Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии предприятия
• 1.1 Понятия и виды стратегии
• 1.2 Подходы к разработке стратегии
• 1.3 Опыт разработки стратегии мировых компаний
• 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Белатра»
• 2.1 Характеристика организационно-экономической деятельности ООО «Белатра»
• 2.1.1 Виды деятельности предприятия
• 2.1.2 Организационная структура управления предприятия
• 2.1.3 Характеристика выпускаемой продукции
• 2.1.4 Рынки сбыта и основные конкуренты
• 2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Белатра»
• 2.2.1 Анализ выручки от реализации продукции
• 2.2.2 Анализ прибыли и убытков
• 2.2.3 Анализ дебиторской и кредиторской задолженности
• 2.2.4 Анализ себестоимости продукции
• 2.2.5 Анализ трудовых ресурсов, производительности труда и заработной платы
• 2.2.6 Анализ платежеспособности предприятия
• 2.3 Выбор направления формирования стратегии ООО «Белатра»
• 3. Мероприятия направленные на формирование стратегии ООО «Белатра»
• 3.1 Повышение эффективности ООО «Белатра» путем совершенствования организационной структуры управления
• 3.2 Экономическая эффективность предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «Белатра»
• 3.3 Мероприятия, направленные на продвижение бренда «Belatra Games»
• 3.4 Экономическая эффективность мероприятий по продвижению бренда «Belatra Games»
• 3.5 Формирование финансовой стратегии ООО «Белатра»
• 4. Устройство регулировки яркости светодиодных экранов выпускаемой продукции ООО «Белатра»
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

Становление рыночных отношений в Республике Беларусь предъявляет новые требования к управлению, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем субъектам экономики.

Нестабильность, сложность и непредсказуемость политической и экономической среды требуют четкого определения целей развития организаций. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны вырабатывать стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении, в какой-то степени предвосхищать их и опережать.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Ускорение изменений в окружающей среде, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического планирования и управления. Действительно, удачная стратегия и ее умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять. Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к хорошим результатам. И даже компаниям с хорошо организованным управлением приходится сталкиваться с непредвиденными и неблагоприятными обстоятельствами. Именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем разработки стратегической защиты и бизнес-подходов для преодоления неприятностей.

Зачастую разработка стратегии происходит на основе ранее существующей, которая больше не отвечает современным реалиям бизнеса. Но существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать «с нуля». К таким ситуациям можно отнести резкие изменения рыночной ситуации, изменения собственных возможностей предприятия - ограничения возможностей в результате разделения предприятия, расширения возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования. Для белорусских предприятий в свою очередь характерно принятие решения о разработке стратегий, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается, и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности.

В конечном итоге основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

Предмет исследования - стратегия развития предприятия.

Целью исследования является разработка стратегии развития ООО «Белатра».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретико-методологические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

- дать характеристику производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Белатра»;

- проанализировать основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Белатра»;

- провести анализ оценки стратегического положения предприятия ООО «Белатра»;

- осуществить выбор варианта экономической стратегии предприятия ООО «Белатра»;

- разработать предложения, направленные на реализацию стратегии ООО «Белатра».

При написании пояснительной записки к дипломному проекту были использованы как периодические издания, так и материалы научно-исследовательских работ, а также публикации коллективов авторов.

Дипломный проект выполнен самостоятельно, проверен в системе «Антиплагиат». Процент оригинальности соответствует норме, установленной кафедрой менеджмента. Цитирования обозначены ссылками на публикации, указанные в «Списке использованных источников».



1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации

1.1 Понятие и виды стратегии

Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии.

Слово «стратегия» попало в управленческий термин из военного лексикона и означает «искусство развертывания войск в бою».

Однозначного определения термина стратегия не существует.

Стратегия в широком понимании - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению [1, с. 20].

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [2, с. 10].

Стратегия предприятия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей [3, с. 54].

