Далее в таблице 15 представлен SWOT-анализ ООО «Максидом».

Табл. 15 SWOT-анализ ООО «Максидом». Источник: составлено автором

S+O: ассортимент Максидома может стать еще более широким при разработке новых средств для ремонта; отсутствие явных правовых ограничений для расширение деятельности и известность во многих уголках России может способствовать дальнейшей экспансии гипермаркета; сформировавшийся положительный образ о бренде будет привлекать новых клиентов, купивших жилье.

S+T: сокращение строительства, а также потребительского спроса в Санкт-Петербурге может компенсировать спрос других городов, в которых также есть гипермаркеты; такие преимущества как широкий ассортимент и удобное расположение гипермаркетов могут выгодно выделить компанию среди других в глазах клиентов.

W+O: оптимизация деятельности компании может способствовать решению некоторых внутренних проблем и в т. ч. высвободить ресурсы для мотивации персонала; сформировавшееся представление о «Максидоме», как о гипермаркете с более высокими ценами, чем у конкурентов, может быть сглажено вследствие введения дополнительных устройств для ремонта в ассортимент и способствовать формированию образа Максидома, как гипермаркета с более широким выбором и более хорошим качеством товаров.

W+T: несовременный вид гипермаркета и сильные конкуренты могут увести клиентов у Максидома; сокращение строительства из-за экономического кризиса, влекущее за собой также падение спроса и сформировавшееся мнение о Максидоме как о гипермаркете с высокими ценами может отбить у потребителей желание посетить его.

В приложении Б мной приведен конкурентный анализ ООО «Максидом», описание гипермаркета и вынесение предложений по его модификации.

Выводы по главе: существующие методы антикризисного управления можно подразделить на следующие группы: методы, направленные на сокращение затрат и оптимизацию бизнес-процессов; методы, подразумевающие введение инноваций (для увеличения поступлений денежных средств, увеличения эффективности управления, усовершенствование продукции, дизайна и пр.); реструктуризация, реинжиниринг и реорганизация предприятия, являются методами, которые несут за собой наиболее кардинальные преобразования. Реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности является методом, который подразумевает не непосредственное воздействие на бизнес-процессы компании, а переговоры с дебиторами и кредиторами для изменения условий кредитования на более выгодные для предприятия. В таблице 5 на странице 31 мной был приведен сравнительный анализ данных методов, указаны их основные области воздействия преимущества и недостатки. Также антикризисное управление может использовать различные инструменты для оптимизации деятельности предприятия и управления им, которые могут быть заимствованы из любых других направлений менеджмента.

Метод сокращения затрат и оптимизации бизнес-процессов является довольно популярным и применяется многими компаниями в их деятельности. Метод проведения распродаж является разновидностью данных методов. При проведении распродаж фирма должна прежде определить цели данного действия, оценить необходимые затраты и выгоды, которые она может получить. Можно сказать, что основными эффектами от проведения распродаж является увеличение оборота, повышение осведомленности о компании и привлечение новых потребителей, сбыт старых товаров, стимуляция спроса, увеличение маржинального дохода. В условиях кризиса предприятию могут понадобиться дополнительные денежные средства для расчетов с кредиторами, которые при условии проведения распродаж высвобождаются более быстро. Метод оценивания эффекта от проведения распродаж сезонной продукции на примере ООО «Максидом» представлен мной на страницах 36-41. На странице 38 предложена формула, по которой можно принять решение о проведении распродаж Компания грамотно применяет метод для увеличения своих показателей дохода, активизации покупателей и приобретения возможности обновления ассортимента.

