Технологія проведення інтерв’ю з кандидатами на вакантну посаду

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДВНЗ «КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

Факультет управління персоналом, соціології та психології

Кафедра соціоекономіки та управління персоналом

Форма навчання: заочна

Кваліфікаційна бакалаврська робота

Технологія проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду

здобувача Довбиш Вероніки Костянтинівни

Київ 2021

ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ

інтерв'ю кандидат вакантна посада

здобувачу вищої освіти Довбиш В.К.

заочної форми навчання очної (денної), заочної, дистанційної

на підготовку кваліфікаційної бакалаврської роботи

на тему «Технологія проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду»

Тему затверджено наказом ректора Університету від «10» листопада 2021 р .№ 16655-ст

Кваліфікаційна бакалаврська робота виконується на матеріалах ресторану «Марані»

План кваліфікаційної бакалаврської роботи

Розділ 1	Теоретико-методичні основи дослідження технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду
Розділ 2	Аналіз технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в ресторані «Марані» та оцінка ефективності
Розділ 3	Рекомендації щодо покращення технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в ресторані «Марані»
Об'єкт дослідження:	Технологій проведення інтерв'ю з кандидатам на вакантну посаду
Предмет дослідження:	Теоретичні та практичні аспекти технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду, удосконалення означеного процесу та підвищення результативності в компанії
Мета кваліфікаційної бакалаврської роботи:	Узагальнити теоретичні положення з досліджуваної проблематики, проаналізувати технології проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в компанії та запропонувати конкретні рекомендації щодо підвищення ефективності означеного процесу
У розділі 1
1.1 Дослідження понятійного апарату та основних етапів проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду
управління персоналом на підприємстві
1.2 Методичні засади оцінювання ефективності реалізації технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду
У розділі 2
2.1 Дослідження технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в ресторані «Марані»
2.2 Оцінка ефективності реалізації технологій проведення інтерв'ю в ресторані «Марані»
У розділі 3
3.1 Програма заходів щодо удосконалення технологій проведення інтерв'ю в ресторані «Марані»
3.2 Оцінка ефективності запропонованих заходів

РЕФЕРАТ

інтерв'ю кандидат вакантна посада

Робота складається з 3 розділів, кожний з яких має по 2 підпункти.

Перший розділ показує теоретичні основи дослідження технології проведення інтерв'ю, другий розділ є аналітичним, третій - рекомендаційним.

Обсяг дипломної роботи - 54 аркушів, включаючи список використаних джерел та додатки. У дипломній роботі є 2 рисунка, 15 таблиць. Під час написання використано 30 джерела. Робота містить 3 додатка.

Об'єктом дослідження є технології проведення інтерв'ю з кандидатам на вакантну посаду.

Предмет дослідження є теоретичні та практичні аспекти технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду, удосконалення означеного процесу та підвищення результативності в компанії.

Мета кваліфікаційної бакалаврської роботи: Узагальнити теоретичні положення з досліджуваної проблематики, проаналізувати технології проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в компанії та запропонувати конкретні рекомендації щодо підвищення ефективності означеного процесу.

Завдання кваліфікаційної бакалаврської роботи:

ь провести дослідження основних теоретичних понять та етапів проведення інтерв'ю;

ь підготувати опис методик оцінювання ефективності проведення інтерв'ю;

ь дослідити технологію і ефективність проведення інтерв'ю з кандидатом на вакантну посаду;

ь розробити програму заходів щодо покращення технології проведення інтерв'ю в процесі добору персоналу та оцінити її ефективність;

ь надати оцінку ефективності запропонованих заходів.

Інформаційна база дослідження. Праці вітчизняних та зарубіжних науковців і практиків, статистичні дані офіційних сайтів, фінансові звіти, монографії та нормативно-правові документи.

Наукова новизна отриманих результатів полягає в узагальненні наукових поглядів щодо діяльності та оцінки ефективності інтерв'ю при прийомі на вакантну посаду.

Практична значимість. Запропоновані методичні рекомендації щодо вдосконалення діяльності кадрових агентств представляють практичний інтерес для керівників і співробітників вітчизняних кадрових агентств і дозволяють розробити заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності, ефективності та якості послуг в ресторані «Марані»

Методи дослідження. В роботі використовуються: традиційні методи підбору персоналу (внутрішні та зовнішні), сучасні методи підбору персоналу (рекрутинг), а також нетрадиційні методи відбору персоналу (стресове або шокове інтерв'ю т. д.).

Інформаційна база дослідження. Праці вітчизняних та зарубіжних науковців і практиків, статистичні дані офіційних сайтів, фінансові звіти, монографії та нормативно-правові документи.

Роботу завершено та захищено у 2021 році.

Ключові слова: інтерв'ю, інтерв'юер, рекрутинг, персонал, процес, діяльність, розвиток, ефективність

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретико-методичні основи дослідження технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду

1.1 Дослідження понятійного апарату та основних етапів проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду

1.2 Методичні засади оцінювання ефективності реалізації технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду

2. Аналіз технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в ресторані «Марані» та оцінка ефективності

2.1 Дослідження технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в ресторані «Марані»

2.2 Оцінка ефективності реалізації технологій проведення інтерв'ю в ресторані «Марані»

3. Рекомендації щодо покращення технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в ресторані «Марані»

3.1 Програма заходів щодо удосконалення технологій проведення інтерв'ю в ресторані «Марані»

3.2Оцінка ефективності запропонованих заходів

Висновок

Список використаних джерел

Додатки

ВСТУП

Актуальність теми. Діяльність будь-якого підприємства пов'язана з необхідністю комплектування штату працівників. Від ефективно організованого процесу формування персоналу залежить функціонування підприємства і якість виробленої продукції або послуг, які надаються. Персонал - це основний стратегічний ресурс, завдяки якому визначаються умови формування конкурентних переваг на ринку та напрями подальшого розвитку підприємства. Для ефективної діяльності та розвитку підприємства необхідно, щоб вони були високопрофесійні і орієнтовані на досягнення організаційних цілей. Головне завдання підприємства полягає в забезпеченні реалізації планів щодо елементів людського фактора: чисельності працівників, їхньої кваліфікації, продуктивності праці тощо. Недосконалість організації цього процесу призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втрати матеріальних ресурсів.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблемам вибору найбільш ефективних методів підбору персоналу, в тому числі і різноманітних видів інтерв'ю присвячені праці багатьох науковців. Вагомий внесок у розв'язання багатьох з них зробили вчені-економісти А.М. Колот, Л.В.Балабанова, Т.В. Вонберг, С.О. Цимбалюк, В.М. Данюк, В.С. Васильченко, А.М. Гриненко, В.М. Гриньова, А.Я.Кібанова, Ю.Г. Одегов, В.І. Петюх, С.І. Пирожков, О.С. Федонін та інші.