В литературе выделяют такое понятие как базисные или эталонные стратегии. Это стратегии наиболее распространённые, выверенные практикой, они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста - стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. К данному виду стратегий относятся:

а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличающейся от используемой;

в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1 Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2 Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

3 Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.

4 Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [3, с. 223].

Прежде чем приступить к разработке стратегии необходимо иметь ответы на ряд вопросов: какие преимущества имеет предприятие на успех среди конкурентов, какие товары будут выставлены на рынок, какой тип покупателя будет преобладать на рынке, как будут распределяться ресурсы внутри предприятия, какая технология будет наиболее предпочтительна и перспективна в данных условиях, какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.

Стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы таких правил:

1 Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2 Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3 Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4 Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

И. Ансофф выделил отличительные черты стратегии, к которым относятся:

1 Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2 Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3 Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4 В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5 Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6 Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7 Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [4, с. 27].

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.

Ориентирование портфельных стратегий в общем виде происходило на следующие аспекты:

а) приобретения в новых отраслях;

б) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

в) постепенный выход из нежелательных отраслей;

г) продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

д) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

е) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;

ж) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Процесс разработки стратегии включает:

а) определение миссии организации;

б) конкретизацию видения организации и постановку целей;

в) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности [5, с. 10].

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации. Они определяют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработка, сбыт и т.д. [1, с. 23].

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. Стратегически единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения, в основном ориентированного на оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов в рамках заданной функции.

Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии. Отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей [6, с. 20].

Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (портфельной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц, которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение [7, с. 21].

Подводя итоги, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. При таком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.

В свою очередь не стоит забывать «великолепная стратегия, паршивое исполнение» - это определение применимо к любым организационным провалам, начиная от попытки испанского короля Филипа Второго завоевать Англию с помощью Великой Армады в 1588 г. и заканчивая плачевным результатом слияния компаний Алкатэль и Лаборатории Белла, которое произошло в 2006 г. и породило «нового мирового лидера в области телекоммуникационного оборудования». Очевидно, что формулирование стратегии без учета условий ее реализации приводит к плохо разработанной стратегии [8, с. 187].

Можно выделить три индикатора, которые лучше всего свидетельствуют об эффективности стратегии компании:

а) удается ли компании достичь поставленных финансовых и стратегических целей;

б) являются ли финансовые показатели компании выше среднеотраслевых;

в) переманивает ли компания потребителей и увеличивает ли свою долю на рынке.

Постоянное невыполнение поставленных задач фирмы и слабые рыночные показатели по сравнению с соперниками являются достоверными признаками слабой стратегии, её плохого исполнения или того и другого вместе [9, с. 167].



1.2 Подходы к разработке стратегии

Подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию.

Стратегия компании, как правило, состоит из следующих частей:

1) продуманных целенаправленных действий;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Как показано на рисунке 1.1, стратегия - это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана.

Рисунок 1.1. Реальная стратегия компании [7, с. 20]

Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений [7, с. 20].

Из выше сказанного следует, что универсального метода разработки стратегии не существует, но в литературе рассмотрено несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Подходы к разработке стратегий

Разработчик	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу [10, с. 66]. Рассмотрим данные методы разработки стратегий более подробно.

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем. Составляющие SWOT-анализа представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Составляющие SWOT-анализа [11, c. 51]

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

а) используются ли сильные стороны как преимущества компании;

б) являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

в) какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

г) на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Итоговая SWOT-матрица содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании, представленной на рисунке 1.3 [11, c. 51].



Рисунок 1.3. Матрица стратегий компании [11, c. 51]

Модель пяти сил Портера - инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил, представленных на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Модель пяти сил Портера [12, с. 9]

Модель конкурентных сил Портера является одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки бизнес-стратегии. На базе проведенного анализа предлагаются модели конкурентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса.

Эта модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации. В таких ситуациях применение модели может дать неверные выводы.