Проанализировав ликвидность и платежеспособность Максидома можно увидеть, что не все показатели достигают общепринятых норм, а доля краткосрочной кредиторской задолженности довольно велика, соотношение заемного и собственного капиталов больше чем 1:1. Однако в данном случае нельзя говорить о неспособности фирмы управлять своими средствами. Этот вывод можно сделать, зная, что в анализируемые периоды она осуществляла расширение сети посредством строительства новых гипермаркетов для увеличения оборота, что подтверждает значительное увеличение счета внеоборотных активов в балансе организации. Основными угрозами, выявленными в результате анализов в таблицах 14 и 15 на стр. 43-44, для компании является снижение спроса вследствие кризисного положения в стране, нарастающей конкуренции, а также несовременного вида гипермаркетов, тогда как основные преимущества, которыми фирма должна пользоваться это: широкий ассортимент, положительный образ бренда и его популярность в Санкт-Петербурге.

Заключение

Таким образом, можно заключить, что кризис - это неотъемлемое явление любой деятельности, поэтому преодолевать его - это участь любого хозяйствующего субъекта, а правильно с ним бороться с минимальными потерями помогает антикризисное управление. Кризисы бывают разных видов, определяемых в зависимости от причин их возникновения и других факторов, большинство авторов выделяют одни и те же типологии кризисов, но некоторые представляют и другие их виды (табл. 1 стр. 6).

Сущность антикризисного управления на предприятии была определена в п. 1.1. После чего автором было предложено следующее определение АУ: «Одно из направлений менеджмента, как тактического, так и стратегического, которое включает в себя совокупность мероприятий, направленных на предвидение кризиса в компании, недопущение или преодоление его, а также анализ полученных результатов для введения полезных изменений в деятельность компании».

Существуют великое множество классификаций стратегий АУ, которые, однако, не противоречат друг другу, каждая стратегия применяется при определенных условиях и в различных ситуациях. Наиболее общие классификации стратегий антикризисного управления были приведены в таблице 2 на стр. 10-11. Алгоритмы АУ различаются между собой в зависимости от того, в какой стране и, следовательно, в каких экономических условиях, находится его автор. Тем не менее, я считаю, что анализы внутренней и внешней среды должны являться неотъемлемыми пунктами любого алгоритма, т. к. они порождают соответствующие ограничения и помогают сделать акцент на сильных и важных сторонах компании при разработке антикризисных мероприятий. Поэтому мной был предложен свой авторский подход к реализации стратегии АУ, представленный в табл. 3 на стр. 15.

Также существуют различные методики оценки эффективности антикризисного управления. Несмотря на проводимые исследования, общепризнанная методика определения эффективности антикризисного управления сейчас отсутствует, как и непосредственно система критериев для определения эффективности. На мой взгляд, наилучшая методика была предложена А. Н. Пыткиным и А. В. Кондратьевой, потому как она учитывает также фактор управленческого воздействия, хотя и является весьма субъективной.

Существующие методы антикризисного управления можно подразделить на следующие группы:

· методы, направленные на сокращение затрат и оптимизацию бизнес-процессов;

· методы, подразумевающие введение инноваций;

· реструктуризация, реинжиниринг и реорганизация предприятия;

· реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.

В таблице 5 на странице 31 мной был приведен сравнительный анализ данных методов, указаны их основные области воздействия преимущества и недостатки.

Метод сокращения затрат и оптимизации бизнес-процессов является довольно популярным и применяется многими компаниями в их деятельности. Метод проведения распродаж является разновидностью данных методов. При проведении распродаж фирма должна прежде определить цели данного действия, оценить необходимые затраты и выгоды, которые она может получить.

В условиях кризиса предприятию могут понадобиться дополнительные денежные средства для расчетов с кредиторами, которые при условии проведения распродаж высвобождаются более быстро. Метод анализа эффекта от проведения распродаж сезонной продукции на примере ООО «Максидом» представлен мной на страницах 36-41. На странице 38 предложена формула, по которой можно принять решение о проведении распродаж. Компания грамотно применяет метод для увеличения своих показателей дохода, активизации покупателей и приобретения возможности обновления ассортимента.

Проанализировав ликвидность и платежеспособность ООО «Максидом» можно увидеть, что не все показатели достигают общепринятых норм, а доля краткосрочной кредиторской задолженности довольно велика, соотношение заемного и собственного капиталов больше чем 1:1. Однако в данном случае нельзя говорить о неспособности фирмы управлять своими средствами.

Этот вывод можно сделать, зная, что в анализируемые периоды она осуществляла расширение сети посредством строительства новых гипермаркетов для увеличения оборота, что подтверждает значительное увеличение счета внеоборотных активов в балансе организации.

Основными угрозами, выявленными в результате анализов в таблицах 14 и 15 на стр. 43-44, для компании является снижение спроса вследствие кризисного положения в стране, нарастающей конкуренции, а также несовременного вида гипермаркетов, тогда как основные преимущества, которыми фирма должна пользоваться это: широкий ассортимент, положительный образ бренда и его популярность в Санкт-Петербурге.

Таким образом, я считаю, что цель данной работы: «выявить основные аспекты распродаж как механизма антикризисного управления на предприятии» достигнута.

Список использованных источников

1. Адаменко, М. А., Хаджиев М. Р. Реструктуризации как метод антикризисного управления / М. А. Адаменко, М. Р. Хаджтев // Труды грозненского государственного нефтяного технического университета им. Академика М. Д. Миллионщикова. - 2003. №3. - С. 254-258

2. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с англ. В. Кузина. -- М.: Манн, Иванов и Фербер. - 2014. -- 36 с.

3. Бабаева, З. Ш. Как вывести предприятие из финансового кризиса / З. Ш. Бабаева // Актуальные проблемы современной науки. - 2010. №6(56). - С. 29

4. Балашов, А.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие /Балашов А. П. - Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН. - 2004. - 176 С.

5. Балтачева, Н. Р. Бережливое производство как метод повышения эффективности на предприятии / Н. Р. Балтачева // Science time. - 2015. №8(20) .- С. 28

6. Баутов А.Н., Тронев О.В. Комплексный показатель эффективности антикризисного управления страховой организацией и критерии его оценки / А. Н. Баутов, О. В. Тронев // Страховое дело. - 2009. № 7. - С. 10-12.

7. Большаков А.С.. Антикризисное управление: финансовый аспект / А. С. Большаков. -- СПб.: СПбГУП. - 2005. -- С. 51-74

8. Васильев, В. Л., Седов, С. А., Устюжина, О. Н. Бережливое производство как метод повышения экономической предприятий и безопасности организаций / В. Л. Васильев, С. А. Седов, О. Н. Устюжина // Интернет-журнал науковедение. - 2015. №5(30). - С. 9

9. Васильева Е.С., Якимкина Н.В. Экономический механизм антикризисного управления: оценка эффективности / Е. С. Васильева, Н. В. Якимина // Справочник экономиста. - 2010. № 3. - С. 67-74.

10. Васькова, Ю. И. Подходы к оценке эффективности антикризисного управления мясоперерабатывающими предприятиями АПК Украины / Ю. И. Васькова // Вестник Самарского государственного университета. - 2015. №2 (124). - 22

11. Габдулин Р.Р. Промышленные предприятия в условиях нестабильной среды: способы оценки антикризисных мероприятий / Р. Р. Габдуллин // Справочник экономиста. - 2010. № 6. - С. 37-43.

12. Гаврилова, О. А. Процессный метод как метод антикризисного управления предприятием / О. А. Гаврилова //Вестник государственного Астраханского технического университета. Серия: Экономика. - 2014. №2. - 14-24 С.

13. Гончарук, А. Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика / А. Ю. Гончарук. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика». - 2006. - С. 191

14. Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации : [принят Гос. Думой 23 окт. 2002 г.: по состоянию на 1 марта 2012 г.]. Часть первая. Ст. 57-60. - [Электронный ресурс]. - URL: http://base.garant.ru/10164072/4/ (дата обращения 02.03.2016)

15. Гукова, А. В., Клопов, В. Н. Реструктуризация задолженности как способ финансового оздоровления предприятия / А. В. Гукова, В. Н. Клопов // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: экономика, экология. - 2006. №10. - С. 41

16. Деловой Петербург. - О компании «Максидом». - 2014. - [Электронный ресурс]. - URL: http://whoiswho.dp.ru/cart/company/53134/ (дата обращения 04.03.2016)

17. Дорожкина, Н. И., Федорова, А. Ю. Реструктуризация как наиболее эффективный способ оптимизации кредиторской задолженности предприятия / Н. И. Дорожкина, А. Ю. Федорова // Известия Юго-Заподного государственного университета. Серия: экономика. Социология. Менеджмент. - 2014. №1. - С. 218-220

18. Дорофеев, В. Д. Антикризисное управление / В. Д. Дорофеев [и др.]. - Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2006. - С. 69-70

19. Жарковская, Е. В. Антикризисное управление/Е. В. Жарковская, Б. Е. Бродский, И. Б. Бродский. - М.: Омега-Л, 2011. - С. 8

20. Землянко, Е. В. Антикризисное управление в управленческой теории и практике / Е. В. Землянко //Научные записки ОРЕЛГИЭТ, 2012. - №1 (5). - С. 285-288

21. Земсков, А. Е. Условия и факторы оптимизации бизнес-процессов / А. Е. Земсков // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2014. №3. - С. 47

22. Зуб, А. Т. Антикризисное управление: учебник для бакалавров/А. Т. Зуб. - М.: Издательство Юрайт, 2013 г. - С 64.

23. Зябриков, В. В. Общий менеджмент: Курс лекций 2-е изд. испр., и доп./В. В. Зябриков. - СПб.: ЭФ СПБГУ, 2011. - 242 С.

24. Иоффе К. И. Биологическое влияние видимого света на организм человека//Светотехника и электроэнергетика. - 2008. №3. - С. 21-29.

25. Каблов, Е. В. Внедрение инновационных информационных технологий - как метод антикризисного управления предприятием, выполняющим проектную деятельность / Е. В. Каблов. // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2012. №4. - С. 85-88

26. Калиматова, Л. Б. Управление кризисными ситуациями на предприятии: кризисный подход / Л. Б. Калиматова // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. - 2016. №1(68). - С. 36

27. Карпец, О. В. Реинжиниринг - радикальная форма реструктуризации компании / О. В. Карпец // Известия Восточного института. - 2001. №6. - С. 63

28. Комаристый, Е. Распродажи авиабилетов: экономические предпосылки, технология проведения и результаты / Е. Комаристый // ЭКО. - 2007. №3. - С. 1-2

29. Коротков, Э. М. Антикризисное управление/Э. М. Коротков [и др.]. - М.:ИНФРА-М, 2003. - С. 232

30. Костюнина, Д. С., Азовская, О. Н. Бережливое производство как один из методов повышения эффективности бизнес-процессов / Д. С. Костюнина, О. Н. Азовская // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. №3-3. - С. 46-47

31. Кудрявцев, А. А. Интегрированный риск-менеджмент: Учебник/ А. А. Кудрявцев. - СПбГУ, экон. факультет. - Москва: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - С. 130

32. Кузьмина, М. А., Мерзликина, Г. С. Реструктуризация в системе антикризисного управления / М. А. Кузьмина, Г. С. Мерзликина // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: экономика. - 2011. №2. - С 21-23

33. Набоко, С. Значение системы корпоративного управления в условиях экономического кризиса / С. Набоко // Предпринимательство. - 2009. №5. - С. 137

34. Нестеров А.Ю. Оценка эффективности антикризисного управления предприятиями // Теория и практика общественного развития. - 2011. № 8. С. 302-306.

35. Новицкая, Е. В. Управление ценой продажи скоропортящегося товара / Е. В. Новицкая // Вестник Томского государственного университета. - 2004. №284. - С. 63

36. Окладников, Д. Е., Цвиркун, А. Д. Методы Ценообразования и практические примеры / Д. Е. Окладников, А. Д. Цвиркун. - М.: Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН (Москва), 2013. - С. 124

37. Паночкина, К. В. Методы антикризисного управления при принятии решений на предприятиях реального сектора экономики / К. В. Паночкина // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2016. №2. - С. 63

38. Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели/Ассоциация менеджеров. Экспертно-аналитический доклад. Москва, 2011 г. - 27 С.

39. Пыткин, А. Н., Кондратьева, К. В. Эффективная модель организационно-экономического механизма антикризисного управления промышленным предприятием / А. Н. Пыткин, К. В. Кондратьева // Вестник Пермского университета: серия экономика, 2016. №1(28). - С. 142

40. Скуба, Р. В. Бережливое производство как метод антикризисного управления / Р. В. Скуба //Вестник Владимирского государственного университета им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. Серия: Экономические науки, 2015. № 1(3). - 98-101 С.

41. Стром, А. А. Антикризисное управление неплатежеспособным предприятием до введения процедур банкротства / А. А. Стром // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2010. №1. - С. 22

42. Сычева, О. Ю. Маржинальный анализ при обосновании управленческого решения проведения акции-распродажи / О. Ю. Сычева // Вестник Калининградского филиала Санкт-Петербургского университета МВД России. - 2013. №1 (31). - С. 150-152.

43. Терещенко О.О. Управление финансовой санацией предприятий: Учебник. 2-е издание, без изм. Киев: КНЕУ, 2009. - 552 С.

44. Титов, К. М. Антикризисное управление предприятием на основе реинжиниринга бизнес-процессов / К. М. Титов // Микроэкономика. - 2008. №3. - С. 14

45. Топий И. И. Метод оценивания уровня успешности реализованных антикризисных мероприятий / И. И. Топий // Материалы Международной научно-практической конференции [«Современные проблемы экономики и менеджмента»]- Львов: Издательство нац. ун-та «Львинская политехника». - 2011. - С. 651-652.

46. Чартолани, Л. Дж. Разработка системы антикризисного менеджмента в аспекте антикризисного управления / Л. Дж. Чартолани // Инициативы ХХI века. - 2014. №4. - С. 7-9

47. Чекаловец, М. А., Лобков, К. Ю. Инструменты антикризисного управления в современных условиях / М. А. Чекаловец, К. Ю. Лобков // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. - 2013. №9. - С.57-58

48. Чернова, Е. Г. Теория антикризисного управления: Рабочая тетрадь-конспект/Е. Г. Чернова. - СПб.: ОЦЭиМ, 2008. - 154 С.

49. Чижик, А. С. Предпосылки антикризисного управления компаниями / А. С. Чижик // Экономика, социология и право. - 2015. №1. - 168 С.

50. Шелковников, С. А., Федоров, М. Н., Кокоркин, А. В. Способы управления дебиторской и кредиторской задолженностью в целях улучшения финансового состояния предприятия (на примере ООО «НКХП») / С. А. Шелковников, М. Н. Федоров, А. В. Кокоркин // Экономика и предпринимательство. - 2015. №12-4 (65-4). - С. 678-679

51. ASIS International, "Organizational Resilience: Security, Preparedness, and Continuity Management Systems-Requirements with Guidance for Use, ASIS SPC.1-2009, American National Standard", 2009

52. Diy.ru - Лидеры рынка DIY. - 2014. - [Электронный ресурс]. - URL: http://www.diy.ru/post/5239/ (дата обращения 26.10.2015)

53. DV-Reclama.ru. - Рекламируем распродажу. - 2006. -[Электронный ресурс]. - URL: http://www.dv-reclama.ru/others/articles/prodaji/8197/reklamiruem_rasprodazhu/ (дата обращения 10.03.2016)

54. Jaques T. Issue Management and Crisis Management: An Integrated, Non-linear, Relational Construct / T. Jaques. - Public Relations Review. - 2007. - P. 150

55. Kristina Garрkaitл-Milvydienл. Anti-crisis management of enterprises as precondition of sustainable entrepreneurship / K. Garрkaitл-Milvydienл //Entrepreneurship and Sustainability issues. - 2014. №1(4) - p. 191. - [Electronic journal]. URL: http://jssidoi.org/dok/Entrepreneurship%20and%20Sustainability%20Issues/JESI%202014%201(4)/2014%201%204(1).pdf (дата обращения 21.11.2015)

56. Pekka, I. Business crisis and its management - Crisis management as a part of safety and security management in a tourism company / I. Pekka. - RAMK University of Applied Sciences. - 2012. - P. 32

57. Starosta A. Anti-crisis management strategies. The case of companies in the Greater Poland Voivodeship//Management. - 2014. -. №1. - P. 258-260

58. URL: http://utmagazine.ru/posts/13883-rasprodazha (дата обращения 03.04.2016)

59. URL: http://www.gd.ru/articles/3706-organizatsiya-rasprodaj (дата обращения 13.03.2016)

60. URL: http://www.kom-dir.ru/article/3-red-organizatsiya-rasprodaj (дата обращения 21.04.2016)

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Матрица финансовых решений в области реструктуризации задолженности предприятия. Источник: Гукова, А. В., Клопов, В. Н. Реструктуризация задолженности как способ финансового оздоровления предприятия / А. В. Гукова, В. Н. Клопов // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: экономика, экология, 2006. №10. - С. 41

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анализ конкурентов ООО «Максидом» и вынесение предложений по модификации гипермаркета.

Анализ конкурентов.

Для получения следующих данных мной было проведено кабинетное исследование, а также использован такой инструмент как бенчмаркинг. Ниже приведена небольшая характеристика основных конкурентов Максидома, которая отражена в таблице Б1.

Табл. Б1 Основные конкуренты ООО «Максидом». Источник: составлено автором.

Нужно также отметить, что наиболее распространенными проблемами рынка гипермаркетов DIY в Санкт-Петербурге являются неудовлетворительное качество доставки и обслуживания потребителей, поэтому можно сказать, что все конкуренты и сам Максидом имеют их в своих недостатках в той или иной степени. При проведении исследования я заметила, что многие потребители акцентируют внимание на этих двух аспектах. Однако, к сожалению, ситуация такова, что заработная плата персонала, осуществляющего эти услуги, не является стимулом для выполнения данной работы качественно, никаких нематериальных мотивов они для этого также не имеют, поэтому данная проблема остается нерешенной.

Мной также было оценены конкуренты с использованием бальной системы оценки, им присваивалась баллы от 1 до 5 в зависимости от моих наблюдений и анализа отзывов потребителей. Коэффициент значимости был получен в результате опроса экспертов, занимающихся ремонтом. Результаты представлены в таблице Б2.

Табл. Б2 Бальная оценка наиболее значимых конкурентов ООО «Максидом». Источник: составлено автором

Как видно из таблиц, наиболее опасными конкурентами для Максидома являются Леруа Мерлен, Касторама и Петрович. Максидом уступает им в основном по показателям цены, внешнего вида, а выигрывает по показателю ассортимента. Оби и К-Раута имеют более низкую оценку, чем Максидом, в основном из-за их цены и качества обслуживания в случае Оби. Однако, несмотря на это, данная компания находится на 2-м месте по показателю оборота в России. Икея, указанная в таблице 2, также имела бы высокие оценки, потому что обладает достаточно широким рядом преимуществ, однако товарный ассортимент данного гипермаркета не во многом повторяет ассортимент Максидома, поэтому ее нельзя считать наиболее значимым конкурентом, но тем не менее, есть некоторые аспекты, которые можно перенять и использовать для улучшения имиджа Максидома. Далее следуют привести подробное описание Максидома для понимания текущей ситуации.

Описание текущего состояния гипермаркетов ООО «Максидом» и вынесение предложений по их модификации

Одним из наиболее отличительных факторов торгового зала Максидома является скудное освещение. Известно, что освещение оказывает сильное влияние на человеческий организм Иоффе К. И. Биологическое влияние видимого света на организм человека//Светотехника и электроэнергетика, 2008. №3. - С. 21-29. в т. ч. и на покупательский выбор, поэтому этот фактор является важным. Основным цветом в Максидоме является серый, там практически нет ярких акцентов, привлекающих внимание потребителей. Основная информация об акциях размещена на нескольких баннерах подвешенных слишком высоко, чтобы их можно было легко заметить, а также на листах А4, прикрепленных к стеллажам. Зоны оперативного хранения ничем не оборудованы (для сравнения, в других магазинах на них имеется пояснительная информация о товарах, способствующая увеличению вероятности покупательского выбора). Информация о широком спектре предоставляемых услуг в зале практически нигде не размещена, закассовая зона также имеет несовременный вид. Гипермаркет не имеет плана для навигации покупателя, что создает множество холодных зон, товары размещены нелогично. Это все способствует тому, что основными покупателями являются немолодые и пожилые люди, как было указано выше, а не семьи, как хотелось бы владельцам гипермаркета.

Как можно увидеть в таблицах Б1 и Б2 многие гипермаркеты также обладают широким ассортиментом, поэтому для позиционирования в конкурентной среде необходимо выделить еще какой-либо фактор. Я предложила сделать акцент на том, что Максидом является российской компанией, так как большинство компаний являются зарубежными. Наша страна имеет ряд отличительных положительных свойств, которые также можно выгодно обыграть в имидже гипермаркета. Это должны быть какие-то культурные и положительные ассоциации, например, широта русской души, гостеприимство, щедрость. Я считаю, что это привлечет дополнительных потребителей и эффектно выделит гипермаркет на общем фоне. Более подбородной информации о выборе, модернизации имиджа и вынесенных мной предложениях предоставить не могу, т. к. это является коммерческой тайной.

Таким образом, можно выделить следующие моменты, которые необходимо изменить во внешнем виде гипермаркета:

· Ценники (они слишком невзрачные и ни о чем не говорят покупателям);

· Прочая информация в торговом зале (которая сейчас написана на листах А4 сплошным текстом в красной пластиковой рамке);

· Количество рекламных объявлений и информации об акциях, проходящих в гипермаркете;

· Освещение;

· Отсутствие сопутствующих товаров рядом с основными;

· Внешний вид персонала и стоек информации;

· Добавление тематически изображений и изображений для детей;

· Добавление пояснений к некоторым товарам, которые являются новыми для покупателей или, может быть, инновационными для ремонта;

· Модернизация закассовой зоны;

· Добавление плана магазина при входе и других средств ориентации в торговом зале;

· Использование зон около банкоматов (там всегда много людей, в том числе тех, которые зашли, чтобы воспользоваться только банкоматом);

· Вид здания снаружи;

· Витрины магазина.

Особенно бросилось в глаза практически полное отсутствие сопутствующих товаров рядом с остальными, в сравнении с другими гипермаркетами, так как известно, что кросс-селинг увеличивает размер и сумму среднего чека и не является сложно реализуемой задачей.

Доработка данных параметров, на мой взгляд, способствовало бы изменению целевой аудитории гипермаркета. Я вижу новую целевую аудиторию следующим образом: молодые люди, которые создают свою собственную семью и желают обустроить свой дом по своему вкусу. Они активны, хорошо образованы, вежливы, уверены в себе, имеют средний или выше среднего доход, уже обзавелись собственной семьей либо собираются это сделать, поэтому они будут посещать Максидом вместе. Они любят свою страну и верят, что вместе мы сможем сделать ее лучше. Это новое поколение людей, которые не плывут по течению, подчиняясь окружающей действительности, сетуя на государство, а сами творят свою судьбу и строят свой дом и свою жизнь по своим собственным законам.

Также в процессе прохождения практики мной были вынесены конкретные предложения о виде изображений внутри гипермаркета, слоганы для расположения потребителей и увеличения их лояльности, предложения об изменении внешнего вида зоны оперативного хранения и пр. Можно сказать, что одним из важных инструментов при модернизации гипермаркета является использования его поставщиков для оформления стеллажей и полок, т. к. это дешевле, чем оформлять их своими силами.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Бухгалтерский баланс ООО «Максидом» за 2013 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Отчет о финансовых результатах ООО «Максидом» за 2013 г.

Размещено на Allbest.ru