Об'єктом дослідження є технології проведення інтерв'ю з кандидатам на вакантну посаду.

Предмет дослідження є теоретичні та практичні аспекти технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду, удосконалення означеного процесу та підвищення результативності в компанії.

Мета кваліфікаційної бакалаврської роботи: Узагальнити теоретичні положення з досліджуваної проблематики, проаналізувати технології проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в компанії та запропонувати конкретні рекомендації щодо підвищення ефективності означеного процесу.

Для досягнення поставленої мети потрібно вирішити низку завдань, а саме:

ь провести дослідження основних теоретичних понять та етапів проведення інтерв'ю;

ь підготувати опис методик оцінювання ефективності проведення інтерв'ю;

ь дослідити технологію і ефективність проведення інтерв'ю з кандидатом на вакантну посаду;

ь розробити програму заходів щодо покращення технології проведення інтерв'ю в процесі добору персоналу та оцінити її ефективність;

ь надати оцінку ефективності запропонованих заходів.

Методи дослідження. В поданій роботі використовуються: традиційні методи підбору персоналу (внутрішні та зовнішні), сучасні методи підбору персоналу (рекрутинг), а також нетрадиційні методи відбору персоналу (стресове або шокове інтерв'ю та інше).

Інформаційна база дослідження. Праці вітчизняних та зарубіжних науковців і практиків, статистичні дані офіційних сайтів, фінансові звіти, монографії та нормативно-правові документи.

Практична значимість. Запропоновані методичні рекомендації щодо вдосконалення діяльності кадрових агентств представляють практичний інтерес для керівників і співробітників вітчизняних кадрових агентств і дозволяють розробити заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності, ефективності та якості послуг в ресторані «Марані»

Структура дипломної роботи: Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел і додатків. Загальний обсяг диплома становить 54 друковану сторінку, яка містить 15 таблиць, 2 рисунка та 3 додатка.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДТЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОВЕДЕННЯ ІНТЕРЕВЮ З КАНДИДАТАМИ НА ВАКАНТНУ ПОСАДУ

1.1 Дослідження понятійного апарату та основних етапів проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду

Прийняття на роботу нового співробітника - це відповідальне заняття для роботодавця та майбутнього працівника. Початком цього процесу є співбесіда (інтерв'ю) з претендентом на вакантну посаду, в результаті чого складається перше враження про кандидата, співбесіда (інтерв'ю) допомагає зрозуміти, наскільки ця людина підходить підприємству. Якщо погано провести співбесіду, то посада може виявитися незайнятою або зайнятою непрофесіоналом тому правильна організація проведення співбесіди дозволить знайти саме того працівника, якого шукали.

Працівники кадрових служб зацікавлені в обґрунтованих і надійних процедурах відбору. Підвищення ефективності та надійності відбору в даний час пов'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, яка заснована на взаємодоповнюючих методах їх виявлення і джерелах інформації.

Аналіз наукової літератури та практичного досвіду дає змогу стверджувати, що існують такі методи підбору персоналу, як: інтерв'ю, тести, графологічна експертиза, поліграф (детектор брехні), фізіономічний аналіз тощо.

Одним з найбільш відомим методів підбору кандидатів на вакантні посади є співбесіда (інтерв'ю).

В загальному розумінні інтерв'ю - це бесіда з однією або групою осіб з будь-яких актуальних питань.

Під інтерв'ю при підборі персоналу слід розуміти метод відбору кандидатів на вакантну посаду, в основу якого покладена бесіда (інтерв'ю) за такими питаннями, які дають змогу оцінити ділові, професійні, соціальні, особистісні якості претендента.

Інтерв'ю - найпоширеніший спосіб визначення обов'язків і відповідальності, що відповідають робочому місцю. Головна перевага - співбесіди (інтерв'ю) надає змогу працівнику надати інформацію про свою поведінку і робочу діяльність, які інакше ніколи б не були виявлені.

Основна проблема - це спотворення інформації внаслідок як прямої фальсифікації, так і чесного помилкового розуміння.

Проведення інтерв'ю - це найвідповідальніший етап підбору персоналу, який грає ключову роль в прийнятті остаточного рішення навіть тоді, коли використовуються і інші методи оцінки. Тому необхідна серйозна і ґрунтовна підготовка до співбесіди (інтерв'ю).

Отже, інтерв'ю є методом оцінювання кандидатів під час прийняття на роботу, яке відбувається у формі бесіди, коли інтерв'юер визначає, наскільки кандидат відповідає посаді, колективу та організації загалом. Слід пам'ятати, що під час інтерв'ю кандидат зі свого боку теж визначає, наскільки вакансія та організація підходять йому [30, с.126].

На практиці існує достатня різноманітність видів інтерв'ю.

Так, С.О. Цимбалюк наводить такі види інтерв'ю, як:

В залежності від підготовленості комісії до процедури інтерв'ю:

ь структуроване;

ь слабо структуроване;

ь неструктуроване.

В залежності від строгості умов проведення інтерв'ю:

ь формальне;

ь професійне.

В залежності від формування певної атмосфери:

ь стрес-інтерв'ю;

ь бізнес - інтерв'ю.

В залежності від кількості учасників:

ь панельне - проводиться комісією;

ь групове - проводиться з певною чисельністю претендентів на вакантні посади.

Характеристиках найбільш поширених типів інтерв'ю викладена в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 - Характеристика найбільших типів інтерв'ю

Назва типу інтерв'ю	Характеристика типу інтерв'ю
Структуроване інтерв'ю	Менеджер заздалегідь розробляє спеціальні питання, щоб отримати інформацію про компетенцію співробітника, його відповідність вимогам посади з урахуванням специфіки і стратегії підприємства
Сфокусоване інтерв'ю	Дозволяє розкрити мотивацію людей, побачити варіанти сприйняття або ставлення до проблеми. Але фокус-група це якісний метод і на його основі не можна робити кількісних висновків
Попереднє інтерв'ю	Спілкування з роботодавцем по телефону з метою первинного виявлення відповідності претендента вимогам вакансії
Інтерв'ю «один на один»	Інтерв'ю, якому бере участь тільки психолог та випробуваний
Інтерв'ю в емоційно напруженій обстановці (стрес- інтерв'ю)	Співбесіда (інтерв'ю), при якому спеціально створюється знервована, напружена для кандидата обстановка, яка б могла б вивести його з рівноваги. Використовується рідко, а фахівці з кадрів дозволяють собі декілька питань «провокаційного» характеру. Стрес - інтерв'ю практикують в тих випадках, коли робота передбачається нестандартна, пов'язана з підвищеними емоційними, фізичними або інтелектуальними навантаженнями
Ситуаційне інтерв'ю -	Припускає серію стандартних питань-завдань, на які кожен претендент дає свою відповідь. Фактично - це опис деякої гіпотетичної ситуації з подальшим питанням, адресованим претенденту.
Послідовне або покрокове інтерв'ю.	Поетапне проведення співбесіди (інтерв'ю), починаючи від фахівця з підбору персоналу і закінчуючи провідними менеджерами або керівниками.
Групове (інтерв'ю з групою кандидатів).	Інтерв'ю, в якому бере участь більше двох чоловік

Джерело: розроблено автором самостійно на основі даних [10, с. 292-296].

Крім цього, С.О. Цимбалюк пропонує виділяти такі форми інтерв'ю:

1.Інтерв'ю-допит - є небажаною та недоцільною, особливо з погляду етичних міркувань і формування іміджу компанії на ринку праці. Крім того, інтерв'ю не можна розглядати як однобічний процес оцінювання, оскільки під час нього, як уже наголошувалось, не тільки інтерв'юєр оцінює кандидата, а й кандидат оцінює організацію, представником інтересів якої виступає інтерв'юер. У зв'язку з цим нетактовна поведінка останнього може відсторонити кваліфікованих і компетентних кандидатів.

2.Інтерв'ю-продаж - використовується, коли організація не може запропонувати кандидатові належний для фахівця цього рівня компенсаційний пакет. У такій ситуації інтерв'юер намагається «продати» вакансію й організацію, інтереси якої від репрезентує, показати найпривабливіші моменти (часто перебільшуючи їх) і не прагне належним чином оцінити поведінку та компетентність кандидата.

3.Інтерв'ю-переговори дає змогу обом сторонам оцінити одна одну і зрозуміти, наскільки вони одна одній підходять. Структура та зміст інтерв'ю залежать від завдань, які необхідно вирішити під час його проведення. У процесі оцінювання кандидатів треба орієнтуватися на чіткі критерії, які мають ураховувати специфіку посади та компанії, корпоративну культуру, взаємини, систему цінностей, норм, правил і принципів, додержання яких дасть змогу кандидатові пристосуватися до нового соціального середовища [30, с. 126-127].

Основні фактори, які визначають ефективність інтерв'ю:

ь професіоналізм інтерв'юєра;

ь технологія його проведення.

Серед різних прийомів, що використовуються HR-менеджерами для оцінки шукача (тестування, анкетування і інше), інтерв'ю з кандидатом є найбільш важливим, оскільки дозволяє скласти думку про багато яких якостей кандидата. Тому співбесіду нерідко називають оціночним інтерв'ю.

У кожній компанії використовуються свої методики проведення бесіди (інтерв'ю), однак багато професіоналів відзначають, що не дотримуються стандартної схеми - до кожного кандидата необхідний індивідуальний підхід. Який тип інтерв'ю буде використаний, іноді вирішується в ході співбесіди, хоча кваліфікований фахівець з менеджменту обов'язково готується до розмови, продумує структуру бесіди (інтерв'ю) виходячи з вимог вакансії.

Від специфіки позиції, вимог компанії і від майстерності інтерв'юєра залежить як буде проведено інтерв'ю. Від рівня відповідності претендента очікуванням роботодавця залежить результат співбесіди.

Інтерв'ю - найпоширеніший метод отримання інформації. Технологія інтерв'ю складається із 3х стадій:

1.Структурування, досягнення взаєморозуміння (ознайомлення з кандидатом, перше враження, знайти контакт)

2. Збір інформації (освітню інформацію, дізнатися досвід, навики)

3. Отримання бажаного результату ( висновок про кандидата, позитивне чи негативне рішення).

Види інтерв'ю:

1.Біографічне. Надає змогу дізнатися про практичний досвід роботи кандидата, чим він займався і на основі отриманих відповідей зробити власні висновки. Крім цього, біографічне інтерв'ю дає змогу дізнатися про особисті якості людини та професійні навички.

Перевага:

ь HR-менеджер має змогу поставити кандидату будь-яке питання.

Недолік:

ь відсутність інформації про кваліфікаційні навички та те, що при великій кількості питань, відповіді доведеться записувати.

2. Поведінкове. Дає змогу отримати відповіді на питання про біографію кандидата, його ключових компетенцій, підході до роботи, методів, які він застосовує. 

3. Ситуативне. Кандидату пропонується певна ситуація та спостерігається його реакція, проглядаються шляхи розв'язання завдання, які він пропонує.

4. Проєктивне. В проєктивних питаннях кандидата запитується про його відношення до людей та різноманітних ситуацій. В результаті чого кандидат на вакантну посаду висловлює свою думку, виходячи з життєвого досвіду. Проєктивне інтерв'ю допомагає визначити відношення співробітника щодо інших людей, його мотивацію. 

Переваги інтерв'ю:

ь HR-менеджер має змогу поставити усі необхідні запитання.

Недоліки інтерв'ю:

ь мало об'єктивної інформації про кваліфікаційні навички та здібності;

ь необхідність записувати відповіді [3; с.69-73].

5. Телефоне інтерв'ю. Мета - зменшення кількості кандидатів, запрошених на структуроване інтерв'ю, та економія часу керівників і рекрутерів та кандидата на вакантну посаду. Якщо під час телефонної розмови з'ясується його невідповідність вимогам вакансії, особливостям корпоративної культури, колективу, то такому кандидатові не доведеться витрачати час на очне інтерв'ю, яке, може завершитися безрезультатно.

Переваги:

ь вимагає менше часу, ніж очне;

ь менші організаційні витрати (не потрібно наперед домовлятися з кандидатом про зустріч, готувати приміщення тощо);

ь має менш формальний характер, тому кандидат почуває себе більш розкутим;

ь можна краще зосередитися на змісті розмови (інтерв'юер не зважає на такі чинники, як вік, зовнішній вигляд тощо).

Недоліки:

ь не можна оцінити невербальні характеристики та поведінку кандидата;

ь труднощі в налагодженні контакту з кандидатом (погана якість телефонного зв'язку, зовнішні обставини, в яких перебуває кандидат;

ь брак навичок ведення телефонних розмов у кандидата може вплинути на розмову;

ь кандидат легко може уникнути тем, які не хоче обговорювати.

Під час телефонного інтерв'ю необхідно сформувати позитивне враження у кандидата про компанію та зацікавити роботою в ній, звичайно, на тих умовах, які пропонує роботодавець. HR-менеджер має уточнити інформацію про професійну підготовку, досвід роботи, досягнення, міру готовності кандидата змінити місце роботи та його очікування від нової посади [30, с. 109-110].

Інтерв'юєр повинен мати чітке уявлення про вакантну посаду, про яку йтиметься під час розмови: обов'язки, завдання методи і засоби їх вирішення, обсяг роботи, відповідальність, права, службові взаємовідносини, умови і місце роботи.

Крім того, HR менеджер, який буде розмовляти з кандидатом, повинен мати у своєму розпорядженні наступні відомості:

ь Інформація про компанію (назва, форма власності, корпоративна культура і та інше).

ь Відомості про підрозділ, в яке підбирається працівник, про його керівника і групових нормах поведінки в колективі.

ь Професійні та особистісні вимоги до кандидатів.

ь Компенсаційний пакет (заробітна плата та порядок її нарахування, премії, страховки, надання автомобіля та інше.).

ь Можливості підвищення кваліфікації, професійного і кар'єрного росту.

Етапи побудови інтерв'ю зображені на рисунку 1.1



Рис. 1.1 Етапи побудови інтерв'ю [3, с.70].

Етап 1 Введення, встановлення контакту.

Під час планування співбесіди (інтерв'ю) необхідно:

ь призначити час співбесіди (інтерв'ю);

ь підготувати відповідне приміщення;

ь підготувати анкету, яка заповнюється кандидатом перед розмовою;

ь вивчити резюме кандидата на вакантну посаду та намітити ключові питання.

Інтерв'юєру повинні бути відомі порядок процедури і терміни оцінки представлених претендентів, а також особистісні особливості тих людей, які будуть приймати рішення про наймання.

Інтерв'юєр розпочинає і виконує його в такій послідовності:

1. представляється;

2. висвітлює мету і процедуру інтерв'ю;

3. попереджує кандидата про те, що буде робити записи;

4. задає загальне вступне питання (наприклад: Де ви працювали раніше?)

Етап 2. Основна частина інтерв'ю. Передбачає:

1. дослідження оцінюваних професійних компетенцій;

2. надання кандидатом відомостей про себе на власний розсуд;

3. можливість кандидату задати питання інтерв'юєру.

Чим більше інтерв'юєр дізнається про претендента до інтерв'ю, тим менше часу доведеться витратити на уточнення цієї інформації під час проведення інтерв'ю.

Підготовка включає в себе:

1)Огляд документів. Збираються усі наявні документи кандидата (резюме, анкети та інше) та вибирається з їх змісту відомості про той досвід роботи, який найбільш важливий для даної вакантної посади.

2)Досвід роботи. Ознайомлення з інформацією, яка відповідає трудовому досвіду здобувача. Позначається інформація, яка видається незрозумілою, про яку потрібно отримати додаткові відомості.

3)Прогалини в трудовій діяльності. Позначаються прогалини в трудовій або навчальній діяльності кандидата. В ході інтерв'ю можна обговорити це з кандидатом, аби встановити причину і зробити висновки про послужний список.

Основна мета огляду досвіду роботи - отримати тільки загальні відомості. [3, с.69-73].

Після завершення оглядової частини необхідно перейти до підготовлених поведінкових питань. Кандидату на вакантну посаду повідомляється про те, що подальша бесіда (інтерв'ю) буде носити більш динамічний характер, і бажано, щоб кандидат відповідав якомога докладніше.

Важливо, не намагатися на даному етапі сформувати остаточні враження про кандидата. Необхідно записати основні висновки, щоб повернутися до них пізніше.

Крім того, необхідно приділяти більше уваги недавньому досвіду навчання і роботи, який найбільш важливий і відповідає розглянутій позиції. Не бажано задавати занадто багато запитань про давно минулі події [3, с.69-73].

Якщо кандидат говорить про те, що йому подобалося або не подобалося в попередній роботі, це допоможе вам оцінити його мотивацію.

Етап 3 Завершення інтерв'ю.

Перш ніж завершити розмову потрібно надати кандидату всі необхідні відомості про вакансію. Надати інформацію про подальші кроки і процедури відбору.

Для закінчення інтерв'ю необхідно:

ь переглянути свої записи, щоб визначити, чи потрібні вам додаткова інформація або будь-які роз'яснення;

ь провести тестування (за потреби);

ь розповісти про посади і компанії, відповісти на питання кандидата;

ь завершити співбесіду (інтерв'ю): пояснити подальшу процедуру і подякувати співрозмовнику [3, с.69-73].

Завдання, які допомагає вирішити інтерв'ю:

ь оцінку здібностей кандидата до певного роду діяльності;

ь порівняльний аналіз компетенції претендентів на посаду;

ь надання кандидату інформації про організацію для того, щоб він мав змогу прийняти рішення про працевлаштування.

При проведенні інтерв'ю з кандидатом доцільно використовувати основний набір тем. Він дає можливість в повній мірі отримати інформацію про кандидата, максимально її структурувати та співвіднести їх із встановленими критеріями відбору.

Основні теми для інтерв'ю з кандидатом на вакантну посаду наведені в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 - Основні теми для інтерв'ю з кандидатом на вакантну посаду.

№	Тема	Питання
1	Освіта і підготовка	Чи вважаєте Ви, що ваші результати співпадають з Вашими можливостями? Чи збираєтеся Ви продовжувати свою освіту?
2	Трудова діяльність	Що спільного у попередній та цій роботі? Чого б Ви хотіли уникнути в роботі?
3	Хобі	Які у Вас хобі? Чи займаєтесь Ви спортом? Яким?
4	Амбіції і мотивація	Чи є у Вас альтернатива цій роботі? Що Ви думаєте про понаднормову роботу? Який буде Ваш наступний крок, якщо Ви одержите цю роботу?
5	Робота і організація	Які якості/навички необхідні, на Вашу думку, на цій роботі? Що може бути найбільш/найменш привабливим у Вашій роботі?
6	Спеціальні і технічні питання	Чи можете Ви намалювати просту діаграму, що пояснює ідею?
7	Питання на загальні теми	Які газети Ви читаєте? Що Ви вважаєте невірним у нашій системі освіти?
8	Родина	Яку роль у Вашому життя займає родина? Чи допомагаєте Ви своїм близьким
9	Здоров'я	Чи є у Вас проблеми зі здоров'ям? Чи є у Вас хронічні та професійні захворювання?
10	Питання щодо самооцінки	Опишіть себе

Джерела: розроблено автором на основі даних [30]

Форма запису результатів інтерв'ю повинна містити:

ь прізвище кандидата;

ь прізвища працівників, що проводять інтерв'ю;

ь дату і місце проведення інтерв'ю;

ь назву посади, на яку відбирається кандидат;

ь мету інтерв'ю;

ь перелік тем для обговорення, які були намічені в результаті вивчення резюме і стандартної форми «Інформація про кандидата», заповненої претендентом;

ь зауваження по всім заздалегідь наміченим темам;

ь тривалість інтерв'ю;

ь оцінку відповідності кандидата даній посаді;

ь примітки: фіксацію особливостей поведінки кандидата в ході інтерв'ю, можливість використання кандидата на інших видах роботи та інше [24, с.21].

Після завершення інтерв'ю слід підбити його підсумки, обробивши одержану інформацію. Типовою помилкою є поспішність висновків, коли інтерв'юер приймає рішення протягом перших хвилин інтерв'ю на підставі першого враження, яке справив на нього кандидат. Ця помилка може негативно позначитись на ефективності добору. Неприйнятним варіантом є відмова кандидатові відразу після інтерв'ю. Для підвищення об'єктивності рішення про надання переваги тому чи тому кандидату після закінчення інтерв'ю потрібно оцінити кандидата на підставі зроблених записів і відтвореної інформації. Для того щоб уникнути однобічного розгляду кандидатів без урахування усіх значущих для певної посади характеристик, слід використовувати спеціально розроблені оцінні форми. До оцінної форми заносять важливі для конкретної посади компетенції. Для оцінювання рівня вияву в кандидата різних компетенцій необхідно розробити шкалу. Найоптимальнішим варіантом є використання балової шкали оцінювання, яка дає змогу визначити суму набраних кандидатом балів з кожної компетенції і порівняти загальну оцінку з оцінками, які набрали інші кандидати.

Відмова кандидатам має ґрунтуватись лише на результатах аналізу відповідності їхніх професійних якостей і особистісних характеристик установленим вимогам без впливу суб'єктивної думки [30, с.150].

Загальні помилки під час проведення співбесіди відображені в таблиці 1.3

Таблиця 1.3 - Загальні помилки під час проведення співбесіди

Помилка	Пояснення
Поспішність суджень	У 85% випадків думка про кандидата сформована раніше, ніж почалася співбесіда, на основі анкети і зовнішнього вигляду
Негативна інформація	Має більший вплив, ніж позитивна інформація
Незнання роботи	Якщо той, хто проводить співбесіду (інтерв'ю), не знає точно змісту роботи, то не знатиме і того, якими якостями повинен володіти кандидат; оцінка буде помилковою
Необхідність найму	Якщо експертам сказати, що є недобір працівників, то кандидати будуть оцінені зовсім по-іншому, ніж у випадку перебору
Послідовність прийому кандидатів	Якщо оцінювати «середнього» після оцінки декількох «поганих», то він отримує завищений бал. Залежність від загального фону співбесіди
Невербальна поведінка	Поганий кандидат, який навчений «правильної поведінки» під час інтерв'ю. Часто буде оцінюватися вище, ніж більш компетентний претендент без навичок правильної невербальної поведінки

Джерело: [3, с.71]

Рекомендації для проведення інтерв'ю:

1) Виявіть працівників, які мають знання про роботу, а також тих, на яких можна розраховувати в плані об'єктивності при описі своїх обов'язків і відповідальності.

2) Встановіть взаєморозуміння з кандидатом на вакантну посаду, у якої берете інтерв'ю. Необхідно знати її ім'я, говорити простою зрозумілою мовою, коротко пояснити мету інтерв'ю.

3) При проведенні інтерв'ю необхідно дотримуватися чіткого плану опитування чи використовувати опитувальний лист зі списком питань.

4) Якщо обов'язки не виконуються регулярно, інтерв'юєру необхідно попросити працівника перелічити свої обов'язки в порядку їхньої важливості і частоти виникнення.

5) Після завершення співбесіди (інтерв'ю) інтерв'юєру необхідно переглянути та перевірите дані [24, с.20-21].

1.2 Методичні засади оцінювання ефективності реалізації технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду

Існують різні методи оцінки технології співбесіди (інтерв'ю). Вибір методів (як і необхідних джерел інформації) залежить від цілей і завдань, які ставить організація.

Метод інтерв'ю є слабкий але розповсюджений серед підбору кандидатів, під час співбесіди відбувається особисте знайомство. Основна вимога до інтерв'ювання - вони повинні відрізнятися та не перекривати один одного, мати кількісну оцінку якостей претендентів і можливість їх порівняння.

Історично в різних країнах склалися такі методики проведення співбесіди (інтерв'ю):

ь Британський метод. У процесі такого інтерв'ю у кандидата на вакантну посаду можуть поцікавитися сімейними традиціями, біографічними відомостями. Наприклад: «Чи немає родичів у Вас серед членів керівництва?». У тому випадку, якщо кандидат відповідає на питання, то він вважається прийнятим на роботу.

ь Німецька методика. Передбачає попередню підготовку кандидата на вакантну посаду, яка включає підготовку документів та письмових рекомендацій. При проведенні інтерв'ю члени комісії проводять аналіз цих документів. Крім цього, потрібно проходження ряду процедур, які передують співбесіди.

ь Американська методика. Це низка тестів, які дозволяють виявити інтелектуальні та творчі здібності кандидата, використовуються комп'ютерні технології. Такі інтерв'ю часто проходять в неформальній обстановці. Це може бути презентація або бізнес-ланч. Велике значення мають потенційні можливості і недоліки людини. Подібна методика дозволяє виявити недоліки, які людина зазвичай приховує і які не завжди прийнятні для роботи в певній компанії.

ь Китайська методика. Передбачає проведення письмового іспиту. Часто потрібно написання твору, показати свої знання в області класики, грамотність і історичні знання. Якщо кандидати успішно проходять всі випробування, то вони повинні написати твір на тему своєї майбутньої роботи.

Проведення співбесід (інтерв'ю) за такими методиками, дозволяє більш ретельно підбирати кандидатів. На жаль, класичні інтерв'ю мають ряд недоліків і не дозволяють робити надійні висновки про відповідність претендента [18].

А.С. Нєчаєва у своїй статті «Стрес-інтерв'ю як один з нестандартних методів відбору персоналу» вважає, що найбільш поширеними методами проведення нестандартних інтерв'ю є наступні:

1.Перехресне опитування. Кандидата опитують не один, а одночасно два або більше співробітника кадрової служби. Цікавим є той факт, що вони задають питання, різні за формою, але однакові за змістом. Метою такого способу проведення інтерв'ю є уточнення відповідей, в яких кандидат може говорити неправду.

2.Уточнюючі питання. Інтерв'юєр ставить значну кількість уточнюючих питань, цікавиться незначними деталями з біографії кандидата. Подібна бесіда може тривати кілька годин.

3.Стресовою є ситуація, при якій кандидата під час інтерв'ю поміщають в свідомо незручні умови.

4.Шукачу на вакантну посаду пропонується заповнити стандартну анкету. Також кандидату пропонується виконати 2-3 доручення керівника в стресовій атмосфері. Наприклад, швидко набрати певний документ на комп'ютері. В процесі роботи інтерв'юера відволікають претендента різними способами. За підсумками зустрічі співробітники агентства або компанії обов'язково пояснюють те, що сталося і просять вибачення за некоректні запитання. Це необхідно для того щоб кандидат вийшов з кабінету не в пригніченому стані, а впевнений в тому, що подолав складне інтерв'ю, зробив ще один крок назустріч успішній кар'єрі [16].

Види нестандартних методів підбору персоналу викладені в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4 - Види нестандартних методів підбору персоналу викладені.

Види інтерв'ю	Характеристика	Умови застосування
Case-інтерв'ю	Оцінка комунікабельності та винахідливості здобувача	Застосовується для визначення ступеня конфліктності, агресивності майбутнього співробітника, а також його схильності до переадресації відповідальності, так як при вирішенні кейса людина зазвичай показує зручну для себе модель поведінки в складній ситуації
Проєктивне інтерв'ю	Оцінка індивідуального сприйняття будь-якої певної задачі, поставленої перед кандидатом на посаду	Проєктні питання використовуються на співбесіді тоді, коли роботодавці хочуть з'ясувати погляди претендента, його переваги, цінності, способи взаємовідносин, і те, що його мотивує.
Провокаційне інтерв'ю	Ґрунтується на попередній відмові претендентові в роботі і проведенні оцінки його подальшої поведінки	Застосування може бути виправдано для таких фахівців, яким необхідна психологічна витримка і стійкість.
Brainteaser- інтерв'ю	Кандидат на посаду зобов'язаний вирішити логічну задачу або відповісти на відповідне питання	Brainteaser-інтерв'ю підходить для професій, в яких важлива креативність людини, наприклад, для менеджерів по рекламі, піар-менеджерів, аудиторів, програмістів і інших представників розумової праці
Стресове інтерв'ю	Проводиться в незвичайному місці або в процесі співбесіди претендентові задаються несподівані питання	Призначено для тих, хто в процесі роботи стикається зі стресом і повинен вміти правильно на нього реагувати. Тобто виявляти такі якості, як стресостійкість, вміння грамотно вести себе в конфліктних ситуаціях, вміння продуктивно розподіляти увагу

Джерело: складено автором на основі даних [23].

Багато іноземних компаній не обмежуються співбесідою та вивченням резюме, а застосовують нетрадиційні методи, такі, як: хіромантія, астрологія, графологія, фізіогноміка, соціоніка, екстрасенсорика, психотипи особистості, кольоросприйняття, нумерологія, дактилоскопія і багато інших. Насьогодні в Україні існують приватні практики нетрадиційних методів відбору персоналу. Кандидат на вакантну посаду, який йде на співбесіду (інтерв'ю), не має змоги уявити, що там на нього чекає. Традиційні способи інтерв'ю в деяких компаніях поступаються місцем нестандартним психологічним методам відбору персоналу.

Нестандартні методи відбору персоналу:

ь Головоломка-інтерв'ю - головні якості креативність та наявність аналітичних навичок. Кандидату пропонується вирішити невелику задачу на логіку, або менеджер з підбору кадрів задає питання, яке не стосується теми розмови. При цьому відповідь кандидата повинна бути оригінальною і незвичайною. Це свідчить про його нестандартне мислення і здатність виходити за рамки звичного мислення.

ь Фізіогноміка використовується в основному як допоміжний метод. Його суть полягає у вивченні рис обличчя і міміки кандидата. На основі цих даних робиться висновок про тип особистості, її здатності до аналізу і творчих здібностей. Даний метод рекомендується використовувати лише за наявності великого досвіду практики у дослідника.

ь Для шокового інтерв'ю можуть бути використані різні способи, які «підкаже» фантазія. Багато, хто пройшов через даний метод підбору, відгукуються про нього як про найскладніше завданні на всьому етапі підбору персоналу.

ь Соціоніка заснована на науці, що вивчає процес переробки інформації психікою людини, яка надходить з навколишнього простору. Дана наука стверджує, що є всього 16 видів сприйняття та обробки інформації, які відповідають 16 соціотипам людей. Згідно цій науці, люди з одного і того ж соціотипу поводяться однаково в одних і тих же умовах. У них збігаються мотиви, які підштовхують їх на прийняття певних рішень. Дані результати можна отримати за допомогою тестів, фізіогномічних досліджень та бесіди. За цим методом результати мають лише 80% точності.

ь Графологія найменш розвинений метод не дає гарантій того, що характер і особистість людини тісно пов'язана з почерком. Суть методу полягає в тому, що кандидата просять написати від руки якусь фразу, а потім піддають аналізу почерк. При цьому враховується натиск, обриси, нахил літер та інші деталі. На основі отриманих даних дається картина того, який у кандидата характер.

ь Вивчення відбитків пальців являє собою аналіз малюнка на пальці, який у кожного унікальний. Він допомагає визначити характер людини. Крім цього, є думка, що кількість завитків свідчить про коефіцієнт розуму людини [30, с.156-174].

Нетрадиційні методики не можуть застосовуватися як основні при підборі персоналу, а використовуватися лише як допоміжні методи оцінки. Їх застосування має бути узгоджене з керівництвом підприємства і підтверджено практичними результатами.

Ефективними для визначення професійної придатності кандидатів на вакантні посади є методи «три плюси і три мінуси» та провокації.

Метод «три плюси і три мінуси». Цей метод дає змогу з'ясувати ставлення кандидата до змісту й умов праці, методів і технологій роботи, стилів керівництва, а також актуальні для нього мотиваційні чинники, цінності й уподобання. З цією метою кандидатові ставляться запитання, що починаються з фрази: «Назвіть три плюси та три мінуси».

Технологія аналізу відповідей кандидата:

ь визначається кількість перелічених плюсів і мінусів. Якщо кандидат перелічує більше плюсів, то це свідчить про позитивне ставлення до відповідного фактора, і навпаки, якщо більше мінусів, то це вказує на негативне ставлення до певного фактора;

ь оцінюється швидкість, з якою кандидат перелічує плюси та мінуси, - ті, що віддзеркалюють погляди (позицію, ставлення) кандидата, спадають на думку швидше. Наявність пауз, уповільнення темпу мови свідчать про протилежну думку (позицію, ставлення) кандидата щодо певного фактора. Уповільнення під час перелічення мінусів вказує на позитивне ставлення до відповідного фактора, під час плюсів - про негативне ставлення;

ь аналіз послідовності відповідей. Якщо кандидат завжди починає з плюсів, то це не дає підстав для певних висновків, оскільки постановкою запитання передбачено спочатку перелічення плюсів, потім - мінусів. Якщо кандидат завжди починає з мінусів, то це вказує на високу його критичність до роботи, колег, керівництва, клієнтів, підлеглих, життя загалом. Якщо відповіді на одні запитання починаються з плюсів, на інші - з мінусів, то на основі цього можна визначити ставлення кандидата до певного фактора. Кандидат позитивно ставиться до фактора, якщо відповідь починається з наведення плюсів, і негативно - коли спочатку перелічуються мінуси [30, с. 147].

Метод провокації. Для використання методу провокації потрібно виокремити критичний об'єкт взаємодії для відповідної посади. Такими об'єктами можуть бути люди, обладнання, продукти, програми. Після цього потрібно створити у формі запитання чи твердження провокацію - негативну характеристику критичного об'єкта.

Приклади таких запитань і тверджень:

ь Чому співробітникам не подобається навчатися?

ь Чому так багато конфліктних клієнтів?

ь Чому більшість клієнтів самі не знають чого вони хочуть?

ь Чи правда, що робота бухгалтера така нудна, хоч і важлива?

ь Чому так багато некомпетентних кандидатів?

ь Чому співробітники не хочуть навчатися?

Залежно від відповідей усіх кандидатів можна поділити на три групи:

1) ті, хто дають негативні характеристики (не варто брати на роботу людей, які дають негативні характеристики на провокаційні запитання);

2) ті, хто дають компромісні (позитивні та негативні) характеристики (потрібно дослідити глибше і з'ясувати, які характеристики переважають - позитивні чи негативні);

3) ті, хто дають позитивні характеристики (потрібно ретельніше проаналізувати їхні відповіді на провокацію) [30, с. 147-148].

Для успішного проведення співбесіди відділ персоналу повинен вивчити методику STAR (Situation Target Action Result) - це методика виявлення поведінкової реакції. Його суть полягає в тому, що кандидату на вакантне місце в компанії задають ситуаційні питання. Як обговорювані проблем часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата.

Співробітник, що проводить співбесіду (інтерв'ю), оцінює результат і методи, за допомогою яких кандидат знаходить рішення. Даний тип співбесіди дозволяє більшою мірою оцінити здатність кандидата вирішувати певні типи завдань, ніж його аналітичні здібності в цілому.

Методика «Одинак» - «Менеджер» - «Командний гравець». Цю методику необхідно застосовувати на співбесідах (інтерв'ю) на будь-яку посаду, так як дуже важливо якомога раніше оцінити особливості поведінки кандидата в команді. Суть даного методу полягає в тому, що кандидату на вакантну посаду задають питання про його попередню роботу, при цьому особлива увага звертається на те, яким чином він позиціонує себе по відношенню до інших учасників подій.

Незважаючи на те, що багато підприємств використовують безліч нетрадиційних методів відбору персоналу, кадровики та менеджери з персоналу досить часто з недовірою ставляться до них, сумніваючись в ефективності їх застосування. Адже навіть фахівці, які пропонують такі методики, радять їх використовувати тільки для отримання додаткової інформації в сукупності з традиційними методами підбору персоналу, ні в якому разі не обираючи нетрадиційну методику в якості основної й покладатися лише на її результати [22].

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОВЕДЕННЯ ІНТЕРВ'Ю З КАНДИДАТАМИ НА ВАКАНТНУ ПОСАДУ В РЕСТОРАНІ «МАРАНІ» ТА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ

2.1 Дослідження технологій проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду в ресторані «Марані»

Ресторан «Марані» - це заклад громадського харчування, який відіграє важливу роль в організації відпочинку населення міста Київ. Сюди приходять, щоб відзначити ювілей, важливу подію в житті того чи іншого колективу, провести весільне торжество, ділову або офіційну зустріч, просто відпочити в колі близьких людей. Головна мета працівників ресторану «Марані» - привітно зустріти, швидко та смачно погодувати людей, створити їм всі умови для повноцінного відпочинку. Це загальнодоступне заклад громадського харчування, що надає споживачам широкий асортимент страв складного приготування. У цьому закладі високий рівень обслуговування поєднується з організацією відпочинку відвідувачів.

Згідно класичної теорії організації, структура організації має бути розроблена зверху вниз. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами, без яких не може функціонувати управління.

Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади. Організаційна структура ресторану «Марані» побудована методом поділу за функціями та персоналом. Виконавчим органом управління є директор ресторану «Марані», який призначається і звільняється з посади засновниками товариства. Фахівці мають, як правило, широке коло обов'язків і мають велику свободу прийняття рішень (відділ маркетингу, служба кадрів, відділ закупівель, відділ приймання, обліковий відділ, господарський відділ). Фахівці доводять до працівників нормативні документи, обов'язкові для виконання, займаються складанням звітності підприємства.

Структура системи закладу набуває ієрархічної форми. В кожній посадовій інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.

В основу структури служби покладено лінійно-функціональний тип, де присутнє функціональне розмежування обов'язків між структурними підрозділами (працівниками). З сторони керівника закладу подається мета та головна ціль, а всі інші фахівці повинні контролювати, організовувати, координувати діяльність закладу.

Цілями служби персоналу в ресторані «Марані» є:

ь підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

ь підвищення ефективності процесу, зокрема, досягнення максимального прибутку;

ь забезпечення високої соціальної ефективності функціонування.

Основні фактори формування ефективної системи управління в ресторані «Марані»:

ь посилення мотивації працівників;

ь розвиток управлінських навичок керівних кадрів з формування культури на робочих місцях,

ь впровадження організаційних заходів щодо підвищення ефективності діяльності працівників;

ь формування позитивної організаційної культури;

ь формування кадрового резерву за рахунок застосування різних технологій залучення персоналу.

Будь-яке підприємство періодично використовує різні технології та методи підбору персоналу, які залежать від безлічі різних причин, починаючи від загальної чисельності персоналу та плинності на підприємстві і закінчуючи професіоналізмом менеджерів з підбору кадрів.

Перед тим як обирати доцільні методи та технології у пошуку працівників на конкретну вакантну посаду, HR менеджери ресторану «Марані» визначають цілі та завдання закладу. Це здійснюється заради чіткого розуміння кадрових потреб, яке зумовлює успішне впровадження процесу.

Так, першим кроком є створення профілю вакансії, де докладно описуються всі вимоги до конкретного кандидата на певну посаду. Всі критерії зводяться в єдину систему і визначаються професійні та особисті якості та навички якими повинен володіти потенційний кандидат на посаду.

Другим кроком є узгодження профілю майбутнього працівника кадровою службою з його безпосереднім керівником. Лише після того як затверджений опис майбутнього працівника, в ресторані «Марані» обирають доцільні методи та технології пошуку кандидата [22].

В ресторані «Марані» використовують в основному технологію у пошуку кандидатів на вакантні посади - рекрутинг.

Т. В. Вонберг у своїй роботі «Особливості рекрутингу персоналу в ІТ-компаніях» зазначає, що «під рекрутингом розуміють процес забезпечення підприємств працівниками відповідних якостей, характеристик, котрі відповідають визначеним вимогам, здатні своєчасно та якісно вирішувати завдання та досягати поставлених цілей».

Технологія рекрутингу використовується найчастіше в тих випадках, коли здійснюється підбір лінійних фахівців. У цьому випадку складається опис наявної вакансії і вказуються, при необхідності, додаткові вимоги до кандидатів. Оголошення з описом вакансії розміщується в ЗМІ, інтернеті на спеціалізованих сайтах, в тих місцях, де з ним може ознайомитися якомога більше професіоналів, які шукають роботу [7].

Однак HR-менеджери ресторану «Марані» застосовують цей метод при відборі працівників середньої та низької ланки.

До моменту працевлаштування кандидат проходить попередню співбесіду (інтерв'ю) з HR-менеджером ресторану «Марані», заповнює бланк заяви або анкету, а потім спілкується безпосередньо з лінійним менеджером, керівником закладу та іншими зацікавленими особами, які уповноважені приймати остаточне рішення.

При плануванні інтерв'ю, забезпечуються комфортні умови для його проведення: сприятлива атмосфера, відсутність відволікаючих моментів. Періодичне відволікання від теми, що обговорюється під час інтерв'ю, не сприяє встановленню позитивної атмосфери.

На першому етапі здійснюється встановлення контакту. На цьому етапі створюється така атмосфера, щоб у кандидата склалася позитивна думка про ресторан «Марані». Кандидат має почуватися комфортно, невимушено, розслабитись, бути спокійним і готовим до конструктивної розмови.

На другому етапі відбувається розповідь про ресторан «Марані» та вакантну посаду. Основна мета - зацікавити кандидата, показати позитивні сторони роботи в ресторані та окреслити перспективи роботи.

Третій етап є основний - кандидат надає відповіді на запитання. На цьому етапі кандидатові пропонуються різноманітні запитання і завдання [30, с. 129].

Типові питання, які використовують під час проведення співбесіді (інтерв'ю) в ресторані «Марані» викладені в таблиці 2.1.

На четвертому етапі після того, як кандидат відповів на усі запитання, кандидату пропонують поставити свої запитання, це в свою чергу надасть змогу виявити інтереси кандидата. Кандидат має ставити невелику кількість запитань щодо специфіки майбутньої роботи, обов'язків і відповідальності, взаємовідносин у трудовому колективі тощо.

...