В соответствии с рекомендациями Портера, можно разработать стратегию компании, учитывая следующие 10 правил:

- не стремитесь быть первым, будьте уникальным;

- ваша главная цель - высокая отдача на инвестиции;

- индустрия - основа стратегического анализа;

- не бойтесь идти на компромиссы;

- стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев;

- стратегия должна быть постоянна;

- выберите свой сегмент на рынке, даже если на первый взгляд он непривлекателен;

- стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только руководителя;

- стратегией не являются цели, видение, альянсы и партнерства, инновации, реструктуризация, обучение, слияния и поглощения;

- стратегия - это отличающаяся от конкурентов цепочка создания индивидуальных коллективных ценностей [12, с. 10].

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей [13, с. 26]

Стержневые компетенции организации - это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести и сохранять устойчивые конкурентные преимущества [14, с. 46]. Стержневые компетенции как способность к уникальности, которая обеспечивает лидерство среди конкурентов, в рамках следующих операций легли в основу разработки стратегии:

- определение уникальных свойств конечного продукта и самого предприятия;

- оценка коллективных умений работников организации;

- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

- обеспечение исключительности и невоспроизводимости стержневых компетенций организации другими организациями;

- разработка стратегии лидерства.

Так же хотелось бы отметить разработку видения организации, как одну из составляющих стратегии компании. Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации [15, с. 52].

1.3 Опыт разработки стратегии мировых компаний

Для тог, чтобы в современных реалиях предприятие оставалось конкурентоспособным и всегда поддерживало уровень достигнутых результатов, необходима тщательно проработанная и четко сформулированная стратегия. Если стратеги отсутствует, то предприятие действует без конкретной бизнес-модели, обеспечивающей прибыль.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия - это искусство руководства, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах. Для выживания в рыночных условиях недостаточно четкого следования предписаниям. Нужны как анализ ситуации, так и размышления. Стратегия предприятия требует четкой проработки различных вариантов и ясного понимания того, чего может добиться предприятие в конкретных рыночных условиях. Можно сказать, что стратегия - выбор пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса [16, с. 5].

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам [7, с. 15]. Другими словами миссия - это ответ на вопросы: какие товары и услуги производит компания, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности.

Разработка, внедрение и реализация стратегии - приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Известный исследователь стратегической деятельности организации Г. Минцберг дает пять толкований понтия «стратегия»: стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий; ловкий прием, направленный на обман соперников в конкурентной борьбе; паттерн (принцип поведения), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий; позиция, а именно отношение организации с внешней средой; перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и (или) действиях. Все пять определений взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных [17, с. 19]. Поэтому из вышесказанного можно сделать вывод, что стратегия предприятия - один из ключевых вопросов эффективной деятельности. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании - производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для предприятия - основа для координации действий и решений разных подразделений организации в составе единого целенаправленного усилия. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль [18, с. 23].

Приведем примеры формулировок стратегий, целей и миссий успешных международных компаний.

Apple - одним из лидеров мирового информационного рынка. «Компания Apple производит ноутбуки Mac, создает лучшие в мире персональные компьютеры, наравне с программным обеспечением. Также Apple доминирует в сфере продажи цифрового контента, благодаря своим плеерам и одному из самых известных интернет-магазинов iTunes. Показав людям мир мобильных телефонов с другой стороны при помощи iPhone и App Store, Apple создала iPad, став тем самым компанией, которая будет определять дальнейшую судьбу мобильных медиа и цифровых технологий».

Вышеуказанная миссия компании Apple - это одно из самых неполных заявлений, которое только можно отыскать в списке миссий. Apple лишь перечисляет список своей продукции, что не является истинной миссией компании. Apple говорит о своих ключевых продуктах и никак не затрагивает своих клиентов, не говорит о том, как выживать, о своей философии, о концепции «i» или о сохранении имиджа своего и своих сотрудников. Приведенное выше заявление коммерчески ориентировано, что позволят Apple расширить рынок сбыта товара, в ином случае миссия компании устареет. Другими словами, Apple не спешит поделиться с общественностью виденьем относительно своего предназначения. Однако такое виденье у них есть и оно как раз может быть использовано как миссия: «Apple стремится предложить лучшие компьютерные технологии студентам, учителям, людям творческих профессий и потребителям всего мира посредством своих инновационных аппаратных решений, программного обеспечения и сетевых приложений» [19].

Microsoft Corporation - производство программного обеспечения. Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение» [15, с. 108]. Однако в 1999 году миссия компании претерпела изменения, что было своевременным ответным шагом на изменение внешней среды: появление среды интернет и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК. В итоге появилась следующая миссия: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения» [20].

Intel Corporation - производитель электронных устройств и компьютерных компонентов (включая микропроцессоры, наборы системной логики и др.). Первоначально миссия Intel была сформулирована следующим образом: «Создание рынка запоминающих устройства для вычислительных машин на базе кремниевых i4004кристаллов» [21]. Однако со временем данная миссия потребовала изменений и на сегодняшний день звучит: «Миссия компании Intel - сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах - это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet. Видение Intel - миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции» [22].

Мариот Интернешенл (Marriott International) - ведущая компания в сфере гостиничного бизнеса, насчитывающая более 6 000 отелей в 122 странах и регионах, с доходами, составившими в 2016 году более 17 млрд доллоров США. «Предназначение компании Мариот - предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом» [23, с. 33].

Panasonic Corporation - один из крупнейших в мире производителей бытовой техники и электронных товаров. По утверждению основателя компании Коносуке Мацусита миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми. Данная позиция также отслеживается в миссии самой компании: «Компания Panasonic желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами» [24, с. 100].

Google Inc. - американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Заявленной миссией компании с самого начала была «организация мировой информации, обеспечение её доступности и пользы для всех» [25].

Xerox является мировым лидером в сфере обработки, управления информацией и документами. «Цель Xerox - упрощать рабочие процессы при помощи инноваций и высокотехнологичных услуг, помогая своим заказчикам сосредоточиться на самом главном - их бизнесе» [26].

ЭксонМобил - крупнейшая в мире нефтедобывающая и нефтехимическая корпорация открытого типа. «ЭксонМобил целенаправленно стремится сохранить за собой положение ведущей нефтяной и нефтехимической компании мира. С этой целью нам необходимо постоянно добиваться отличных финансовых и производственных показателей, придерживаясь при этом высоких стандартов деловой этики» [27].

Банк «Менатеп»: «Менатеп должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественнае услуги организациям и частным лицам в России и Европе» [28, с. 33].

Эйвис рент-э-ка (Avis rent-a-car) - сдача автомобилей в аренду. «Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение - полностью удовлетворить запросы наших клиентов» [29].

Финансовые цели - это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке. Примеры стратегических и финансовых целей.

Банк одной корпорации (Bank One Corporation) (стратегическая цель): «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

FordMotorCompany (стратегические цели): «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Алькан Элюминем (Alcan Aluminum) (стратегические и финансовые цели): «Производить алюминий с минимальными издержками».

Бристл-МаэзСквибб (Bristol-MyersSquibb) (стратегическая цель): «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества» [30].

Так же рассмотрим стратегию ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ «». ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

Миссия: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост компании, благополучие ее работников и общества в целом».

Стратегия компании: «Нашими основными стратегическими ориентирами являются:

1 Сохранение и усиление позиции в отрасли за счет роста финансовой и операционной эффективности. Мы стремимся обеспечивать стабильную работу и финансовую устойчивость группы в условиях неблагоприятной макроэкономической конъюнктуры на основе строгой финансовой дисциплины, роста энергоэффективности и производительности труда.

2 Обеспечение оптимального баланса между текущим уровнем доходности для акционеров и долгосрочными капитальными вложениями.

3 Соблюдение высокой корпоративной ответственности. Мы стремимся минимизировать воздействие на окружающую среду и соблюдать высокие стандарты промышленной безопасности, действуя в тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами.

Успешная реализация стратегии позволяет обеспечивать высокие доходы нашим акционерам и инвесторам. Мы инвестируем в проекты, товары и услуги местного производства в регионах нашего присутствия, создаем рабочие места и доход для местных сообществ. Для предупреждения развития ситуаций в неблагоприятном направлении мы взаимодействуем со всеми заинтересованными сторонами, чтобы понять и включить их ожидания в свои планы» [31].

Таким образом, на сегодняшний день фактически все предприятия осознали, что залогом успешного функционирования является разработка эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.



2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Белатра»

2.1 Характеристика организационно-экономической деятельности предприятия

2.1.1 Вид деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Белатра» зарегистрировано решением Советского районного совета депутатов исполнительного комитета №2180 от 16 апреля 1993 года. Последняя перерегистрация произведена Минским городским исполнительным комитетом 29 мая 2001 года. Регистрационный номер 100140607. Имеет следующий юридический адрес: г. Минск, ул. Мележа, 5, к. 1, оф. 402.

Участниками общества являются граждане Республики Беларусь:

- Войнич Юрий Александрович (43%);

- Шлапунов Александр Петрович (42%);

- Чистяков Александр Кабирович (15%).

Размер уставного фонда составляет 500,00 (пятьсот белорусских рублей 00 копеек). Уставный фонд сформирован в полном объеме.

В настоящее время текущая деятельность предприятия представлена следующими видами:

1 Деятельность в сфере игорного бизнеса.

2 Розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание.

3 Производство игровых автоматов и комплектов к ним.

4 Техническое обслуживание игровых автоматов.

5 Металлообработка.

6 Обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения.

7 Сдача имущества в аренду.

8 Обновление программного обеспечения.

9 Предоставление права пользования на программное обеспечение.

10 Ремонт легковых автомобилей.

11 Оптовая торговля (автомобильными деталями, узлами и т.д.).

12 Розничная торговля (автомобильными деталями, узлами и т.д.).

13 Комиссионная торговля автомобилями.

Кроме того, текущая деятельность включает:

- реализацию материалов;

- получение торговых премий / бонусов;

- безвозмездную передачу товарно-материальных ценностей;

- получение возмещения за коммунальные услуги от арендаторов;

- продажу и конвертацию валюты;

- списание дебиторской и кредиторской задолженности в связи с истечением сроков исковой давности, а также в связи с ликвидацией контрагентов;

- уплату, а также получение пеней, штрафов в связи с нарушением условий договоров;

- оказание материальной и спонсорской помощи.

Основным видом деятельности ООО «Белатра» является производство игровых автоматов и комплектов к ним. Продукция, реализуемая в результате данного вида деятельности, имеет свой бренд - «Belatra Games».

Общество с ограниченной ответственностью «Белатра» - единственный разработчик и производитель игорного оборудования и программного обеспечения для игровых автоматов, а также систем управления игровыми залами в Республике Беларусь. Игровые программы, разработанные ООО «Белатра», пользуются популярностью не только в Беларуси, но и в Латвии, Польше, Аргентине, Мексике и других странах СНГ, Европы и Северной, Центральной и Южной Америки.

Компания «Белатра» предлагает широкий выбор комплектующих для производства и ремонта игровой техники, большой ассортимент программного обеспечения, всё реализуемое оборудование имеет гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Вся продукция компании проходит ряд проверок, в результате которых обеспечивается надёжная защита от попыток пользователя механическими и электрическими способами вызвать сбой работы автомата.

Главные цели перспективного развития ООО «Белатра» заключаются в следующем:

- повышение конкурентоспособности;

- дальнейшее освоение новых технологий;

- расширение рынков сбыта;

- разработка и освоение производства перспективной номенклатуры продукции [32].

Основным направлением ООО «Белатра» на ближайшие годы является ежегодное увеличение выпуска игровых автоматов и программного обеспечения для игорного оборудования с применением новейших технологий.

Позиция предприятия: «Рынок высоких технологий очень динамичен, прогресс не стоит на месте, поэтому мы всегда стараемся находиться на его острие и быть в курсе событий и передовых новшеств в данной сфере бизнеса. Это требование времени». Формула успеха: профессионализм плюс современное оборудование плюс доступная стоимость услуг равно продукция мировых стандартов.

Опыт работы более двадцати лет, высокий профессионализм сотрудников и современное оборудование позволяют ООО «Белатра» учитывать индивидуальные требования клиентов, выпускать продукцию высокого качества, соблюдать сроки изготовления заказов, поддерживать высокий уровень предлагаемых услуг и продукции в сфере игорного бизнеса.



2.1.2 Организационная структура управления предприятия

Органами управления Общества с ограниченной ответственностью «Белатра» являются:

а) общее собрание участников Общества;

б) генеральный директор Общества.

Аффилированными лицами являются:

1 Общество с ограниченной ответственностью «Мониторинговый центр по игорному бизнесу».

2 Общество с ограниченной ответственностью «Универстиль».

3 Общество с ограниченной ответственностью «Игровые системы».

4 Войнич Юрий Александрович.

5 Войнич Любовь Леонидовна.

6 Войнич Дмитрий Юрьевич.

7 Войнич Максим Юрьевич.

8 Войнич Валерия Сергеевна.

9 Шлапунов Александр Петрович.

10 Чистяков Александр Кабирович.

11 Чистякова Людмила Александровна.

12 Чистяков Егор Александрович.

У предприятия есть структурные подразделения:

1 Станция технического обслуживания, расположенная по адресу г. Минск, ул. Панченко, 9, к. 1.

2 Производство по металлообработке, расположенное по адресу г. Минск, ул. Ольшевского, 10.

3 Бильярдный клуб «Фарт», расположенные по адресу: г. Минск, ул. Одоевского, 28.

4 Производство поверхностного монтажа печатных плат, расположенное по адресу г. Минск, ул. Мележа, 5, к. 2.

5 Зал игровых автоматов, расположенный по адресу г. Осиповичи, ул. Сумченко, 81.

6 Зал игровых автоматов, расположенный по адресу г. Кричев, ул. Комсомольская, 19.

7 Зал игровых автоматов, расположенный по адресу г. Калинковичи, ул. Советская, 136.

Численность сотрудников по состоянию на 31 декабря 2016 г. составляет 231 человека. Средняя численность сотрудников за январь-декабрь 2016 г. составляет 198 человек. Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором и контрактами, с учетом уровня образования руководящих работников и специалистов и профессиональной подготовкой рабочих.

Генеральным директором ООО «Белатра» является Войнич Юрий Александрович. Он осуществляет общее руководство на предприятии. Непосредственно генеральному директору подчинены исполнительный директор, директор производства по металлообработке, директор по маркетингу и финансам, начальник отдела производства программного обеспечения, директор автомобильного центра «Байернкрафт», заместитель директора производства поверхностного монтажа печатных плат, заместитель директора по строительству, заместитель директора по развитию общественного питания.

Организационную структуру ООО «Белатра» можно охарактеризовать как линейно-функциональную, она представлена в приложении А.

2.1.3 Характеристика выпускаемой продукции

Спектр предлагаемых продуктов и услуг «Belatra Games» определяется потребностями рынка, целями и задачами компании, особенностями игорного бизнеса и включает в себя:

1 Создание игр.

На сегодняшний момент создано более 100 игр различных типов - слоты, видео-покеры, слотмино, хай-ло (hi-lo), электронные рулетки и т.д. Список игр представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Список игр производимых ООО «Белатра» [32]

2 Создание игровых наборов.

Мультиигровые системы на сегодняшний день являются наиболее востребованным продуктом на мировых игорных рынках. Все наборы формируются по четко продуманным принципам и проходят полное тестирование в игровых залах компании. К разработанным игровым наборам относятся: Мульти (Multi) Миллиардер; Супер Севенс (Super Sevens); Мульти (Multi) Миллионер; Рулет (Roulette); Гранд Гэймс (Grand Games); Супер (Super) Миллионер; Гейм Банк (Game Bank); Мульти Вижан Эднандс (Multi Vision advanced); Найс Пэ (Nice Pair).

3 Разработка джекпот-систем.

Джекпот-системы - это отличное дополнение к игровым автоматам. Они могут быть самых разных типов. Компания «Белатра» разработала три варианта систем, которые подходят к различным автоматам и наборам игр. Данные наборы изображены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Джекпот-системы предлагаемые ООО «Белатра» [32]

4 Производство игровых автоматов.

Компания «Белатра» разрабатывает и создает на собственном производстве оборудование для казино и игровых залов. Игровые автоматы «Belatra Games» проходят полный процесс создания: от идеи и дизайн-проекта до выхода готового аппарата. Игровые автоматы представлены на рисунке 2.3.

Игровые автоматы, разработанные и производимые ООО «Белатра» обладают полным комплектом технических возможностей, таких как: система карточек игрока, электронные билеты, джекпоты, бонусы, безналичные деньги, рекламные деньги, монеты, жетоны, купюры, система электронных ключей, расширенный учёт денежных средств, сенсорное управление и многоканальная сетевая поддержка.



Рисунок 2.3. Игровые автоматы, производимые ООО «Белатра» [32]

Номенклатура выпускаемой продукции представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Номенклатура игровых автоматов, выпускаемых ООО «Белатра»

Параметр	DeLuxe	Neostar	RioGrande	Millionaire
Класс	Люкс	Премиум	Премиум	Люкс
Корпус	Цельнометаллический	Цельнометаллический с антивандальным покрытием	Цельнометаллический Слант Топ (Slant Top)	Цельнометаллический
Купюроприемник	МЭЙ (MEI) или Кэш Код (Cash Code)	МЭЙ (MEI)	МЭЙ (MEI) или Кэш Код (Cash Code)	МЭЙ (MEI) или Кэш Код (Cash Code)
Сетевое подключение SAS	Много-канальное	Много-канальное	Много-канальное	Много-канальное
Размеры, мм	1515 х 560 х 500	1930 х 600 х 560	2050 х 670 х 820	1515 х 560 х 500
Возможность работы со средствами	купюрами, кредитными картами, карточками игрока, электронными билетами, рекламными деньгами, безналичными деньгами	купюрами, кредитными картами, карточками игрока, электронными билетами, безналичными деньгами	купюрами, кредитными картами, карточками игрока, электронн. билетами, рекламными деньгами, безналич. деньгами ...

Подобные документы

• Мероприятия по повышению эффективности управления предприятием ОАО "Птицефабрика Медновская"

  Организационно-управленческие направления совершенствования управления предприятием, разработка должностных инструкций. Совершенствование организационной структуры, разработка отдела маркетинга, основные функции и результаты деятельности его подотделов.
  
  реферат [31,5 K], добавлен 20.05.2009
  

• Повышение эффективности деятельности ООО "Теплосервис" за счет совершенствования организационной структуры управления

  Организационная структура управления предприятием, этапы и методы её проектирования. SWOT–анализ и PEST–анализ предприятия, проектирование его организационной структуры с должностью менеджера–маркетолога. Оценка эффективности внедряемых мероприятий.
  
  дипломная работа [177,7 K], добавлен 23.10.2012
  

• Повышение эффективности деятельности предприятия ООО "Завод Молот-Механика" путем совершенствования управления трудовыми ресурсами

  Характеристика предприятия ООО "Завод Молот-Механика". Анализ показателей деятельности компании. Процесс управления персоналом. Разработка планов-графиков организационно-технических мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 30.01.2018
  

• Основы совершенствования управления предприятием

  Теоретические основы совершенствования системы управления предприятием. Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Новокубанское". Анализ особенностей управления. Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры управления.
  
  дипломная работа [573,6 K], добавлен 30.10.2008
  

• Организационная структура управления ОАО "Трест "Кузнецкметаллургстрой"

  Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на процесс выбора организационной структуры управления. Общая характеристика деятельности организации. Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий.
  
  дипломная работа [3,2 M], добавлен 20.01.2010
  

• Мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО "Декор"

  История создания и основные направления деятельности ООО "Декор". Характеристика организационной структуры управления компанией. Технико-экономические показатели работы предприятия. Разработка мероприятий по повышению эффективности его деятельности.
  
  отчет по практике [440,9 K], добавлен 27.08.2012
  

• Оценка эффективности управления организационными системами

  Понятие и сущность организационной системы управления. Разработка методики определения эффективности организационной структуры управления предприятием для обеспечения процесса адаптации его к условиям реформируемой российской экономической среды.
  
  курсовая работа [390,6 K], добавлен 23.12.2011
  

• Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

  Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
  
  курсовая работа [63,3 K], добавлен 27.03.2008
  

• Исследование организационной структуры управления

  Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".
  
  курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011
  

• Анализ организационной структуры предприятия

  Понятие и сущность организационной структуры управления, ее разновидности и факторы, влияющие на формирование. Общая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности структуры его менеджмента и разработка мероприятий по ее повышению.
  
  курсовая работа [669,9 K], добавлен 25.12.2014
  

• Совершенствование организационной структуры предприятия

  Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.
  
  курсовая работа [218,8 K], добавлен 30.11.2010
  

• Разработка мероприятий по повышению эффективности управления в ОАО ИПП "Правда Севера"

  Характеристика предприятия ОАО ИПП "Правда Севера": история, цели, задачи, миссия. Анализ организационной структуры; влияние внешней и внутренней среды на динамику показателей хозяйственной деятельности типографии; пути повышения эффективности управления.
  
  курсовая работа [99,4 K], добавлен 16.12.2012
  

• Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

  Сущность и составляющие управления как научной категории. Виды организационных структур управления. Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации. Анализ и мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
  
  дипломная работа [635,1 K], добавлен 18.04.2013
  

• Эффективность менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления (на примере АШАН-МАРФИНО)

  Роль и значение системы управления персоналом в системе управления предприятием. Рекомендации по повышению эффективности действующей системы управления организацией. Теоретические аспекты организации управления предприятием и её совершенствования.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 15.11.2021
  

• Структура управления предприятием (организацией) и анализ ее эффективности

  Подходы к совершенствованию организационной структуры как условия реализации стратегии. Характеристика деятельности ОАО "Железногорского хлебозавода". Анализ основных технико-экономических и финансовых показателей деятельности организации за 2006-2008 гг.
  
  курсовая работа [3,0 M], добавлен 04.08.2011
  

• Пути совершенствования системы управления на примере французского кафе-ресторана

  Основные виды деятельности, кадровый состав кафе. Определение типа и качества организационной структуры управления предприятием. Должностная инструкция кассира. SWOT-анализ кафе. Модель структуры мероприятий по решению финансово-экономических проблем.
  
  курсовая работа [115,0 K], добавлен 20.01.2011
  

• Совершенствование системы управления предприятием ООО "Глобус–НК"

  Организационная структура как основа системы управления предприятием, современные подходы и мировой опыт. Общая характеристика деятельности ООО "Глобус-НК". Особенности организационной структуры компании. Преимущества и недостатки в системе управления.
  
  дипломная работа [265,8 K], добавлен 14.10.2014
  

• Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

  Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.
  
  дипломная работа [118,3 K], добавлен 21.10.2008
  

• Совершенствование организационной структуры управления предприятием

  Подходы к понятию "организационная структура управления", подходы и требования к ее реализации в современных условиях. Правовое и финансовое состояние ООО "Склад Сервис", мероприятия по совершенствованию организационной структуры, их эффективность.
  
  дипломная работа [127,2 K], добавлен 25.11.2013
  

• Анализ особенностей организационной структуры управления на примере организации ООО "Кабуки"

  Понятие организационной структуры управления, ее классификация и разновидности, технология разработки на современном этапе и предъявляемые требования. Анализ и предложения по разработке организационной структуры управления исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [157,9 K], добавлен 22.08.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам