho.dp.ru/cart/company/53134/, данное агентство также называет гипермаркет одним из лидеров рынка России, хотя и уступающим таким гипермаркетам как Леруа Мерлен, Оби, Петрович и Кастрома. Diy.ru - Лидеры рынка DIY. - 2014. - [Электронный ресурс]. - URL: http://www.diy.ru/post/5239/

В таблице 13 представлены показатели ликвидности и платежеспособности фирмы.

Табл. 13 Показатели платежеспособности и ликвидности ООО «Максидом». Источник: составлено автором

Показатель	2013	2012	2011
К-т текущей ликвидности	0,43	0,60	0,45
К-т быстрой ликвидности	0,31	0,47	0,23
К-т абсолютной ликвидности	0,20	0,40	0,16
Доля запасов	0,28	0,21	0,49
Величина СОС	-4916470,00	-2986886,00	-3278901,00
К-т финансовой устойчивости	0,35	0,35	0,41
К-т автаномии	0,34	0,34	0,31
К-т финансовой зависимости	0,65	0,66	0,70
Плечо финансово рычага	1,86	1,92	2,27
Обеспеченность обязательств активами	1,50	1,50	1,29
Степень платежеспособности по ТО	2,77	3,38	2,33
Рентабельность активов	0,09	0,07	0,07

Можно увидеть, что коэффициенты ликвидности не достигают общепринятых норм, что говорит о том, что компания не могла в тот момент рассчитаться со своими текущими кредиторами своими текущими оборотными средствами. Причиной этому служит высокая доля запасов в оборотных средствах, которая отчасти обусловлена видом деятельности компании и спецификой продаваемых товаров. А также существенна величина краткосрочных обязательств, что объясняется тем, что компания вела и ведет активную рыночную экспансию, занимается строительством новых гипермаркетов в Санкт-Петербурге и других городах. Высокий уровень краткосрочной кредиторской задолженности также обуславливает отрицательный показатель собственного оборотного капитала, что означает неспособность компании использовать собственные средства для приобретения новых оборотных активов.

Полученный коэффициент финансовой устойчивости говорит о том, что фирма может финансировать в долгосрочной перспективе менее половины своих активов. Коэффициент финансовой независимости (автономии) также говорит том, что компания может финансировать за счет собственных средств менее половины своих активов. Плечо финансового рычага также не соответствует норме, но и не выходит за критические пределы (2:1)Чернова, Е. Г. Теория антикризисного управления: Рабочая тетрадь-конспект/Е. Г. Чернова. - СПб.: ОЦЭиМ, 2008. - 154 С. в 2013 и 2012 гг. Коэффициент обеспеченности обязательств активами за все приведенные годы больше единицы, что говорит о том, что компания может полностью покрыть свою задолженность за счет стоимости активов. Показатель степени платежеспособности по текущим обязательствам показывает, что среднемесячная выручка фирмы превышает ее текущие обязательства более чем в два раза. Рентабельность активов достаточно низкая, но имеет положительную динамику.

Далее в таблице 14 представлен PEST-анализ внешней среды деятельности компании в Санкт-Петербурге.

Табл.14 PEST--анализ внешней среды для рынка DIY в Санкт-Петербурге. Составлено по: Демо-версия исследование «Рынок DIY России». Итоги 2015 года. Тенденции 2016 года. Прогноз до 2018 года. - информационное агентство ИнфоЛайн. - 2016 г. Правительство Санкт-Петербурга постановление от 13 мая 2014 года №355 о стратегии социального и экономического развития Санкт-Петербурга до 2030 г. [Электронный ресурс] URL: zdrav.spb.

Political	Economical
o Высокий уровень бюрократизации и коррупции оказывает как отрицательное, так и положительное влияние на действующих игроков рынка, некоторым образом препятствуя появлению новых конкурентов; o Относительно низкие ставки налогообложения; o Мягкое регулирование защиты окружающей среды не вызывает неразрешимых проблем при организации перевозок и производства; o Отсутствие протекционизма в отрасли, которое не затрудняет вход зарубежных компаний на российский рынок, способствует обострению конкуренции; o Невысокий уровень защиты прав работников, предоставляет возможность некоторым образом сократить затраты на персонал; o Существование программы «Молодежи доступное жилье» с 2003 г. способствует дополнительному приобретению недвижимости и спросу на товары для дома.	o Сокращение темпов роста оптово-розничного рынка строительных и отделочных материалов в денежном выражении почти на 5% в 2015 году; o Сокращение продажи строительных материалов, незначительное увеличение продажи отделочных материалов из-за роста цен на импортные товары; o Усиление конкуренции на рынке розничных продаж отделочных материалов; o Развитие рынка DIY России с 2008 года находится под влиянием стратегии развития лидера рынка, сети Leroy Merlin; o В сегменте B2B спрос резко сокращается из-за остановки реализации строительных проектов девелоперами в связи с невозможностью привлечь банковские кредиты и падением спроса на жилье на первичном рынке из-за повышения процентных ставок по ипотеке и сокращения количества выданных ипотечных кредитов; o Сокращение реальной заработной платы (прогноз 3,5% в 2016 г.) и реальных доходов населения (прогноз - 4% в 2016 г.) в условиях стагнации в экономике и снижения объемов потребительского кредитования, а также увеличения доли расходов потребителей на обслуживание и погашение банковских кредитов в связи с ростом процентных ставок и ужесточением требований банков к за?мщ...

Подобные документы

• Стратегия и тактика антикризисного управления

  Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
  
  контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015
  

• Антикризисное управление на предприятии

  Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 08.07.2012
  

• Антикризисное управление на предприятии

  Характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления.
  
  курс лекций [116,4 K], добавлен 16.10.2010
  

• Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

  Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.
  
  дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004
  

• Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

  Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").
  
  курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014
  

• Реализация процедур антикризисного управления на предприятии

  Особенности управления предприятием в кризисных условиях. Коэффициенты и показатели устойчивого снижения уровня экономической эффективности организации. Изучение процедур антикризисного управления и методы их применения на примере фирмы ООО "Арикон".
  
  курсовая работа [244,7 K], добавлен 10.12.2013
  

• Анализ и оценка эффективности антикризисного управления (на примере ООО "Технология комфорта")

  Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.
  
  курсовая работа [132,6 K], добавлен 27.08.2011
  

• Выбор миссии, мотивации, концепции и целей предприятия как основа антикризисного управления

  Понятие и сущность антикризисного управления. Роль и место государственного антикризисного регулирования в рыночной экономике. Основные меры, регулирующие антикризисное управление на примере ООО "Ресурс ЛК", разработка путей его совершенствования.
  
  курсовая работа [111,4 K], добавлен 14.06.2014
  

• Антикризисное управление предприятием

  Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Разработка и реализация пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус".
  
  дипломная работа [139,6 K], добавлен 16.10.2010
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы и функции антикризисного управления предприятием. Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, финансового состояния и вероятности банкротства на примере ЗАО "ЧЭАЗ".
  
  дипломная работа [3,8 M], добавлен 09.07.2015
  

• Разработка антикризисной программы на предприятии

  Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием. Анализ состава, структуры имущества и источников его формирования. Оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, ренталбельности предприятия. Методы диагностики банкротства.
  
  дипломная работа [115,6 K], добавлен 23.08.2010
  

• Антикризисное управление промышленными предприятиями

  Общая характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Стратегия антикризисного управления. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления. Антикризисное управление до процедуры банкротства.
  
  дипломная работа [121,6 K], добавлен 27.10.2006
  

• Стратегия антикризисного управления предприятием

  Разработка антикризисной стратегии организации. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Реализация выбранной антикризисной стратегии и организация ее внедрения. Тактика управления, этапы стратегического антикризисного планирования.
  
  контрольная работа [684,7 K], добавлен 18.02.2010
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.
  
  дипломная работа [3,7 M], добавлен 24.06.2015
  

• Антикризисное управление предприятием

  Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.
  
  курс лекций [339,0 K], добавлен 16.07.2010
  

• Антикризисное управление: цели и содержание

  Понятие антикризисного управления как комплекса мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению. Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии. Направления антикризисного управления при угрозе банкротства.
  
  реферат [15,5 K], добавлен 25.10.2015
  

• Организация управления кризисным предприятием

  Теоретические основы организации, понятие и сущность антикризисного управления. Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству, финансовая стабилизация как основа организации антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
  
  дипломная работа [111,8 K], добавлен 30.10.2010
  

• Антикризисное управление предприятием ООО "Доминус"

  Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Резервы предотвращения банкротства, улучшения состояния предприятия ООО "Доминус" и его платежеспособности.
  
  дипломная работа [139,6 K], добавлен 09.11.2010
  

• Антикризисное управление на предприятии

  Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.
  
  дипломная работа [172,1 K], добавлен 22.07.2013
  

• Методические основы антикризисного управления предприятием

  Сущность и принципы антикризисного управления, основы стабилизации деятельности предприятия. Исследование причин и поиск путей выхода предприятия из кризиса, роль мониторинга в процессе стабилизации предприятия, стратегия реструктуризации предприятия.
  
  курсовая работа [74,1 K], добавлен 29.05.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам